第一篇：執行力在企業管理中的重要性及其影響因素分析

[摘 要]執行力是目前管理學界普遍關注的話題，執行不力是包括中國在內的世界各國企業所面臨的共同問題。執行力缺失往往使戰略成為一紙空文，企業投入了大量的人力、物力卻難以實現預期的目標，企業內部相互推誘，人浮于事。本文從現有執行力理論的相關研究成果入手，通過闡述執行力的重要性入手，旨在提出抓住主要因素提升企業核心競爭力的有效途徑是構建企業執行力的基本觀點，從而進一步提出構建我國企業執行力的具體措施。

[關鍵詞]執行力 影響因素

隨著改革開放的深入進行，我國企業伴隨著中國經濟的快速增長，然而在過去30年的發展過程中，我國的企業經營也逐漸暴露出許多嚴重的問題，其中尤為突出的是盡管中國大多數企業在硬件條件如裝修、設施設備上與國際企業相差無幾，甚至更加奢華健全，但就經濟效益、客戶滿意度及員工滿意度等方面而言，卻始終無法與國際著名企業相抗衡。究其原因，不在于企業戰略，不在于

市場環境，而在于企業內部管理的成效，關鍵因素在于企業內部執行力的差距。

一、執行力概念的提出

2002年，拉里·博西迪(LarryBossidy)與拉姆·查蘭(RoCharan)所著的((Exeeution，The Discipline of Getting Things Done》一書在美國問世。該書一推出便好評如潮，創下了在全球最大的網上書店亞馬遜商業圖書中銷量第一的記錄，短短一年間就被譯成數十種文字。2003年1月該書在我國被翻譯出版，名為《執行—如何完成任務的學問》，關于企業執行力的各種學說風起云涌，執行力成為管理學界和企業界關注的焦點。執行力之所以能引起如此大的關注，其原因在于它揭示的恰恰是任何類型的企業都必須面臨的問題。

在該書中，作者從不同的角度對執行一詞賦予了豐富的涵義，首先，從原因溯源，它是企業沒有實現預定目標的主要原因，是企業領導層希望達到的目標與組織實現該目標的實際能力之間的差距；其次，從意義層面看，它不是簡單的戰術，而是一整套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程，是企業戰略、發展目標和領導者職能的核心部分；再次，從功能角度剖析，它是將商業的三個主要流程，即人員、戰略和運營結合起來的一種途徑。書中還指出很多企業領導認為作為企業的最高領導者不應該屈尊去從事那些具體的工作，這是錯誤的。對于一個組織而言，要想建立一種執行力，領導必須全身心地投入到該公司的日常運營當中，親自運營這三個流程—挑選其他領導者(人員)，確定戰略方向(戰略)，以及引導企業運營(運營)，并在此過程中落實各項計劃。這些工作都是執行的核心，而且無論一個組織的規模大小，企業領導者都不應當將其交給其他人。執行具體包括了對企業所面臨的商業環境做出假設，對組織的能力進行評估，將戰略與運營及實施戰略的相關人員組合，并對這些人員及其所在部門進行協調，并使獎勵與產出相結合。它還包括一些隨環境變化而不斷變革的前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。從最基本的意義上講，執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。執行的核心在于三個核心流程：人員流程，戰略流程和運營流程。

二、執行力在企業管理中的作用分析

執行力在企業的戰略執行過程中起著十分重要的作用，有利于推動企業執行力的提升。成功的企業內部都建立了一種強烈的執行力，注重承諾、責任心，關注現實，強調結果導向。總之，企業執行力的重要性可概括為以下幾個方面： 第一、企業的執行力通過對企業整體價值觀的認同來引導員工及其行為，使員工潛移默化地在企業價值觀的熏陶下，在文化的深層次上結成一體，接受企業的價值觀念并按照它的要求去自覺行動，由此所激發和調動起來的員工積極性、自覺性便有了很強的內在動力，使員工為實現企業的發展目標而自覺地努力工作。

