第一篇：構建員工職業(yè)發(fā)展通道

如何構建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

為什么有的企業(yè)實施的員工職業(yè)生涯管理是成功的？為什么有的企業(yè)所實施的員工職業(yè)生涯管理卻是“虎頭蛇尾”？其原因不僅與觀念、心態(tài)和技能有關，而且也與流程是否正確密切相連。一個規(guī)范的員工職業(yè)生涯流程主要包括確定目的和計劃、組建員工職業(yè)生涯管理小組、開展職業(yè)生涯管理學習和宣講、組織員工面談和員工自我認知、勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖、構建職業(yè)生涯發(fā)展通道、實施人才培養(yǎng)和晉升、及時監(jiān)控、反饋和評估這八個階段，而且每一個階段都是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

確定目的和計劃

確定目的是員工職業(yè)生涯管理的第一步，因為只有明確了該項工作的目的，整個后續(xù)工作的開展才能有據(jù)可依。而具體到如何確定目的上，企業(yè)需要做好兩方面工作，第一清晰并分解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略中提取企業(yè)未來的人力資源管理需求；第二，評估企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理狀況，明了企業(yè)現(xiàn)有的實際情況。在做好了這兩方面工作之后，企業(yè)就可以以此為依據(jù)為員工職業(yè)生涯管理確定一個合理的目的，如開展員工職業(yè)生涯管理是為了滿足企業(yè)未來五年的人力資源管理需求或進行員工職業(yè)生涯管理是為了構建一種“以人為本”的企業(yè)文化等，需要重點說明是確定員工職業(yè)生涯管理的目的一定要明確與切合企業(yè)的實際情況，畢竟只有明確并切合實際情況的目的，才具有指導性和可實現(xiàn)性。

當然，在確定了員工職業(yè)生涯管理的目的之后，我們還需要制定此項工作的計劃，計劃是承載整個目的實現(xiàn)的宏觀“導線”。一般來講，制定計劃主要是對員工職業(yè)生涯管理的整個流程從任務上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進行總體規(guī)劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節(jié)性問題。但與此同時，在制定具體的實施計劃需要注意的是要力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。因為只有真正細化的、切實可行的實施計劃才能有效指導實施過程的每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執(zhí)行力，甚至會誤導整個員工職業(yè)生涯管理工作的實施。

組建員工職業(yè)生涯管理小組

員工職業(yè)生涯管理工作是一項跨部門、跨領域的工作，因此，在執(zhí)行的過程中，我們就需要組建一個跨部門、跨領域的團隊來負責員工職業(yè)生涯管理工作的有序推進，從而使其在人員和組織上得到根本保障。而至于如何構建員工職業(yè)生涯管理小組，筆者認為應堅持“一個中心，兩個基本點”原則。首先，企業(yè)的人力資源部負責人應當在這個小組中發(fā)揮主導和協(xié)調的作用，從功能性上來講，亦即是這個小組的“中心”，這是由人力資源部部門職能的定位和所屬專業(yè)領域所決定。其次，各部門負責人應該發(fā)揮協(xié)調作用，亦即構成一個“基本點”，因為員工職業(yè)生涯管理工作涉及到企業(yè)的各個部門和各個領域，該項工作能否切實地得到執(zhí)行還賴于各個部門、各個領域人員的配合，所以從這個角度分析，各部門負責人應該是這個小組中的重要成員。其三，員工代表要充當及時反饋信息的角色。企業(yè)的職業(yè)生涯管理制度、企業(yè)所運用的技術和方法是否符合員工的需求、員工的心理狀況是怎樣的、他們對職業(yè)生涯管理的認知達到了哪個層次等，這些信息都需要來來自一線的員工及時地向企業(yè)反映，因此就這個層面的意義來講，員工代表也應是這個小組的一個重要“基本點”。

開展職業(yè)生涯管理學習和宣講

開展職業(yè)生涯管理學習和宣講主要是指向公司成員灌輸員工職業(yè)生涯管理的理念、管理技術和方法，使他們對員工職業(yè)生涯管理有一個正確的認知。對于開展職業(yè)生涯管理學習和宣講，我們需要分兩層次來進行，第一層次是對員工職業(yè)生涯管理小組成員展開培訓，因為他們是公司整個員工職業(yè)生涯管理的主導者和執(zhí)行者，他們對職業(yè)生涯管理的認知程度、對相關技術和方法的掌握程度直接決定了整項工作的最終效果，所以對這一層次人員，我們應該重點展開培訓。第二層次就是廣大員工群體。員工職業(yè)生涯管理工作能否得到有效推進，這在很大程度上取決于員工對職業(yè)生涯管理的認識以及他們的配合程度，因此在宣講的過程中，我們需要集中重點地向他們說明開展職業(yè)生涯管理的目的、告知可以獲取的益處、他們應當怎樣配合此項工作，以便于獲取他們的有效配合。

組織員工面談和員工自我認知

成立了員工職業(yè)生涯管理小組和進行了相關的宣講和學習后，我們就需要組織員工面談和員工自我認知。員工面談主要是由員工的上司根據(jù)過去一個階段的績效與員工展開溝通，明確該員工在過去所取得成就、其所具備的能力，同時也要指出他的不足和改善的方法，而員工自我認知則是對員工面談的重要補充，因為有些潛藏的能力和信息，只有員工自身才知道，于是這時候就需要員工開展自我認知，全面評估自身的過去、現(xiàn)在和未來，自身具備什么樣的興趣和愛好，自己對未來的職業(yè)有哪些規(guī)劃等。與此同時，員工自我認知后應當主動與上司展開溝通，告知自我評估的真實信息，從而使企業(yè)能夠綜合這兩方面信息設計一條與員工的職業(yè)傾向和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的職業(yè)生涯規(guī)劃路線。

勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖

一旦獲取了員工的相關信息，企業(yè)就要開展職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖工作。具體說來，勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖主要分為這三步：第一步，研究和整合面談評估信息與員工自我認知的信息，找準員工的職業(yè)傾向。第二步，企業(yè)根據(jù)員工的職業(yè)傾向設計一條職業(yè)發(fā)展的路線，如為有技術傾向的員工設計一條技術發(fā)展的路線，明確他什么時候輪崗，達到怎樣的能力后實現(xiàn)晉升，將來的目標職位是什么等。第三步，企業(yè)與員工進行協(xié)商，確定職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖。路線圖所服務的根本之一就是員工，所以在制定職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖時，企業(yè)務必要與員工進行協(xié)商確定。還有一點需要補充的是企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯路線圖時，一定要審視企業(yè)現(xiàn)有的資源和將來可以提供的資源，保障職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖的可實現(xiàn)性和可操作性。

構建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

員工職業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)還有賴于具有順暢的職業(yè)生涯發(fā)展通道，所以企業(yè)一定要對構建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道的工作引起重視，確保員工職業(yè)生涯管理目標的實現(xiàn)。而就當前業(yè)界的普遍情況來講，員工職業(yè)生涯發(fā)展通道主要分為三大類型，一類是縱向職業(yè)發(fā)展通道，亦即職位上的晉升，這一類通道多用于管理人員職業(yè)的發(fā)展上，如從主管到經(jīng)理再上升到總監(jiān)就是一條典型地縱向型職業(yè)發(fā)展通道；第二類是橫向職業(yè)發(fā)展通道。這就是傳統(tǒng)意義上的輪崗和非行政級別的職業(yè)發(fā)展，這一類職業(yè)發(fā)展通道多用于技術性人員職業(yè)發(fā)展上。橫向職業(yè)發(fā)展通道主要包括豐富工作內容和崗位輪換這兩種方式，其對于在組織結構日趨扁平化的趨勢下，如何豐富員工的工作內容，實現(xiàn)員工的職業(yè)成長具有重要的借鑒意義。第三是雙階梯職業(yè)發(fā)展通道。其是指設計多條平等的晉升通道，滿足各種類型員工的職業(yè)發(fā)展需求。雙階梯職業(yè)發(fā)展通道的一個重要標志就是職級上升，但行政級別并不變更。總的說來，對于這三類發(fā)展通道，企業(yè)必須依據(jù)不同的人員進行差異化的設計，但有一個前提是企業(yè)必須能夠提供這些發(fā)展通道的職位。

實施人才培養(yǎng)和晉升

完成了職業(yè)生涯規(guī)劃路線和職業(yè)發(fā)展通道的構建工作后，企業(yè)就需要實施人才培養(yǎng)和晉升。按照通常情況來講，企業(yè)實施人才培養(yǎng)和晉升主要是基于兩個目的：第一，企業(yè)為員工設定的職業(yè)發(fā)展路線對員工的能力提出了新的要求，這就促使企業(yè)必須開展相關的培訓項目來滿足這

種需求。第二，在員工職業(yè)生涯管理的過程中，企業(yè)需要對相關人員展開傾斜和維護，從而在整個流程的執(zhí)行中導入激勵因素，實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖由“靜”向“動”的轉變。另外，實施人才培養(yǎng)和晉升也是實現(xiàn)員工職業(yè)成長和職業(yè)生涯管理目標的重要保障因素。所以，綜合這幾點分析，我們不難看出企業(yè)在實施員工職業(yè)生涯管理目標的過程中，務必要重視人才培養(yǎng)和晉升工作，從制度上和流程上保障該項工作得到切實的執(zhí)行。

及時監(jiān)控、反饋和評估

一個完整的員工職業(yè)生涯管理流程無疑離不開及時的監(jiān)督、反饋和評估。因此，在完成了上述幾步之后，企業(yè)就需要對其管理效果展開評估，一方面審視中間存在的問題并及時予以更正，從而確保職業(yè)生涯管理目標的實現(xiàn)，另一方面則是總結和積累經(jīng)驗，為下一輪的職業(yè)生涯管理工作的開展提供科學的依據(jù)。而至于如何開展監(jiān)督、反饋和評估，我們認為應該鎖定在兩個關鍵點上，一個是員工群體，通過實施了職業(yè)生涯管理工作之后，員工在哪些行為上發(fā)生了改變？員工的滿意度是否增加？員工流失率是否發(fā)生變化？員工對職業(yè)生涯管理工作的切實感受是怎樣的？這些都是管理效果評估的重要指標；另一個關鍵點就是企業(yè)，企業(yè)的人才競爭力是否增強？企業(yè)原有的人力資源管理現(xiàn)狀是否發(fā)生改變？企業(yè)在此項工作中的成本支出和收益的關系是怎樣的？只有及時地監(jiān)督、反饋和評估，我們的職業(yè)生涯管理工作才能在不斷推進的過程中朝著原定的目標前進。

第二篇：為員工做好職業(yè)發(fā)展通道（范文模版）

為員工做好職業(yè)發(fā)展通道

職業(yè)發(fā)展通道一般是指組織中員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升的路線，是員工獲得工作滿意，并實現(xiàn)職業(yè)理想和達到職業(yè)生涯目標的主要途徑。從企業(yè)自身實際特點出發(fā)，推行科學有效的員工職業(yè)發(fā)展通道設計與管理，是企業(yè)人力資源管理的一項重要內容，也是企業(yè)組織形成核心競爭力的主要途徑之一。

