第一篇：赴日本三菱重工培訓總結及心得體會

管理融于細節，成功緣于持續改善

——赴日本三菱重工研修匯報

2011年7月3日～16日，我帶領22名優秀基層管理干部、1名翻譯共赴日本三菱重工進行為期兩周的現場管理專題培訓，三菱重工對本次培訓高度重視，在培訓內容、培訓資料、培訓師資、培訓日程等方面給予精心準備和妥善安排。期間，對三菱重工安全管理、質量管理、生產管理、技能教育管理等業務內容進行研修，分別到三菱高砂制作所、神戶三菱電機生產制造現場進行實地參觀，學員在培訓期間誠懇謙虛、勤奮好學的態度獲得三菱重工高度評價，培訓取得了圓滿成功。現簡要總結并匯報如下： 一、三菱重工概況

三菱重工的前身可以追溯到明治維新年間，以修船、造船為主業，發展至1934年，業務已拓展至重型機械、飛機、鐵路車輛等領域，公司由此更名為三菱重工業株式會社。1950年被分割成了東日本、中日本、西日本重工業株式會社，1964年三家重工業株式會社合并，重建三菱重工株式會社發展至今。期間，三菱重工于1970年分離出“三菱自動車工業株式會社”，1995年三菱核能工業株式會社加入，至此三菱重工真正發展成當今規模龐大的企業涵蓋能源裝備、新能源、船舶、航空航天、軌道交通、船用柴油發電機、化工煉油成套設備、飲料裝臵、印刷、汽車、醫療設備、機器人、海水淡化、深潛等領域。擁有14個事業所、6個研究所，8家分公司，10家海外事務所或代表處。本次培訓所在的三菱重工高砂制作所位于日本賓庫縣高砂市，1962年從神戶造船所分立，開始作為一個專業公司研究設計制造渦輪機發展至今，隸屬于三菱重工原動機事業本部，注冊資本2656億日元，占地面積980500平方米，建筑面積223206平方米，截止2011年3月31日員工人數為4341人，主要產品為火電、水電、核電發電機組，燃氣輪機，泵，制冷系統，加熱及冷卻系統等，年生產能力為燃汽輪機30臺、火電及核電汽輪機各2臺。2008年設立產品制造培訓中心，是三菱重工技能人才培訓基地。同在一個地方的還有高砂研究所，負責相關產品的研發與創新。二、三菱重工經營理念

1.三菱三綱領=三菱集團經營理念，1934年三菱重工株式會社成立時提出，是三菱發展中不斷承繼的企業精神，具體為：所期奉公=所期向社會做貢獻；處事光明=處事一向光明磊落；立業貿易=放眼世界。

2.三菱經營方針。三菱重工創業100周年時提出，承繼三綱領，明示“公司基本態度、員工精神準備、面向未來的發展方向”的目的而制定，一是貫徹顧客第一信念，公司業務為社會進步做貢獻；二是以誠實為本，以和諧為重，公私分明；三是創新是企業存在之本，致力于經營革新和技術研發。

3.高砂制作所經營理念。一是對社會做貢獻；二是對用戶負責；三是讓所有員工實現幸福生活；四是要戰勝所有競爭對手。這也是高砂制作所安騰建司所長在向研修團成員講話時重點強調的內容，他舉例說，不戰勝競爭對手（通用電氣、西門子、阿爾斯通），就無法養活企業，談不上對社會做貢獻、員工也談不上幸福。三菱重工經營理念融于企業的各個環節，傳遞公司存在的意義，清除組織內外的對立關系，使得員工產生歸宿感。三、三菱重工安全管理

1.遵守安全法規。日本安全法規規定，公司有義務遵照法律法規制定安全操作規則，保障勞動者安全，勞動者有責任遵守安全操作規則，協助公司實施防止安全事故的各項措施。

2.重視安全生產。三菱重工對生產安全高度重視，設有專職安全機構，安全管理全員參與，遵循“PDCA”循環，P階段：分析現狀，找出可能存在的安全問題；分析安全問題及影響因素；找出影響安全的原因；對影響安全的原因制定對策，擬定管理、技術及組織措施，提出執行計劃方案和預計結果。D階段：按預定計劃、目標和方案措施及分工去執行。C階段：對實施情況與實施方案及可能結果進行對比比較，檢查效果，取得經驗。A階段：對取得經驗進行總結，制定標準，提出下一步類似問題指導措施，防止類似問題再次發生；對本次循環未解決的問題轉入下一步循環，為下一步制定實施方案提供依據。PDCA循環周而復始，從細節到總體，確保安全生產。

3.生命安全為先。三菱重工在安全管理方面優先考慮人的生命安全，一是在車間顯著位臵均有提示標語；二是在車間通道均 有安全提示｛行車聲音提示、路邊畫線標識、路口圖標提示、強制性指差確認（路口立等手勢及口語自我提示）｝；三是各類設備警示提示，如帶電、運行狀態等；四是每天上班班前會生產現場填具RKY（危險評估與安全預測）表，對當天各生產工序可能的安全隱患分析（操作內容、危險程度）、診斷措施及應對策略（對策內容）、實施對策后的危險程度評估；五是將通勤災害（上下班開車、騎車、走路）納入管理提示范圍，制定相應守則發放給職工個人。如在我們的課件前面首先是安全提示、遇到緊急事項的語言提示、報警電話、生病救護、地震防護、交通事故應對、遺失物應對措施等。

