第一篇：組織行為學知識點總結

組織行為學知識點總結

態度和工作滿意度

認知失調：個體感知到的兩種或兩種以上的態度或者行為和態度之間的不一致現象。個體會試圖減輕這種不協調。

減輕這種不協調的愿望由以下因素決定:

產生不和諧因素的重要性；

個體感受到不和諧因素的影響程度；

因不和諧而產生的補償。

心里授權：是指員工對工作環境，工作能力，工作意義及工作自主性的影響程度的感知。組織承諾：是指的是員工認同特定的組織或組織目標，并且希望自己持續扮演組織成員的角色。

情緒和心境

情商的內容：

情商指的是以下能力 ：

自我意識（意識到自己所體驗到的情緒）體察他人的情緒 管理情緒信號和信息

常與出色的工作業績聯系在一起

人格和價值觀

【邁爾斯—布里格斯類型指標】 外向與內向、領悟與直覺、思維與情感、判斷與感知。大五模型：人格模型大五人格特征: 1·外傾性 2·隨和性 3·自覺性4·情緒穩定性 5·經驗開放性

自我監控：是指一個人為了適應外界的情境因素而調整自身的行為的能力。

終極價值觀： 經濟上的富裕和成功；自由；健康和幸福；世界和平；社會認可；生命的意義。

工具價值觀： 自我提高；獨立自強；自律；善良；雄心壯志；以目標為導向。

直覺和決策

歸因理論： 認為知覺者試圖將其所觀察的行為歸納為某特定原因 內因–個體認為在自己控制范圍之內的行為 外因–由外部事件或原因引起的行為

承諾升級： 在有明顯證據證明一個決策是錯誤的情況下還堅持這個決策

動機

需求層次理論：1·生理需求：包括饑餓，口渴；居住，性和其他身體需要。

2·安全需求：指免受身體和情緒傷害的安全保護》

3·社交需求：包括愛，歸屬感，接納和友誼。

4·尊重需求：包括例如自尊，獨立，成就感等內部因素以及社會地位，受認可和關注程度等外部因素。

5·自我實現需要：一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長，發揮自己潛力和自我實現。

麥克萊蘭的需求理論： 1·成就需要：指的是追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力。

2·權力需要：指的是使別人去做在某種程度上是他們不應該做的行為的需要。

3.親個需要：指的是建立友好和親密的人際關系的欲望。

激勵

工作特性模型的五種核心維度：1·技能多樣性；2·任務完整性；3·任務總要性；4·自主性；5·反饋。

群體的基礎

五階段模型：1·形成階段：宗旨、結構和領導都有很多不確定性

2·震蕩階段：充滿群體內部沖突

3·規范階段：具有強烈認知的群體結構固定下來 4·執行階段：群體結構已經運轉并努力實現目標 5·解體階段：臨時群體解散

群體思維： 群體的從眾壓力阻礙了群體對異乎尋常的、少數派的或者不受歡迎的觀點的批判性評價能力

當成員做出以下行為時會發生群體思維： 1·使任何反對他們所提假設的意見合理化 2·對質疑多數人方案的論據效度施加壓力

3·持有懷疑或不同看法的人保持沉默或降低自己懷疑觀點的重要性 4·將沉默理解為贊成

群體轉移:1·群體討論會仍成員承擔新的、更極端的職位 2·群體通常會更具冒險傾向 3·可能對分散的責任負責

團隊

塑造高效團隊 高效團隊的共同特征

都具有足夠的資源、高效的領導力、互信的環境、能夠反映團隊貢獻的績效評估及獎酬制度

由擁有專業的技術和較強的人際能力的個體所組成

工作能夠為團隊成員提供自由和獨立的感覺、使用多種技能和才干的機會 團隊成員承諾為共同的目標而努力

領導理論

費德勒模型： 費德勒模型主張優秀的群體績效取決于領導風格和情境是否能允許該領導者掌握控制權。

確定領導風格：最難共事者(LPC)確定領導風格(固定特征)關系導向 任務導向

將領導者風格與控制情境的程度相匹配： 領導-成員關系 任務結構 職位權力

權利與政治

權利的基礎：（權利的來源）取決于組織地位 強制性權力

來自于人們對不遵從指令而遭受負面后果的擔憂 獎賞性權力

因渴望正面效益而遵守

法定性權力

從正式授權獲得控制和運用組織資源的權力

沖突與談判

沖突的五個階段：

第1階段：潛在的對立或不合 第2階段：感知與沖突的個人化 第3階段：意圖 第4階段：行為

第5階段：結果

組織結構 組織結構圖，相關理論

第二篇：組織行為學知識點總結().doc[范文模版]

組織行為學

1、管理者的技能：技術技能、人際技能、概念技能

2、組織行為學：是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，3、目的是應用這些知識改善組織績效

3、組織模型：個體水平、群體水平、組織系統水平。

4、因變量：生產率、缺勤率、流動率、工作場所中的偏常行為、組織公民行為、工作滿意度。自變量：個體水平變量、群體水平變量、組織系統水平變量。

5、工作場所中的偏常行為：違反重要的組織規則從而威脅組織或者其他成員的利益的主動行為

7、組織行為學面對的挑戰和機遇：回應經濟壓力、回應全球化、管理勞動力多元化、改善顧客服務、改善人際技能、激發創新和變革、應對“臨時性”、在網絡化組織中工作、幫助員工平衡工作與生活中的沖突、創造積極的工作環境、改善道德行為