20世紀90年代中期，我國部分企業(yè)就開始了這方面的具體研究和實踐嘗試。例如，華為在1998年開始進行的員工職業(yè)發(fā)展通道的改革創(chuàng)新設計。華為技術公司認識到，為了鼓勵員工不斷提高職業(yè)技能，留住人才，培養(yǎng)人才，挖掘人才，首先就要讓他們明確知道自己職業(yè)發(fā)展的上行通道。華為在借鑒英國模式的基礎上，設計了著名的“五級雙通道”模式。盡管目前國內開始重視對員工職業(yè)發(fā)展通道的設計及其相關問題的研究，但一方面由于沒有系統(tǒng)的理論作為指導，較少有可供充分借鑒的對象，缺少規(guī)范有效的操作技術；另一方面，研究和實踐主要集中在提供所有員工通行的職業(yè)發(fā)展通道，較少針對員工個人設計符合其特點的職業(yè)發(fā)展通道，應積極開展職業(yè)發(fā)展通道設計問題的研究。

一、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設計的基本步驟

在實際操作過程中，我們一般應該按照以下步驟來建立企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道：

第一步，進行員工職業(yè)發(fā)展通道中的崗位分析與設計。這是建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道基礎的準備工作，必須結合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、關鍵流程，對企業(yè)的崗位進行再分析和再設計。第二步，進行職業(yè)發(fā)展通道的層次結構（職層）設計。分析和整合企業(yè)內部的各個崗位，以規(guī)范化了的崗位為基礎，將其劃分到不同的職業(yè)發(fā)展系列，并要針對不同的職業(yè)發(fā)展系列，設置科學合理的職業(yè)階梯等級，充實職業(yè)發(fā)展系列。

第三步，進行職業(yè)發(fā)展通道的崗位等級（職級）的評價。根據(jù)企業(yè)崗位設置的特點，綜合相關的影響因素，設計科學的評價指標體系，通過層次分析法來確定各指標的權重，并對崗位等級評價模型進行模糊綜合評判，最終確定各崗位之間的等級對應關系。

第四步，進行員工職業(yè)發(fā)展通道中的等級能力標準的設置。確定勝任崗位所需的各種素質能力要求指標及相應的級別要求，建立勝任素質能力模型，并以此來作為員工晉升和轉崗可行性的判斷標準。

第五步，進行員工職業(yè)發(fā)展通道信息管理系統(tǒng)的設計。根據(jù)具體的實際需求，做好系統(tǒng)分析和設計，建立相關的數(shù)據(jù)庫，以實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展通道的崗位、層級結構、對應等級以及職業(yè)發(fā)展通道等級能力標準的可持續(xù)性優(yōu)化管理。

第六步，完成員工個人職業(yè)發(fā)展通道的設計。利用員工職業(yè)發(fā)展通道信息管理系統(tǒng)提供的相關資源條件，結合員工個人的職業(yè)發(fā)展需求和企業(yè)實際情況，幫助員工實現(xiàn)合理的個人職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃。

二、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化具體設計

企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的設計主要包括職類、職層和職級三個方面。職類一般也叫職業(yè)發(fā)展序列，依據(jù)不同性質的企業(yè)，可以進行不同的職位劃分。比如，在生產制造型企業(yè)，其職位一般可以劃分為管理類、專業(yè)類、技術類、營銷類、操作事務類等類型。在合理劃分出職類的基礎上，再根據(jù)企業(yè)的實際情況，設計劃分職業(yè)發(fā)展的等級，即職層、職級。職層是指在

職業(yè)發(fā)展通道中的不同階段，據(jù)其對企業(yè)的貢獻、承擔的職責及能力的不同而進行的層次劃分，同一職層可以劃分為若干個職級；職級是據(jù)其在同一職層內從業(yè)人員的能力素質（知識、技能等）的差異進行能力區(qū)分而設置的等級。以生產制造型企業(yè)為例，員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化設計如表1.三、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道任職資格能力標準的界定

各等級任職資格能力標準的設置是職業(yè)發(fā)展通道設計中的重點，它和崗位任職條件是有區(qū)別的。崗位任職條件是崗位任職的最低要求，而等級能力標準是在崗位任職需要的最低要求和最高可能上劃分出等級，主要是考量各個臺階員工的能力素質特點，重點突顯核心能力和貢獻區(qū)域，體現(xiàn)出各等級的差異性，在實際中要容易判定和操作。建立任職資格體系的目的主要在于培養(yǎng)和提升員工的能力，促使員工能一直保持較高的工作績效。其主要包括基本條件、能力條件和行為標準三大要素（如表2）。另外，任職資格能力標準還必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變化和需要由企業(yè)人力資源部門組織進行科學合理的定期或不定期修訂。

職業(yè)通道劃分的重要依據(jù)是崗位的特點，因此，不同的職業(yè)通道之間，其任職資格考慮的方面應該是有差異的。根據(jù)不同需要，采取不同的標準組合和評價方式，用于人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓與發(fā)展、領導力發(fā)展（晉升、繼任計劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（多通道職業(yè)發(fā)展）、知識管理等方面。同時在制定通道內的具體標準時，要考慮其晉升管理的可操作性，上一層級和下一層級之間任職資格有哪些差距，員工是否能夠通過在下一層級的努

力工作，逐步達到上一層級的任職要求，如果中間出現(xiàn)斷層，那么實際操作中，員工的晉升操作將會變得困難。最后，進行通道間任職資格的比較。在現(xiàn)實情況中，往往會出現(xiàn)員工從一個通道向另一個通道發(fā)展的情況，那么在這種情況下，任職資格應該為員工在不同通道間的轉換提供一定的依據(jù)，這就需要在制定任職資格時考慮通道間的層級相互如何去對應，不同通道的任職資格是否能夠體現(xiàn)一定的銜接等問題。因此，在制定完各個通道的任職資格后，往往需要在通道間做個對比，避免通道間任職標準差異過大。任職資格體系應該從稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學習和成長，同時為晉升、薪酬福利等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