第二、企業的規章制度是一種剛性的行為約束，企業文化的管理盡管也通過一定的規章制度來體現強制性管理的功能，但執行力管理更強調一種無形的約束機制，希望通過對全體員工的行為形成一種無形的群體壓力，包括輿論壓力、理智壓力和情感壓力來實現執行力的約束功能。通過價值觀的內化使企業在理念上確定一種內在的、自我控制的行為準則，這種無形的準則操縱和控制著企業的經營管理活動，規范、指導、約束每個員工的行為。

第三、企業的執行力猶如強力豁合劑，將企業各方面的力量凝聚起來，形成合力。企業是一種群體生產的方式，員工既有共同利益也有不同的利益，執行力能使企業產生一種強大的向心力和凝聚力，使員工在特定的文化氛圍中，通過切身的心理感受，產生對工作的自豪感和使命感，以及對企業的認同感和歸屬感，最終使員工將自己的思想、情感、行為與企業的經營聯系在一起。

第四、人人都需要激勵，企業員工更需要激勵才能創造性地思考和行動，為客人提供個性化的服務。美國心理學家威廉·詹姆士的研究表明，一般情形下企業員工僅能發揮其能力的20%一30%，而受到充分激勵的員工其能力可發揮至80%一90%，甚至更高，即同一名員工通過充分激勵后所發揮的作用相當于激勵前的3一4倍。在一個做出了貢獻能及時受到獎賞和褒獎，時時處處感受到受重視、被尊重的企業文化氛圍里，員工會受到鼓舞，感到滿意，從而產生極大的榮譽感和責任心。可見，執行力的激勵主要著眼于員工自我完善這一更高的境界。

第五、企業執行力在加強內部凝聚力的同時，通過企業產品的銷售、服務，通過企業的各種宣傳促銷活動，通過員工與社會各界的交流等，有意識地去反映企業的價值觀念和文化內涵，從而使社會更了解企業，樹立起企業良好的社會形象。

總之，執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題，執行力是一整套行為和技術流程，它能夠使公司形成自家獨特的競爭優勢。那些長期以來的績優公司以及最新嶄露頭角的企業，無不是具有出類拔萃的執行能力，而且恰恰是執行力的強弱能夠真正體現企業的差異，也是一種不可模仿的競爭力的起點。執行力

是構成新時期企業競爭力的重要一環，是企業具有競爭優勢的必要條件，沒有執行力就沒有競爭力。競爭力強的企業必定具有很強的執行力。

三、影響企業執行力的主要因素及提升企業執行力的途徑

執行就是以系統的方式，讓企業能夠始終認清現實狀況，并據以采取行動。執行的重心在于三項核心流程：戰略流程、營運流程、人員流程。這三項流程彼此緊密聯結，戰略流程將人員情況與運營現狀納入分析框架；人員的挑選與升遷會參考戰略與營運計劃；營運流程則會與戰略目標以及人力水準相互聯結。其中，人員流程比戰略流程和運營流程都顯得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，并根據這些判斷制定戰略，再將戰略轉化成現實的運營。簡言之，如果不能把人員流程做好，你絕對無法完全發揮企業的潛力。傳統人員流程最大的缺失，就是眼睛向后看，只評價員工目前的表現，而忽視了這些人是否有能力處理明天的工作。最終，三項流程的聯結和綜合的程度，就表現為企業的執行力。

（一）戰略流程

戰略制定的過程是保證日后戰略有效執行的一個重要方面。制定戰略時應讓那些與此戰略有關的人員參與，例如，將執行此戰略的人員、將受到戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織各層次的員工代表等。這些人員的參與將使制定的戰略更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得了很多感情支持和團隊的認同，實際上就完成了“要我做”向“我要做”的轉變，即這是“我們”制作出的戰略，而不是“你們”下達的戰略。

（二）營運流程

營運流程的重點在于細化營運任務，營運任務的細化是將戰略細化為可執行的任務，將任務分配到正確的員工并確保每個員工理解個人任務與企業戰略的聯系。如果僅有方面性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產生大量浪費以及執行偏差。同時，企業的營運目標和愿景必須形象易懂、便于理解和接受。

（三）人員流程

人員流程的重點在于明晰管理層責、權、利。當組織結構導致某些重要工作任務“責任者缺位”時，或組織結構與企業核心業務流程不配套，或部門之間的壁壘重重時。積極負責的員工在執行戰略時會感到事半功倍，而比較現實的員工可能從一開始就會放棄。最后的結果是，企業領導認為員工不盡力，而員工在心底里埋怨企業領導不為他們消除結構性障礙。