組織多元化

1、多元化分層：表面層次多元化，深層次多元化

2、能力：個體能夠成功完成工作中各項任務的可能性。智力能力，體質能力，情緒能力

態度

1、態度：關于物體、人物和事件的評價性陳述，反映了一個人對某一對象的內心感受

2、態度的構成：認知成分、情感成分、行為成分

3、認知失調：個體可以察覺到的兩個或更多態度之間或者行為和態度之間的任何不一致

4、態度方面最有力的調節變量：態度的重要性、態度的具體性、態度的可提取性、是否存在社會壓力以及個體對于這種態度是否具有直接經驗

5、態度的類型：工作滿意度，工作參與，組織承諾（三個維度：情感承諾，持續承諾，規范承諾），感知到的組織支持，員工敬業度，工作態度間的差異。

6、測量工作滿意度方法：單一整體評估法，工作要素綜合評價法

7、影響工作滿意度的因素：工作本身，薪酬，晉升機會，主管，同事，人格

8、滿意和不滿意的員工反應：退出，建議，忠誠，怠工。

情緒

1、情感：一種統稱，包括人們體驗的所有感情。包括情緒和心境兩個部分。

2、情緒：一種強烈的情感，直接指向某人某物。心境：一種比情緒更弱并且經常缺乏背景刺激的情感。

4、情緒的作用：對理性思考非常重要

5、情緒和心境的來源：人格、每周和每日的時間、天氣、壓力、睡眠、鍛煉、年齡、性別、社交活動

6、情緒智力：一種個人能力（1）具有自我意識（2）可以觀察其他人的情緒（3）可以管理情緒線索和信息

人格與價值觀

1、人格：個體對其他人的反應方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現出來的可以測量的人格特質進行描述。

2、測量人格：自評法，觀察者評價法，投射測量法。

3、人格的決定因素：遺傳，后天

4、邁爾斯-布里格斯類型指標：外向/內向型，領悟/直覺型，思維/情感型，判斷/感知型。

5、大五人格模型：外傾性（個體對關系的舒適感程度）、隨和性（個體服從別人的傾向性）、責任心（對可靠性的測量）、情緒穩定性（個體承受壓力的能力）、經驗開放性（個體對新奇事物的興趣和熱衷程度）

6、其他人格對組織行為的影響：核心自我評價、馬基雅維里主義：（個體講求實效，保持情感距離，相信結果能替手段辯護）自戀、自我監控、冒險性、A型人格（總是驅使自己在最短時間里干最多事，并且對阻礙自己工作的人或事進行攻擊）

7、價值觀：反映個體對于正確和錯誤、好與壞、可取與不可取的看法與觀念。包括內容和強度兩種屬性。

8、價值觀的重要性：了解員工態度和動機的基礎，影響對人對事的知覺和判斷，某種行為或結果比其他行為或結果更可取，價值觀淡化了客觀性和理性。

9、人格-工作適應性理論：現實型，研究型，社會型，傳統型，企業型，藝術型。意義：提高滿意度，降低流動率。

直覺與決策

1、知覺：個體為了給自己所處的環境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。

2、影響知覺的因素：知覺者，知覺目標和對象，知覺情境。

3、歸因理論：個體的不同判斷取決于我們把特定行為歸于何種意義的解釋。歸因理論的三大因素：區別性（個體在不同情境下是否表現出不同行為）、一致性（每個人面對相似情境都有相同反應）、一貫性（不論時間變化，個體都表現出相同的行為）

4、判斷他人常走的的途徑：選擇性知覺，暈輪效應（以個體的某一特征為基礎，從而形成一個人的總體印象）對比效應，刻板效應

5、捷徑在組織中的具體應用：招聘面試，績效期望，績效評估

6、三種決策模型：理性決策模型，有限決策模型，知覺模型

7、理性決策：在具體的限定條件下做出穩定的、價值最大化的選擇

有限理性與理性決策的區別：相對于建構和處理復雜問題的能力，人的腦容量遠達不到完全理性的要求。因此，只能在有限理性的范圍內活動。我們建構簡化的模型，從問題中抽取重要特點，在簡化模型的范圍內作出理性行為

8、常見的偏見和錯誤：過度自信的偏見，錨定偏見、驗證偏見、易獲性偏見、承諾升級、隨機錯誤、風險厭惡、后視偏見

9、影響決策的因素：個體差異（人格，性別，智力）組織限制（績效評估，獎勵體系，傳統慣例）

群體

1、群體：為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體

2、群體分類：命令型群體，任務型群體（正式組織主導群體）利益型群體，友誼型群體（非正式組織主導群體）

3、社會認同理論：人們會對自己所屬群體的成功或失敗產生情緒。產生社會認同特征（相似性，獨特性，地位，降低不確定性）

4、群體發展五階段：形成、震蕩、規范、執行、解體

5、間斷-平衡模型：（1）第一次會議決定群體的發展方向（2）第一階段的群體活動依慣性進行（3）第一階段后，群體內發生巨大轉變，轉變正處于該群體生命周期的中間階段（4）轉變引起重大變革（5）第二階段的依慣性進行（6）群體最后一次會議的特點，顯著加速的活動

6、群體屬性：角色、規范、地位、規模、內聚力

7、角色期望：別人認為你在某個特定情境中應該如何行事

8、群體規范：群體成員共同接受的一些行為標準

9、從眾：作為某個群體的一員，肯定希望被該群體接受，因此往往會按照該群體的規范行事。群體能夠對其成員施加巨大壓力，使其改變自己的態度和行為，以符合該群體的標準

10、群體凝聚力：成員之間相互吸引以及愿意留在該群體中的程度

11、群體思維：群體中從眾壓力使得該群體難以批判性地評估那些不同尋常、有少數派提出的或者不受歡迎的觀點。

團隊

1、團隊與群體的差異：工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好的完成自己的職責。工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。工作團隊是通過成員的共同努力能夠產生積極地協同作用，團隊績效遠大于個體績效之和。