四、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設計的實施保障

企業(yè)進行員工職業(yè)發(fā)展通道設計和管理是一個系統(tǒng)復雜的過程，涉及到的問題是多層次的，也是多方面的，其需要良好的氛圍和環(huán)境，需要相關人力、物力、財力等資源，需要組織和領導支持外，更需要建立其他相對應和相匹配的管理體系來保證其貫徹落實。1.取得高層領導的支持和推動

職業(yè)發(fā)展通道體系的變革涉及到招聘管理、薪酬管理、績效管理以及培訓等各方面，幾乎涉及到企業(yè)所有部門人員，更關系到改革設計活動的人員配備、資金投入、政策推動、實施追蹤等一系列的問題，如果沒有得到高層領導的支持和鼓勵，各項工作都舉步維艱。所以必須使企業(yè)高層領導從觀念上認識到員工職業(yè)發(fā)展通道設計的重要性，堅持以員工發(fā)展為本的理念，積極支持員工職業(yè)發(fā)展通道體系的建立，營造出良好的變革大氛圍，從而制定相應的政策，配備相關人員，保證員工職業(yè)發(fā)展通道真正有效的實施。2.建立組織和人員的保障機制

實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革，必定會帶來一定甚至較大的管理工作量，這就必須要求企業(yè)在組織上與人員上給予相關的保證。實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革設計，首先必須成立相關的組織機構，并配備相關的專業(yè)人員。其領導組成人員最好由公司董事長、總經(jīng)理、人事副總裁、副總經(jīng)理、工會主席以及人力資源部長等人員組成，負責具體規(guī)劃和審核員工職業(yè)發(fā)展等事宜；另外，還需設立員工職業(yè)發(fā)展管理專責，并由員工職業(yè)發(fā)展管理機構指定專人負責，以專門負責員工職業(yè)發(fā)展管理的各項具體性工作。3.建立相匹配的績效管理體系

建立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的績效管理，一方面是對員工當前的工作績效進行評價，從而確定是否匹配其在職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)中現(xiàn)有的位置；但更重要的是評價員工未來的工作發(fā)展?jié)摿Γ偈箚T工通過自身的能力和業(yè)績在設計合理的職業(yè)發(fā)展通道上繼續(xù)前進。另外，我們不能只注重考核結果，還要著重于過程管理和行為管理，必須將績效管理的“管理過去”和“管理未來”有機地結合起來。績效考評之后，堅持與員工進行充分的績效溝通，幫助員工進行績效診斷和提高，從而促使員工重新確立新的目標，并實現(xiàn)對員工的持續(xù)激勵，也是管理者重要的任務。

4.完善相匹配的薪酬管理體系

必須實現(xiàn)企業(yè)員工的薪酬體系從傳統(tǒng)的職位工資制轉向職能工資制。員工職業(yè)發(fā)展通道設計應該為薪酬等級的劃分打好基礎，必須避免在程序上從工資等級角度來劃分員工的做法。傳統(tǒng)的職位工資制會導致員工為提高自身的收入水平而擠向管理崗位，從而造成優(yōu)秀專業(yè)技術人員的流失。而職能工資制堅持為員工支付報酬的依據(jù)，必須是員工在工作中表現(xiàn)出來的素

質能力。其最大的特點是關注和尊重員工個人能力的發(fā)展，并以員工職業(yè)發(fā)展通道的各職類、職層和職級具體的任職資格能力等級標準作為企業(yè)客觀評價的依據(jù)。鼓勵員工不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績，同時兼顧企業(yè)內部和外部的公平性，以實現(xiàn)薪酬待遇水平的不斷提升，從而最大限度地對企業(yè)的優(yōu)秀員工進行持續(xù)有效的激勵。5.確立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的培訓體系

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展成長的基本規(guī)律進行深入的分析，準確找出員工在不同職業(yè)發(fā)展階段對相關知識經(jīng)驗和技能的不同需求，從而建立和實施分層分類的人力資源開發(fā)培訓體系。培訓可以提高員工自身的知識水平和工作能力，從而讓員工有足夠的資本和能力來承擔企業(yè)外來的新任務和責任。企業(yè)有組織、有計劃地對員工進行系統(tǒng)培訓，可以防止因員工能力不足而產生的機會成本。另外，對員工進行必要的培訓也表達了企業(yè)對員工的關心和愛護，從而增強對企業(yè)的認同度和忠誠度，并調動員工更大的積極性。因此，建立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的培訓體系可以讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的個人目標達成一致，促使企業(yè)和員工的共同持續(xù)發(fā)展。■ 參考文獻

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第三篇：華為職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)通過職業(yè)發(fā)展通道的設計和鼓勵經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進階，希望達到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益

“共贏的目的。

在許多經(jīng)理人看來，職業(yè)發(fā)展既像是在登山，又像是在走迷宮，登山是指在層級式的組織結構中，越往上爬位置越少，還要同時顧及一不留神出溜下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難

辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯路或回到起點的情況時有發(fā)生。

作為一種持續(xù)激勵的手段，各種職業(yè)生涯規(guī)劃設計方案應運而生，馬斯洛的需求層次論成了主要的理論依據(jù)；對個人而言，不僅需要追求物質利益的滿足，還要不斷尋求“自我實現(xiàn)”。因此，企業(yè)通過職業(yè)發(fā)展通道的設計和鼓勵經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進階，希望達到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益“共贏”的目的。話雖如此，多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設計，卻不是一個自動自發(fā)的過程，華為推行經(jīng)理人職

業(yè)化發(fā)展的思路，是從解決管理隊伍的新老接替問題開始的。

1995 年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機市場地位的提升，華為的銷售額達到15億，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批管理“干部”，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要，管理水平低下的問題，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說： “華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管

理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但華為當時面臨著一個中國社會的普遍問題：官只能越做越大，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的模式，以盡量減少對人們心理所造成的沖擊，就成了解決問題的關鍵。

任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”，1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，都要提交二份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生