另外，責、權、利不清會使管理者出現大量的越位和逆向選擇行為。部分管理者為迎合主管領導個人和監督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領導身上存在的問題，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合時尚。因此，有必要界定所有管理者應盡的責任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡導各級管理者一定要做好本職工作，對有能力的人要及時發現、及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態，多

與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊，提升整體組織的執行力，而不是建立在管理者個人基礎上執行力。

企業執行力貫穿于日常管理之中，而不是企業領導人臨時產生的某些隨意性行為。一些組織領導者愿意用臨時動議的方法代替日常管理，這是很難保證一些重大決策實施的持續性，卻容易破壞企業的執行力。

總之，一個關注執行力的企業會把全部的精力集中在如何把有限的資金、人力、時間資源充分利用，提高資源使用率，降低成本，通過對目標的執行建立一支高效的團體、不可比擬的執行力氛圍從而打造出不可模仿的競爭力，在市場競爭中立于不敗之地，為企業自身良性發展提供堅實的保障。

參考文獻

[1]保險企業執行力影響因素的博弈分析，宋安順，財會月刊，2007/35

[2]企業戰略執行力影響因素及提升策略研究，孫鐵邦，商場現代化，2007/30

[3]企業管理中戰略執行力的影響因素分析，于斌，社會科學輯刊，2007/03

[4]執行力的影響因素及提升途徑，張文重，企業改革與管理，2006/01

第二篇：執行力在煤礦企業管理中的重要性

執行力建設在煤礦企業管理中的應用和研究

邢宇誠

（貴州黔西石橋煤業有限公司 551500）

摘要：本文結合貴州煤礦賦存條件復雜和職工隊伍綜合素質偏低的特點，對煤礦執行力的現狀和不足做了進一步分析，如何加強執行力建設及加強執行力建設在企業管理建設中的重要作用作了深入淺出的論述。

關鍵詞：貴州煤礦企業管理提升執行力

加強執行力建設，是現代企業管理的重要內容，實質是執行決策和各項規定的效力，核

心是構建一套行之有效的長效機制，目的是提高工作效率，實現效率、效果和效益的統一。

對于投入大見效慢的煤礦企業，如何以有效的執行力為促進企業又好又快的發展尤為重要。

一、目前貴州煤礦企業在執行方面的現狀及存在的問題

一是執行力意識不強。在部分干部職工中普遍存在執行意識和責任意識不強，落實力、執行力不到位等現象；二是執行力偏弱。有的干部雖然有責任心，但執行力不夠，思路不清晰，心中無數，辦法措施不多，管理混亂，執行制度效果不好；三是個別基層單位執行力偏差，不嚴格執行上級的各項規定，搞“上有政策，下有對策”，合意的就執行，不合意的想方設法不執行；四是個別管理人員黨性原則不強，不盡職，不盡責，辦事不按規矩、不守制度、我行我素；五是對職工的培訓較少，企業的核心價值觀還未真正貫徹。

二、造成煤礦企業執行力不夠的原因

就目前在企業內部造成執行力不夠的原因是多方面的，既有主觀的也有客觀的，既有內部的也有外部的，結合煤礦企業生產經營實際，我認為原因主要有以下幾點：一是管理者沒有持續的跟進。大的方面是，對政策的執行不能始終如一的堅持，常常虎頭蛇尾；小的方面是，有安排沒檢查，或檢查時前緊后松，跟進不力。二是制度出臺時不夠嚴謹。有些方案沒有經過充分的論證就出臺了，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行，導致政策變換較為頻繁，職工思緒混亂，無所事事。三是在執行過程中，有些領導只重結果，忽略了過程，導致事中控制效率降低，執行力大打折扣。四是煤礦工人大多文化程度不高，文化素質較低，流動性較強，致使執行力很難到位。五是在執行過程中，員工溝通協調能力不強，自主創新的解決問題的能力尚有待提高。六是缺乏切實有效的監督考核機制，導致出了問題沒人管，責任相互推諉的現象。

