第一篇：關于房地產綜合運營的幾點思路

關于項目綜合運營的幾點思考

一、系統規劃項目的核心價值體系、分期增值點。

我們賣給客戶的是價值，而不是產品。核心價值體系是圍繞客戶需求建立起來的本項目的獨特的價值組合。是客戶購買本項目的“精神支柱”。有些核心價值是本身存在只需要我們去挖掘的，例如地段、周邊配套等。有些核心價值需要我們根據客戶需求去選擇性創造，例如教育、醫療、會所服務以及戶型性價比等資源。如碧桂園的學校教育資源、萬達的文旅設施就是較具代表性的例子。

在項目獲取之初乃至于之前，尤其是大盤項目，我們首先要做的就是結合項目特點，針對客戶需求形成項目的核心價值規劃，明確項目的核心價值點，通過核心價值規劃指導項目的規劃、設計、營銷、亮點工程打造、產品配置、物業定位等各項工作。并且將核心價值點與項目開發分期相結合，形成各階段的分期增值點。核心價值規劃是項目各項工作的核心和靈魂。【萬科的產品價值樹概念】

【教育、醫療、交通、商業、景觀、度假元素、、智慧化、戶型差異化……】

二、系統規劃項目的亮點工程，全過程、可持續地展示。

亮點工程包括臨時示范區、樣板房、會所、門樓、河道等自然景觀、啟動區、商業街、中軸景觀等多個方面。在項目啟動階段就必須 對全過程的亮點工程打造進行系統規劃，從客戶價值角度，匹配于營銷需要，明確需要打造哪些亮點工程，什么時候打造，成本投入多少。確保亮點的全過程持續推出。

三、以客戶敏感點為核心，在總成本受控的前提下，有效進行成本分配，要有保有壓，既要保證客戶體驗到的品質感，又要有效降本。

調整目前價值均好性的做法，對于客戶敏感點、亮點工程投入要適度加大，以品質為主，必須達到驚艷的效果，而對于其他部位，要進一步壓縮投入，以成本為主。（恒大、龍湖的做法均是如此）

原則要重外輕內，重南輕北，重軟輕硬，重樓內、輕地下，重以個算的，輕以米算的，重客戶看得懂的，輕客戶看不懂的。

四、盡量提前打造、展示啟動區等亮點工程。

目前公司著力推進快周轉的中小盤，啟動區應盡量提前展示、打造。啟動區地庫（2-4棟樓）在搶開盤后盡量隨主樓同步推進，外立面分段展示，景觀盡早打造。確保在拿地7-8個月之內，啟動區景觀具備開放條件。

五、優化多業態規劃，通過業態之間的互補效應創造更大價值。

1、針對中小盤項目，重視小商業的價值發揮，如能通過兩層以內底商形式做足容積率則盡量做底商，單層面積控制在30-40平米。如商業面積比例較大，則通過類似于萬科美好廣場形式的街區式鄰里中心商業實現，既保證今后的經營，又要實現可售化。

2、商業應盡量提前規劃、提前建設，提前展示，作為亮點展示的重要手段，（展示時間要求）務必做到在首期交付時全面開業。如現金流許可，商業銷售適當放后，運作在首期交付時全面銷售。會所必須與商業街有機結合起來，且必須實現大部分面積能可售化。針對大盤，必須做到多業態同步開發、銷售，同時實現部分亮點工程業態先行（如街區式商業），大商業、酒店的開發秩序既要依據現金流規劃，又要可持續地為項目帶來價值亮點支撐。

3、針對大型商業和酒店，在規劃時充分考慮租售之間的平衡關系，通過類似于萬達金街的方式，在持有一部分大型商業的同時，實現現金流平衡。

4、針對辦公等業態，在一二線城市，著重通過公寓式辦公等產品實現去化，在三四線城市，還要考慮類住宅產品等多種形式。

六、匹配剛需要求，合理調整交房周期。

剛需客戶對于交房周期的要求要高于其他類型客戶，我司各項目未購因素中交房周期過長一般都位居前三位乃至首位。以33層高層為例，擬將交房周期調整如下：從墊層之日起算2年內交房，具備條件的公司可以從打樁之日起算2年內交房。

七、積極、穩妥推進精裝房，合理調整精裝標準。

1、進一步加大精裝房占比，針對蘇州、南京等市場，明年不低于50%，后年不低于75%。針對其他三四線城市，明年不低于30%，后年不低于50%。

2、調整精裝修標準，針對6000元以下的樓盤，精裝修成本控 制在600元以內，對外報價900-1000元。

3、根據客戶敏感點需求，盡量使用高品低配、允許使用二線品牌。盡量控制天地墻的硬性投入，保證在廚衛等設備的功能性投入。通過收納空間、人性化措施等手段提升精裝修品質感。同一樓棟不同戶型面積段可采用不同精裝修標準，如邊戶標準高，中間戶標準適當降低。

八、加大NPC推進、推廣力度。

1、力爭通過三年時間，開工樓棟NPC率不低于50%。

2、針對NPC樓棟，加大戶型標準化力度。

3、推進設計一體化，NPC全面承擔施工圖設計、轉化工作，參與方案評審工作。

4、NPC推進計劃協同化，將房地產的推廣計劃和康明公司的布點計劃結合、銜接起來。

5、加大NPC的推廣、造勢力度。

九、合理推進智慧化建筑體系。

1、從智慧化住宅、智慧化小區兩層角度規劃、發展智慧化建筑體系。

2、智慧化建筑體系既為業主提供價值點，也為物業公司提供經營平臺。

3、總公司負責體系設計、標準制定，項目公司根據實際情況進行選配

4、加大智慧化體系的包裝、宣傳。

十、有選擇性地推進適老化技術。

1、在部分有條件的小區，按兩代人“一碗湯”距離的原則，選擇精裝修樓棟，落實適老化技術（開關、警報、扶手等等）。

2、暫不進入養老產業。

十一、推進全覆蓋、爆發式推廣模式，落實營銷的“三先六快”模式。

借鑒碧桂園、恒大、原順馳的全覆蓋、爆發式推廣方式，在開盤前一個月左右，線上進行媒體壟斷，密集轟炸，同時匹配于線下的大兵團作戰，對所有目標社區、鄉鎮、商業集中區、辦公集中區、主干道等目標客戶相對集中的區域進行全覆蓋式、高頻度式拓客。