2、團隊的類型：問題解決，自我管理型，跨職能，虛擬

3、、團隊有效性因素：外界條件（充分的資源、領導和結構、信任的氛圍、績效評估與獎勵體系）、團隊構成（成員的能力、成員的個性、分配的角色、多元化、團隊規模、成員的靈活性、成員的偏好）、團隊過程（共同目的、具體目標、團隊技能、沖突水平、社會惰化）

領導

1、領導與管理的區別：管理主要是應對復雜性。領導主要是應對變化。領導是影響一個群體實現愿景或目標的能力。

2、領導理論：特質理論（強調個人品質和特征）、行為理論（兩個維度：結構維度，關懷維度）、權變理論、領導者-成員交換理論

3、變革型領導和魅力型領導的區別：魅力型領導可能只是想讓下屬采納自己的世界觀，但變革型領導不僅努力培養下屬質疑已有觀念的能力，還培養下屬質疑那些由領導者本人建立的價值觀的能力

組織結構

1、組織結構的決定因素：戰略（創新：致力于實現有意義的、獨特的創新、成本最小化：實行嚴格的成本控制，限制各種不必要的費用，降低價格來銷售基本產品、模仿：—尋求風險最小化而利潤最大化的機會，在創新者已經證明新產品或新市場的價值之后才大膽進入）、組織規模（隨著組織不斷擴展，規模的影響力會漸漸減弱）、技術（常規活動以自動化和標準化的操作為特點、非常規活動是根據客戶要求而專門定制的活動）、環境（容量—環境可以支持組織成長和發展的程度、易變性—環境的不穩定程度、復雜性—環境要素的異質性和集中程度）

組織文化

1、組織文化：組織成員共享的一套能夠將本組織與其他組織區分開來的意義體系。特征：創新與冒險、關注細節、結果導向、員工導向、團隊導向、進取心、穩定性

2、組織文化形成的三種途徑：1）創始人僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員；2）他們把自己的思維方式和感受方式灌輸給員工并使其社會化；3）創始人的行為會鼓勵員工認同這些信念、價值觀和假設，并進一步內化為自己的想法和感受

3、保持組織文化的活力：甄選活動，高層管理的舉措，社會化方法。組織變革

1、組織變革的動力：勞動力隊伍的性質，技術，經濟沖擊，競爭，社會潮流，世界政治。

2、組織變革的阻力：習慣、安全感、經濟因素、對未知的恐懼、選擇性的信息加工、結構惰性、有限的變革范圍、群體惰性、對專業知識的威脅、對已有權力關系的威脅

3、克服變革阻力：教育和溝通，參與，提供支持和作出承諾，發展積極的關系，公正的實施變革，操縱和收買，選擇接受變革的人，強制

4、盧因的三步驟模型：解凍現狀，移動到新狀態，重新凍結新變革以使之持久。

5、科特的八步驟計劃模型：（1）通過提出組織需要迫切變革的有說服力的理由來建立一種緊迫感（2）與擁有足夠權利的病人形成聯盟來領導這次變革（3）創建一個新的愿景來指導變革（4）在整個組織中宣傳該愿景（5）掃除變革的障礙（6）規劃，實現和獎勵短期勝利（7）鞏固成果重新評估變革（8）通過證明新行為與組織成功之間的關系來強化變革。

第三篇：組織行為學總結

組織行為學的知識大體可以從定義展開，進行一個整體的分析：（分析、解釋、預測、控制人的行為）

組織行為學研究個體、群體以及組織結構對組織內部行為的影響。OB的主要目標是運用這些知識來改善組織的效率。（羅賓斯《組織行為學精要》第九版）

個體

個體差異性是研究個體的主要原因。個體行為的基礎是能力、態度和學習。招聘一個員工進來，主要是希望這個員工能給組織創造價值，而價值的創造首先滿足員工能力與工作的匹配。

對于個體的分析可以從人格、態度、知覺來講。這些因素的分析也是基于對激勵理論的使用方式的選擇出發。就比如說，在公平理論中，知覺到公平才算是真正的公平。這樣一來，就可以發現知覺的重要作用。

群體

群體中有一個研究是團隊。團隊的塑造，團隊成員的構成和激勵，團隊領導的研究等。團隊在信息時代更加重要。

作為更大的一個群體——組織，是組織中的每個人都需要考慮的，包括組織中的個體和群體或者說團隊。

組織中，溝通是很關鍵的，溝通是管理的重要工具。

而且組織內部總會存在沖突，如何解決這樣的沖突，也是管理者需要做的事情。

組織結構

組織是要成長發展的，組織結構也不是一成不變的，那就需要分析組織結構的類型以及什么情況下需要變革組織的結構。

組織文化的構建、維系也可以歸入到組織結構中來。組織的變革和發展也可能會包含組織文化這方面的一些內容。實際上，組織文化可以說涉及組織各個方面的內容，溝通方式、管理方式、組織結構等等。

實際上，對組織行為學的單獨考察在管理學考試中可以說不多見，主要是將組織行為學的內容結合進管理工作中去。管理中人是最關鍵的，如果沒有人，那就不需要進行管理，管理是伴隨著人而生。凡是管理中與人有關的內容，基本可以和OB有關。人力資源管理是其中的一個重要分支，需要做的應該是從總體上把握組織行為學這門課程，知道在什么問題中可以使用組織行為學的理論去分析問題。比如說激勵理論、領導理論、組織結構設計等方面的知識，在實際應用中也是具有參考價值的。