三、加強企業管理中的執行力建設

執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經基本確定，這時候執行力就顯的最為關鍵。如何克服貴州煤礦煤層賦存條件差和職工綜合素質偏低的雙重影響，加強煤礦企業的執行力建設呢？我有以下幾點建議：

1、突破企業管理瓶頸是提升執行力建設的關鍵。針對煤礦企業發展的深層次矛盾，要把提升職工執行力轉化為推動企業科學發展的硬任務。全面啟動“管理提升年”活動，一點帶面，夯實基礎管理、正面典型引導，全面加強基層建設，強力規范各項基礎工作，進一步強化基本功訓練。扎實強化“三基”工作開展，使企業管理的執行力水平呈現穩步上升的好勢頭。

2、修訂完善制度是夯實執行力建設的根基。針對煤礦企業的實際要把完善制度建設作為提升企業管理執行力水平的一項重要工作權力抓好，本著“簡化工作程序、提高工作效率”的原則，對各項規章制度進行梳理，并結合當前形勢任務和具體工作實際，修訂、建立和完善《生產組織考核辦法》、《生產經營計劃管理考核辦法》、《材料管理辦法》等一系列制度規范。

3、規范基礎管理是打造執行力建設的本源。乘著永貴能源開展“管理提升年”的東風，注重抓主要矛盾，著力解決重點問題。針對安全生產中存在的突出問題，要真較真、不糊弄，從部室到區隊、班組、個人，深入開展“抓隱患閉合管理”，狠抓安全隱患整治。加大現場培訓工作力度，要求各級領導干部深入基層、深入一線，帶著一線職工干，干出標準、干出榜樣、干出表率。

4、狠抓效能監察是提升執行力建設的核心項目。狠抓效能監察有效的提升了企業管理的執行力。一是選樹典型。通過培育、選樹區隊先進管理典型，并召開先進管理經驗推介座談會，推廣成功經驗，普及先進水平，充分發揮典型樣板的示范、引導和帶動作用，推動“管理提升年”活動的深入開展；二是強化監督。依靠安監部等職能部室深入現場對不扎實的工作、不落實的制度、不標準的規范進行曝光，有效督促基礎工作落實到位；三是嚴格考核。準照有關制度規范，工作標準，獎懲到位，有效地提升了廣大職工的工作熱情和積極主動性。

四、加強煤礦企業執行力建設的重要性

2011年，本著河南煤化集團公司的“012345”安全發展模式為指導抓執行力建設，以求真務實的態度抓執行力建設，按照“令必行、行必快、快必果、果必優”的執行力建設理念，以下從“四個層面”闡述了提升執行力的重要性。

1、加強班子執行力建設。通過礦班子做出的重大決策、決定規章制度，從礦領導到科 室、區隊、班組對上級的各項重大決策、決定、規章制度的學習、領會、貫徹落實，有始有終進行檢查監督，做到了執行力過程不折不扣、堅定不移，為政令通暢提供保證。

2、加強中層管理人員的執行力建設。中層管理人員要確保工作部署安排到位、工作任 務落實到位、工作責任執行到位；提高管理人員的執行制度能力、務實高效能力、勇于創新能力、團結協作能力、積極應變能力；促使廣大干部作風更加扎實、紀律更加嚴明、管理更加規范、落實更加給力。

3、加強現場管理的執行力建設。各級管理人員在安全隱患處置、生產組織、環節疏通、質量管理、重點工程上把關，依靠高質量的管理手段，消除工作上“拖、拉、疲、遢”，解決問題不徹底等不良現象。

4、加強職工隊伍的執行力建設。如何提高職工的團隊意思、服從意思和整體的執行 力。通過執行力建設的有序推進，使全礦上下呈現出了貫徹落實重大決策不折不扣、嚴格執行安全規章制度不折不扣、嚴格落實規程措施不折不扣、切實履行崗位職責不折不扣，消除職工中存在上有政策，下有對策，工作中怨天尤人，消極怠工的問題，調動職工的積極性、主動性和創造性。