借鑒原順馳、碧桂園模式，進一步強化行銷模式。原順馳營銷體系分為四個部門：企劃部（負責策劃推廣，是空軍部隊）、客戶資源部（負責客戶拓展，分為社區組、大客戶組、物業組聯動組、外賣場組，為陸軍部隊）、現場部（負責現場圍剿，實現成交）、銷售管理部（負責銷售支持、控制事物，為總后勤部）

十二、進一步完善有保有壓的開發節奏管控機制

1、對存量房源實行上下限管理，在房源突破上限（在建樓棟主力房源原則上不超過4個月的的去化量）時，暫緩后續樓棟建設進度，在房源突破下限（原則上主力房源不低于2個月的去化量）時，加快后續樓棟建設進度。【龍湖類似的做法】

2、啟動區加快開發建設速度，亮點工程、價值體系要有策略、有計劃地保。（略）

十三、強化以價值最大化的規劃評價體系，在規劃設計階段，以價值最大化為基準對不同規劃方案進行評價，在兼顧規劃形態的同時，著力強調畝產量最大化。

十四、逐步強化客戶為導向的工程評價和管控體系。

在確保主體結構工程質量受控的同時，強化從客戶角度來看待質量，著重強調外墻涂料、門窗、欄桿、膩子等觀感質量控制，強調通過一次交房率、無缺陷交房率、戶均缺陷率、客戶滿意度等指標對項目班子的考核權重和力度。

十五、在有效提升物業品質，提升地產品牌形象的同時，將物業作為一個業主資源的獨立經營平臺進行打造，進行產業化發展。

（花樣年的彩生活在香港成功上市）

十六、實現物資采購由戰略采購向集中采購升級。

1、物資標準化

2、乙供材的處置

十七、拿地的補充建議：

1、可持續發展的項目，尤其是大盤適合兩類地區：（1）與城市接壤，郊區城市，且具有較佳生態。（2）與城市脫節，但有強勁產業支撐，且生態環境較好。

2、合作開發的推進力度。

十八、借鑒萬科事業合伙人做法，探索推進利潤分享制度。

第二篇：房地產項目公司運營管理思路

房地產項目公司運營管理思路

隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出臺，目前我國的房地產市場將遭遇一段調整期。調整期后，房地產業的贏利模式將從土地贏利向產品贏利轉變，對資本的需求更大，對產品的創新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產時代”進入了“房產時代”。這些條件必將加速行業重新洗牌的進程，促使房地產企業向規模化、集團化轉型。多數的民營房地產集團公司是由原來單一的房地產開發公司逐步發展成為集房地產開發、建筑施工、物業管理以及商業地產開發等為一體的綜合性房地產集團公司。下屬房地產項目公司必須配合集團發展戰略，提高自身的運營管理水平。

一、領導力五要素

在項目公司的運營管理方面，我認為應該參考領導力五要素（激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰現狀、以身作則）。

1)激勵人心。

建立項目公司的戰略目標體系。將該戰略體系細化成考核項目公司的長中短期目標（關鍵業績指標，即KPI），再分解為各部門的關鍵業績指標（KPI），各部門分解為每個員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目標（KQA）,以及公司的、部門的、個人的月度績效目標（KMA）。在KMA基礎上設定周工作計劃和上周工作總結，以周例會、月例會、季度例會的形式進行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據項目公司的計劃提出、上級核準的，有明確的量化考核標準的（百分制）。關鍵業績指標（KPI）與獎金、底薪增長、職位提升 相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調動員工的積極性。

2)共啟愿景。

項目公司要緊跟企業文化所指出的方向。要有一個能夠激動人心的發展遠景，讓每一個員工都能從中發現自己的奮斗方向，這樣就有了前進的目標。

3)使眾人行。

進行組織結構搭建。根據結構化的目標體系要求，明確公司必須執行的價值鏈，通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。

根據集團公司價值鏈模塊和組織建設的原則建立項目公司的組織業務結構，關鍵業績指標的根源也來自這里。建立企業組織行政結構，根據其要做的事情決定人財物的優先關系。要做到以事業凝聚人，以發展吸引人，以業績考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個整體，為了共同的目標，協調一致地工作。各部門工作職責做出明確的界定，分清責權利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關系，給出權重，附以量化的考核。這樣分清責權利后，各部門必然會提高責任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。

組織業務結構確定后，要合理授權，帶出一支能打硬仗的隊伍。如果授權的問題沒有解決好，就會出現高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強度越是超強，總經理、副總們、總監、部門經理們經年累月天天加班，有時開會到后半夜，節假日也不休息；主管、員工們按時準點上下班，上班時機械地執行命令，從不肯多動一點腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現紕漏。結果工作中總是在員工控制的細節上出現致命的疏漏，給公司屢屢帶來無法彌補的損失，比如施工質量出問題，設計失誤頻繁，采購產品質次價高，客戶經常投訴，等等。必須敢于放權，知人善任。成熟的公司會給予相應級別的管理人員以相應的職權，可以“先斬后奏”，使其及時做出符合當時情況的決策，并以制度督促其與相關各部門溝通。對于獨當一面的中高層職位，要用對人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認為自己的能力在各方面比任何手下人都強就事事都不放手。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責任感，也不會學到工作能力，不能因為怕他們有失誤就不把工作教給他們，而是應該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領導可以騰出精力來思考更重要的工作，同時也為自己準備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領100人的隊伍，我站在隊伍的前列；帶領1000人的隊伍，我站在隊伍的中間；帶領10000人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。在公司初創期，每個人都在一線奮斗。但是隨著公司的發展、團隊工作能力的提高、團隊磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監督的授權。

4)挑戰現狀。

很多房地產公司會出現各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多，各部門依靠以前不成文的習慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時，剛接手的員工要適應３～６個月才能弄清工作的程序。各部門在經常出現工作交接不上，互相不通氣。一旦出現問題則互相指責，總經理忙于判斷責任、總結教訓，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負責工作中的每一個細節，而是說明管理上出現了問題。也有時候在公司里會有老板安插的一些特權人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰上級 的管理權威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結著各種關系和利益，以各種形式在工作中都會反映出來。這時候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰現狀，讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價。挑戰現狀，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作則。