OB中需要很多細節問題，我還沒能想個更好的方法給聯系到一起。自己試著畫個結構圖什么的，幫助自己建構一個管理框架。

第四篇：組織行為學總結

組織行為學總結

1.組織行為學：綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效的實現組織目標的提門科。

2.研究和應用組織行為學的意義？1有助與加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性主動性和創造性2有助于知人善任，合理的使用人才3有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力4有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系5有助于組織變革與發展

3.組織行為學的理論基礎：心理學社會學人類學政治學倫理學生物學生理學等 3.模型：是對某種現實事物的抽象，是對現實的簡化表示

4.按模型的發展變化，模型可分為靜態模型動態模型按模型生產的形式，可分為-主觀模型和客觀模型按模型的形態，可分為物理模型與抽象模型按模型反映事物的特征，可分為標準模型和描述模型 5.模型的結構由目標變量和關系組成

6.組織外部環境的內容：政治環境經濟環境法律環境科技環境文化環境 7.組織內部環境的內容：物理環境組織環境心理環境的要素

8.人的行為的特征：1自發的，人的行為是自發的2有原因的，任何行為的產生都有一定的原因，行為同人的需求有關，還同該行為導致的后果有關3有目的的4持久性的5可改變性的

9.個性：是指一個人整個的心理面貌，是經常出現的，比較穩定的心理傾向性和非傾向性特征的總和 10.個性的特點：1社會性2組合性3獨特性4穩定性5傾向性6整體性

11.影響個性形成的因素：1先天遺傳因素。先天遺傳因素的特征構成了每個人獨特的心理基礎2后天社會環境因素。家庭影響文化傳統因素影響和社會階級的影響。

12.弗洛伊德認為人的個性的整體之中包括著彼此關聯而相互作用的三個部分，這三個部分稱為本我自我超我 13.個性理論的應用：1運用個性理論提高工作成就2運用個性理論提高健康水平3運用個性理論提高管理水平 14.氣質：是人的心理活動的動力特點

15.氣質差異的應用原則：1氣質絕對原則。以其所要求的氣質特征為絕對標準挑選和培訓人員2氣質互補原則.有的氣質可以由別的氣質特征予以適當的補償，基本上不影響工作任務的完成.這叫做氣質互補。他有其積極的一面和消極的一面，這個原則就是這兩面的互補3氣質發展原則 16.能力：是個人完成某種活動所必備的心理特征 17.能力差異有如下幾方面：（1能力的水平差異，這種差異又可分為：1能力低下2一般能力3才能4天才（2能力的類型差異（3能力發展的早晚差異

18.能力差異應用的原則：1能力限的原則，就是每一項工作要求的起碼能力水平2能力合理原則3能力互補原則 19.性格：是個人對現實的穩定態度和習慣的行為方式 20.性格運用原則：1性格順應原則2性格互補原則 21.知覺：是當前直接作用與感覺器官的整個客觀事物在大腦中的反映 22.社會知覺的分類：1對人的知覺2人際知覺3角色知覺4因果關系知覺

23.自我知覺：是指主體對自己的心理與行為狀態的知覺，通過自我知覺發現和了解自己 24.影響知覺選擇的因素：（1客觀因素包括1知覺對象本身的特征2對象和背景的差別3對象的組合（2主觀因素包括1需要和動機2興趣3性格4氣質5經驗知識

25.知覺錯誤的表現：1.知覺防御：是人們保護自己的一種思想方法傾向，這種傾向使人們比較容易注意觀察滿足需要的那些事物，而對那些與滿足需要無關的事物，則視而不見，聽而不聞2.近因效應：在知覺過程中，最后給人留下的印象最為深刻，對后來該對象的印象也起著強烈的影響3.定型效應：是指人們對某社會對象形成了固定的印象，并對以后有關該類對象的知覺產生影響4.暈輪效應：是指通過社會知覺獲得某一行為特征的突出現象，進而將此擴大成為他的整個行為特征，又稱哈羅效應5.道因效應：是指在進行社會知覺的整個過程中，對人最先給人留下的印象往往“先入為主”，對后來該對象的印象起著強烈的效績8.其他因素。

44.內聚力的作用有：1.滿意感2.溝通3.敵意4.生產率5.對改革的阻礙6.群體意識

45.反頭腦風暴法：讓人們對某個方案只提批評意見，盡量挑毛病，甚至吹毛求疵，從而根據批評意見修改這個方案，使之達到完美。

46.人際關系：也叫人群關系，是人們在進行物質交往和精神交往過程中發生.發展和建立起來的人與人之間的關系，是人們依靠某種媒介，通過個體交往形成的信息和感情.能量和物質交流的渠道。47.人際關系的類型：1）按人際關系的結構分：經濟關系.政治關系.法律關系.倫理關系.2）按人際關系的形成的紐帶分：親戚關系.地緣關系.業績關系。

48.團隊：是由少數為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并承擔責任的人組成的一種特殊類型的群體。

49.沖突：是兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。

50.談判是當事人在一定的時空條件下為滿足各自需要和維持各自利益而進行的協商和過程。它是解決沖突維持關系或建立條件或合作構架的一種方式

51.談判的原則：1平等原則2互利原則3合法原則4事人有別原則5信用原則

52.提高領導有效性應注意的問題？一個領導者要使自己有影響力1要素質好，即有一定的知識能力和經驗，善于集中群眾的智慧；2要有權，即說話算話，要明確的組織賦予的權利；3要人和，即能與別人和睦相處，具有良好的人際關系，善于洞察群眾的心理，創造激勵的工作環境，滿足人們的需要；4要讓人信服，即為人正派，辦事公道，具有獻身精神，不利用職權謀個人私利

