第一篇：影響執行力的因素

影響執行力的因素

目標隊

李濤

我認為，導致執行力不高的原因主要集中在幾個方面：

一是態度問題。在執行落實中應付了事，“不作為”，“混日子”，安于現狀，不思進取，做一天和尚撞一天鐘，得過且過，被動執行。推一推，動一動；趕一趕，挪一挪，不推不趕就原地踏步。不求有功，但求無過。或者“怕”字當頭，畏首畏尾，不愿得罪人，遇事避重就輕，碰到問題繞道走，歪風邪氣不敢管，難事硬事不敢抓，甘當“好好先生”。在今天的“蛙跳”體驗項目中，很多人制訂了明顯低于自身實際能力的目標，看似目標已經完成，實際上如果再積極主動一點，再給自己一點壓力，完全可以取得更好的成績，這就是態度問題。還有負責監督的隊員，很多人對被監督對象的違規、作弊行為視而不見，怕得罪人，這直接導致最后的成績中摻雜了不少水分，助長了不良風氣，這也是態度問題。歸結到付老師總結的九大要素中，我覺得這些都是責任心不強的表現，缺乏自我負責精神，缺少積極主動自動自發意識。要改善這些缺點和不足，必須要加強個人的自我經營，端正態度，勇于擔當。

二是能力問題。沒有發現問題、分析問題、解決問題的能力。執行中照本宣科，只當“復印機”、“傳聲筒”、“二傳手”，沒有自己的東西，工作思路不寬、辦法不多，缺乏追求卓越、爭創一流的精神。在“商戰”活動中，這一點體現的最為明顯，很多“中層”完全不知道自己的定位，不知道自己的職責，或者說不想多承擔一點，收到什么就往后傳什么，不肯多付出一點。這也暴露出團隊之間協作能力不強的缺點，各隊員直接缺乏配合，不懂的協作，不知道1+1=3的道理，導致團隊成員各自為戰，效率低下。

三是沒有大局意識的問題，有利可圖的就執行，無利可圖的就不執行，合意的就執行，不合意的就不執行，有利益的搶著干，沒利益的不推就躲，無視整體發展大局。這在培訓中表現為唯分是從，做什么事只考慮能不能加分，其實很多表面文章、花架子對于個人能力的提升，對于醫院整體執行力的提高并無幫助。醫院用了三天的寶貴時間讓我們參加此次培訓，我想相對于分數，更重要的是用心去感受，從聽課、體驗活動中汲取更多的真知灼見，提升自身的品質，而不是本末倒置，在細枝末節上大做文章，表面看來搞的轟轟烈烈，其實最終收獲有限。

四是目標不明確，不清晰，執行人員并不清楚他們組織的目標或者首要任務是什么。作為團隊領導，將自己的目標計劃準確無誤的傳達給下一級是極為重要的，如果執行人員連團隊目標是什么都沒搞清楚，還談什么執行力。同時，作為執行人員，正確、清晰的理解上級的意圖同樣重要。在今天的“傳真”活動中，這一項表現的尤為明顯，一些“領導”不能將自己心中所想準確的傳達給下一級，一些“執行人員”不能清晰的領悟上級的意圖，經過層層失誤，團隊的目標逐漸走形，到最后已經面目全非，最終的執行人員已經茫然失措，完全不知道自己該干什么了，更別提什么執行力了。

感謝付老師，感謝成功使者，感謝醫院領導給我這次學習的機會，讓我在學習體驗的過程中思考、感悟，剖析自身的種種不足，有機會、有方法提升自己的執行力。

第二篇：影響執行力的因素

? 影響執行力的第一根源是文化根源。

? 因為文化或者說是企業文化，或者說是團隊理念，是企業執行的前提。

? 影響執行力的第二根源是職業的安全感.企業是由不同性格，不同理想的員工組成，讓自己的員工有一種職業的安全感是每一位企業家的首要責任，也是最容易產生執行力的重要方法。

? 影響執行力的第三根源是要給員工在企業里一個準確的定位，是執行力的根基。? 職業生涯規劃是解決員工未來的問題，如果員工沒有未來，怎么會有執行力？? 影響執行力的第四根源是管理者的管理方法是否科學、是否被執行層所認可，這是

非常重要的。

? 影響執行力的第五根源是缺乏組織執行力。

? 影響執行力的第六根源是專業判斷與戰略不調和導致執行不力的問題。

? 影響執行力的第七根源是執行力保障機制不健全。

? 影響執行力的第八根源是低水平的流程建設。

? 有了周詳的戰略，也有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來就必須要有清晰的、數據化的、高效的工作流程和績效考核了。在企業的運營系統里面，工作流程是明確每一個人必須做什么樣的事情，績效考核是告訴每一個人，這件事情做到什么樣的標準才叫有執行力，以及做到這個標準之后，這個人可以得到什么獎勵，或者做不到應該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，員工就會對自己的目標和努力的方向很清楚。