4.安全體系健全。三菱重工建立了完善的內部安全管理及培訓體系，對可能造成安全的因素進行分析，在日常生產管理中予以規避，充分宣貫海因利奇法則（1：29：300法則），這是按國際上工傷事故概率統計分析得出的一項安全法則，揭示“事故背后有苗頭，苗頭背后有隱患”的規律，該法則認為：一起重大的安全事故背后有29 個輕微事故，每個輕微事故背后有300 個事故苗頭，每個苗頭背后約有1000 個事故隱患，也就是說眾多微小因素中的任何一個，只要任其發展都有可能釀成一起重大事故。即發生安全事故時，主要是不安全行動所致（未遵守規定、沒注意操作規則、不熟悉操作技能、以為自己沒問題）；其次是不安全狀態引起；很少是不可阻力引起。為確保“災害為零”，三菱重工采取有豐富經驗的安全管理人員現場巡視、制定安全管 理規則（如RKY）、堅持PDCA循環、制定年度可能出現的安全事故預測開展對應的安全衛生教育和防止安全災害演練、開展安全危險事例分析等活動，以全體人員同心協力，致力于危險評估，確保勞動安全。

5.重視安全教育。一是技能人員在入職前有1.5年的業務技能及安全方面專職培訓；二是技能人員在入職后有半年的“師帶徒”操作指引，通過反復教導，讓安全管理滲透到現場技能操作的每一個環節；三是制定并公布現場安全統計表，并列舉優秀團隊及優秀事例，讓現場操作人員有成就感。四、三菱重工質量管理

三菱重工認為，好的質量管理是指能穩定生產出滿意產品的過程，提高生產質量不是某一個環節，是生產制造整體流程，在質量管理過程中，注重“具體化、數據化、不抽象”。三菱重工介紹，日本制造業在上個世紀40～50年代有一個錯誤的觀念，即是將某一方面的生產制造任務向世界一流甚至第一看齊，而沒有注重整體質量的問題，且將最好的加以宣傳，開始拿到很多訂單，隨后生產出大量不合格產品，導致一段時間后，裝備制造企業舉步維艱，困難重重。三菱重工認為生產高質量產品需要從生產技術和生產管理兩方面改善，技術包括產品設計能力、制造技術能力、驗證和檢查技術能力；管理包括統計、分析、管理控制（PDCA循環），積極做出改進提議。重視技術、不重視管理的企 5 業相當多，出現質量問題，很多不是因為技術問題，是缺乏有效管理。

1.實施首件檢查評價。三菱重工舉例介紹，企業做10臺產品，9臺合格，1臺不合格，多數企業把一臺修好即可，這樣的企業不是優秀企業。但20年前，這種情形在國外合作企業比較普遍，三菱合作企業中，要求對方做20件產品，對方卻提出做50件，開始以為是翻譯出了問題，后來才得知對方只有生產50件才能保證20件能交貨。在三菱重工，推行首件檢查評價，首件合格后，確定正確的操作方法、操作流程、然后推廣實施，產品需要多少生產多少，保證質量、保證效率、保證資源不浪費。檢查和抽查是質量管理重要環節，三菱重工要求各級監督人員親臨現場檢查監督，去現場看看板、看操作、看生產日志，而不是在辦公室聽匯報、電腦前看報告。

2.嚴格實施QA/QC活動。QA即品質保證，是對生產制造、安裝調試、檢測檢驗等工作進行驗證和審核，發布各種產品在生產制造過程中的質量標準和檢測檢驗手段及方法，對QA檢測到的質量因素進行質量技術分析，對生產現場不良品的突發事件會同技術設計部門和生產管理部門進行質量檢討和確認，找出其原因及對策并迅速加以實施；QC即質量檢驗，即事后檢驗，將工作結果上報QA，納入循環；IQC即質量控制，對工廠所有外購材料、外購件及外協件納入質量檢驗和控制體系，并滲透到生產中的各個環節，經過層層的“IQC”，確保產品優質率。3.讓下一道工序合作者滿意。在學習中了解，不給別人添麻煩是日本人從小就開始培養的一種良好習慣，在生活和工作中，這種習慣一直保持著，運用在生產中非常有效，要求工程師要有紳士的品德，做事時逐項把生產過程中的每一項事情做好，轉下一道工序時，要站在接收者立場，以紳士的品質和心情去完成，每一道工序都不給下一道工序遞交不合格產品或半成品，讓下一道工序合作者滿意，最終為顧客提供滿意產品，這也是提高質量的最基本措施。

4.準備八分工作兩分。來自日本諺語，相當于中國諺語之“磨刀不誤砍柴工”，即在開始工作前，先充分對作業模擬進行討論、計劃，然后再實際進入作業，從而取得事半功倍的效果。高砂制作所也提到，他們還沒有100%達到，通過PDCA循環在不斷提高，為這個目標在奮斗。

5.做好質量可以賺錢。三菱重工認為，從一開始就生產質量過關的產品，就不必花時間重做，彌補損失；質量不好，可能有損毀、索賠費用，也容易使顧客失去信心，丟失訂單；質量好，可以使顧客滿意，獲取穩定增長的訂單，為企業帶來更多的利潤。

6.考核與懲罰不針對個人。三菱重工認為，出質量問題后指責、批評和懲罰個人都是不對的，開事故會，大家都指責責任人更是不對，這樣會導致誰也不愿意負責、說真話，導致事故責任人刻意隱瞞，不利于問題的解決，最后損失最大的還是公司。出質量問題，如果是履行正常工作程序還出現問題，反而應該感謝 這個人，讓問題得以發現并引起重視，開展“5W1H”（何人、何事、何地、何時、何方、何法）原因問詢，通過專家會、評審會找出問題原因所在，提出解決問題的辦法，并加以推廣，相應信息納入數據庫管理，以后類似問題不再發生。三菱重工介紹，師傅指導手下人時，都是鼓勵與夸獎為主，適當夸獎可以提高員工工作積極性，這種理念在三菱重工代代相傳。

在學習交流中可以感知，三菱重工注重以能力提升為主的人力資源開發與管理，要求企業管理者尊重人、關懷人，堅定認為企業是所有人的共同體，要求企業既要形成能力提升開發體系，即程序、方法、制度、技術等，同時也要形成能力提升開發的團隊組織氛圍。五、三菱重工現場及生產管理