結語：

加強執行力建設，即是促進企業高效管理的重要因素，也是企業每位職工義不容辭的職

責。永貴能源始終把執行力建設提到強化安全生產管理、強化干部工作作風建設、強化職工行為規范的重要議事日程，不斷強化強化廣大干部職工的行政素養、理論水平、崗位技能、職業道德，不斷提高執行制度的能力，務實高效的能力，勇于創新的能力，團結協作的能力、積極應變的能力，善結矛盾的能力，為永貴能源的又好又快發展提供堅強保證。

參考文獻

[1]保險企業執行力影響因素的博弈分析，宋安順，財會月刊，2007/35

[2]企業戰略執行力影響因素及提升策略研究，孫鐵邦，商場現代化，2007/30

[3]企業管理中戰略執行力的影響因素分析，于斌，社會科學輯刊，2007/03

[4]執行力的影響因素及提升途徑，張文重，企業改革與管理，2006/01

第三篇：淺談數據分析在企業管理中的重要性

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淺談數據分析在企業管理中的意義

■文/陳益圣 馬敬武

1向超

（生產本部技術部）

摘要：隨著公司發展規模的不斷壯大，企業的經營管理理念不斷上升，在這競爭日益激烈的輕工業領域，要想取得輝煌的業績和高速的發展，取決于領導層的決策。然而在這數字信息化時代，傳統意義上的管理分析和決策手段發生了微妙的變化，似乎這一切已經不能再靠舊的思維模式去做決策。所以新的決策手段油然而生，這就是我們常說的“用數據說話”。數據的分析和統計以決策因素的身份出現在經濟、管理和投資等相關領域，是數字信息化時代發展的必然結果。在這競爭與機遇并存的數字信息化時代，一個企業若想更快更好的發展，那么數據分析這塊將要加于重視，這關系到公司領導層的決策是否正確，企業發展方向是否合理可行。

目前公司的產業轉移工作已經開始，這是公司發展的必然趨勢。在這過程中必然會出現諸多預期想象不到的因素，這時就需要做出決策。而決策的依據在哪，在于數據。對一家企業而言，數據的分析與統計可以對企業出現的一些突出問題進行收集并及時反饋出有效信息，從而有依據的提出一些新的建議和設想，能為企業領導經營管理決策提供重要依據。試想如果沒有科學的數據分析和統計做依據，企業的各項管理和決策就如同空中樓閣，虛而不實，管理過程中就不能很好地找到切入點，對癥下藥。

所以公司要想做出正確的決策，引導集團再創佳績,爭得鞋業行業中的領頭羊，數據分析與統計這一塊將會是工作重點，這是企業更快更好發展的指路明燈。

關鍵字：數字信息化時代

數據分析與統計

決策因素

產業轉移 經營管理決策

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第一章 數據分析的作用及基本要求

1.1數據分析在企業管理中的重要性及目的

自從去年十月中旬來到了項目組，參與了公司的團體計件工資制項目，一直以來就跟數據打交道。如今從事數據分析工作已快將近一年了，這其中我的工作經驗給了我很多啟發和感觸。借此機會談談我對數據分析的一些想法和建議。

對于我來說，個人認為數據分析的主要目的是實時了解工作進度狀態，跟進生產銷售的發展進度，檢驗計劃執行情況，并從數據分析中發現管理中潛在的問題或風險，以便盡早采取應對措施，保證事態處于有效控制之下。換個說法，數據分析的主要目的是分析統計決策執行的情況，為決策的可行性評估提供依據，并作為日后公司策略改進的參考基礎。

百麗公司是以生產和銷售活動為主的企業，其在生產銷售過程中各環節各部門都會產生大量的數據，而對這些數據的深層次挖掘所產生的數據分析報告，對企業的運營及策略調整至關重要。百麗集團是中國鞋業龍頭企業，在同行業中的競爭的實質就是管理的競爭。其管理的一個核心目標就是有目的、高效率的收集、處理、使用各種信息。而信息是建立在數據的基礎上的，也就是說，數據是對生產、銷售的直接記錄，而信息則是在數據的基礎上人為的反饋及判斷，企業策略決策的依據，所以數據的分析統計顯得極其重要。其實各個企業各個部門都有其數據分析和采集的工作要領，但分析的方法和統計整理的技巧是否能反饋出有效的信息，這就需要我們數據分析人員的共同努力了。1.2數據分析人員所具備的基本能力