? 不是所有的工作和考核都可以數據化的，有些工作的執行標準真的很難界定。所以

我們的執行力體系需要這第四個核心，就是企業文化。

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1、無條件執行；

2、工作無借口；

3、細節決定成敗；

4、以上司為榜樣；

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5、榮譽原則；

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6、受人歡迎；

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7、善于合作；

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8、團隊精神；

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9、只有第一；

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10、敢于冒險；

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11、火一般的精神；

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12、不斷提升自己；

13、勇敢者的游戲；

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14、全力以赴；

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15、盡職盡責；

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16、沒有不可能；

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17、永不放棄；

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18、敬業為魂；

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19、為自己奮斗；

? 20理念至上；

? 21自動自發；

? 22立即行動。

? 行動第一成敗第二。下定決心就立即行動，摸事在人，成事在天

? 員工執行力提升的要素

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1、“執行”的意識

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2、有效的執行角色

3、職業 “忠誠度”

4、職業 “責任感”

5、提升理解能力

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6、尺度、速度、力度

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7、追求“卓越”

8、注重“細節”

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9、良好的溝通

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10、每天制一個圖表

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11、雜亂無章是一種壞習慣

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12、重要的少數與瑣碎的多數

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13、一次只能解決一件事執行力的銜接要求：高層 ：要做正確的事； 中層 ：要正確地做事；

? 基層 ：把事情做得最好。

?“播下一個動作，你將收獲一種習慣；播下一種習慣，你將收獲一種性格；播

下一種性格，你將收獲一種命運。

? 執行就是不折不扣的去完成任務，或者說完成你想做的事;

? 高效執行就是有目標、有計劃，并運用科學方法、手段或策略讓任務或所應做的事

高質量、高效率的得到落實，并最終達成目標。

? 在另一角度來看，公司在發展，專業化越強，分工也就越細，雖然各部門各司其責，但都是站在自己部門的角度去考慮問題，有些看法、心態、行為難免會過于狹隘，最糟糕的現象就是導致事不關己，高高掛起。我們在強調執行的同時，公司的各部負責人應發揮部門之間的溝通中介作用，一個部門是個小小的獨立體，更應從互補、協作的角度去對待工作，在合作之中愉快的競爭，發揮出團隊的精神，營造一個集體、主人翁的和諧的工作氣氛，這樣才能使員工在沒有任何監督的環境下，不提任何報酬和條件，主動自發的為組織進行工作，并且能及時、準確的完成工作任務。? 是沒有持續地跟進、跟進、再跟進。大的方面是：對政策的執行不能始終如一地堅

持，常常虎頭蛇尾；小的方面是：有布置沒檢查，或檢查工作時前緊后松，跟進不力。（案例：月計劃）

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二、是制度出臺時不夠嚴謹。有些方案沒有經過充分的論證就出臺了，缺少針對性

和可行性，或者過于繁瑣不利于執行，結果導致政策變換比較頻繁，連續性不夠。? 是培訓的有效性、針對性不夠。

? 解決執行力問題的九個關鍵

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1、只尋找自己的原因---都是我的錯，內因是根本

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2、不求完美，先試行再完善---只有執行才有結果

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3、討論永遠沒有結果---行動！快速行動！立即行動！

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4、改善永遠沒有錯---創新允許犯適當的錯誤

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5、拒絕借口---沒有任何理由

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6、干部教練化---培訓、培訓再培訓

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7、減少制度，凈化流程---但堅決執行

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8、建立具有激勵的薪酬體系---激發活力

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9、態度差能力好的人堅決辭退---態度決定一切

? 提高執行力的幾個步驟

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1、要設立清晰的目標和實現目標的進度表：這個目標一定要可衡量、可檢查，不

能模棱兩可。再者，目標一旦確定，一定要層層分解落實。（案例：龜與兔的第二次賽跑）

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2、找到合適的人，并發揮其潛能：執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終

是人在執行企業的策略，并反饋企業的文化。柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找“訓練有素”的人，要將合適的人請上車，不合適的人請下車。（案例：三請諸葛亮）

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3、修改和完善規章制度，搭建好組織結構：企業做大之后，只能通過規則來約束，規則是一個組織執行力的保障。“ＰＤＣＡ循環”說的就是制度制訂（計劃）與執行（實施）、檢查和績效（總結）四者間的互動關系。

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4、倡導“真誠·溝通”的工作方式，發揮合力：一項調查表明，企業內存在的問

題有７０％是由于溝通不力造成的，而７０％的問題也可以由溝通得到解決。我們每個人都應該從自己做起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。（案例：復制的結果）

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五、關注細節，跟進、再跟進：制定戰略時，我們更多是發揮“最長的指頭”的優