要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實這是真正很難做到的。

二、項目管控方面

1.項目管控內容上為以下六個方面：財務管控、客戶管控、渠道管控、質量管控、組織管控、供應商管控。

財務管控：

企業的虧損，究其原因，有政策調控、市場競爭、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個方面：

財務預算――關注什么，投資什么

法制文化――對財務結果一視同仁，重視成本控制。結果導向――利潤優先，業績說話，重視財務增長。

客戶管控：

以客戶為導向，站在客戶立場考慮滿意度。客戶是企業利潤來源，是企業生存和發展之根本，所以企業必須建立以“客戶為導向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應答客戶的需求。然而在現實的房地產行業中，我工作過的企業都是內部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。這是脫離市場和客戶的流程。我認為應該建立建立以“客戶為導向”的流程管理體系。主要為：

1)我們的客戶在哪里？

2)我知道客戶到底想要什么嗎？ 3)如何傳遞價值給我們的客戶？ 4)我們的客戶滿意嗎？

渠道管控

渠道控制必須實行法制化、程序化。渠道建設分為兩個部分，一個是內部供應鏈，一個是外部供應鏈，它們直接對成本產生影響，也是房地產企業很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業的相關方，包括與項目策劃代理、設計、監理、物業等多方關系，是企業成本最難以控制的一個部分。外部供應鏈主要體現在責任連帶上。我認為應該以“成本核算”為基礎，制定內外部供應鏈流程和標準。主要為：

1）戰略選擇，多贏發展

2）簡單化、直接化、成本控制優先

質量管控

實現產品質量100%合格。

產品、服務質量一直是客戶滿意度重要考察指標之一，沒有了品質的保證，就談不上客戶滿意；沒有了客戶滿意，企業的利潤就失去了基礎。尤其在品牌影響的今天，質量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產企業的沖突越來越多，不僅僅體現在開發商，更多體現在了物業管理、商貿、建筑等等方面。關注行業內著名的品牌房地產企業，我們不難發現，其質量是可以復制的，這就是房地產行 業未來的戰略走勢。企業必須嚴格品質和個人報酬的連帶關系，也只有這樣，房地產企業品牌意識才能夠建立。

1）對質量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性）”的塑造來獲取超額利潤 2）如果我們的價格漲高，需要更高的的質量。3）我們的質量形成需要階段性目標。

組織管控

各有其職、各盡其能，各盡其責，團隊合作。根據企業戰略目標和組織設計原則進行。

1)組織結構必須適應組織戰略目標要求，組織搭建高效、快速 2)建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統 3)為組織儲備后備力量。供應商管控

從容應對供應商危機，實現雙贏。

供應商管理是任何房地產企業老板都關注的事項，房地產行業也是各供應商的焦點，都屬于房地產行業的附屬鏈條。對于供應商的管理和控制就是房地產企業成本價值鏈之源頭，然而在實際中由于拖欠貨款等原因，房地產企業和供應商之間的關系有些緊張，這屬于房地產企業經營比較模糊的地帶。采用能人執行或熟人執行，使得成本無法從制度上進行控制，如何對供應商控制變得透明？應該基于“戰略雙贏”模式，加大供應商的篩選、選擇、培養、評價、考核、退出等規范化透明控制。主要內容為：

1)供應商管控的唯一出路在于打通各個環節，實現跨企業間的協同作業，比如設定“戰略合作伙伴”，并幫助其提高服務水平。

2)供應商格局向雙贏合作管理模式轉變，鏟除灰色地帶。2.項目管控在時間上要抓住以下三個階段：事前、事中、事后。

事前控制優于事中控制，凡事均應做好預案；事中控制要及時跟進，有具體措施來確保質量、進度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經驗教訓，做出數據庫。這種工作的方法論適用于政府手續辦理、策劃、設計、施工、銷售等開發的全過程，必須使各個部門均能理解并嚴格執行，拿出具體辦法來。比如對設計單位的資源整合，其要點如下：

1）事前控制（設計工作開始之前）：

（1）選擇合適的高、中、低類資源對應我方不同檔次的項目。

（2）對乙方在合同里確定設計進度、成本、質量控制方法。如在合同里規定設計院以下條款：

a、本設計項目組的管理架構和具體的設計組織方案； b、哪些圖紙由哪些具體人員設計及審核； c、設計人的技術等級和主要作品表；

d、主要設計人在設計進程內不得從事其它項目的設計并附懲罰條款； e、乙方未經甲方同意不得調整合同中確定的設計人員；

f、甲乙方簽字認可共同討論通過的《設計進度表》并附懲罰條款；

g、過程中甲方發現設計人水平差可要求乙方更換；新換人員對以前設計成果負責修改到位；

h、對設計失誤造成甲方損失的賠償約定； i、限額設計做法達不到要求的懲罰條款； j、乙方設計水平差甲方可中止合同；

k、施工圖單位乙方內部《各專業圖紙審查單》在合同約定的日期提交甲方監督否則視為違約； l、施工圖單位乙方內部各專業會簽要按合同計劃時間請甲方人員參加并事后兩天內提交《會簽意見書》否則視為違約；

m、方案設計未考慮各專業合理性造成施工圖設計返工的追究方案設計單位責任及整改處理辦法及懲罰條款；

n、各階段設計圖紙深度須滿足《xx地產設計圖紙深度要求》； o、各階段設計圖紙內容須吻合我公司出具的《設計任務書》要求； p、合同中落實概算不超估算，預算不超概算的要求； q、確定階段成果匯報人和匯報稿的完成人；

r、在擬定合同前了解設計單位的本項目組織架構和獎金分配機制； s、特殊項目可以聘請專業的設計監理單位；

t、根據全程策劃時間、施工進度要給定施工圖設計合理的設計工期； 2）事中控制：

及時取得設計中間成果，設計部與營銷、總經理多溝通。督促設計單位不斷改進設計思路，待取得各方滿意后再集中匯報成果，爭取一稿通過，可縮短設計進度，提高效率。訂立完善的計劃，嚴格要求資源單位，親自監督執行，實行獎懲。設計合同執行過程中: a)檢查合同的執行情況，有異常情況采取補救措施。節點前提示要求出中間成果，內部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確認，限定時間延長多少天，重新訂立計劃，以傳真、例會、付款延后的形式解決問題。

b)發生偏差立即處理，進行人員調換、設計思路的轉換。

c)乙方設計負責人有特殊情況（請假、換人等）影響工期和質量要先征得我方同意，以合同為標尺來控制設計方。d)由于政府審批進行設計修改，我方應以書面文件明確時間延后；在合同里明確如無政府批文時也要及時出圖。把設計方每次的違約書面記錄下來，發文警告或者中止合同。

e)甲方各專業人員要對設計人員一對一的面談,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到計劃節點現場抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。設計部對項目部：發文要求做出現場樣板，要求參加重要部位建成效果的驗收及要求費用支付簽字權；對施工效果的控制要求劃定A、B、C類資源施工部分。