對三菱重工的現場管理是通過課件研修、參加班前會和車間實地參觀了解，時間不長，印象很深。

1.重視班前會。班前會是三菱重工現場管理的重要內容之一，在培訓期間，每天上班前經過教育中心樓下時，均會發現三菱重工實習工廠職工整齊列隊，會有不同的人進行講解，從而觸動我們想了解三菱重工班前會的內容，經協調得以親臨車間現場參加班前會，班前會時間約為20分鐘左右，主要內容一是早操，振奮精神，提升工作狀態；二是對前一天工作簡要回顧、對異常進行檢討、分析與矯正；三是工作的標準化、操作規范化傳授；四是對當天生產安排、工作目標等內容的布臵與提示；五是安全 操作指引，主要填具RKY表，由現場負責人對當天作業中認為可能有危險或不安全因素，經羅列篩選最危險的幾條因素予以確認，提出整改措施，按整改措施操作后安全危險可能降低程度予以一一載明提示，指導規范操作。據了解，三菱重工每個車間每天都重復這樣的班前會，一直堅持以RKY評價為載體的生產現場安全持續改善活動，確保安全生產。

2.重視現場管理。走進三菱重工制造車間，門口擺放本車間操作技能人員姓名、技能資質、技能等級等內容；進入后，首先感覺設備擺放合理，雖然廠房和設備陳舊，但空間利用充分，設備布局合理，車間內部干凈整齊，工具和零部件等擺放整齊有序，各類生產設備標識明顯；研修期間，日本氣溫很高，但車間每個操作人員穿戴整齊（頭盔、長袖、長褲和靴子），頭盔上詳細顯示該操作人員個人信息，包括姓名、操作崗位、職務職級、技能等級等；走進每個車間或者每一道工序設備前，都有看板，看板圖文并茂標示生產工藝流程，生產目標，使人看了就知道該車間的生產任務和生產進度；部分看板旁邊，放臵事故產品或不合格產品圖片及解決措施，提醒員工不要重復生產不合格產品和如何規避可能出現的問題；車間現場操作人員很少，幾乎沒有無故走動的人，除佩戴特別標識的現場監督人員，如安全管理、質量管理巡視人員。

3.大力推進F革新。三菱重工的F革新是學習豐田，從豐田雇傭退休專家制定方案并指導實施，F的三個含義包括，即Fine（優良），以優質產品讓用戶滿意，其中用戶不止是產品消費者，還包括產品在制過程下道工序合作者；Flow（一條龍流程），從進料到出產品一條龍流程，流程若沒安排好，會造成積壓；Fast（快速），所有工作要縮短工期、提高生產速度、提高機械設備維修速度、提高生產效率。F革新活動從2002年開始，至今已在三菱重工全面推廣。開展F革活動的目的在于，通過提高制造技術，即在制造產品中使人、產品、設備和操作技巧實現效率最大化，排除所有浪費，提高質量、提高生產效率，最終實現效益最大化。

F革新的核心是排除浪費，取消不產生附加值的工作，使真正創造附加值的時間得到延長。浪費就是產品制造中創造不出附加值卻提高成本，通過F革新，減少七項浪費，一是過多生產的浪費，在需要的時候生產需要的產品；二是庫存過多浪費，過多囤積原材料，需要支付場地費、保管費，成品多了客戶不要就是廢品；三是停工浪費，員工想操作，可能機器壞了，可能沒材料了，等待期間還要支付工資，日本人更愿意用品質稍差的本國產裝備而不愿用品質較好的德國裝備，就是擔憂設備出故障等待的浪費；四是搬運浪費，搬運不創造附加值，要減少搬運時間，搬運手段要合理；五是操作浪費，要將設備工具放在合理位臵，減少操作浪費，通俗地說，左手習慣操作工具，工具放右手就算是浪費；六是生產次品浪費，次品不能創造價值，修理、再制均是浪費，還有打亂生產計劃的浪費；七是加工浪費，不需要的工序 加工即是浪費，要做好設計與制造的有效配合。在三菱重工車間現場，每一個生產看板邊上有一個“F革新”小組活動看板，載明F革新實施方案以有效實施后可以節省的費用（精確到1日元）。

4.注重生產日程管理。三菱重工生產管理按日程劃分生產業務。大日程，包括接受訂貨計劃、進行材料準備、產品生產周期、組裝時間、交貨期和資源統籌等，大日程隨時更新，生產范圍的調整由市場部制定，生產計劃的編制由生產技術科制訂；中日程，對大日程進行細分，各分廠制造計劃，要考慮工廠產能與負荷平均化，按工程負荷計劃擬定薄弱設備負荷計劃；小日程，生產過程細分到每一臺設備每一天的加工內容、加工進度等。為保證交貨期，日程管理中納入里程碑管理，是某一重大生產任務節點完成時間，在看板表里用紅色標注，督促各工序或部門轉換時嚴控生產時間進度。六、三菱重工技能教育

三菱重工一流的產品質量及制造技術歸功于其擁有一流的高技能人才，技能人才教育與開發是三菱重工人力資源建設的重要組成部分，三菱重工和其他日本企業一樣，人力資源管理具有終身雇傭、年功序列、團隊合作等特點，企業特別重視對員工隊伍的培訓和開發，員工和企業較為穩定的勞動關系，有助于削減短期培養成本，在短暫研修中，所歷講師多數都講到員工不會偷懶或主動做出有損于企業的行為，企業也將“讓員工實現幸福的 生活”作為經營目標之一，企業和員工相互信任，技能教育在企業與員工密切合作下開展。