首先作為一名數據分析員，第一要具備基本的統計數據的能力，做數據分析，統計是基本功。統計方法及手段多樣化，其中最為普遍的是描述統計和推斷統計。做數據分析至少需要懂得描述統計，對資料進行分析和描述就是要具備對所搜集的大量數據資料進行加工整理、綜合概括，通過圖示、列表和數字，繪制分布表、直方圖，計算各種特征數，比如均數、中位數、眾數、率等等，理解它們有什么區別。而推斷統計，則是在搜集、整理觀測的樣本數據基礎上，根據帶隨機性的觀測樣本數據以及問題的條件和假定（模型），對有關總體作出推斷。其實我們往往在統計的時候容易忽略的就是對特征

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數的分析，主要原因在于對特征數的概念及其意義不是很了解，所以導致了我們統計分析的單一性，分析結果不全面。所以在我們對某個樣本做分析時，首先要弄清楚自己需要得到什么樣的結論，然后再結合自己的統計知識做相應的特征數分析，這樣可以避免少走彎路。

其次，要有一定的管理及聯系相關業務的能力。剛進部門那會，發現自己所學的和自己所從事的業務幾乎沒有實際意義上的聯系，所以剛開始從事數據分析這一塊內容的時候感覺無從下手。因為沒有聯系實際業務，所以分析的方向不明確，這就造成了數據分析的失真性。我先談談數據分析為何要與管理層掛鉤，因為數據分析工作做好了，可以給管理提供可靠的管理方向和決策依據，這也是我們做數據分析的出發點。其次要與業務結合，這點不難理解。因為對自己的業務掌控全面，這與數據分析的樣本采集密切相關。換句話說，如果對自己的業務不熟悉，那么做數據分析的數據來源不明確，或者說取不到有效樣本，這對分析結果的影響是不可估量的。所以數據分析一定要與管理及業務相結合，如果沒有，那分析就像沒有根的浮萍，讓人捉不著摸不透！如何提高這方面的能力呢，我想談談自己的幾點想法：

1)管理決定于分析。所以有時候做數據分析要從公司的管理角度出發，顧全大局，切不可因小失大。故而在分析的過程中，應注意摒除異常數據，對特殊情況值不做處理，保證數據的統一和有效性。

2)數據分析決定于業務水平。業務水平的高低決定了數據分析結果的質量好壞。一個對自己業務不是很了解，對自己的工作職責不是很明確的人，分析出來的數據參考價值是很小的！所以我們有專業知識的同時還要在日常工作中積累實踐經驗。只有這樣，我們才能夠更好的把自己的理論知識和自己的實際業務相結合，分析出來的結果才具有參考價值。

最后，數據分析員電腦技能這一塊是不可或缺的。由于數據采集回來后，我們還要運用工具將其收集到一起，成立一個信息管理系統，或者是信息庫。因此數據分析人員還需要懂IT。目前我們公司數據分析人員所要求的計算機軟件能力均有所不同，但大致做分析統計這一塊的，可分為五個層面：第一個層次就是懂EXCEL，大部分企業各部門的分析人員都要求這一項，也是最基礎的，相信大家不會陌生；第二個層次是懂EXCEL及一個統計分析軟件，這個可以根據分析需求合理學習；第三個層次懂數據庫、懂一些制作報表的常用工具；第四個層次是要有一個統計繪圖分析軟件，圖表可以有效

淺談數據分析在企業管理中的意義 第4頁 的反應出事態的走勢；第五個層次是懂數據架構，清晰地數據架構可以給人予清晰的邏輯思維，對數據分析大有裨益。從上述的五個層次，我們可以看出，數據分析的要求遠遠不止這些基礎，而且我們分析的手段也不僅僅限于上述幾樣軟件工具。數據分析主要取決于分析者的角度和思維，只要方向對了，那手段只是個過程。所以作為一個數據分析員要時刻歷練自己的分析思維，不斷變化自己的分析角度，只有這樣才能做到有目的、有方向性的分析。