設計部對采購部：給出設計部參與控制采購的清單；

設計部對造價部：及時提出本階段造價計算要求并及時調整設計；對策劃部要求各階段尤其是施工圖設計成果的簽字確認；

3）事后控制

設計完成后填寫《設計單位評分表》以給資源單位按照ＡＢＣ級別分類確定今后的合作單位。總結合同執行過程中的問題是什么，改進、提高的措施是什么，設計單位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續合作有哪些建議，應該予以哪些獎懲。

a)進行預算、結算與估算或概算的差異分析，總結經驗，落實到其他工程的設計控制。

b)以自身經驗實力，幫助資源單位提高技術能力，完善管理水平。增強市場意識、提高鑒賞能力，發展壯大，與我共贏。

c)利用施工圖審查單位提高施工圖設計單位的水平，并為我把關。

d)與采購部、工程管理中心聯手控制材料部品的選擇，并應用于施工圖設計。e)讓設計單位參與共同解決施工現場問題，促其技術完善。再比如對施工單位的資源整合，其要點如下： 1）事前控制

嚴格發包：選擇一個合適的承包方是工程建設成功的一半，有經驗、管理規范的承包方，在工程建設中會省建設方好多的事的。由于乙方的管理規范會使工程建設中規避很多的風險。雖然成本上可能有所增加，但是權衡一下風險的成本，應該能節省一些。有的工程發包時，乙方采用低價中標的策略進行的招標，結果進來以后，管理一團糟，進度嚴重滯后，質量更不用提，到頭來還是進行隊伍的撤換，一反一正白白浪費大量資金。

2）事中控制：

a)規范管理：強調一定要嚴格按照項目管理規范的要求進行規范的計劃管理，成本控制。加強計劃管理和預算管理。計劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結果到頭來質量不是，進度也不是，還要每天給客戶進行賠款。所以項目開始時建設各方坐下來，仔細看看圖紙及現場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細化到最起碼的三級執行計劃上，最后再去和客戶簽合同，進行開工建設，這樣就對客戶負責，同時也對公司自己負責。這樣的房地產公司的信譽才能上去。對于嚴格預算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預算出來，以便于以后的成本控制，在發包中中標價要嚴格控制在預算范圍內，對于大型的變更要嚴格控制。

b)靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現場的管理中確實要根據實際情況進行靈活的變化。一是計劃要根據實際情況進行不對檢查、調整。二是在進度、質量、安全上 要在不同時間有不同的側重點;三是在承包商管理上要靈活，在嚴格按 照合同執行上進行變通。曾經有個工地，因為過年時承包商不能給工人發下工資，把個工地給 鬧翻了天。在重大節日(春節、農忙)時，建設方要體諒承包商的苦衷，給與適當的靈活運用會收到意想不到的效果。曾經有一家房地產開發公司在春節時主動支付了本應年后支付的工程款，使得施工隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項目經理希望他們過完年能干一下進度，結果，年初六，所有工人都進了工地，沒過十五，工程就復工，整個工程得以順利的交付。而對于房地產公司確實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內。

c)信息暢通：現在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應的流程，設定合適的審批制度，公文分發制度，是保證信息暢通的必要手段。一個設計變更已經批準了，結果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果會是非常嚴重的。

d)控制變更：變化是項目管理的核心內容，對于房地產工程來說，更是變化很多。房地產工程的變更主要來于：

1、設計缺陷，這個必須變，預算也必須變，帶來的成本由設計院買單。

2、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是狀況評審會進行確定。

3、技術創新，處理方法同2。但是對于現場項目部來說，對任何變更都要進行很好的控制。

3.項目管控在授權上要按照以下三個原則：預算先行、三權分立、審計監督。預算先行：項目開發之前，先做出全程各部門的統一工作計劃（項目戰略目標）。再根據此計劃做出公司及部門的計劃、季度計劃、月度計劃（戰略目標分解）。同時，在設計方案的基礎上做出項目的估算、在初步設計的基礎上做出項目的概算、在施工圖的基礎上做出項目的預算，結合景觀、市政工程等做出整個項目的所需資金 預算。然后根據以上文件做出項目全程、、季度、月度資金使用計劃上報給集團。這樣，集團資金使用上能夠做到心中有數，既不閑置資金，也不會造成現金流不足。

三權分立：房地產的每一個工作都涉及幾個部門，需要不同的部門分工協作才能順利完成。每種工作都會有主要責任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據這個特點，將開發過程分為不同工作內容，不同內容由不同的委員會主導，各部門都參與到委員會工作之中，并對一項工作分別給委員會中的每個人設定了不同的權重，以對工作的責、權、利進行劃分。根據工作內容，從各部門人員內抽調人員成立圖紙審查委員會（由研發部總工領導，相關部門領導參加）、施工招標委員會（由工程管理部部長領導，相關部門領導參加）、采購招標委員會（由采購造價部部長領導，相關部門領導參加）、工程管理委員會（由工程管理部部長領導，相關部門領導參加）、營銷委員會（由總經理和營銷部部長領導，相關部門領導參加）。在委員會內部，對組長、副組長、委員進行工作責權利的百分比劃分，獎懲都可以按照此比例來進行，并計入其“關鍵業績指標”的得分。這樣，公司的結構不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結構；公司的組織設定不再以權力和專業劃分，而是以做好每件事來設定。權力關系上，也實現了“三權分立”，避免了權力的過分集中而產生腐敗，也能確保不出現互不合作、互相推諉的情況。

審計監督：

1、對采購全過程、全方位的監督。全過程的審計是指從計劃、審批詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同，質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的審計監督，以防止舞弊行為。全方位的審計是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下，把審計監督貫穿于采購活 動的全過程，是確保采購規范和控制質量風險的第二道防線。科學規范的采購機制，不僅可 以降低企業的物資采購價格，提高物資采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

2、對物料需求和物資采購計劃的審計。審查企業采購部門物料需求；物資采購計劃的編制依據是否科學；調查預測是否存在偏離實際的情況；計劃目標與實現目標是否一致；采購數量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質量計劃是否有保證措施。

