員工職業發展通道建設的重要意義

及對策建議思考

近年來，越來越多的企業建立起了員工職業發展通道，希望通過持續的激勵和引導來激發員工潛能、穩定人才隊伍，這種“以人為本”的人力資源活動對于企業骨干年輕化、高學歷、高成就的知識型人才隊伍建設是極其必要的，但員工職業發展通道建設是項系統工程，需系統思考、統籌推進。文章對職業發展通道建設的意義、主要內容、實施要點等方面進行闡述，以期實現企業業績增長和員工成長的雙贏。

一、員工職業發展通道建設的意義

（一）員工自我價值實現的需要

員工自我價值實現及能力、績效提升在薪酬待遇中的體現是員工的剛性追求，心理學研究表明，人需要不斷地被認可，不斷地被激勵。在職業發展初期，一般1—3年就應該有一次晉升的機會，但目前大多數企業實行扁平化組織架構，減少了管理層級，對應的崗位資源也相應減少，職業發展通道的層級晉升方式代替了以往的崗位晉升，有效地緩解了企業中、高級崗位數量低于員工晉升期望的矛盾。另外，員工還可以根據自身的職業興趣和能力，在不同通道間進行崗位輪換，實現員工能力和企業需求的最佳結合。

（二）“以人為本”人力資源管理的體現

市場經濟環境促使企業的發展更加依賴于員工的團隊協作能力、個人技術水平的發揮以及創新精神，誰能建立企業和員工之間的“上下同欲”機制，誰將在市場競爭中獲得先機。員工職業發展通道設計是將人力資源管理由以崗位為基點拓寬為以崗位和員工為基點，是對單純以崗求人框架的突破，原始的以崗付薪最大的局限性是忽視了人與人的差異性和主觀能動性，尤其是隨著管理層次的扁平化和核心資源的知識化。同一個崗位的員工對企業的貢獻率和貢獻度都存在差異，單純的以崗求人，以崗付薪的方式難以滿足人力資源戰略的現實。通過構建多路徑的職業發展通道，給員工以平臺釋放潛能，發揮員工在生產活動和生產要素中的主導和首要作用，實現人力資源管理的“無為而治”。

二、員工職業發展通道的設計內容

員工職業發展通道的設計主要有通道序列設計、層級設定、通道層級任職資格設計、層級晉級程序設計、配套的薪酬績效體系設計及各層級職數比例設計等內容。從國內外各大公司的經驗來看，通道設計有“Y”型、“H”型、“S”型、樹型等，IBM公司是H型，中車集團是Y型，中國中鐵領導人員臺階式培養是S型，也有些公司是樹型（即員工向上晉升的通道更加細化為多個類型）。目前，職業發展通道建設的體系及理論都已較為成熟，各企業按照自身業務發展方向、組織結構、企業文化、職位設置、員工結構、人才發展規劃等綜合因素，選擇適宜的職業發展通道體系即可。

三、員工職業發展通道設計的實施要點

（一）系統化統籌設計

員工職業發展通道設計是一項復雜的系統性工作，貫穿于人力資源管理的各個環節，既要為人力資源管理的各個模塊提供支撐，同時也需要其他模塊的配套支持，從而達到互相促進、整體提升的效果。與員工職業發展通道設計配套的績效體系、薪酬體系的設計尤其重要，績效考核結果是發展通道晉級的必選指標，是衡量員工崗位貢獻的一把標尺。職業發展通道的建設必須依賴寬帶化薪酬來最終實現，在崗位價值的基礎上實現能力和績效提升的薪酬提升，實現“同崗可不同薪，不同崗也可同薪，不升職也可增薪”的差異化激勵效果。

（二）基于崗位分類確定通道序列數量

職業發展通道序列是對企業所有崗位進行宏觀分析和分類歸納的結果，如制造性企業，可將通道分為行政管理通道和專業通道，專業通道還可按經營特點細分為工程技術類、專業管理類、營銷類、工勤類等子通道。通道序列數量不宜過多，過多會導致管理成本的提升，通道內員工數量太少也就喪失了通道建立的意義，具體設計可按不同類型崗位間的差異性、重要性和崗位數量來確定通道序列的數量，一般不宜超過8種。

（三）基于人才成長做好通道層級設計

職業發展通道層級的設計應符合人才成長模型，可按初做者、有經驗者、業務骨干、核心骨干、專家、資深專家的成長路徑階段來設計層級，每一階段可按需設計1—3層。通道的層級要能滿足員工職業生涯主要時期的晉級需求（一般員工的職業生涯約為30年），雖然較多的層級能為員工提供更多的職業晉級機會，激勵頻次也會更多，但層級過多會導致激勵效果不足、減弱晉級的吸引力，需按照企業性質、市場環境、產業結構、文化氛圍、企業人力資源戰略等因素綜合選定。另外，通道層級的命名既要體現層級人員的能力水平差異，又需和崗位名稱進行區分，避免產生誤解和混淆。