勢，而在具體的執行過程中，我們就要切實解決好“木桶效應”的問題。執行力在很大程度上就是認真、再認真；跟進、再跟進。

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六、小事業部制管理，劃小核算單位，建立起有效的績效激勵體系。

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7、營造執行力文化

? 7.1、講求速度：崇尚行動，雷厲風行，允許小的失誤；

? 7.2、團隊協作：溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作；

? 7.3、責任導向：“三不放過”原則，提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因并分清

主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心；

? 7.4、績效導向：拒絕無作為，關注結果，賞罰分明

? 7.5、繼承文化：對企業中優秀的傳統、規章及成果要注意繼承，繼承基礎上的革新

才會事半功倍；

? 7.6、用人文化：文化始于招聘。人才引進要嚴把關，力爭將不認同企業文化的人擋

在門外；

? 7.7、要營造愛心文化：相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長。

? 心態吸納知識，?知識啟蒙思維，?思維成就思想，?思想決定行動，?行動改變命運。

1、要設立清晰的目標和實現目標的進度表：這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩

可。再者，目標一旦確定，一定要層層分解落實。

2、倡導“真誠·溝通”的工作方式，發揮合力：我們每個人都應該從自己做起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。

3、關注細節，跟進、再跟進：制定戰略時，我們更多是發揮大家的優勢，而在具體的執行

過程中，我們就要切實解決好問題。執行力在很大程度上就是認真、再認真；跟進、再跟進。

4、責任導向：提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因并分清主要責任，只有這樣才能更

好地樹立起責任心；

形成明確的個人責任意識和勇于負責的理念，拖延、推諉、抱怨、指責等不良習慣將得到改變，企業的執行力流程也將得以暢通，企業將呈現出團結、進取、務實、高效的新局面。講責任從小事做起。講責任就不找借口

5、培訓的有效性：注重培訓：

（1）可以減少事故發生。

（2）可以改善工作質量。員工參加培訓，往往能夠掌握正確的工作方法，糾正錯誤和不良的工作習慣，其直接結果必然是促進工作質量的提高。

（3）可以提高員工整體素質。通過培訓，員工素質整體水平會不斷提高，從而提高勞動生產率。

（4）可以降低損耗。損耗主要來自員工操作不認真和技能不高。通過培訓，員工就會認同企業文化，認真工作，同時也提高技術水平，降低損耗。

（5）可以提高研制開發新產品的能力。培訓提高員工素質的同時，也培養了他們的創新能力，激勵員工不斷開發與研制新產品來滿足市場需要，從而擴大企業產品的市場占有率。

（6）可以改進管理內容。培訓后的員工整體素質得到提高，就會自覺把自己當作企業的主人，主動服從和參與企業的管理。

6．肌理機制講責任就不找借口

7．考核。

第三篇：淺談影響項目執行力的因素

淺談如何提高項目執行力

許昌勘測設計研究院：張超陽 許昌方圓工程監理有限公司 ：李 婭

何謂執行力？執行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力。個人執行力的強弱取決于能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。提升個人執行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質，而更重要的則是端正工作態度。

不要問公司能為你做什么，應該問你能為公司做什么！”加盟到公司，公司的發展靠每個人的努力，提高執行力就應該從自己做起，從自己的工作做起。那么，如何樹立積極正確的工作態度？個人認為，關鍵是要在工作中發揮工作的主觀能動性！

一、明確思想認識，提高管理能力

領導的執行力直接影響著組織各項政令措施的執行效果。一把手必須親自參與到企業文化和執行文化的組織領導工作中去。用身體力行、率先垂范的人格力量，潛移默化地引導員工從做好本職工作做起，切實提升企業的執行力。作為領導，不要因個人好惡、不同聲音而不悅，要有自己的主張，要有長遠的見識，要有長者的風范。要引導團隊創立正確的執行文化，組織確立正確的目標和戰略，堅定不移地組織執行。

首先確定團隊的精神：

1、同心同德：團隊中的員工相互欣賞。相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺。管理者應該引導下屬發現和認同別人的優點，而不是突顯自己的重要性。

2、互幫互助：不僅是在別人尋求幫助時提供力所能及的幫

助，還要主動地幫助同事。反過來，我們也要坦誠地接受別人的幫助。

3、4、奉獻精神：團隊成員愿意為團隊同時付出額外的努力。團隊自豪感：團隊自豪感是每一位團隊成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成戰無不勝的戰斗力。

二是目標制定的是否合理。目標制定得要讓人摸得著，過高了會讓執行者喪失信心，反正努力也大不到，努力和不努力就沒有區別，又何必努力呢。這就是為什么有的企業年年在更改自己的中長期計劃。而年計劃也是這個月完不成壓到下個月，結果月月完不成。