1.培訓體系。2004年之前，三菱重工也存在職工教育職能沒有一貫性、不成體系，人才培養計劃PDCA（計劃、實施、評價和處臵）薄弱，導致產品事故多發，制造能力下降。2004年，三菱重工實施教育改革，整合教育資源，集中并強化職工教育培訓職能，在總務部下設立專職管理機構-教育推進科，在高砂和橫濱設立職工教育培訓中心，高砂主要負責技能人員培訓，在各部門設臵教育推進委員會（由各部門副職擔任）、在各業務科設臵教育推進負責人；改進業務流程，實施三個PDCA循環，一是重點人才培養、二是全體人員培訓、三是團隊培訓，依托集團經營發展戰略，以年度培訓為目標，開展職工培訓。2011年教育培訓安排為：一是面向國際化開展培訓，主要包括海外派遣要員培訓、外語培訓、國際化人才開發與培訓；二是強化產品制造能力方面培訓，QMS體系培訓，新入司技術設計人員培訓、技能操作人員培訓；三是繼續推進教育培訓體系一體化。

2.晉升體系。三菱重工（技能）員工職業生涯（崗位）晉級體系為：技能2級候補（新入司見習崗位）、技能2級、技能3級、技能4級、技能5級、監/特1級/副操作長、監/特2級/操作長、系長、課長、部長、所長，2～5級技能人員屬技能操作人員，有徒弟、有前輩（師傅、指導），至監/特1級/副操作長職級時即算有職務崗位，可以有直接下屬，一般來說，直管職 工數為：班長20人、系長80人、課長240人、部長1000人、所長4000余人。對技能人員來說，表現正常，每年考核合格，每3年可晉升1崗，對特別優秀的（很少），可以加快晉級周期，一個20歲左右的技能崗位入職人員，晉升到監/特2級/班長職位，大概要到47歲，之后一般從事安全、質量監督崗位（手臂佩戴專門標志，在生產現場巡視，維護安全、質量操作規范），極少能轉入管理崗位；對大學本科畢業生，入職崗位一般從事技術或管理業務工作，崗位職級與技能人員差不多，但晉升較快，35歲即可達到技能人員47歲時同職級崗位，之后可晉級課長、部長等職務。與技能/行政職級晉升崗位同步，也建立非領導職務通道，與系長同職級的是主任、與課長同職級的是主席，非領導職務沒有直接下屬，服從同職級領導管理與工作安排。

3.技能培訓。三菱重工對員工培訓不分年齡、職務高低，都要接受相應層次的教育培訓，對技能人員來說，有技能培訓生教育（2005年起，由原來的1年調整為1.5年），入門教育1個月、基礎技能（5個月左右）、電子控制2個月、應用技能4個月，現場實習4個月、課題與考核2個月，可讓新入職人員熟悉工作環境（多場景、多崗位、多工作內容）、了解企業文化、懂得規章制度、掌握從業技能；技能比賽和強化培訓，在企業、行業、全國范圍內不定期開展，是崗位晉級的依據之一；獨立工作培訓；改進能力培養，圖紙閱讀、技能傳授、專業知識、技能認定教育，重點在于提高；技術指導能力培訓，重點在于領導力培訓。在三 菱重工，職工職務晉級必須有培訓過程。

大學畢業生入職培訓在半年左右，主要接受入廠教育、業務教育、現場實習、前輩指導，每個階段均要考核，合格后入職并晉級。

4.技能認定。職工技能認定是通過有計劃地實施為獲得高度技能的教育培訓，通過試驗、面談等考核方式予以認定，對技能評定較好的晉級，評定較差的停留原地。三菱重工對職工技能水平實行可視化管理，在每個車間前面均有技能操作者名錄，包括員工姓名、執業資質、技能水平等內容，職工工作帽上也有相應個人信息。

七、赴三菱重工研修感想與收獲

在赴日本學習研修前，聽了很多“過來人”描述中日之間的差距，短短兩周時間的研修學習，所見所聞基本得到印證，由于我學的是管理工程，畢業至今所從事工作也是管理，對技術方面無法做出評價，前述與技能和專業技術方面的描述也僅僅來自研修記錄和課件總結，不一定準確，但從基層管理者角度，有如下感想與收獲：

1.看得見的差距—細節管理。從工藝布局、生產組織、現場管理、工作效率等無不體現細節管理上的差距。在三菱重工研修期間，無論是從前期研修事項協調、到研修期間課程安排、課件準備、日程安排、研修管理、參觀考察等，無不體現細致、嚴謹、周密、準時；還是從講師傳授講解三菱重工生產管理、安全管理、現場管理等內容時均是重在工作細節，將一個工作項目分解成若干工作單元，職工只要遵守規則，盡力做好本職工作，不給別人添麻煩，生產優質高效的產品制造順理成章。

2.看不見的差距—工作觀念。在日本研修期間，周圍的環境熟悉又陌生，熟悉的建筑風格、貌似認識的方塊字、相同的體貌特征與待人接物禮儀等，深切感受到中華民族古老而優秀的文明讓日本人學到并承繼，陌生的是所處環境和國內反差太大。參觀期間，一個50余歲日籍漢語翻譯曾對我說，在中國領先于世界時，日本學習中國，讓日本有了深厚的文化積淀；當美國崛起領先于世界時，日本向歐美學習，融合東西方文化精華，學習掌握先進技術與管理，使得資源貧瘠、地域狹小的日本成為世界強國；在不久的將來，也許日本還會向中國看，因為30年發展所取得的成績且還在高速發展的中國讓日本敬佩。我認為這句話能體現日本人的工作觀念，心懷憂慮，堅持并自覺學習優秀的文化、技術和管理，愛崗敬業、始終貫徹執行力。

三菱重工發展至今已有140余年，以修船起家，現已成為日本工業“航空母艦”，世界500強，三菱重工的成功在于細節管理、在于技術創新、在于執行力。我們要學習三菱重工成功的經驗和做法，結合公司實際，不斷健全和完善企業管理制度、不斷完善工作流程、加強業務技能學習，強化執行力，相信我們與三菱重工的差距會越來越小，我們明天的發展會更好。