53.領導工作的作用表現在：1能更有效更協調地現實組織目標2有利于調動人的積極性3有利于個人目標的結合

54.關于復雜人性的假設：1人類的需要使多種多樣的，并且會隨著人的發展階級和整個生活處境的變化而變化2人在同一個時間內，會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用相互結合，形成了一種錯綜復雜的動機模式。3熱病由于在組織中生活，可以產生新的需要和動機4一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門崗位工作時會形成不同的動機。5一個人是否感到滿足或是否表現出獻身精神，決定于自己本身的動機構造及他跟組織之間的相互關系6由于人的需要是各不相同的，能力也有差別，因此對不同的管理方式各個人的反應是不一樣的，沒有一套適合任何時代任何人的普遍的管理方法 55.心理學家認為存在著三種極端的領導工作方式，即專制方式，民主方式，放任自流方式 56.布萊克與穆頓提出的管理方格理論的五種典型領導方式：（1.1）方式為貧乏型管理（9.1）方式為任務第一型的管理（1.9）方式為俱樂部型的管理（9.9）方式為團隊式管理（5.5）方式為中間型的管理 57.任何領導者總是在一定的環境下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領導者的有效行為就要隨著自身條件被領導者的情況和環境的變化而變化。把期望理論與領導行為的四分圖理論結合在一起，提出了“途徑—目標”理論羅伯特豪斯“途徑—目標”理論的四種方式：支持型領導2參與型領導3指導型領導4以就為目標的領導

58.領導工作的要求有：1要及時為組織成員指明目標，并使個人避免與組織取得協調一致2命令要一致3加強直接管理4保證組織內外溝通聯絡渠道的暢通5運用適宜的激勵的方法6要不斷的改進和完善領導方法

59.這樣科學的運用領導藝術？所謂領導藝術：是指領導在行使領導職能所表現出來的技巧，包括：

（一）待人藝術①對待下級的藝術：1知人善任的藝術2批評教育的藝術3關心.愛護的藝術4助人發展的藝術5上下溝通的藝術②對待同級的藝術：1積極配合而不越位擅權2明辨是非而不斤斤計較3見賢思齊而不嫉妒忌能4相互溝通而不怨恨猜忌5支持幫助而不攬功推過③對待上級領導的藝術：1.找準自己的位置，做到出力而不越位2.善于領會領導的意圖3.適應上級的特點和習慣開展工作4.在上級面前規矩而不拘謹5.運用“等距外交”，避免交往過密或親疏不一6.處理好與上級關系的著眼點就放在努力將自己所承擔的工作做好

（二）提高工作效率的藝術，要想提高領導的工作效率，必須注意以下幾點：1.領導者必須干領導的事2.任何工作都要向三個“能不能”3.要不斷的總結經驗教訓4.提高會議效率5.善于運籌時間6.要精兵簡政。60.信息溝通：是人與人之間的交流，即通過兩個或更多人之間進行關于事實.思想.意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關系。

61.溝通的分類：1.按溝通的組織系統可以分為正式溝通和非正式溝通2.按溝通是方法分為書面溝通.口頭溝通和非語言溝通3.按溝通方向的可逆性分為單向溝通和雙向溝通4.按處理問題的方法分為快速處置人員和聯絡人員

62.信息溝通的方法：1.發布指示2.會議制度3.個別交談4.建立信息溝通網絡

63.組織就是存在于特定社會環境中，由人群構成的，為了達到共同的目標，通過責權分配和層次結構所構成的一個完整是有機體

64.組織設計就是對組織活動和組織結構的設計過程，是把任務.責任.權力和利益進行有效組合和協調的活動

65.工作設計是指為了有效地打到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容.工作職能和工作關系的設計

66.工作設計的意義和作用：1.能減少單調重復性工作的不良效應2.有利于建立整體性的工作系統3.為充分發揮勞動者的主動和創造性提供了條件

67.組織氣氛的和諧性包括：組織成員的認同感2.組織成員的協同性3.組織成員參與意識的強弱4.組織內部人際關系的和諧程度

68.組織變革的內容：1.以人員為中心的變革2.以任務.技術為中心的變革3.以組織結構為中心的變革4.以適應組織環境為中心的變革

69.組織結構變革的非層級制總趨勢具體表現為1.扁平化2.柔性化3.分立話4.網絡化四個基本趨勢 70.組織動因：1外部動因2內部動因

71.組織變革的內在動因：1.組織目標的選擇與修正2.組織結構的改變3,組織職能的轉變腌組織成員內在動機與需求的變化

72.組織變革的外部驅動因素有：１科學技術的不斷進步２組織環境的變得３管理現代化的需要４缺乏創新

73.工作設計的原則：1.從管理哲學角度，要牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人與工作的關系，并根據工作環境的不同，靈活的.有選擇性的使用以人為中心的設計方法和以任務——結構為中心的設計方法，并使二者有機的結合起來。2.從心理學角度，要認真考慮工作者的個人特征.工作環境中的社會心理因素，整個組織的氣氛和管理方式等因素。3.從功效學角度，注意工作設計應使某一工作的各項任務適合于人們的能力和所擁有的知識和信息；工作任務的時間安排要緊湊.合理；要把時間上緊密聯系的功能上密切相關的一系列任務設計在一起；4.從技術學角度看，也應當重視工藝流程.技術要求生產和設備等條件對工作設計的影響。

74.壓力：是指人對于外部情景的一種適應性反應，它導致組織的參與者的生理.心理或行為上的變化 75.組織文化：組織員工在較長時間的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀.信念.行為的準則及具有相應特色的行為方式物質表現的總稱。