再就是企業的組織機構、責權劃分、崗位設置、崗位描述等是否科學，內部運作機制是否規范和效率？業務流程是否高效流暢？如果是機構設置不合理，崗位因人而設，責任劃分重疊或空白，遇事相互推委，導致執行者在內部辦事比在外面都難，執行就會被執行的環境困阻。

最后是執行人的能力。用人也要知人善任，讓有做這件事情能力的人去做這件事。也就是用合適的人在合適的時間和合適的地點做合適的事情。并且要經常對執行者進行培訓，包括專業知識和溝通、組織、判斷、決策等綜合的技能甚至為人處世的技巧、習慣，以提高執行者的執行力。但現在很多企業在組織培訓是其內容往往不是執行者所需要的而是領導者所喜歡的，距離實際很遠，造成上課激動，下課晃動，實際沒用。

二、建章立制，倡導貴在落實

工作的推進、任務的完成、創新活動的實踐，需要好的制度做保障，既需要靠人格的力量帶動，更需要靠制度的力量拉動。

落實要追求最好。提高執行力，保證執行力質效，關鍵是要不甘平庸，積極進取，追求最好。美國成功學家格蘭特納說過這樣一句話：“如果你有自己系鞋帶的能力，你就有上天摘星星的機會！”我們在執行的過程中，就是要充分挖掘自己的潛力，大膽突破固有的成績，跳起來摘桃子，實現新的跨越。

還有就是執行者的主動性的調動。如何讓執行者發揮性的來執行，在任何時候都能主動的去做你想讓他做的事？這就要考慮執行者對團隊的認同，對上級的認同，對目標的認同。這就要提高執行者對對企業的滿意度，調動他們的積極性。提高員工對企業的滿意度要從滿足員工的需求開始，包括文化氛圍、成長空間、收入水平、福利環境、法律環境等幾個方面，實際上就是具有競爭力的薪酬體系和激勵機制，良好的職業發展通道，以人為本的企業文化氛圍。這樣讓執行者以老板的心態來做事，才能自動自發，才能做到位，才能真的去執行。而有的企業在制度往往在做職工新酬的減法，到處是做不到失去什么，讓員工看了都忍不住揮袖而去，這樣只能讓他們裝著在執行。

三、真抓實干，提高執行能力

一流的團隊必須具備一流的執行力。

首先，要設立清晰的目標和實現目標的進度表。這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩可。再者，目標一旦確定，一定要層層分解落實。

其次，找到合適的人，并發揮其潛能。執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執行企業的策略，并反饋企業的文化。要將合適的人請上車，讓合適的人做著合適的事并分著合適的報酬。

其三，修改和完善規章制度，搭建好組織結構。企業做大之后，只能通過規則來約束，規則是一個組織執行力的保障。“PDCA循環”說的就是制度制訂與執行、檢查和績效四者間的互動關系。

其四，倡導“真誠·溝通”的工作方式，發揮部門間與個人間合力。一項調查表明，企業內存在的問題占大多數是由于溝通不力造成的，而大多數的問題也可以由溝通得到解決。我們每個人、每個部門都應該從自己做起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。

其五，關注細節，認真、再認真，跟進、再跟進。制定戰略時，我們更多是發揮“最長的指頭”的優勢，而在具體的執行過程中，我們就要切實解決好“木桶效應”的問題。執行力在很大程度上就是認真、再認真；跟進、再跟進。

其六，良好的管事的方法（每一件事情都是一個項目）我們通常可以用以下幾種方法去調控下屬的行為，讓團隊的工作得到有效控制與開展。

1.工作日程：通過屬員的工作日程安排表我們可以知道他要干什么，有什么沒有干；工作日程安排與屬員的工作職責和工作性質及規律是分不開的。

2.工作日志：通過員工的工作日志（日記）我們可以知道下屬工

作進度與工作結果；工作日志與工作日程往往是聯在一起的。

3.工作表報：一是屬員的工作結果的反映，二是屬員執行工作的證明。

4.工作指令清單：一式兩份，下屬一份，助手跟蹤一份，是布置與落實工作很有效的辦法。

5.報備與回饋制度：可分為例行（周期性的、定時的）報備與意外報備，讓你隨時可以掌握工作的進展狀況。

6.檢查與稽查：百聞不如一見，你檢查工作的過程，一是發現問題與解決問題，二是指導工作鼓舞士氣，也還可以與工作布置連同在一起進行。

7.定期述職與考評：一是把你對下屬前一階段工作狀況的分析與評估（好的與不足的）回饋給下屬，并提出改進要求；二是提出下一階段的期望（布置工作與明確要求及成長期望）；三是傾聽屬員的想法、期望、要求、建議，并提供相關的必要的協助與支持。