第二篇：日本三菱重工壓縮機培訓總結

培訓小結

朱 杰

十一月十九日,我們一行六人受化學公司委派前往日本三菱重工參加壓縮機和透平維修培訓學習。由于學習時間短，要學的內容多，要在短時間內學完所有內容，晚上就要提前對學習的內容進行一遍復習，找出與我們要了解的主要問題，在上課時給老師提問，要求老師進行解答。在此就本次赴日本培訓做一小結：這次培訓內容共分為以下幾個部分進行的：

（一）三菱重工的公司簡介，生產的主要產品；

（二）壓縮機的基礎知識和發展情況，三菱生產的高效、節能壓縮機的特點、設計、制造安裝情況，以及壓縮機油系統、控制系統、工藝密封系統的學習；

（三）透平基礎知識，TTV閥的結構、工作原理，透平性能及熱力學知識，調速器工作原理的學習；

（四）透平、壓縮機的維修步驟，間隙的測量，調速器與電液轉換器，錯油門和動力油缸，調速閥開度之間的關系，壓縮機和透平的清洗回裝程序；

（五）實際操作對透平，壓縮機干氣密封，軸承的解體；

（六）機組對中設計原理學習，實際對中操作；

（七）機組故障原因分析及相應的處理辦法；

（八）生產安裝現場參觀。

在學習中，我們結合生產過程中經常出現的問題，自己不了解的疑問，上課時向老師提出，比如：

1、壓縮機的流道對中基準位的確定及調整方法；

2、壓縮機減振環的作用及設計原理；

3、透平末級葉輪圍帶、拉金的設計區別及作用；

4、液壓裝配聯軸節設計安裝方法與實際操作時困難點的解決辦法；

5、機組對中實際情況與教學的區別等。日本三菱授課老師都非常認真的做了詳細講解，通過老師的解答，我們學習到很多新的東西，了解到三菱壓縮機和透平最新的設計原理、檢修方法、檢修注意事項等專業知識。

通過此次學習，使我們的專業技術水平上了新的臺階，對今后的機組維修工作有很大的幫助。我們應將學習到的理論知識應用到實踐相中去，不斷提高我們的檢修技術和管理水平，為生產裝置的保駕護航做出更大的貢獻。

2006.12.8

第三篇：日本三菱重工壓縮機培訓總結

日本三菱重工壓縮機、透平檢維修

技術培訓總結

（羅傳武）

在公司領導的關心和人力資源部的組織及相關部門的大力支持下，化學公司赴日本三菱重工株式會社廣島制作所培訓隊（成員為：化肥一部 蒙福祥，裝置保運部 朱杰、高維剛，化肥二部 羅傳武和天野公司劉蒙惠、田高柱）由我帶隊于2006年11月19日順利起程，經過10天短暫而緊張的培訓，于2006年12月30日平安回國。現將本次培訓有關情況總結匯報如下：

培訓總結分二部分：

一、培訓情況簡介，二、培訓的收獲與感想

一、培訓情況介紹

1、培訓時間：2006年11月20日～11月29日

2、培訓地點：日本 廣島 三菱重工 MTT培訓中心

3、培訓人員：6人（天野化工2人、化學公司4人）

4、培訓教師：

田中義朗（YOSHIO TANAKA）（主講壓縮機基礎知識）

和田典久（NORIHISA WADA）（主講蒸汽透平基礎知識）

廣本肇（HAJIME HIROMOTO）（主講壓縮機、透平及其附屬設備的維

護和故障分析）

5、培訓課時安排：上午9：00～12：00下午1：00～4：006、培訓基本內容：

培訓分理論與實踐操作兩部分，理論部分包括離心壓縮機基礎知

識、潤滑油和密封油基礎知識、蒸汽透平基礎知識、MHI蒸汽透平電子調節系統基礎知識，運行故障分析及排除措施，實踐操作部分包括機組拆裝、機組冷態對中。理論學習采用幻燈片，實踐操作采用模型，全過程采用英語教學，由我和蒙福祥翻譯，整個培訓學習氣氛緊張而熱烈。

6.1、20日上午，由三菱重工技術部課長廣本肇授課，學習了解三菱重工株式會社廣島制作所創業、生產、生活、守業的發展歷史，了解三菱重工株式會社廣島制作所的主要產品及銷售業績。

6.2、20下午—21日上午，由三菱重工營業部部長田中義朗結合二期的103J、302J、105J、一期的07、09等設備授課，講述壓縮機的基礎知識：

(1)學習離心式壓縮機分類，各種型式壓縮機的優點、比較及應用，離心式壓縮機的工作原理，三菱先進壓縮機（MAC）型號的命名及使用范圍，MAC壓縮機的基本型式與技術特性。

(2)學習離心式壓縮機機組布置、主要零部件（轉子、葉輪、聯軸節、內件（隔板和入口導葉）、軸承、減振環、軸封（密封型式、梳齒密封、油密封、接觸密封、隔離氣增壓系統、干氣密封）的結構與工作原理及相關設計知識。

(3)學習離心式壓縮機的空氣動力學原理知識（葉片的作功原理、葉片的性能、設計基本公式、壓縮機性能曲線、效率下降及應對措施、壓縮機喘振。

(4)學習潤滑油（LO）和密封油系統（SO）及干氣密封系統基礎知識（油系統主要設備結構原理及操作、潤滑和密封油PI圖及安全設計、干氣密PI圖及安全設計、潤滑油檢查標準）。

6.3、21日下午—22日由三菱重工技師長和田典久結合二期的103JT、302JT、105JT等設備授課，講述蒸汽透平的基礎知識：

(1)學習按應用分類的發電機用蒸汽透平、機械驅動用蒸汽透平、艦艇用蒸汽透平的特點及差別、壓縮機驅動透平的分類及采用的設計標準和各種透平的特點及使用范圍、三菱壓縮機驅動透平型號的命名、沖動式與反動式蒸汽透平工作原理及其特點。