江在內的大約30%的干部被替換下來。

“集體辭職”，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等。競聘上崗，又體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”，毛生江代總裁慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，這充分展現(xiàn)了任正非高超的領導藝術：在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了

落選“干部”的面子。

但就本質而言，“集體辭職”還是一種“群眾運動” 的新老接替模式，弊端也是相當明顯的。其一，運動都具有突發(fā)性，對公司業(yè)務經(jīng)營的沖擊比較強烈；其二，運動方式，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才評價數(shù)據(jù)可以依循，很多“下崗干部”還是“口服” 而“心不服”。

在肯定“集體辭職”成功經(jīng)驗的基礎上，探索如何從制度上實現(xiàn)管理隊伍的新老接替，就成了任正非不斷思考的一個問題。“前些年，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，提拔時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學的管理規(guī)律。”

1997年，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）合作，開始設計公司員工職業(yè)化發(fā)展的制度體系，其核心就是任職資格制度，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準和資格認證三大部分。

多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設計，卻不是一個自發(fā)的過程

“五級雙通道”——從此華山多條路

“五級雙通道”（見圖一），就是將員工的職業(yè)發(fā)展設計為管理和專業(yè)二個基本通道，根據(jù)需要，還可以將專業(yè)通道再細分為技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等等，每個通道上又縱向劃分出五個職業(yè)資格等級。這樣，對于每一名員工而言，根據(jù)自身特長和意愿，既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務相關的專業(yè)通道發(fā)展，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路”、萬眾一心奔

“仕途”的問題。

第四篇：如何構建真正的員工職業(yè)發(fā)展體系

如何構建真正的員工職業(yè)發(fā)展體系

管理機制及配套體系主要包括：

組織體系支持

1、管理支持

員工職業(yè)發(fā)展體系建設是一項涉及思維方式、價值理念和治理方式的管理變革舉措，是一項涉及到培訓、績效、薪酬體系設計的系統(tǒng)工程，關系到每一位管理者及員工的切身利益。而一個管理變革和系統(tǒng)工程的推進和實施必然需要投入資源、產生成本，也會面臨一定的困難、挑戰(zhàn)，甚至風險。

如果失去高層領導及各級管理者的支持和推動，項目推進實施的難度會非常大。因此必須想法設法取得高層領導及各級管理者的認可與支持，促使他們積極投身于這一體系的倡導與推動。

那么如何去爭取管理支持呢？一句話，抓住他們的訴求與“痛點”，清晰闡述這一體系對他們的價值點與利益點，幫助他們解決實際問題。例如：

對高層領導來說，我如何推動企業(yè)戰(zhàn)略落地，如何實現(xiàn)我的“情懷”，如何在激烈市場競爭中存活和發(fā)展，如何達成業(yè)務目標?這些或許就是他們考慮的問題：組織、戰(zhàn)略、人才。而員工職業(yè)發(fā)展體系正是盤活人才資源，強化組織能力，打造組織競爭優(yōu)勢，推動戰(zhàn)略目標達成的重要人才策略；同時，員工職業(yè)發(fā)展體系的設計還可以將企業(yè)對員工價值觀、行為、績效產出的期望融入其中，成為推動員工價值觀念、思維方式和行為方式轉變的“導向器”，營造一個進取、創(chuàng)新的組織文化氛圍。

對各級管理者而言，我如何調動下屬的工作積極性、如何有效激勵和保留我的核心人才、如何去激發(fā)員工潛能、帶好隊伍、達成我的部門業(yè)績指標?這些問題是他們考慮的重點。而員工職業(yè)發(fā)展體系可以通過拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道、設計能力標準、給予相應激勵回報，不斷牽引員工自我提升，有效激勵和保留人才隊伍，從而推動部門業(yè)務目標有效達成，是他們進行團隊管理的利器。

簡而言之，可以通過深度訪談和日常的溝通交流等方式不斷挖掘他們的“業(yè)務痛點”和“管理痛點”，并在合適的時機不斷“灌輸”這一體系對滿足他們訴求、解決他們痛點的有效性和價值，不斷引導，并贏得他們對這一體系的價值認可，直至獲得管理支持與推動。

2、機制建設和職能分工

員工職業(yè)發(fā)展體系的建設與運營，是一項涉及范圍廣、工作量大的工作，需要建立相應的組織機構或配備承擔相應職能的人員，才能順利推進和實施。這些職能主要包括：

員工職業(yè)發(fā)展體系的整體規(guī)劃及實施推進；

員工職業(yè)發(fā)展體系方針政策及相關制度規(guī)則的制定與完善；

任職資格標準的開發(fā)與完善；

考核測試題庫的開發(fā)與更新；

員工任職資格認證評審工作的組織及實施；

認證結果的申訴受理及調查處理；

員工職業(yè)發(fā)展檔案的管理與維護；

員工職業(yè)發(fā)展體系的宣傳、推動及有關培訓。

一般來說，主要有體系管理者、體系運營者、專家委員會等角色，共同負責員工職業(yè)發(fā)展體系的建立、實施和優(yōu)化。以華為技術任職資格管理體系組織機構為例，華為設置了任職資格管理處（部）、總體技術管理體系建設組、技術任職資格評審分會等機構，并有相應的職能分工。認證機制支持

在員工職業(yè)發(fā)展體系的設計和落地過程中，任職資格認證是非常關鍵非常重要的一個環(huán)節(jié)，在很大程度上決定著員工是否認可這個體系。因此，認證必須按照客觀公正及簡潔高效的原則，從申請人的實際工作表現(xiàn)出發(fā)，全面、科學、客觀的評估員工任職資格，嚴格按照標準確定認證結果，保證認證質量；同時，充分考慮申請人及部門的實際情況，確保認證簡潔高效，有序可行。要做到以上這幾點，就必須對認證流程、評價內容、認證方式作充分的考慮，進行科學合理的設計。