第二章 數據分析過程中的一些關鍵因素

2.1數據分析的一些方法和基本思路

結合我自己的工作情況，談談自己在數據分析和統計這一塊的工作方法和需要改善的地方。其實我認為數據分析主要從四個角度著手：分析的可行性-工作量-規模-質量。其中可行性和質量是反映數據分析是否具備參考價值的關鍵參數，同時也是管理層最關注的指標，這些數據指標，將作為管理層決策的參考依據。下面我來談談我的對這四點的認識。

1)可行性：工作過程中，我發現有些數據是沒辦法去捕捉的，就算是采集成功，回來做數據分析的研究意義也不大，所以這就涉及到數據分析的可行性問題。比如說，在做團體計件工資項目時，我們做了系統算法工資和實際應發工資的分析對比，如果說就員工與員工之間的工資進行數據對比的話，我發現他沒有分析價值，因為一個人調整的因素太大了，我們很難捕捉到他究竟調整的原因是什么，所以這個方法不可行。最后我們做了整體的一個平均值差異對比，這明顯比單一對比更合理可行。

2)工作量：在做數據分析之前我們首先得估計一下數據分析的工作強度問題，其實也就是我們常說工作量。通常我們沒開始分析之前，要有一個估算，算什么，算計劃與實際工作量的比較，計劃工作量，就是如果你來做，統計技巧和分析思維正確情況下的工作用量。實際工作量就是你實際分析過程中的工作用量。其實我們為什么要做這方面的估算，原因不難理解，因為我們要通過估算工作量尋求快捷有效的分析手段！通過估算掌握數據分析的進度。這就是我們所要

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達到的目的。

3)規模：我這里說的規模有人可能與工作量聯系起來了，其實不然。數據分析的規模，從層面上就是做數據分析所涉及的范圍程度。也就是波及面的大小，數據分析的角度是否多樣化，分析深度是否透徹。這個指標實際是用來做分析決策的，因為我們對數據的分析有時候需要做單一性分析，而有時候需要做大規模的深度分析，這就需要我們對數據分析規模的把握得有深刻認識，只有這樣才能理清分析思路，最終得到自己想要的結果。

4)質量：我們下面說的就是數據分析的結果了。數據分析質量的高低體現了分析參考價值和意義的大小，也決定了管理層做出決策的方向是否符合實際發展需求。所以你前面做了那么多工作最后該是檢驗成果了，高質量的分析結論有一定的前瞻性，可以看出事態的發展進程，對控制決策和預期估計有一定的參考價值。

以上4點是我們在做數據分析首要考慮的因素，既然找到了原因，那如何解決或從何下手去考慮？我這里有幾點建議和想法。

首先針對于數據分析的可行性，這個因素其實很重要的。因為確定分析可行了，我們才可以估算工作量和規模，分析才能開始，這樣分析出來的結論才具有高質量。我們可以從以下幾點去考慮分析是否可行：

1)數據采集是否完整。數據分析是基于分析對象的底層基礎數據，分析人員采集的數據是否完整，有無遺漏，有無異常都會導致分析的可行性。采集數據所遵循的原則是，收集的數據應該能比較全面的從不同方面反映了分析對象的總體的實際情況。因此，數據采集是否完整會直接影響數據分析是否可行。2)數據反映的情況是否真實。我們知道分析對象的業務經營是可以看得見的現實反映，而我們要用數據去記錄企業的業務軌跡，它能否真實、全面地反映現實情況，這主要取決于數據真實性，所以這也是一個能直接影響到數據分析可行性的指標。

3)分析的數據是否充分。我們知道企業的經營和管理是多方面的，數據是否能充分地反映企業的經營管理狀況，這也是我們所要考慮的。在分析過程中，我認識到數據其實是具有一定的局限性的，幾乎不可能完全充分反映企業各現狀的真實面貌。所以數據的充分性體現在它是否能夠在大程度上反映企業的狀況，淺談數據分析在企業管理中的意義 第6頁

對于數據分析而言，基于不充分數據而得出的分析結果也必然是不充分的，這也是分析可行不可行的關鍵指標。

4)數據的相關程度。其實這點我可以聯系第三個角度數據分析的規模來說，其實數據本身并不是孤立存在的，也就是說業務與業務之間、信息與信息之間、管理與管理之間、部門與部門之間都具有一定的相關性，所以我們在做分析時，要考慮這些數據是否存在關聯，這些關聯對分析有多大的影響，其間是否有內在的必然聯系。而這也勢必影響著數據分析的可行性。其次數據分析的工作量估算問題，我有幾點建議：