8.管理制度：通過制定勞動紀律、工作規范來控制屬員的工作行為。

9.越級指揮與上報：在必要時合理使用，可使屬員在心理上產生微妙的變化，但不能濫用。

10.周工作會議：總結本周工作狀況，布置下周工作，聽取屬員意見、想法、要求等。

最后，要營造執行文化。從以下幾方面入手建立執行文化：其一，講求速度：崇尚行動，雷厲風行，允許小的失誤；其二，團隊協作：

溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作；其三，責任導向：提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因并分清主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心；其四，績效導向：拒絕無作為，關注結果，賞罰分明；其五，繼承文化：對企業中優秀的傳統、規章制度、工作流程及成果要注意繼承，繼承基礎上的并加以革新才會事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘。人才引進要嚴把關，力爭將不認同企業文化的人擋在門外；最后，要營造愛心文化：相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長，形成史玉柱式團隊凝聚力。

所以，如果企業的執行力不夠，首先檢討的應該是老板和高層，然后才是執行者。因為以上這些事情并不是執行者可以決定的，但這些事情是最大的客觀。

四、講究策略，因地制宜

團隊的生存和發展，不僅要有科學的戰略，高素質的人才，更要有一流的執行力。

執行要講科學性。執行是一個雙向互動的過程，包含了管理者和執行者的共同責任，只有管理者和執行者達成共識，形成合力，執行才有力度，執行才會持久。所以，決策的科學性、民主性至關重要。對于一線管理者，要多學習公司的文件精神，不斷提高管理水平，提高分析問題的能力，不能憑“一頭熱”開展工作。如果決策有誤，目標難于實現，久而久之，就會挫傷職工的積極性，導致執行力的削弱，產生負面影響。而正確的決策，會激發職工的熱情，產生良好的執行效果，最終形成良性的執行行為。

執行要講互動性。隨著公司發展的推進，各項工作趨于程序化、標準化，工作之間相互融合的越來越多。作為員工，在執行的過程中，不能墨守成規，固步自封，要善于與他人溝通，營造融洽的人際關系。只有這樣，遇到問題才會得到大家的支持，才能分享他人的成功經驗，從而形成你幫我助的工作合力，發揮出一流的執行力效果。

執行要講及時性。提高執行力，要強調時間觀念。時間本身就是一種成本，做一項工作耗費的時間越長，需要的成本越高，創造的效益越低。要養成高效率、快節奏的工作作風，堅決摒棄缺乏緊迫感、敷衍了事、草率應付的不足。做到“四個行”，即快速執行，聞風而行，立說立行，雷厲風行；達到“四個一”，即一說就干，一抓到底，一以貫之，一流水平，及時處理和解決好工作中的問題，以最小的投入獲得最大的效益。

執行要講有效性。管理不能“虎頭蛇尾”，管理者要檢查執行情況，如執行過程中有無偏差、還存在哪些問題等。要不斷地和執行者溝通，尋找解決問題的最佳方法，不斷提高執行者的執行能力。同時，要強化執行過程的監督。監督是約束，也是促進，實施有效的指導監督，對于提高執行力來說同樣有效。一項決策出臺后，管理者不能將其束之高閣，而是要經常深入基層了解執行情況，及時發現問題，糾正錯誤傾向，嚴肅處理作風飄浮、執行不力的人員，促進決策目標的順利實現。

執行力的提升不是一蹴而就的，而是一個長期持續的過程。作為一名管理者，要把握宏觀，做思想的先行者、做學習的引導者、做工作的執行者、做問題的監督者。

五、好員工的作為

好的員工，要在行動中培養腳踏實地，樹立實干作風。“天下大事必作于細,古今事業必成于實”。雖然每個員工情況可能不一樣，但我相信，只要埋頭苦干、兢兢業業的工作，就能經營出一塊屬于你自己的“樂土”。而好高騖遠、作風漂浮，整天只會怨天尤人的結果終究是一事無成。因此，要提高執行力，就必須真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起，注重細節。一件一件的落實，一項一項看成效，并在實干中不斷總結經驗與教訓。爭取干一件成一件，積小勝為大勝，養成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。

還需要滿懷激情和恒心去工作。激情的行動是成功的前提！充滿激情地做事才能有快樂工作的體會！每個人第一次做某事都可能做的不好，但是不要緊，熟能生巧！猶如我們每個人自己學走路時，絕對沒有因為怕摔跤就放棄，因為走路的愿望是一種激情，能夠跑著走、跳著走，象大人那樣這一腳那一腳，站著走！即使跌倒了，爬起來，擦干淚，不后悔，繼續走，至少我們還有夢，堅持去做就可能成功！許多事情，長期堅持了，結果自然就出來了。