1、認證流程設計

認證流程一般可以分為以下幾個節(jié)點：個人申請（自評）/部門推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質測評、行為評議/能力評審、認證結果輸出反饋（申訴處理）、頒證、結果應用等。這里要注意的是，基于管理成本考慮和簡潔高效原則，不同級別的認證評審流程可以存在差異，并非越復雜越好，比如對助理級人員采用案例分析、能力舉證、專業(yè)答辯等評審形式就顯得不是那么必要了。

2、認證題庫開發(fā)

從認證流程可以看到，知識考試/技能測試/素質測評/能力評審這些節(jié)點可能都需要有配套題庫的支持，如理論知識題庫、技能測試題庫、素質測評題庫、案例分析題庫等等。而這些題庫就需要整合內外部的專家資源，根據(jù)任職資格標準中對知識技能、能力素質的要求進行定制化開發(fā)。而在開發(fā)題庫時，不同級別的要求需要有一定的區(qū)分度，可以從廣度、深度、難度、熟練程度等方面進行差異化區(qū)分。配套政策支持

為了更好地支持員工發(fā)展，企業(yè)需要制定與之相關的政策制度，如晉升晉級政策、轉崗調配政策等。在政策設計中，需要明確與任職資格標準的承接關系，是“評聘一體化”還是“評聘分開”抑或是不同級別有不同的操作方式。另外，還需要合理設計晉升程序、轉崗程序。

以下是某公司的轉崗流程設計，這里要注意的是，要通過流程設計妥善處理申請人、申請人所在部門及接收部門的關系。

配套薪酬體系設計

職位晉升、薪酬增長是員工對自身職業(yè)發(fā)展感知最明顯的體現(xiàn)。因此，設計員工職業(yè)發(fā)展體系，在建立晉升通道的同時，還需要建立與之相應的薪酬體系，使員工在能力提升、創(chuàng)造更大價值的基礎上獲得相應的外部認可和激勵回報。而薪酬體系的設計，實際就是解決員工激勵的問題。

由于企業(yè)發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務模式、管理水平、地理位置、市場環(huán)境等因素都存在一定的差異，因此在設計薪酬體系的時候，需要考慮多方面的因素，確保內部公平和外部公平。

在員工職業(yè)發(fā)展的過程中，薪酬既是一種認可和激勵手段，也是一種保留措施。在設計薪酬體系時，需要考慮以下幾個問題：

1、薪酬策略及薪酬水平

這里解決的是“給誰”和“給多少”的問題。解決這個問題，就需要對企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略、付薪能力以及人才市場稀缺性進行分析，結合崗位的戰(zhàn)略貢獻度、能力要求等情況，采用美世、海氏、翰威特等職位評估方法對所有序列的崗位進行價值評估，確定崗位相對價值。

對核心崗位的核心人才（即戰(zhàn)略貢獻度高、市場價值高的人才）可以采取領先型的薪酬策略，進行傾斜投入，最大限度激勵和保留該類人才；而對其他崗位的人員則視情況采用不同的薪酬策略（跟隨型/滯后型）。

這里還要注意的一點就是公平性的問題，尤其是內部公平性，這對員工的心理感受和刺激作用會更加強烈，需要謹慎考慮。

2、付薪模式及薪酬結構

這里解決的是“怎么給”的問題。一般來說，薪酬管理主要有三種付薪模式（3P理論）：基于崗位的薪酬模式（Pay for Position）、基于能力的薪酬模式（Pay for Person）、基于績效的薪酬模式（Pay for Performance）。而這里就需要結合崗位工作模式和價值產出模式來確定付薪模式和薪酬結構。崗位工資、能力工資、績效工資的占比如何界定，能力工資中不同職級薪酬差異系數(shù)和寬帶薪酬標準如何確定，需要結合不同崗位類型、不同層級人員特點及其價值創(chuàng)造方式進行差異化分析和分層分類管理。

配套培訓體系開發(fā)

根據(jù)任職資格標準中的要求，做好培訓規(guī)劃，明確各個級別的培訓內容，繪制學習地圖，配置學習資源，為員工能力提升、晉級發(fā)展或勝任新崗位要求提供相應的支持，幫助員工盡快掌握當前級別或更高級別所應當具備的知識和能力。這些支持包括提供基于勝任力的培訓課程（課堂培訓、在線學習等）、OJT（在崗培訓）、書籍資源推薦、上級輔導與反饋、導師傳授、個人發(fā)展建議及發(fā)展計劃制定等。

騰訊依托員工職業(yè)發(fā)展體系建立了全方位的培養(yǎng)體系，主要包括入司培訓、在職培訓、領導力發(fā)展等學習項目，持續(xù)加速員工成長。動態(tài)調整機制

員工職業(yè)發(fā)展體系的建立和實施是一項系統(tǒng)工程，必須要有系統(tǒng)的思考與規(guī)劃，不可能一蹴而就。同時，一項管理變革的推行必然需要一個不斷被接受被認可的過程，因此不能操之過急。員工職業(yè)發(fā)展體系建設，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況（如企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、面臨問題、資源條件等），選擇合適的時機以合理的方式循序漸進地推行。

如果本企業(yè)不具備全面推進的條件，可以先以試點運行的方式推進，一方面可以控制成本投入、把控風險，另一方面也可以在實踐中不斷驗證方案的可行性及認可度，通過廣泛收集員工意見，凝聚共識，獲取員工的支持與認可，積累內部經(jīng)驗，為后續(xù)推進奠定良好的基礎。

此外，由于市場環(huán)境是不斷變化的，對人才的能力素質要求也在不斷發(fā)生變化，因此在員工職業(yè)發(fā)展體系的運行實踐中，需要不斷檢討和回顧，對體系進行不斷優(yōu)化完善，適時調整，提高體系的適用性和有效性。