3、對物資采購招標與簽約審計監督。依法訂立采購合同是避免合同風險，防患于未然的前提條件，也是強化合同管理的基礎。首先，內部審計要對采購經辦部門是否履行職責進行審計。審查采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，包括供貨方的生產狀況、質量保證、供貨能力、企業經營和財務狀況。每年是否對供應商 進行一次復審評定，所有供應商都必須滿足ISO9000標準要求，考評主要指標是對每年所執行的合同情況，如供貨質量、履行合同次數、準時交貨率、來料批 次合格率、價格水平、合作態度、售后服務等進行評審，是否在全面了解的基礎上，作出選擇合格供應商的正確決策，使合同建立在可行的基礎上。物資采購招標是否按照規范的程序進行，是否存在違反規定的行為發生。其次，管理審計要對合同中規定的品種、規格、數量、質量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結算方式等各 項內容，按照合法性、可行性、合理性和規范性等四個標準，逐一進行審核。

三、結語：

總之，項目公司的管理還會有很多新的問題出現。但是我堅信，人的因素是首要的。再多的技術手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中靈活運用、推陳出新的。將合適的人放在合適的崗位上，煥發其工作的積極性、主動性，不斷學習，揚長避短，不同的人之間長短處互相補充，一定可以為公司創造更大的價值！

第三篇：孵化器運營思路

孵化器運營總體思路

一、基本路徑

以構建創客社群為基礎，建立我們孵化器的精準目標服務群體，用自媒體擴散我們的服務和品牌，以高頻線下活動提升市場關注度和知名度，設計免費+收費的服務產品線，以免費產品成為創客朋友，以收費產品（包含占股收益）獲得孵化器收益。

二、創客來源

創客社群是經過沉淀后的有形資產，未來孵化器的核心競爭力之一，擁有強大社群的孵化器才有更堅實的發展基礎。

創客社群成員的來源：高校創業學生、社會創業項目、創業大賽參賽項目、同業孵化器路演、政府對口部門。

三、有效互動

創客社群的核心要素在于有效互動，如何進行有效互動？

1、共處。經常性地拜訪和邀約，花時間與創客面對面交流，多呆在一起，互相加深了解。

2、共謀。策劃活動時，不要單方面由我們自己策劃，讓創客社群成員參與進來，共同策劃，增強他們參與感和主角感。

3、共贏。用我們的各種資源對接他，使他得到面子、里子和圈子，他們要的無非也就是這些東西，我們設計出豐富的免費+收費的產品服務線滿足他的這些心理需求。

四、產品線

有效互動的內容是什么？是我們設計的產品線。

免費服務項目：

1、政府創業政策解讀。

2、創客深度訪談報道。

3、高端會議大賽沙龍。

3、政企資源對接。用免費項目服務創客，增強對頭車的信任和信賴感。

收費服務項目：

1、創業培訓證書課程。

2、創業者戶外社交旅行。

3、知名企業參觀訪問。

4、融資達成收費。

5、大學生無息貸款。

6、辦公場地出租。用收費項目服務創客，獲得孵化器的收益。

五、工作重點

孵化器的四個工作方向：項目的收集入孵、活動的策劃和組織、自媒體的運營、外部機構合作。

以政府政策為導向開展工作：服務項目數量、入孵項目數量、舉辦活動次數、創業導師數量、外部機構的合作數量等省級和市級孵化器的認定標準為工作目標。

以盈利預期為導向開展工作：把收費項目作為長項工作向我們的創客群體推送、營銷。

六、日常工作

部門日常工作要點：

一、每天每個人挖掘5個新的創業者進入社群。

二、每天推送公眾號文章。

三、每天免費+收費服務項目的推送、營銷。

1、創業培訓證書課程。

2、創業者戶外社交旅行。

3、知名企業參觀訪問。

4、融資達成收費。

5、大學生無息貸款。

6、辦公場地出租。

四、每周活動組織策劃一次。

五、每周外部機構洽談合作。

總體指標：服務項目數量30、入孵項目數量

15、舉辦活動次數（每周）、創業導師數量

10、外部機構的合作數量10，6月30日之前完成。

第四篇：招商運營思路

招商運營思路

對于市場類商業地產項目來說，其操作流程一般可分為四大部分，一是項目定位、二是營銷策劃、三是項目銷售、四是項目運營。在整個項目的開發運作過程中，項目定位是先期的重中之重，將直接影響到項目的成敗，在項目前期的設計方案中，就應根據項目所定位的業態來進行綜合布局，并根據所需經營業態對建筑物的要求來進行建筑施工設計。而項目的成功銷售，則可保障開發商擁有足夠的資金進行項目的開發和運營。且成功的營銷策劃推廣也可確保項目銷售的成功。

項目定位經初步確定后，須展開對當地及周邊城市的市場調研，并組織行業內專家（如行業協會、品牌經營戶、市場運營商）和設計單位會同開發商共同對項目進行研討論證，經科學研討論證后，交由專業人員執行。

在項目的設計階段，應考慮專業營運、銷售人員的介入，就項目的設計與銷售、運營需求結合起來考慮，設計出適合運營要求的物業，為經營物業量身定做。比如：項目商業部分業態如何分布？比例是多少？項目銷售與保留部分如何劃分？設計的銷售單元主力面積該多大？總價控制在多少？該銷售單元是否便于所定業態的經營？等等。合理的銷售分割有助于項目單價的提升和加快銷售速度（去化率），提高項目的整體收益。

一、項目招商策略

1．市場經營項目定位：

結合本項目所處區域，組織專業人員展開前期市場調研工作，做好本項目區域定位和內部商業部分定位；進一步做好各樓層定位和樓層平面定位。

2.組建項目前期招商部，培養招商人員，展開前期商戶拜訪：項目啟動后招商部由本公司組織家居行業專業人員負責，成立招商小組，組織日常工作的開展，先期以市場調研工作為主。

3.展開對主力店、大客戶的前期招商工作：

在做市場調研的基礎上，同期展開對主力店、大客戶的前期招商工作，做好相關行業協會和行業專業媒體的溝通工作。

4.各個區域分布和經營業態的劃分：

具體區域和樓層定位經市調得出結論后再細分。

5.制定市場租金和招商優惠政策：

市場租金收入目標一般定為三年一個周期，市場招商優惠免租期建議為3-6個月。收入目標也需經調研后根據當地情況制定。各項招商優惠政策及政府相關優惠政策根據實際情況制定。