作為一名員工，要時刻牢記自己的工作職責，以主人翁的角度看待和處理問題。只有如此，才能打造執行力強的團隊，才能促進企業的又好又快發展。參考文獻：

1.謝文輝.《贏在執行力》北京科學技術出版社 2.柳笛.《提升執行力》軍事科學出版社 3.李志航.《中國式執行力》中國言實出版社

第四篇：影響鄉鎮干部執行力因素及對策思考

影響鄉鎮干部執行力因素及對策思考

向陽鎮副鎮長 樊義斌

政府的執行力就是干部保質保量完成工作和任務的能力。作為一名在鄉鎮工作分管績效考評的領導，我認為鄉鎮干部的執行力就是他們想干事、能干事、干成事、不出事的能力。想干事體現干部的思想素質，是執行力的前提和動力；能干事體現干部的能力、水平和工作方法，是執行力的核心；干成事、不出事體現干部的真本事，是檢驗執行力的標準。當前我鎮干部職工業務工作推進慢、落實難、問題多，執行力不夠的問題，在此談談個人的一點拙見。

一、影響我鎮干部執行力因素及原因

（一）自身因素

干部的素質和能力是決定政府執行力高低的核心。干部執政為民的愿望還不夠，還必須具備執行的素質和能力。當前，我鎮大多數干部都是熟悉情況，扎根基層，勤奮工作，為農村的發展作出了具大的貢獻，但是，少數干部在執行力方面還存在著一些問題：

一是扎根基層的思想不牢固。“上面千條線，下面一根針”，做好鄉鎮工作非常艱難，因此少數鄉鎮干部往往趁鄉鎮換屆、人事調整、機構改革時跳槽，特別是有專業特長的干部和高學歷的年輕干部表現比較突出，把跳出鄉鎮作為一種“解脫”，不愿意腳踏實地地在鄉鎮干，缺乏扎根基層，奉獻基層的理想和抱負。

二是工作標準和自我要求不高。有些干部學歷層次相對較低，知識面較窄，又不善學習；有的土生土長在農村,眼界不夠開闊,對新觀念、新事物接受慢，缺乏競爭意識，不能適應科學發展觀的要求、不能滿足老百姓的期望；有的憂患意識不足，缺乏開拓進取精神，“守業”思想突出，工作得過且過，安于現狀，消極應付，不求有功，但求無過；有的工作方法簡單，推崇鄉鎮工作“三分道理，七分蠻干”，憑經驗辦事，不愿觸及深層次矛盾，甚至明顯呈現出“厭倦感”、“乏味感”，工作熱情不高。

三是勤政務實精神缺失。“早晨一身露水，白天一身汗水，雨天一身泥水”的“三水”精神曾是鄉鎮干部工作的真實寫照，而今鄉鎮干部的交際應酬多了，文山會海多了，指導工作往往在會議上，聯系基層常常在電話里，深入到村社為老百姓排憂解難的少了。有的只打自己的小算盤，工作敷衍應付，忙著借子女、朋友之名經商辦企業，為自己賺錢，懈怠了本職工作，做大了個人的“經濟蛋糕”。

四是鄉土觀念比較嚴重。大多數鄉鎮干部離土不離鄉，家庭在本地，一方面親和力強，另一方面家族、宗族、群帶關系復雜，三親四戚多，說情辦事的多，講人倫親情，礙不過情面，因此常常辦事不敢堅持原則，“講關系、和稀泥、打圓場”，影響他們做事的決心、辦事的公允和成事的毅力。還有極少數鄉鎮干部吃性重、玩性重、惰性重，熱衷于吃喝、打牌、玩樂，甚至賭博，生活作風不夠清廉。

（二）外部因素

鄉鎮作為最基層的一級政府，不僅僅只接受區縣政府的管理，還要管理所轄村社，其執行力的強弱，同時受上級政府和基層村社的影響。一是職能進退兩難。提高執行力，一方面要求鄉鎮政府轉變職能，另一方面下達大量的行政事務和名目繁多的達標創建任務，致使鄉鎮疲于應付。在職能進退上，該進的進不去，該退的退不出，嚴重影響鄉鎮職能的轉變。

二是權責關系不匹配。在各項行政改革中，下放給我們的權限，實際基本上都是責任，有很多還是一票否決的，比如安全、計生、環境保護等工作。上級政府每年還要求我們簽訂各種責任書，壓任務和責任，而且責任書在簽訂前很少征求我們的意見，讓我們的干部感到不被尊重和信任，影響執行工作的積極性。我們逐步演化成“三化”政府：“地位邊緣化、權力空殼化、責任無限化”；同樣，我們的干部也成了“三大干部”：“芝麻大的官，巴掌大的權，天大的責任”。