（四）層級任職資格建立是關鍵

層級任職資格設計是職業發展通道設計的關鍵環節，需結合各通道的特點及崗位分析來設立，是本層級各個崗位員工能力特點的定性描述，但它又區別于崗位任職條件，可以簡單理解為眾多崗位任職條件、能力的提取、歸類和總結。制定精簡、可操作性強的層級任職標準需要協同業務部門對層級崗位進行深入地調研、研討，除了任職年限、學歷、技術資格、績效得分等通用要求外，需提取層級崗位上取得的成果貢獻、能力提升的可量化載體指標。

（五）平穩過渡，妥善解決歷史問題

員工通道層級的首次評定和套入是職業發展通道建設的起始階段，往往會對員工心理產生較大的沖擊，需按照穩定、平移的原則進行。可按任職資格評定、按崗位工資平移套入通道，對不滿足任職資格但已在相應崗位或工資檔級的員工，崗位工資可保留但得定一個通道層級，待資格條件符合后晉升到對應層級。同時，對工作經驗豐富、任職年限長的老員工，在通道初始套入中，可適當放開學歷水平、技術資格等要求，各種平移過程中員工的崗位工資不宜降低，減少員工對職業發展通道的抵觸情緒。

（六）基于職業生涯規劃的跨通道輪崗

輪崗可積累多崗位、多部門的工作經驗，是培養復合型人才的重要手段，員工職業發展通道的多通道設計為員工跨通道輪崗排除了障礙。在實際操作中員工跨通道輪崗，要滿足新崗位的任職條件，要盡可能地體現崗位知識技能的相關性和可遷移性，同時新崗位通道序列中的崗位層級要不高于原崗位層級。當然，跨通道輪崗要也要依賴于企業系統化的人才梯隊建設和繼任培養制度，保證“輪崗員工能輪出去，繼任員工能接起來”，避免人員變動對業務造成影響。

（七）倡導高績效文化，提升人力投資回報

與職業發展通道配套的寬帶薪酬鼓勵員工提升能力和績效，薪酬分配時著重考量員工的實際能力強弱以及是否為企業帶來較好的業績，但也會帶來薪酬成本的持續增加。在職業通道發展的建設過程中，一定要加大對高績效文化的引導，公司經營效益的好壞才是決定員工收入增長的最終因素。干好本職工作，提升技能和勞動生產績效，做大企業整體營收的“蛋糕”，才能增加收入。只有把職業發展通道的激勵和導引作用發揮出來，對內體現在員工的能力提升，對外體現在企業的業績增長，這樣才能形成良性發展，避免薪酬成本增長帶來的挑戰。

（八）晉級機制應靈活多樣

員工職業發展通道的晉級程序應采取晉升制和評聘制。核心骨干以下的低層級人才應側重成長，宜采用晉升制，晉升可不受職級的限制；核心骨干及以上的高層級人才需側重貢獻，宜采用評聘制，實行能上能下的任期管理。一般低層級員工較年輕、進取心強、職業能力提升快，需較頻繁地對其能力提升進行“晉升”肯定；高層級員工多為企業核心人才或業務專家，其和企業的戰略績效達成關聯度很高，任期管理的考評措施相當于建立了內部競爭的淘汰機制，保證企業高水平人才的活力和競爭力，考評不符合任職條件可降低一個通道層級。同時，應加強負面清單的降級管理，如聘期內受到黨紀、行政記過以上處分的，個人原因造成較大影響的安全、質量事故的，其職業發展等級需降級或取消晉級資格。

（九）破格晉級的程序必不可少

職業發展通道的建立是基于員工全職業生涯周期的成長設計，兼顧短期激勵的同時，更側重中長期的穩定發展。對于一些特別優秀的人才，常規的職業生涯通道晉級可能達不到激勵和人才留存的效果，這時就需要敢于打破常規走破格晉級的通道。破格應只限于對企業做出突出貢獻、取得重大成績的專業技術通道人員，可逐級申報破格，由企業職業發展通道評聘委員會或公司辦公會討論決定，需結合實際制定破格的標準和審議程序，而且要有比例限制，不能干擾正常的晉升序列。

四、結語

員工職業發展通道的建設實施，要根植于企業本身，結合公司的人力資源戰略和外部形式變化，統籌考慮通道的各項設計。通過構建多維員工職業生涯發展通道，搭建各類人才施展才華、發揮才干的平臺，使之與組織需求相匹配，提升人力資源效能，從而實現企業與員工共同發展的目的。