76.組織文化的功能：1.導向功能2.約束功能3.激勵功能4.凝聚功能5.輻射功能 77.建設組織文化的方法：1.示范法2.激勵法3.感染4.自我教育法5.灌輸法6.定向引導法

78.組織結構合理化的標志主要有：1.組織目標設置的合理性與實用性2.組織管理層次與管理幅度的合理性3.組織權責體系的合理界定與授權行為的合理性4.組織結構的功能優化

1、組織、群體的含義

2、自我知覺和社會知覺的含義

3、沖突、談判、壓力、挫折分別指什么？

4、態度和個性有什么不同？

5、激勵和領導的涵義。

6、組織設計、工作設計和組織文化的涵義

7、群體規范的涵義和功能

8、職業生涯和職業生涯開發、設計的涵義

9、知覺錯誤表現在哪幾方面？含義各是什么

10、組織行為學的研究對象是什么？

11、信息溝通的概念

12、四種人性假設的內涵

13、管理方格理論的五種典型領導方式的特點。

14、什么是團隊？團隊與群體的差異，它的特征？

15、現代化的管理中建立的管理制度是以什么為中心的？

16、人的行為的共同特點有哪些？

17、性格差異的應用原則是什么？

18、共同活動效應、社會助長作用、觀眾效應、社會抑制作用的含義。

19、什么是群體結構？

20、需求層次理論、雙因素理論、期望理論、強化理論、ERG理論、綜合激勵模式的提出者

21、群體決策的方法有哪些？各有何特點？

22、在組織行為學中什么叫氣質、能力、性格、個性？

23、積極性的本源是什么？

24、掌握人際交往的原則。

25、理解工作擴大化、工作專業化、工作輪換、工作豐富化的涵義。

26、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論、內容型激勵理論的各自側重的研究內容是什么？

27、了解模型的含義

28、了解情感型、外向型、獨立型、內向型、順應型的個性特征描述

29、了解自我反省、自我發現、自我審視、自我知覺的區別 30、了解事物在幅度、強度和程度上變化的特征

31、最早進行領導方式的研究者

32、工作滿意度的涵義

33、信息溝通的形式按溝通的組織系統可以分為哪幾種？

34、組織的基本作用

35、個人是否能夠體驗到工作壓力取決于哪些因素？

36、組織氣氛的和諧性包括哪些基本內容？

37、了解影響個性形成的因素

38、人際關系的分類

39、了解影響工作滿意度的主要因素 40、內容型激勵理論的代表性理論有哪些？

41、了解組織結構變革的非層級制總體趨勢具體表現

42、人的能力的差異表現在哪些幾個方面？

43、了解“途徑一目標”理論提出的四種領導方式

44、社會知覺的分類

45、成就需要激勵理論的基本的激勵需要

46、群體內聚力在群體存在和發展過程中的作用

47、理解組織文化的功能

48、氣質應用的原則

49、影響知覺選擇的主觀因素 50、了解沖突的來源的因素

51、了解弗洛伊德的個性理論

52、人們在群體中可以獲得哪些需要和滿足？

53、建立學習型組織所進行的五項“修煉”的內容

54、需要層次論的基本內容

55、了解組織行為學形成的理論基礎

56、了解群體決策的優越性

57、了解談判的基本原則

58、了解團隊有哪些基本特征

59、了解在管理中應如何應用個性理論 60、了解正式群體與非正式群體的區別 61、強化理論的基本思想和內容 62、人際關系的概念、特點、功能 63、了解信息溝通的方法

64、個性的特點。學會運用個性理論提高工作成就和管理水平。

65、沖突與競爭的區別 66、RRG理論的內容 67、了解工作設計的作用 68、了解組織變革的內容 69、職業生涯設計和開發涵義 70、了解組織文化的有效建設方法 71、在管理中應用強化理論改造人的行為的方式

72、了解組織行為學研究的方法

73、領導藝術的含義和特點及科學地運用領導藝術的具體內容 74、理解實施職業生涯設計的開發、管理應注意的問題

75、理解組織變革的基本動因和內容

76、理解管理者研究和應用組織行為學的意義和作用

77、理解進行有效激勵的要求 78、掌握激勵的常用手段和方法 79、提高領導的有效性應注意的問題 80、理解組織運行要素的有效性的內容和評價標志 81、組織結構合理化的標志包括哪些方面？

82、了解組織變革的阻力和對策 83、信息溝通的原則和要求 84、領導者的領導藝術表現在哪些方面 85、公平理論的內容和在管理上的啟示

86、了解不同領導工作方式和作風的特點和適應性。

第五篇：組織行為學總結

第一章組織行為學的基本知識

組織行為學研究內容的三個層次：個體、群體、組織

組織行為學發展的四個階段，每個階段的代表人物、主要研究內容和觀點：

1、以泰勒為代表的經典科學管理理論階段（1900—1927）

2、以霍桑實驗開始的人際關系理論以及后來的X理論—Y理論階段（1927—1965）

3、以權變態度和方法來看待人及其管理心理與行為的現階段（1965—2000）

4、積極組織行為學階段（2000—現在）

第二章知覺、歸因理論與個人決策

知覺特征：

1.整體性：根據知覺對象的特點將其知覺為一定結構的整體形象

2.理解性：以過去的知識經驗為依據，力求對知覺對象做出某種解釋，使它具有某種意義 3.相對性：根據事物之間的相對關系進行反映

4.恒常性：條件發生變化時，直覺影像仍保持不變，包括對知覺對象的亮度、形體、大小等顏色方面的恒常性。

內涵：指的是個體為自己所在的環境賦予意義并解釋感覺印象的過程。一個人是活在知覺中的。

人們的行為是以他們對現實的知覺為基礎的，而不是以現實本身為基礎。這個世界是人們知覺到的世界，這對行為十分重要 知覺防衛機制的內涵：為了防止自己受到威脅性刺激的侵擾，人們自動地抑制自己對它們的知覺和反應的傾向。