三是執行遇梗阻。有的村干部認為，自己是群眾直接選舉的，鎮政府管不了我“帽子”，支配了我“票子”，你有法律，我有“法子”：上有政策下有對策。我們的處境尷尬，執行手段缺失，又必須依法行政、依法辦事，而普通老百姓常常可以無視法律法規，“守規則的往往干不過不守規則的”，所以我們的干部感嘆：“過去無法有辦法，現在有法卻無辦法”。導至有的地方出現“隊長（村民小組長）權利比村長大、村長權利比鎮長大”的不正常現象。有的社長左手“一個章”，右手“一支筆”，“辦事”講效率，用不了幾分鐘就可以把集體的土地流轉了、把資產處臵了。

二、對策思考

加強執行力建設是一個復雜、長期而艱巨的過程和任務。提升干部執行力水平，必須在培育執行理念，提高執行隊伍素質，建立健全工作機制，強化監督約束等方面堅持不懈地下功夫。

（一）以理念培育提升干部執行力。理念是行動的基礎與核心。執行力建設，必須理念培育先行，用先進的執行理念來武裝干部頭腦，使執行成為干部自身的自覺意識和行動。要站在建設和諧政權的高度，圍繞發展目標，加強職業道德建設，培育干部的四個理念：一是“科學發展，促進和諧”的理念；二是“群眾利益無小事，為民謀利不索求”的服務理念；三是“工作不等不靠，落實精益求精”的效率理念；四是“今天工作不努力，明天努力找工作”的危機理念。教育干部扎根基層，干一行、愛一行、鉆一行、精一行，增強工作責任心和使命感，為提高干部執行力、促進政權和諧發展提供堅強的思想保證。

（二）以素質提升增強干部執行力。提升素質和能力是提高干部執行力的前提。要加大對干部的學習培訓力度，切實提高其執行政策、解決問題的能力。一是崗位履職的能力。加強市場經濟知識、科學技術知識、法律知識、管理知識等相關知識的學習，苦練崗位專業技能，使干部成為本崗位、本行業的行家里手。二是依法行政的能力。切實增強干部的法制意識，按照法定的職責權限和程序履行職責、執行公務。三是服務群眾的能力。提高干部協調群眾利益的能力、化解矛盾的能力、凝聚人心的能力，為群眾謀利益，做群眾的貼心人。四是工作創新的能力。敢于突破工作中一些不合時宜的條條框框，從實際出發，因時因地制宜，以改革創新的精神來研究新情況、解決新問題、探索新路子。五是整體協作的能力。牢固樹立大局觀念、整體意識和“一盤棋”的思想，加強部門之間的溝通聯系，相互協調配合；敢于承擔各自責任，不推諉扯皮，做到合心、合力、合拍，共同推動工作的順利開展。

（三）以機制創新促進干部執行力。建立一套高效的工作運行管理機制，是提高干部執行力的必要手段。一是建立健全事前溝通協調機制。正確的決策是執行有力的基礎。上級部門在做決策前要充分聽取鄉鎮的意見和建議，規范決策程序，使各項政策的出臺更切合基層實際，讓鄉鎮干部有執行的準備，真正作到領導決策者與具體執行者的雙向互動。二是健全教育培訓機制。不斷完善干部的學習培訓制度，加強考核，增強學習的動力，積極為干部提供培訓、考察和鍛煉的機會，加強對年輕同志的“傳幫帶”，提高每位干部的素質和能力。三是健全激勵競爭機制。建立“公平、公開、競爭、擇優”的選人機制，建立“聘任、轉任、交流”的用人機制和“解聘、分流、辭退”的淘汰機制，從制度上保證干部“能下能出”、“能進能出”，充好調動干部的積極性、主動性和創造性，不斷增強執行的動力與活力。

（四）以監督約束確保鄉鎮干部執行力。建立完善的監督約束體系，是提高干部執行力的重要保證。要根據工作的特點，落實工作責任，加強對執行過程的控制，逐步建立起科學的執行力監督管理體系。一是明確崗位職責。繼續深化機構改革，進一步規范和合理配臵機構職能設臵，科學界定和細化每個部門與崗位的工作職責，以權責相稱為原則，建立責任目標管理制，做到以崗定責，責任到人。二是嚴格考核評估。不斷優化考核指標，完善考核程序，改進考核手段，建立科學的績效評價指標體系，把考核評價結果與獎勵、懲戒、晉升等管理措施的銜接，實現決策執行成效、政績考核結果與干部選拔任用三者的有機統一。三是強化督查問責。要多管齊下，標本兼治的進行督查，把談心談話、警示告誡、民主生活會、群眾評議等行之有效的做法有機結合起來，圍繞上級決策和中心工作，實行重點事項全程督查、緊急事項即時督查、日常事項定期督查，并在廣度和深度上下功夫，求實效，逐步健全和完善督查督辦工作機制，確保政令暢通和工作落實。