(2)學習蒸汽透平主要零部件（殼體、轉子、隔板、軸封、氣封）的結構及工作原理，轉子葉片的類型及工作原理，噴嘴（靜葉）類型及工作原理，蒸汽透平的徑向和止推軸承的設計原理及特點，滑銷系統、軸承座、機座、撓性板、隔熱板以及相關的緊固件結構。

(3)學習透平主要附屬設備： V型和H型TTV閥、高壓型和低壓型GV閥、錯油門等的結構及工作原理、真空冷凝系統（表面冷凝器,抽汽器及抽汽冷凝器,冷凝液泵,軸封冷凝，管路等）的結構和工作原理

(4)學習蒸汽透平的運行工況圖,怎樣計算汽輪機的功率與蒸汽用量的關系,熱力核算等與設計選型、操作有關知識。

(5)學習蒸汽透平電子調節系統和超速保護裝置工作控制原理：機械-

液力和電液兩種控制系統工作原理及其差別，不同類型透平采用不同控制調節參數，蒸汽透平速度調節控制系統（電液轉換器、錯油門、動力缸、GV閥、反饋機構等），抽氣控制調節系統等。

6.4、23日—29日由三菱重工技術部課長廣本肇結合二期的103JT、302JT、105JT等設備授課，講解蒸汽透平的解體拆卸、清洗與檢查，蒸汽透平的回裝與檢查，H（水平剖分型）與V（垂直剖分型）型壓縮機的解體拆卸、清洗、檢查、回裝，實際操作包括透平模型、干氣密封模型、止推軸承、徑向軸承模型拆裝實際操作、單表對中實際操作，故障分析等。

6.5、29日上午參觀三菱公司壓縮機透平加工、組裝及實驗工廠，下午三菱重工培訓中心（MTT）為我們6人頒發了培訓結業證書。

二、培訓的收獲與感想

本次培訓日方MTT進行了精心組織、細致周密的準備，操作實習工具齊全、模型逼真、教學設備先進、授課老師理論水平較高、實際經驗豐富，充分利用時間安排講座、實操、討論、參觀等培訓活動，理論與實際相結合，培訓收獲頗多。

1、通過培訓學習，我們接觸了日本企業日本先進生產方式和先進管理經驗，感受了先進管理成果，主要是培養良好的工作習慣，特別強調企業的團隊建設與團隊精神，注重企業文化的建設，這對于當今的裝備技術管理工作有很大的啟發。

2、通過培訓學習，解決了以前機組裝備技術管理、檢修過程中模糊

不清的問題，糾正以前檢修工作中錯誤操作方法：

2.1、掌握了壓縮機的流道對中基準的確定及調整方法；

2.2、明白了壓縮機止推軸承后的減振環作用（其在機組開停車及變工況工作時起到減振作用）及設計原理；

2.3、解決了透平檢修扣大蓋時，如何調整轉子位置，從而保證GV閥不與轉子接觸碰擦的問題；

2.4、掌握了聯軸節液壓裝配工具的設計、安裝、操作方法與實際操作時遇到困難的解決辦法；

2.5、明白了透平末級葉輪圍帶、拉筋的設計區別及作用；

3、通過蒸汽透平熱力學知識學習，掌握了蒸汽透平運行工況圖, 蒸汽透平的功率與蒸汽量及有效焓降關系，有助于蒸汽透平、鍋爐的選型及運行工況分析。

4、初步掌握了機組運行中故障分析方法及其應對措施，結合專家系統（SYSTEM 1），有助于作好機組的狀態監測分析工作。

總之,通過透平壓縮機的檢維修培訓,夯實了基礎，開拓了視野。在理論上有了更深的認識,通過親自拆裝透平,增加了實際動手能力,為提高化學公司透平壓縮機技術裝備管理工作和檢維修工作質量夯實了基礎。

2006年12月8日

第四篇：三菱重工的全球化戰略

三菱重工的全球化戰略

海鷹資訊

本文通過梳理日本最大的軍工企業——三菱重工業股份有限公司的《2010事業計劃》、《2012事業計劃》等發展規劃，分析了其圍繞“成為5萬億日元規模的高收益企業”戰略目標的一系列戰略措施，包括重組業務部門、加大國際收并購力度、整合全球化管理基礎等；在此基礎上，深度解析了三菱重工此次戰略計劃與改革調整的特點。

三菱重工業股份有限公司（以下簡稱三菱重工）創建于1884年，業務涉及核能設備、航天航空系統、防務裝備、動力系統、通用機械、車輛等廣泛領域。2014年《財富》世界500強排名355，美國防務新聞網站2014年發布的全球軍工百強排名第26名。三菱重工現有4個大事業部，6個研究所，10個事業所與工廠，13家海外事務所或代表處（截至2014年4月），整個集團有198家海外分公司，員工總人數80583人。三菱重工是日本最大的軍工企業，承擔著防衛省1/4訂單的生產任務，生產的裝備涵蓋海陸空領域，包括10式坦克、F-2和F-15J戰斗機、90式空空導彈、93式空艦導彈、88式岸艦導彈、97式魚雷等，其軍品業務占比8%左右。

2010—2012年，三菱重工年均訂貨額約為3萬億日元。2012年，三菱重工全面評估發展環境，提出新的戰略目標：發展成5萬億日元規模的高收益企業（按當前匯率，約合2640億元人民幣）。為此，制定了《2012年事業計劃》。一系列戰略舉措初見成效，2013財年三菱重工實現銷售收入同比增長約19%，營業利潤同比增長26%；凈資產收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。