錯覺：錯覺是指一種不正確、被歪曲了的知覺。

類型：常見錯覺、圖形錯覺：繆勒-萊伊爾錯覺、波跟道夫錯覺 社會知覺的集中表現形式：

1.對他人的知覺：表情、性格 2.人際知覺 3.角色知覺

4.自我知覺：生理自我、社會自我、心理自我 社會知覺偏見：

首因效應 暈輪效應近因效應 定型效應 投射

歸因：人們對自己或別人的行為進行分析，進而解釋和推測其原因和動機的過程 歸因的參照點：

一致性、一貫性、特殊性

海德的歸因理論：內因與外因（1）歸因于從事該行為的人；（2）歸因于行為者的對手；（3）歸因于行為產生的情境

為難的歸因理論：

個人決策當中不確定判斷的三種啟發：

（1）代表性啟發式 是指人們傾向于根據樣本是否能代表（或類似）總體來判斷其出現的概率，對于代表性越高的樣本，就判斷其出現的概率越高。

（2）可得性啟發式 是指人們傾向于根據客體或事件在知覺或記憶中的可得性程度來評估其相對頻率，容易知覺到的或容易回想起的客體或事件被判定為更常出現。

（3）錨定和調整啟發式 是指在判斷過程中，人們最初得到的信息會產生“錨定效應”，人們會以最初的信息為參照來調整對事件的估計。

前景理論假設理論：

（1）回避損失 是指損失的效用要比等量收益的效用得到更大的權重。

（2）參照依賴 是指人們對資產的變化比對凈資產更敏感，因此人們根據參照點來定義價值，而不是根據凈資產本身。

（3）捐贈效應 是指對于獲得的自己財產之外的東西，人們傾向于給予更高的評價。

第三章個性與心理測驗

個性：個性是指個體的比較穩定的、經常影響個體的行為并使個體和其他個體有所區別的心理特點的總和。個性傾向包括： 個性心理特征包括：

四種氣質類型以及其具體特征和職業范圍：

典型心理測試方式：

1．麥爾斯—吉爾斯類型指標測驗

2．“大五”個性因素模型

3.加州心理測驗 4.投射測驗

第四章價值與態度

價值觀：代表一系列基本信念和看法，從個體或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態比與之相反或不同的行為類型或存在狀態更可取。價值觀是個體對客觀事物的綜合態度，能夠直接影響個體對事物的看法和行為

分類:奧伯特價值觀、洛克期工具與目的價值觀、格雷福斯的價值觀、霍夫斯泰的價值觀。

態度的含義：是指主體對特定對象作出價值判斷后的反應傾向——要么喜歡，要么不喜歡。它是價值觀的具體反映。

結構：認知因素、情感因素、意向因素。態度改變理論：認知平衡理論和認知失衡理論

轉變員工態度的方法：宣傳說服法、員工參與法、組織規范法

員工滿意度調查方法：問卷、面談、行為觀察 工作滿意度：是指個人對他所從事工作的一般態度。包含：工作本身、報酬、升職機會、上司、同事

影響員工工作滿意度的因素：年齡、職業階層、教育年限、組織規模、領導風格、工作的豐富程度

如何提升滿意度：

（1）把員工的需要同企業的目標有機地結合起來，盡量滿足員工的需要。

（2）讓員工參與企業的決策，使其有主人翁責任感及對企業的歸屬感。

（3）鼓勵員工提合理化建議，管理人員幫助實現，以滿足員工實現自我成就感。

（4）為員工營造一個良好的工作環境。

（5）管理人員實行走動管理，經常與職工自由交談，保持上下溝通，促進了解，消除誤解。

（6）重視員工培訓。

（7）建立精神的激勵機制

組織承諾：組織承諾是指員工對組織及其目標的認同感，以及對組織的歸屬感。組織承諾代表了員工對組織的忠誠度。包含：情感承諾、規范承諾、繼續承諾

第五章激勵理論

需要層次論：

雙因素理論：

期望理論：

在任何組織中，員工會注意如下三個問題，即: 第一，如果我努力的話，我能不能達到組織要求的工作績效水平？

第二，如果我盡力達到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？ 第三，我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？

公平理論：公平理論認為，人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。投入與報酬的比較

員工的投入包括教育、技能、工作經驗、努力程度和花費的時；

報酬包括薪酬、福利、成就感、認同感、工作的挑戰性、職業前程等外在和內在的報償。比較的對象

自我比較：當事人將目前自己的報酬/投入與自己過去的報酬/投入相比較。

社會比較：當事人將目前自己的報酬/投入與他人（包括組織內或組織外的其他人）的報酬/投入相比較。

強化理論：

第六章群體的行為和心理

群體類型：正式群體和非正式群體

非正式群體特征：

1、自發性

2、成員的交叉性

3、有自然形成的核心任務

4、排他性和不穩定性。

意義和作用：

積極作用

1，彌補正式群體的不足，滿足員工的需要

2，融洽員工的感情

3，激勵和培訓員工

4，保障員工的權益

負面作用

1，干擾組織目標的實現

2，削弱管理者的權力

3，控制束縛員工發展和上進

群體行為：從眾行為、順從行為、暗示、模仿和感染

群體動力的主要內容：群體規范、群體壓力、群體凝聚力、群體士氣 群體規范：群體規范是指群體對其成員適當行為的共同期望或標準。這些標準為群體每個成員所公認，而且是每個成員必須遵守的。