三、提高我鎮干部執行力的四點建議

（一）深化干部人事制度改革，實現鎮直干部與部門干部在升遷方面機會均等。目前在我縣各鎮，編制身份與工作崗位不一致的“混崗”現象比較普遍，造成一些優秀干部的政治、經濟待遇與崗位不匹配，影響了工作積極性。針對這一現實情況，可以采取相對靈活的用人方式，人盡其才。在干部提拔上，鎮干部與上級部門干部相比，不具備“區位”優勢，優秀干部被發現相對較難。因此，可以給予鎮干部更多的展示的機會，選拔干部時給予適當的政策傾斜。

（二）適當下放權利，確保鎮政府權責匹配。要進一步理順鄉鎮與上級政府部門的職責關系，根據職責的需要，適當下放財權物權和行政執法權，妥善解決各鎮在財政上有心無力，在行政執法中有責無權或責大權小等問題。

（三）建立健全信息溝通機制，促進鎮與上級部門之間協調配合。鎮與縣級部門都是市委、市政府決策和目標的具體執行者，只不過所站的角度不同，為確保市委、市政府決策的有效執行，鎮與縣級部門之間必須加強信息溝通、理解支持和協調配合。縣級部門在制定文件和安排工作前應開展調查研究，廣泛征求鄉鎮意見，確保工作布臵切合基層實際；要通過視頻會議、政府網絡等方式，迅速、直接、準確的傳遞信息，讓干部在第一時間了解政策依據，推動各項工作有效執行。

（四）從上至下標本兼治，從源頭上消除影響執行力的不利因素。影響干部執行力，不只是某一方面的因素，而是多方面系統作用的結果。要找準問題的根源：基層的問題往往是上面的問題，問題出在基層，根子往往有上面。因此，必須從上至下，標本兼治，從源頭上消除影響執行力不利因素。要發揮縣級部門干部表率作用，上行下效，帶動干部切實提高執行力。

第五篇：淺析影響執行力的幾種因素

淺析影響執行力的幾種因素

執行力不強是企業經營管理中較為普遍的現象，也是企業在管理中力求改進和提高的重點。影響執行力的因素是多種的，但一般情況下都認為是執行者的態度、素養和能力所決定。仔細分析影響執行力的諸多因素，筆者認為是由管理者與執行者兩個主體因素構成的。

執行的客體是所要執行的事件或所要完成的任務。企業要做的事情或要處理的事件每天都很多，但這些客體的90%是日常事務，并且是重復不斷發生和處理的，只有10%的事務是特殊事務，并且是臨時發生和隨機處理的。就日常事務而言，如何做到有條不紊、規范有序、精煉高效，其基礎在于管理者事先對所管理系統的制度設計和安排。包括但不限于：系統內各工種崗位權責是交叉還是互補，系統內對事件執行過程中流程設計是否清晰、流暢，系統完成任務所需的環境資源和條件是否充分，此系統與彼系統的業務關系是否明確，系統及系統內各工種崗位對所要完成的任務或處理的事務，應達到的標準、運用的工具是否理解并清楚，??。

由此可見，“規劃”比執行更重要。從管理的權責關系上來講，規劃工作是由管理者來完成的，并且只有管理者來完成。如果“規劃”不到位、不細致、不周全，系統內的常態就會被打破，執行者就會感到無所事從。

就10%的臨時事務而言，因具有臨時性、特殊性和不確定性，可以打破常態，但仍需要管理者對該事務的性質有一個準確的判斷，并在此基礎上去選擇、安排執行者。而事實上，大多數管理者則習慣于啟用熟悉的執行者，而非對該事件有專業能力的執行者；習慣于啟用“聽話”的執行者，而非權責范圍內的執行者；習慣于啟用獨立性強的執行者，而非協同性強的執行者。長此以往，會造成系統內“閑者生非”、“忙者生氣”，執行力削弱也就成了自然現象了。

當然，作為執行者其執行的結果如何，是判斷其執行力惟一可衡量的標準。除去態度、職業素養和能力等因素外，執行者對管理者下達的所要執行的任務，是否真正意義上的理解，則需要與你的上司做深入細致、全面有效的溝通與反饋。同時，執行者在執行過程中，要十分注重為完成目標所必備的協同性。這種協同應當建立的平等、自愿基礎上的有效溝通，而不是強制性的協同。從根本上講，是建立在執行者正確的態度和良好的職業素養基礎上的協同。

綜上所述，如果執行的結果是“花朵”，則管理者的“規劃”安排、制度流程設計，包括企業文化的形成和單一事件安排中對范圍、時間、成本、費用的具體界定，就是這個花朵的根系和養分。我們太在乎結果、太在乎執行者的執行力，往往全部心思專注于看得見的“花朵”，卻疏于關注決定這個“花朵”盛開還是枯萎的土壤下面那些看不見的根和本！

陳正國

2010年11月10日于新疆隆平紅安