6．籌備招商發布會：

建議在項目開業前6個月內召開招商發布會，在發布會召開前，做好相關行業協會和專業家居媒體的互動工作，須與各主力店和大客戶簽訂租賃協議；在發布會召開時進行現場簽約活動造勢，以便在發布會召開后根據招商情況進行租金的提升。

7.招商文件及相關合同的制定：

須制定市場招商手冊、定鋪協議、租賃合同、消防責任書等。在發布會召開前須制定經營戶手冊、員工手冊等。

8.展開招商工作，簽訂招商合約：

招商發布會召開后，力爭在2-3個月內完成招商簽約工作，為開業做好準備。

9.督促經營戶進場裝修：

在市場通過相關部門驗收后，極力推進經營戶進場裝修工作。掌握經營戶進場裝修的進度，保證定期開業。

10.協商確定開業日期及相關開業籌備工作：

應明確工程完工及驗收日期，討論確定開業日期，并以開業日期為節點，安排相關工作日程表及開業籌備工作。

二、項目運營

1.前期做好項目銷售的相關輔助工作，以銷售為中心，配合銷售部做好相關市調、業態定位、客流動線、商鋪劃分、價格定位、公共部位裝修等服務工作。

2.搭建運營團隊及做好組織架構圖：

建議采取總經理負責制下的部門負責制，下轄部門：招商部、綜合管理部、人力資源部、保安部、辦公室和財務部。綜合管理部下轄營銷部、市場管理辦、工程部。

3.制定公司各項管理章程和管理制度：

在開業前制定的制度有：市場經營管理制度、各崗位責任制度、市場商品準入制度、商品先行賠付制度、商品價格管理及售后服務制度、裝修管理條例、員工管理流程及獎懲條例、財務管理制度等。

4.明確各崗位工資及員工福利制度：

建議員工收入分兩大塊為工資和獎金。工資由基本工資、三金、崗位津貼和各項補貼組成，每月按時發放；獎金為年終獎勵，年底一次性發放。

5.市場宣傳推廣策略的制定和實施：

招商前須做好招商手冊一批、市場主樓戶外廣告位、道路指路牌若干、高炮廣告若干、周邊墻體廣告若干、媒體廣告若干，具體計劃另行書面報告申請。

6．與政府相關部門進行溝通聯絡：

在溝通聯絡的過程中，積極要求政府展開協調，使項目能劃行規市，錯位經營，避免引起其他商業綜合體的惡意競爭。

三、家居類操作項目

操作過的項目：

1、浙江世紀建材市場：

位于杭州市蕭山區新世紀市場園區，占地面積150畝，總建筑面積12萬平米，業態為建材、家具類專業市場2003年完成銷售、招商與開業。

2、杭嘉湖家居大市場——德清佳得利商貿城、盧球商貿城：位于湖州市德清縣，占地面積300畝，總建筑面積26萬平米，業態為服裝、百貨、建材、五金類專業市場，2005年完成銷售、招商與開業。

3、杭州宏豐家居城：

位于杭州市余杭區閑林鎮，占地面積350畝，總建筑面積50萬平米，業態為家居、超市類綜合體，一期家具、建材市場于2008年完成銷售、招商。于2009年開業。

4、寧波美家居國際家居博覽園：

位于浙江省奉化市，占地面積50畝，總建筑面積6萬平米，業態為建材、家具、櫥柜類專業市場，2009年完成招商與開業。

正在操作的項目：

1、寧波寧海物流中心——金屬材料市場、五金機電市場：位于寧波市寧海縣城關鎮，占地面積150畝，總建筑面積8萬平

米，采取先招商再銷售的模式。現招商預定已達95%，銷售工作正在籌備當中，預計今年10月份開盤。

2、杭州紅星美凱龍金茂MALL：

位于杭州市德勝東路九堡，占地350畝，總建筑面積46萬平米，業態為以紅星美凱龍為主力店的一站式家具MALL，屬大型綜合體商業項目，一期商鋪于2010年完成銷售，二期商鋪正在熱銷中，今年底開業。

正在洽談的項目：

1、中國（嘉善）木雕城：

位于浙江省嘉善縣，占地面積80畝，總建筑面積12萬平米，業態為木雕、紅木家具類專業市場。

2、杭州新華東家具城：

位于杭州市艮山東路，占地面積150畝，總建筑面積20萬平米，業態為建材、家具類專業市場。

四、項目收費標準

1、項目前期調研服務收費一般為一次性收取10-20萬元。

2、項目招商總監及招商部人員在正式招商開始前的前期費用經雙方協商確定，可采取包月形式。

3、招商獎勵分成三部分:

第一是招商基本獎勵，一般根據項目難易程度為2-3個月租金。第二是項目完成約定招商比例的獎勵: 一般約定招商完成比例為70%以上才有，數額經雙方協商確定，一般在1個月租金內。

第三是租金總額超過部分的分成，租金超額部分三七分成。

招商運營戰略合作伙伴

大賣場：家樂福、樂購、大潤發、物美、樂天瑪特、易買得數碼類：頤高數碼、友通數碼、國美電器、蘇寧電器、五星電器、匯德隆家電

百貨服飾類：義烏小商品城、中國輕紡城、天虹百貨、泰國尚泰百貨、上海百聯、四季青服裝市場、上海七浦路服飾城、海寧（中國）皮革城

家居類：紅星美凱龍、月星家居、居然之家、歐亞達家居、金盛家居、全國工商聯家具商會、廣東省家具商會、浙江省家具協會、江蘇省家具協會、東莞名家具、亞太傳媒（亞太建材、亞太家具、亞太門窗等雜志）、廣東稼·財富雜志社