表1 三菱重工近年經營數值表（單位：億日元）

注：按當前匯率100日元兌換5.28元人民幣。1 主要戰略措施

1.1重組業務部門，發揮整體優勢與合力

從2012年開始，用了近兩年的時間，三菱重工依據用戶與市場、競爭環境、核心技術、商業模式等實際，將原有的9個事業部重組為能源與環境、交通、防務與航天、機械/設備/系統4個更龐大的業務部門。其中，“軍民分立”是此次重組的重要特點。原船舶海洋事業部、宇航事業部、通用機械與特種車輛事業部中的軍用艦船、軍用飛機、特種車輛都合并至防務與航天業務部門，而民用艦船、民用飛機等則整合至交通部門。重組后的防務與航天部門將主要面向日本防衛省與自衛隊、航空航天局開展市場拓展，三菱重工稱將更好地響應自衛隊軍事需求的變化，在日本調整“防衛裝備轉移三原則”、促進武器裝備出口中獲益。

重組后，每個業務部門都被賦予了新的戰略定位（圖1）。三菱重工期待新的組織體系著力解決三個問題：一是投入不集中——大業務部門可集中、及時向高收益領域投入人力和資金等資源，獲取更廣闊的市場空間。二是全球市場品牌滲透不足——大業務部門可以更好地開展以客戶為中心的營銷，統籌產品與服務。三是職能重復、人員分散、管理風險較高——大業務部門有效減少了管理部門，有望提高企業經營管理效率。

圖1 重組后的四個大業務部門及定位

1.2加快全球化步伐

三菱重工一向高度重視全球市場開拓，2014年海外訂貨比例目標為64%（2013年為51%）。為了加快全球化步伐，三菱重工提出新的策略，謀求從亞洲市場擴展至全球市場，追求整體營銷、技術開發以及核心產品生產的全球化。

一是將全球收并購與戰略合作作為更快達到國際一流水平的重要途徑。三菱重工提出收并購的六個目標：①擴大事業規模；②延伸產品線；③開拓新興市場；④強化成本競爭力；⑤增強關鍵技術研發能力；⑥強化產品與服務差異化等。為此，2012年至今，三菱重工收并購與戰略合作動作頻頻（表2）。

二是建設全球化平臺。

第一步：構建全球批量資金管理體制和業務管理系統。三菱重工計劃繼在美國、歐洲、中國成立海外公司后，在新加坡成立第四家金融子公司；擴大海外樞紐的功能及事業范圍，向英國、新加坡等海外中心派遣專職技術人員；針對會計、人事、采購等綜合性職能，建設全球信息管理系統，并加強各區域信息系統的互聯互通；建立人才輪換和外部人才運用機制，提升核心業務水平。這些舉措旨在實現資產運用的高效化和最優化，管理監督集團各公司財務狀況，強化金融市場風險應對能力，提高資本和融資服務水平。

圖2 三菱重工全球化網絡的現狀與目標

第二步：建設全球化客戶關系管理系統和技術研發管理系統。借鑒業務信息系統的理念與經驗，統一管理集團營銷及業務發展相關信息，提升可視化水平，逐步建立整個集團通用的標準化流程和工具，并加強全球化平臺與區域網絡的協同。

CRM：客戶關系管理 ERP：企業資源計劃管理 SCM：供應鏈管理 PLM：產品全壽命周期管理 圖3 三菱重工全球化平臺構想 1.3依據業務戰略評價開展組合管理

2010年開始，三菱重工對旗下64個業務單元進行詳細的戰略評價，按照行業生命周期——初始期、成長期、成熟期、衰退期，以及盈利性，對業務進行了分類，分為成長、調整、縮小三大類別。然后，依據業務的戰略地位，確定回報指標、分配投入資本，提高資本利用率。

1.4進行企業改革，推進共享服務

三菱重工采取了如下措施：一是建設富士施樂服務網絡，負責面向全集團的打印、復印等工作，并將全部分公司及辦事處的安保業務一體化。二是2013年1月，集團層面新設信息通信（ICT）解決方案本部，集成利用全集團的通信網絡及信息處理技術。三是進一步明確總部相關部門的職責，包括取消社長辦公室，設置董事長直接負責的集團戰略推進室，負責集團整體戰略方案的制定及執行；將采購職能移交到相應的各業務部門等。

1.5持續推進公司治理和業務執行的管理創新

三菱重工對組織結構進行了調整，在董事會建設方面，董事會成員由16人減至9人。首次引入首席官制度，公司董事長即首席執行官（CEO），還設置了首席財政官（CFO，負責財務與采購）、首席技術官（CTO，負責技術統括）、首席行政官（CAO/CRO，負責經營監督、法律、人事等），首席官受委托承擔部分CEO職責，對相關總部機關有指揮命令權，承擔在集團層面提高與穩定盈利能力、加速全球化成長、統籌優化營銷資源、推動公司治理改革與重大項目實施等職責。在業務層面，4個大業務部門均設置首席執行官（業務部門CEO），負責貫徹執行集團戰略，制定、遂行本部門發展戰略規劃等。三菱重工表示，此舉將強化集團的縱向-業務發展能力以及橫向-戰略管理與服務能力。戰略計劃特點

三菱重工于2012年4月提出“2012年事業計劃”，2013年3月、2014年5月分別公布了“事業計劃推進情況”，期間宮永俊一接替大宮英明擔任公司董事長。從計劃推進可以看出，其戰略目標與戰略要點沒有變化，兩大戰略目標仍是擴大事業規模與提高資本效率和凈利潤水平，體現了公司戰略的延續性，但這一年多來的戰略措施更加落地，其戰略規劃有以下特點。

一是目標明確、途徑清晰。三菱重工強調要實現與公司基礎、全球化企業相匹配的戰略目標，認為企業經營規模應該達到5萬億日元。為此，三菱重工對主要業務進行了目標分解，針對收入缺口，詳細分析了各個業務增長空間，預計收并購和原有業務增長會實現規模擴大的目標。同時，也分析了凈利潤缺口，認為收并購與日元緩慢走高等會帶來營業利潤增加趨向，重點是要持續提高現有業務的資本效率和凈利潤水平。