管理機制及配套體系的支持是員工職業(yè)發(fā)展體系的重要組成部分，是決定員工職業(yè)發(fā)展體系有效落地和實施的重要保障。員工職業(yè)發(fā)展體系必須有機融入全面人力資源管理體系，打造一體化綜合解決方案，才能保障落地效果，最大限度地發(fā)揮體系的應有價值。

第五篇：員工職業(yè)發(fā)展通道建設的重要意義及對策建議思考

員工職業(yè)發(fā)展通道建設的重要意義

及對策建議思考

近年來，越來越多的企業(yè)建立起了員工職業(yè)發(fā)展通道，希望通過持續(xù)的激勵和引導來激發(fā)員工潛能、穩(wěn)定人才隊伍，這種“以人為本”的人力資源活動對于企業(yè)骨干年輕化、高學歷、高成就的知識型人才隊伍建設是極其必要的，但員工職業(yè)發(fā)展通道建設是項系統(tǒng)工程，需系統(tǒng)思考、統(tǒng)籌推進。文章對職業(yè)發(fā)展通道建設的意義、主要內容、實施要點等方面進行闡述，以期實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長和員工成長的雙贏。

一、員工職業(yè)發(fā)展通道建設的意義

（一）員工自我價值實現(xiàn)的需要

員工自我價值實現(xiàn)及能力、績效提升在薪酬待遇中的體現(xiàn)是員工的剛性追求，心理學研究表明，人需要不斷地被認可，不斷地被激勵。在職業(yè)發(fā)展初期，一般1—3年就應該有一次晉升的機會，但目前大多數(shù)企業(yè)實行扁平化組織架構，減少了管理層級，對應的崗位資源也相應減少，職業(yè)發(fā)展通道的層級晉升方式代替了以往的崗位晉升，有效地緩解了企業(yè)中、高級崗位數(shù)量低于員工晉升期望的矛盾。另外，員工還可以根據(jù)自身的職業(yè)興趣和能力，在不同通道間進行崗位輪換，實現(xiàn)員工能力和企業(yè)需求的最佳結合。

（二）“以人為本”人力資源管理的體現(xiàn)

市場經(jīng)濟環(huán)境促使企業(yè)的發(fā)展更加依賴于員工的團隊協(xié)作能力、個人技術水平的發(fā)揮以及創(chuàng)新精神，誰能建立企業(yè)和員工之間的“上下同欲”機制，誰將在市場競爭中獲得先機。員工職業(yè)發(fā)展通道設計是將人力資源管理由以崗位為基點拓寬為以崗位和員工為基點，是對單純以崗求人框架的突破，原始的以崗付薪最大的局限性是忽視了人與人的差異性和主觀能動性，尤其是隨著管理層次的扁平化和核心資源的知識化。同一個崗位的員工對企業(yè)的貢獻率和貢獻度都存在差異，單純的以崗求人，以崗付薪的方式難以滿足人力資源戰(zhàn)略的現(xiàn)實。通過構建多路徑的職業(yè)發(fā)展通道，給員工以平臺釋放潛能，發(fā)揮員工在生產活動和生產要素中的主導和首要作用，實現(xiàn)人力資源管理的“無為而治”。

二、員工職業(yè)發(fā)展通道的設計內容

員工職業(yè)發(fā)展通道的設計主要有通道序列設計、層級設定、通道層級任職資格設計、層級晉級程序設計、配套的薪酬績效體系設計及各層級職數(shù)比例設計等內容。從國內外各大公司的經(jīng)驗來看，通道設計有“Y”型、“H”型、“S”型、樹型等，IBM公司是H型，中車集團是Y型，中國中鐵領導人員臺階式培養(yǎng)是S型，也有些公司是樹型（即員工向上晉升的通道更加細化為多個類型）。目前，職業(yè)發(fā)展通道建設的體系及理論都已較為成熟，各企業(yè)按照自身業(yè)務發(fā)展方向、組織結構、企業(yè)文化、職位設置、員工結構、人才發(fā)展規(guī)劃等綜合因素，選擇適宜的職業(yè)發(fā)展通道體系即可。

三、員工職業(yè)發(fā)展通道設計的實施要點

（一）系統(tǒng)化統(tǒng)籌設計

員工職業(yè)發(fā)展通道設計是一項復雜的系統(tǒng)性工作，貫穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，既要為人力資源管理的各個模塊提供支撐，同時也需要其他模塊的配套支持，從而達到互相促進、整體提升的效果。與員工職業(yè)發(fā)展通道設計配套的績效體系、薪酬體系的設計尤其重要，績效考核結果是發(fā)展通道晉級的必選指標，是衡量員工崗位貢獻的一把標尺。職業(yè)發(fā)展通道的建設必須依賴寬帶化薪酬來最終實現(xiàn)，在崗位價值的基礎上實現(xiàn)能力和績效提升的薪酬提升，實現(xiàn)“同崗可不同薪，不同崗也可同薪，不升職也可增薪”的差異化激勵效果。

（二）基于崗位分類確定通道序列數(shù)量

職業(yè)發(fā)展通道序列是對企業(yè)所有崗位進行宏觀分析和分類歸納的結果，如制造性企業(yè)，可將通道分為行政管理通道和專業(yè)通道，專業(yè)通道還可按經(jīng)營特點細分為工程技術類、專業(yè)管理類、營銷類、工勤類等子通道。通道序列數(shù)量不宜過多，過多會導致管理成本的提升，通道內員工數(shù)量太少也就喪失了通道建立的意義，具體設計可按不同類型崗位間的差異性、重要性和崗位數(shù)量來確定通道序列的數(shù)量，一般不宜超過8種。