兒童主題類：四季青兒童服飾城、織里童裝協會、杭州中南集團（動漫）

茶產業：中國國際茶葉拍賣交易中心、中國茶研所、浙江省茶葉集團、各地茶葉協會、天福茗茶、國際茶訊雜志社、茶博覽雜志社

酒店類：美國溫德姆酒店管理集團（溫德姆、華美達、速8等）、南苑e家、如家等

奧特萊斯：北京燕京奧特萊斯、北京首創奧特萊斯、上海百聯奧特萊斯、上海狐貍城、杭州樂園奧特萊斯

影院：大地院線、韓國CVG影院、華大影院

餐飲：杭州知味觀、澳門豆撈、西苑海鮮樓、名家廚房、卜家野魚館、泰國蕉葉、新加坡阿南鮑魚湯、香港避風塘、兩岸咖啡、名典咖啡、上島咖啡等

第五篇：房地產運營模式

房地產運營模式：

第一步 房地產開發公司的設立

第二步 房地產開發項目的立項和可行性研究

房地產開發項目的立項和可行性研究階段的法律程序

1、選定項目，簽定合作意向書

2、初步確定開發方案

3、申報規劃要點

4、申報、審批項目建議書

5、編制項目可行性研究報告

6、申報、審批項目可行性研究報告

房地產開發項目立項和可行性研究階段的相關稅費

1、可行性研究費

2、建設工程規劃許可證執照費

第三步 房地產開發項目的規劃設計和市政配套

房地產開發項目規劃設計和市政配套階段的法律程序

一、房地產開發項目的規劃設計

1、申報選址定點

2、申報規劃設計條件

3、委托作出規劃設計方案

4、辦理人防審核

5、辦理消防審核

6、審定規劃設計方案

7、住宅設計方案的專家組審查

8、落實環保“三廢”治理方案

9、委托環境影響評價并報批

10、建設工程勘察招、投標

11、委托地質勘探

12、委托初步設計

13、申報、審定初步設計

二、房地產開發項目的市政配套

14、征求主管部門審查意見

15、落實市政公用設施配套方案

16、報審市政配套方案

17、市政各管理部門提出市政配套意見

18、市政管線綜合 房地產開發項目規劃設計和市政配套階段的相關稅費

1、工程勘察（測量）費

2、工程設計費

3、建設工程規劃許可證執照費

4、竣工檔案保證金

5、臨時用地費

6、臨時建設工程費

7、建設工程勘察招標管理費

8、勘察設計監督管理費

9、古建園林工程設計費

第四步 房地產開發項目土地使用權的取得

取得房地產開發項目土地使用權的法律程序

一、國有土地使用權的出讓

1、辦理建設用地規劃許可證

2、辦理建設用地委托釘樁

3、辦理國有土地使用權出讓申請

4、主管部門實地勘察

5、土地估價報告的預審

6、委托地價評估

7、辦理核定地價手續

8、辦理土地出讓審批

9、簽訂國有土地使用權出讓合同

10、領取臨時國有土地使用證

11、領取正式國有土地使用證

12、國有土地使用權出讓金的返還

二、國有土地使用權的劃撥

13、國有土地使用權劃撥用地申請

14、主管部門現場勘察

15、劃撥用地申請的審核、報批

16、取得劃撥用地批準

三、集體土地的征用

17、征用集體土地用地申請

18、到擬征地所在區（縣）房地局立案

19、簽訂征地協議 20、簽訂補償安置協議

21、確定勞動力安置方案

22、區（縣）房地局審核各項協議

23、市政府下文征地

24、交納菜田基金、耕地占用稅等稅費

25、辦理批地文件、批地圖

26、辦理凍結戶口

27、調查戶口核實勞動力

28、辦理農轉工工作

29、辦理農轉居工作 30、辦理超轉人員安置工作

31、地上物作價補償工作

32、征地結案

取得房地產開發項目土地使用權的相關稅費

1、地價款（土地出讓金）

2、資金占用費

3、滯納金

4、土地使用費

5、外商投資企業土地使用費

6、防洪工程建設維護管理費

7、土地閑置費

8、土地權屬調查、地籍測繪費

9、城鎮土地使用稅

10、地價評估費

11、出讓土地預訂金

12、征地管理費

13、土地補償費

14、青苗及樹木補償費

15、地上物補償費

16、勞動力安置費

17、超轉人員安置費

18、新菜田開發建設基金

19、耕地占用稅

第五步 房地產開發項目的拆遷安置 房地產開發項目拆遷安置階段的法律程序

1、委托進行拆遷工作

2、辦理拆遷申請

3、審批、領取拆遷許可證

4、簽訂房屋拆遷責任書

5、辦理拆遷公告與通知

6、辦理戶口凍結

7、暫停辦理相關事項

8、確定拆遷安置方案

9、簽訂拆遷補償書面協議

10、召開拆遷動員會，進行拆遷安置

11、發放運作拆遷補償款

12、拆遷施工現場防塵污染管理

13、移交拆遷檔案資料

14、房屋拆遷糾紛的裁決

15、強制拆遷

房地產開發項目拆遷安置階段的相關稅費

1、房屋拆遷補償費

2、搬家補助費

3、提前搬家獎勵費

4、臨時安置補助費（周轉費）

5、清理費

6、停產停業綜合補助費

7、對從城區位置較好的地區遷往位置較差的地區或遠郊區縣的居民的補助費

8、一次性異地安置補助費

9、房屋拆遷管理費

10、房屋拆遷服務費

第六步 房地產開發項目的開工、建設、竣工階段

房地產開發項目開工、建設、竣工階段的法律程序

一、房地產開發項目開工前準備工作

1、領取房地產開發項目手冊

2、項目轉入正式計劃

3、交納煤氣（天然氣）廠建設費

4、交納自來水廠建設費

5、交納污水處理廠建設費

6、交納供熱廠建設費

7、交納供電貼費及電源建設集資費

8、土地有償出讓項目辦理“四源”接用手續

9、設計單位出報批圖

10、出施工圖

11、編制、報送工程檔案資料，交納檔案保證金

12、辦理消防審核意見表

13、審批人防工程、辦理人防許可證

14、核發建設工程規劃許可證

15、領取開工審批表，辦理開工登記

二、房地產開發項目的工程建設招投標

16、辦理招標登記、招標申請

17、招標準備

18、招標通告

19、編制招標文件并核準 20、編制招標工程標底

21、標底送審合同預算審查處確認

22、標底送市招標辦核準，正式申請招標

23、投標單位資格審批

24、編制投標書并送達

25、召開招標會，勘察現場

26、召

開開標會議，進行開標

27、評標、決標

28、發中標通知書

29、簽訂工程承包合同 30、工程承包合同的審查

三、房地產開發項目開工手續的辦理

31、辦理質量監督注冊登記手續

32、建設工程監理

33、辦理開工統計登記

34、交納實心黏土磚限制使用費

35、辦理開工前審計

36、交納投資方向調節稅

37、領取固定資產投資許可證

38、報裝施工用水、電、路

39、協調街道環衛部門 40、協調交通管理部門

41、交納綠化建設費，簽訂綠化協議

42、領取建設工程開工證

四、房地產開發項目的工程施工

43、施工場地的“三通一平”