二是戰略引領、“有緊有放”。三菱重工新設集團戰略推進室，下設戰略企劃部，進一步強化戰略規劃執行與落地。并且，將“全球戰略本部”改稱“全球事業推進本部”，其下增設全球營銷推進統括部，加速全球化布局與成長。此外，通過設立金融子公司與建設全球化平臺，總部加強了現金流和信息流的管控。而采購等職能則下放，撤銷了成立僅一年的采購統括本部。

三是強化基礎管理。2012年三菱重工的全球化策略是提高重點區域競爭力、擴大海外采購、吸引國際化人才等。近兩年，在加快全球業務拓展的同時，更加重視夯實管理基礎，包括建立全球批量資金管理體制，對經營情報和業務情報進行一元化管理，建立全球互聯互通的信息管理系統等，以進一步提高資源利用率和管理效率。

四是強化大型、多樣化風險應對。在應對全球化風險方面，三菱重工擬整合全球管理體制，宣貫整個集團共同遵守的章程，同時依據國別和區域差別，明確特殊的管理準則。在應對業務風險方面，三菱重工認為主要風險來自新市場和新用戶評估不充分以及長期、大型投資風險，將進一步增強風險應對能力，常設風險管理部門，提高情報收集能力、加強人才培育和隊伍建設、CEO直接參與解決重要問題等。

盡管國情企情差異很大，但企業追求財務改善與可持續發展的目標都是一致的。三菱重工實施了一系列適應企業發展階段與戰略目標的戰略舉措，其長效性還難以評論，但有些做法值得思考。比如，兩年一次的“事業發展計劃”，引入戰略評價方法，分步實施拓展與變革，詳細評價執行情況，以此及時應對形勢變化；再比如，客戶導向的業務變革以及服務于業務發展的管理提升等。

值得一提的是，在近年來的組織管理體系調整中，三菱重工的技術開發體制一直沒有變化，即集團層面承擔技術規劃、管理與推進的職能。早在“2006事業計劃”中，三菱重工就提出擴大技術本部的職責——強化從技術到產品價值鏈的競爭優勢；跨行業、跨部門的新領域、新產品研發；筑牢整個集團先進制造基礎等。“2010事業計劃”期間三菱重工將技術本部與制造革新推進部合并為技術統括本部（目前下轄技術企劃部、研究管理部、制造革新推進部、制造技術部、知識產權部、研修中心以及5個研究所），以進一步強化技術基礎。(文/蘇鑫鑫 陳英碩)

第五篇：太平洋造船結盟三菱重工

太平洋造船結盟三菱重工 欲購散貨船核心技術

太平洋造船的執行經理林波剛從東京歸來，其團隊在上周與日本造船業翹楚三菱重工展開了一場最后的談判。

“我們馬上就將和日本三菱達成協議，購買其8.2萬噸級的散貨船核心技術。”2月28日,太平洋造船集團董事長兼首席執行官梁小雷向記者表示，這應是中日造船企業之間的首例技術轉讓合作。結盟三菱重工

“三菱重工會把8.2萬噸散貨船的整個船型技術賣給我們，以基本設計為主，主要是技術指標的優化，雙方形成‘太平洋-三菱’的聯合品牌。我們已經簽了初步轉讓協議，等待梁總3月12日過去簽署正式協議。”林波告訴記者，目前轉讓金額尚不便透露，但于太平洋造船而言是“相當劃算”。在船舶制造大型化的趨勢下，大型、靈便、環保的散貨船成為買家的選擇要素。梁小雷告訴記者，太平洋造船的散貨船經歷5.3萬、5.8萬、至此番6.3萬這三個階段的發展，也在堅持自主研發8.2萬載重噸的船舶，但和日本領先企業之間始終存有距離，最后就是“差一噸油”。

“省下一噸油，意味著一艘船一天的運作費用可以節省800美金。這是日本企業精細功夫的所在，我們承認水平未到，所以要搭快車，形成戰略聯盟。” 他直言。

而據記者了解，一向重視技術保護的三菱重工，在一番矛盾后決定合作，除了一定的資金壓力關系外，企業間戰略結盟乃是最主要的考量因素。由于太平洋造船利用國際資源的能力更強，船東多在歐洲，日本企業亦視其為一家國際化企業。

2011年9月1日，太平洋造船集團曾在挪威Fosnavaag成立分公司，為船廠提供技術支持、生產管理咨詢，并在加強與船廠、船東及設計公司的聯絡，以圖在海工船領域進一步整合設備供應鏈，從而達到縮短在中國制造高端海工船生產周期的目標。

50%船企面臨淘汰

據記者了解，作為大洋造船的主打產品，Crown63系列今年將迎來交船高峰期，在該船發布前，大洋船廠的生產已經排至三季度。全年計劃交付22艘，訂單一共為33艘。

在船市潮退進入“裸泳期”后，自2011年以來，好船企繼續吃肉、差船企喝湯亦難的分野之勢正在持續擴大。

今年1月份，全球散貨船成交42.6萬DWT，集裝箱船20個月來首次單月無訂單。兩者新接訂單同比均大幅回落，分別下降97%和100%。

中國最大的船企中國船舶工業集團總經理譚作鈞在日前接受媒體采訪時判斷，未來2-3年國內將有50%船企面臨淘汰，2012年則是決定“生死”的關鍵期。

“前幾年盲目上的一些造船設施，或者不具備市場競爭能力的一些造船企業，必然是要倒閉的。更多的時候是要破產，因為可能他們連重組的價值都不具備，可能超過50%的企業會被淘汰掉。”他說。另一組對比的數據在于，2011年全球新船訂單數量雖同比下降了50%左右，但訂單總金額仍達到900億美元，同比僅下跌10%，這意味著高附加值船舶的訂單量沒有減少反而增加，擁有技術優勢的企業則更能適者生存，并且主動選擇發展模式。