群體壓力：群體對其成員形成的約束力與影響力

群體壓力的作用：

（1）群體一致的行為,有助于組織目標的達成和群體的存在與發展。

（2）群體一致的行為,可以增加個人的安全感。

群體凝聚力：指群體成員之間相互吸引、接納，同時愿意留在群體中的程度，也就是一個群體對于它的組成成員的內在吸引力。增強群體凝聚力的方法：（１）群體的規模

（２）群體內部的一致性

（３）外部的壓力（４）群體的領導方式（５）群體內部的獎勵 群體士氣：

影響群體士氣的因素：

1.對群體目標的贊同

2.合理的經濟報酬

3.對工作的滿足感

4.群體成員間的和諧

5.優秀的管理者

6.通暢的信息溝通渠道

7.良好的身心工作環境

團隊：一個組織在特定的可操作范圍內，為實現特定目標而建立的相互合作、一致努力的由若干成員組成的共同體 有效團隊：清晰的目標

輕松的氣氛

良好的傾聽

建設性沖突

共同的認識

良好的溝通 角色的多變

第七章管理溝通

溝通類型：按溝通方式的組織化程度分為:

——正式溝通和非正式溝通

按溝通所借用的媒介不同分為：

——語言溝通與非語言溝通

按溝通的方向不同分為：

——單向溝通和雙向溝通 群體溝通網絡：

群體決策：群體決策是由群體中多數人共同進行決策，它一般是由群體中個人先提出方案，而后從若干方案中進行優選。參與群體決策的成員可能包括組織的領導者、有關專家和職工代表。

方法：會議討論決策法，列名群體決策法，頭腦風暴法 人際沖突：人際沖突是指被人們知覺到的一種價值觀或目標上的矛盾狀態，并伴有敵意阻礙對手取得成功的行為以及情緒上的敵意。

產生原因：⒈ 溝通方面

⒉ 組織方面

⒊ 個人方面

如何管理：

順其自然法、粉飾太平法、支配法、訂定規則法、和平共存法、討價還價法、棄子投降法、全力支持法、攜手合作法、重組群體法

有效溝通：保證正式溝通渠道暢通、改進組織溝通技術、學會積極傾聽 相互作用分析（PAC）：相互作用分析的理論基礎是心理學上的“自我狀態”，即認為每個人在心理性格上有三種自我狀態：父母自我狀態、成人自我狀態、兒童自我狀態。分別用P、A、C表示，在每一個人身上,三種心理狀態的比重并不相同。

周哈利窗口模型：按自我、他人對自己的信息的了解程度，溝通分為四個窗口。即競技場或公眾我、門面或隱私我、盲點或背脊我、無知或潛在我。

第八章權力政治

權力：在組織中，權力是指個人或群體（A）影響或控制其他個人或群體（B）行為的能力。不管這些人（B）是否愿意合作都會依照（A）所希望的去做。權力并不是絕對的，而是動態的。它會隨著個人和環境的改變而改變。

類型與應用：法定權（正式組織群體當中，通過組織職位所擁有的法定權力）

強制權、獎賞權

專家權（來源于專長、技術和知識）

參照權（對擁有理想的資源和個人特質的人的認同）。

權力核心：依賴性

影響因素：1.重要性 2.稀少性 3.不可替代性

政治行為：組織中的政治行為是指那些不是由組織正式角色所要求的但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動。政治行為分為正當的政治行為和不正當的政治行為。

影響因素：1.組織因素：組織信任度低、角色模糊、不明確的績效評估系統、零和或非得即失的報酬分配體系、民主化決策、以高壓手段追求高績效、自私自利的高層管理者。

2.個體因素:對權力的需求、為達到目的而不擇手段的傾向、控制點，控制點可將人們分為內控型和外控型兩類、冒險傾向。

印象管理：是指有意識地控制別人對自己印象的形成過程，簡稱IM。高度自我監督者最關心印象管理。社會情境是舞臺。不同的情境有不同的演法，有不同印象管理的方式。

權術：在組織中，權術指的是員工如何將權力基礎轉換為具體的行動。權力擁有者在試圖行使權力，或對別人的行為施加影響時，幾乎都會采取標準化的方式。

7種方式：合理化、友情、聯盟、談判、獨斷、高層權威、規范的約束力。

第九章領導理論

領導包括如下四個方面的內容：

（1）領導是領導者對下屬施加影響的過程；

（2）領導作為一種組織行為，指向組織目標和任務；

（3）領導作為組織導向行為，具備引導組織發展方向的作用，其中包括制定目標、制定規范和用人方面；

（4）領導是領導者對下屬進行激勵和鼓舞的一種行為管理方格理論： PM和CPM理論：

PM是指團體技能概念，任何一個團體都具有兩種機能：一種是指團體的目標達成機能，也指工作績效，簡稱P（Performance）；另一種是指維持強化團體的機能，也指團體維系，簡稱M（Maintenance）。

CPM理論認為，領導行為應包括工作績效P（Performance）、團體維系M（Maintenance）和個人品德C（Character and Moral）。

菲德勒模型：

1.領導風格是影響領導效果的關鍵因素之一

2.有效的領導行為依賴于情境對領導者是否有利

① 領導者與下屬的關系 ② 工作結構

③ 領導者的職權

領導生命周期理論：將工作與關系兩個領導行為維度與下屬的成熟度結合起來。領導類型應適應組織成員的成熟度。這里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就動機、承擔責任的意愿（包括愿望、熱情、信心）和能力（包括學識、技能和經驗等）。