（三）基于人才成長做好通道層級設計

職業(yè)發(fā)展通道層級的設計應符合人才成長模型，可按初做者、有經(jīng)驗者、業(yè)務骨干、核心骨干、專家、資深專家的成長路徑階段來設計層級，每一階段可按需設計1—3層。通道的層級要能滿足員工職業(yè)生涯主要時期的晉級需求（一般員工的職業(yè)生涯約為30年），雖然較多的層級能為員工提供更多的職業(yè)晉級機會，激勵頻次也會更多，但層級過多會導致激勵效果不足、減弱晉級的吸引力，需按照企業(yè)性質、市場環(huán)境、產業(yè)結構、文化氛圍、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略等因素綜合選定。另外，通道層級的命名既要體現(xiàn)層級人員的能力水平差異，又需和崗位名稱進行區(qū)分，避免產生誤解和混淆。

（四）層級任職資格建立是關鍵

層級任職資格設計是職業(yè)發(fā)展通道設計的關鍵環(huán)節(jié)，需結合各通道的特點及崗位分析來設立，是本層級各個崗位員工能力特點的定性描述，但它又區(qū)別于崗位任職條件，可以簡單理解為眾多崗位任職條件、能力的提取、歸類和總結。制定精簡、可操作性強的層級任職標準需要協(xié)同業(yè)務部門對層級崗位進行深入地調研、研討，除了任職年限、學歷、技術資格、績效得分等通用要求外，需提取層級崗位上取得的成果貢獻、能力提升的可量化載體指標。

（五）平穩(wěn)過渡，妥善解決歷史問題

員工通道層級的首次評定和套入是職業(yè)發(fā)展通道建設的起始階段，往往會對員工心理產生較大的沖擊，需按照穩(wěn)定、平移的原則進行。可按任職資格評定、按崗位工資平移套入通道，對不滿足任職資格但已在相應崗位或工資檔級的員工，崗位工資可保留但得定一個通道層級，待資格條件符合后晉升到對應層級。同時，對工作經(jīng)驗豐富、任職年限長的老員工，在通道初始套入中，可適當放開學歷水平、技術資格等要求，各種平移過程中員工的崗位工資不宜降低，減少員工對職業(yè)發(fā)展通道的抵觸情緒。

（六）基于職業(yè)生涯規(guī)劃的跨通道輪崗

輪崗可積累多崗位、多部門的工作經(jīng)驗，是培養(yǎng)復合型人才的重要手段，員工職業(yè)發(fā)展通道的多通道設計為員工跨通道輪崗排除了障礙。在實際操作中員工跨通道輪崗，要滿足新崗位的任職條件，要盡可能地體現(xiàn)崗位知識技能的相關性和可遷移性，同時新崗位通道序列中的崗位層級要不高于原崗位層級。當然，跨通道輪崗要也要依賴于企業(yè)系統(tǒng)化的人才梯隊建設和繼任培養(yǎng)制度，保證“輪崗員工能輪出去，繼任員工能接起來”，避免人員變動對業(yè)務造成影響。

（七）倡導高績效文化，提升人力投資回報

與職業(yè)發(fā)展通道配套的寬帶薪酬鼓勵員工提升能力和績效，薪酬分配時著重考量員工的實際能力強弱以及是否為企業(yè)帶來較好的業(yè)績，但也會帶來薪酬成本的持續(xù)增加。在職業(yè)通道發(fā)展的建設過程中，一定要加大對高績效文化的引導，公司經(jīng)營效益的好壞才是決定員工收入增長的最終因素。干好本職工作，提升技能和勞動生產績效，做大企業(yè)整體營收的“蛋糕”，才能增加收入。只有把職業(yè)發(fā)展通道的激勵和導引作用發(fā)揮出來，對內體現(xiàn)在員工的能力提升，對外體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績增長，這樣才能形成良性發(fā)展，避免薪酬成本增長帶來的挑戰(zhàn)。

（八）晉級機制應靈活多樣

員工職業(yè)發(fā)展通道的晉級程序應采取晉升制和評聘制。核心骨干以下的低層級人才應側重成長，宜采用晉升制，晉升可不受職級的限制；核心骨干及以上的高層級人才需側重貢獻，宜采用評聘制，實行能上能下的任期管理。一般低層級員工較年輕、進取心強、職業(yè)能力提升快，需較頻繁地對其能力提升進行“晉升”肯定；高層級員工多為企業(yè)核心人才或業(yè)務專家，其和企業(yè)的戰(zhàn)略績效達成關聯(lián)度很高，任期管理的考評措施相當于建立了內部競爭的淘汰機制，保證企業(yè)高水平人才的活力和競爭力，考評不符合任職條件可降低一個通道層級。同時，應加強負面清單的降級管理，如聘期內受到黨紀、行政記過以上處分的，個人原因造成較大影響的安全、質量事故的，其職業(yè)發(fā)展等級需降級或取消晉級資格。

（九）破格晉級的程序必不可少

職業(yè)發(fā)展通道的建立是基于員工全職業(yè)生涯周期的成長設計，兼顧短期激勵的同時，更側重中長期的穩(wěn)定發(fā)展。對于一些特別優(yōu)秀的人才，常規(guī)的職業(yè)生涯通道晉級可能達不到激勵和人才留存的效果，這時就需要敢于打破常規(guī)走破格晉級的通道。破格應只限于對企業(yè)做出突出貢獻、取得重大成績的專業(yè)技術通道人員，可逐級申報破格，由企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道評聘委員會或公司辦公會討論決定，需結合實際制定破格的標準和審議程序，而且要有比例限制，不能干擾正常的晉升序列。

四、結語

員工職業(yè)發(fā)展通道的建設實施，要根植于企業(yè)本身，結合公司的人力資源戰(zhàn)略和外部形式變化，統(tǒng)籌考慮通道的各項設計。通過構建多維員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，搭建各類人才施展才華、發(fā)揮才干的平臺，使之與組織需求相匹配，提升人力資源效能，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目的。