44、施工單位進場和施工暫設

45、工程的基礎、結構施工與設備安裝

46、施工過程中的工程質量監督

五、房地產開發項目的竣工驗收

47、辦理單項工程驗收手續

48、辦理開發項目的綜合驗收，領取《工程質量竣工核驗證書》

49、商品住宅性能認定 50、竣工統計登記

51、辦理竣工房屋測繪

52、辦理產權登記

房地產開發項目開工、建設、竣工階段的相關稅費

1、三通一平費

2、自來水廠建設費

3、污水處理廠建設費

4、供熱廠建設費

5、煤氣廠建設費

6、地下水資源養蓄基金

7、地下熱水資源費

8、市政、公用設施建設費（大市政費）

9、開發管理費

10、城建綜合開發項目管理費

11、建筑行業管理費

12、綠化建設費

13、公園建設費

14、綠化補償費

15、路燈維護費

16、環衛設施費

17、生活服務設施配套建設費（小區配套費）

18、電源建設集資費（用電權費）

19、外部供電工程貼費（電貼費）20、建安工程費

21、建設工程招投標管理費

22、合同預算審查工本費

23、質量管理監督費

24、竣工圖費

25、建材發展補充基金

26、實心黏土磚限制使用費

27、工程監理費

28、工程標底編制管理費

29、機電設備委托招標服務費 30、超計劃用水加價

31、夜間施工噪聲擾民補償費

32、占道費

33、固定資產投資方向調節稅

第七步 房地產開發項目的經營階段

房地產開發項目經營階段的法律程序

一、外銷商品房的銷售

1、辦理《外銷商品房預（銷）售許可證》

2、選定中介代理機構和律師事務所

3、與購房者簽訂認購書

4、簽訂正式買賣契約

5、辦理簽約公證

6、辦理外銷商品房預售契約公證

7、辦理外銷商品房的預售登記

8、外銷商品房轉讓登記

9、外銷商品房抵押登記

10、樓宇交付入住手續

11、辦理產權過戶手續

二、內銷商品房的銷售

12、提交完成建設項目投資證明

13、簽署預售內銷商品房預售款監管協議

14、辦理《內銷商品房預（銷）售許可證》

15、銷售項目備案

16、委托中介代理機構進行銷售

17、與購房者簽訂認購書

18、與購房者簽訂買賣契約

19、辦理預售登記 20、辦理轉讓登記

21、辦理房地產抵押登記手續

22、樓宇交付入住

23、質量保證書和使用說明書

24、辦理產權立契過戶手續

三、房地產出租的綜合管理

25、房屋出租權的確認

26、申請房屋租賃許可證

27、出租人與承租人簽訂書面承租協議

28、租賃當事人辦理租賃登記手續

29、租賃房屋的轉租 30、房屋租賃關系的終止

四、房地產出租的專項（外地來京人員）管理

31、房屋出租權的確認

32、出租人辦理房屋租賃許可證

33、出租人辦理《房屋租賃安全合格證》

34、簽訂書面租賃協議

35、租賃雙方辦理租賃登記備案手續

五、房地產的抵押

36、抵押權的設定

37、簽訂抵押合同

38、辦理房地產抵押登記

39、抵押房地產的占管 40、抵押房地產的處分 房地產開發項目經營階段的相關稅費

1、營業稅

2、城市維護建設稅

3、教育費附加

4、印花稅

5、契稅

6、土地增值稅

7、企業所得稅

8、個人所得稅

9、房產稅

10、城市房地產稅

11、房屋產權登記費

12、房屋所有權證工本費

13、房產共有權執照費

14、房屋他項權利執照費

15、房屋買賣登記費

16、房屋買賣手續費

17、房屋租賃審核備案手續費

18、向來京人員租賃房屋審核備案手續費

19、來京人員租賃私房合同登記備案手續費 20、房屋租賃登記費

21、房屋估價手續費

22、房屋公證估價手續費

23、房地產價格評估費

24、房地產中介服務費

第八步 房地產開發項目的物業管理階段

房地產開發項目物業管理階段的法律程序

1、物業管理單位經營資質審批

2、簽署物業管理委托合同

3、居住小區的物業接管綜合驗收

4、物業使用、管理、維修公約的核準

5、安排簽訂管理公約

6、制定、提供質量保證書和使用說明書

7、物業管理服務基本要求

8、物業管理委員會的設立 房地產開發項目物業管理階段的相關稅費

1、居住小區物業管理啟動經費

2、共用部位共用設施設備維修基金

3、普通居住小區物業管理費

4、高檔住宅物業管理費

5、經濟適用住房小區物業管理費

6、供暖費

拿到地塊后，房地產要做事情很多，你要詳細明白的話需要親自經歷或者查閱書籍。我這里給你籠統列舉一些：

一、前期準備階段：

土地獲取后開始前期手續工作：也就是幾個證的獲取（土地證、用地規劃證、工程規劃證、施工許可證）。大體過程是：設計院根據各項指標要求等設計 規劃方案—建筑方案—施工圖紙（這里面牽扯到前期報建好多程序）。前期工作一直到獲得施工許可證正常時間為10個月左右。有了施工許可證就可以進行下一步的工程施工工作了。

二、施工階段：

該階段主要是項目現場的工程施工，牽扯好多管理方面、好多部門（設計部、成本預算部、工程部、材料部、財務部、銷售部等）。該階段特點是根據設計圖紙來形成具體的實體工程。要有好多外來單位參與工程的施工與管理。簽訂各種合同，組織施工。該階段也是花錢的階段。

三、工程達到一定條件（各個地區要求不同）可以辦理預售許可證，房屋開始預售。（策劃、宣傳、推廣，客戶簽訂合同，收取資金等等）

地產商對建材，五金的購貨渠道：一般工程開發商將工程發包給一個施工總包單位，施工合同中約定材料的采購。有些開發商材料采購施工單位采購，根據當初報價結算。也有開發商有專門的材料部，他們給出材料價格，根據該價格最終結算。還有開發商單獨對鋼筋、水泥、商砼等大項自己采購，其他的施工單位采購。還有外墻保溫、門窗、單元門等一些分項工程，開發商也會單獨分包出來。

說這么多吧，你看不明白再追問吧。