1)工作量取決于我們的分析角度和方向，角度和方向多樣化，工作量就相應增加。所以我們首要弄清楚自己需要哪些分析角度，不能盲目的一頭往里轉，到頭來分析的結果并不是你要想的，那么自己的工作就是無用功了。

2)數據分析人員的分析手段和水平也直接影響到分析的工作量，這也就是我們上面所提到的數據分析人員基本素質，方便快捷的分析技巧可以幫助我們的分析效率有明顯提高，達到事半功倍的效果。

3)分析過程中工作分配方式要明朗化，不要重復分析，徒增不必要的工作量。相信只要做到了以上三點，那么分析的工作量將會有所減少了。

我們再來看看數據分析的規模如何去考慮。分析規模的大小取決于數據的相關性。數據波及的范圍大，涉及的業務和管理范圍廣，那么數據分析規模也就相應增大。所以分析人員要在分析之前應選好分析目標，再進行數據調研，弄清楚自己想要哪些的數據，得到怎樣的分析結論，這樣不僅可以更好的提高分析質量，也可以避免做無謂的分析。

最后一點就是數據分析結果的質量高低問題了。分析的質量高低其實和分析的可行性要求是基本一致，主要還是采集的數據是否合理、真實、充分的反應經營和管理現狀，這都是決定分析質量高低的關鍵因素。2.2分析角度舉例

數據分析首要解決的問題是分析的角度和方向，其次才有了分析思路，我們做數據分析，不外乎遵循這么一個原則，那就是找出計劃與實際執行情況的偏差，并將偏差與可控范圍內的上下最值做比較，找出偏離控制范圍的異常值，分析原因，而后做出管理決策。

淺談數據分析在企業管理中的意義 第7頁

下面針對我的實際工作情況舉幾個例子說明一下：

1)趨勢分析：例如團體計件工資調整比例的趨勢圖，以百麗底一為例。

趨勢圖60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%1234

工資調整占比走勢 從上圖我們可以看出，第一個點:調整50塊錢以內的占比最多，其次是調整50-100塊的，接著是調整100到車間平均工資10%以內的，最后才是調整大于平均工資10%。通過這個趨勢分析圖，我們可以根據他的發展趨勢，對車間工資調整作出控制,給出控制范圍，確保工資調整的合理性。2)預測分析：例如底部車間工序系數等級的人數分析。

直方圖0.60.50.40.30.20.10工序系數在0.-8590.6占比工序系數在1-11.占比工序系數在1.-1521.5占比底部工序人數占比

分布直方圖的情況可以對問題的等級進行分析，第一部分是工序系數在0.85-0.96的人數占比，其次是1-1.1，最后是1.15-1.25的等級人數占比，從上圖可以看出，各等級人數的分布具有一定的分布結構，高分值的人較少，中等分值的人居中，而底分值的人占比最大，符合頭小尾大，中間勻稱的特點。符合公司原先對工資高低分布的預測。

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第三章 企業管理與數據分析的關系論述

3.1企業管理對數據分析的影響因素

隨著公司產業轉移進程的加快，公司的每一項管理決策和運營策略都可能存在著這樣那樣的風險，所以管理層和操作層的各種管理決策和運營策略對公司的發展越來越重要。面向決策層的各種數據分析統計越來越受到重視。企業中領導層的管理方式和風格對數據分析統計會有哪些影響因素，兩者之間存在哪些微妙的關系，都需要我們深度的去分析和了解。筆者結合工作的感受，先來談談管理層對數據分析的的影響因素： 1)管理者對數據管理的重視程度。單位的領導對一項工作是否重視，是做好這項工作的關鍵因素之一。前面我們提到過基礎數據的重要程度，各部門領導對基礎數據的維護是否重視，對數據質量要求是否嚴格，是否能讓分析人員采集到有效數據，這些方面都會影響數據分析的質量。2)管理者應為分析人員提供相應的技術支持和環境支持。技術支持的要求主要包括兩個方面：一是是否有條件選用最合適的分析技術；二是是否配置了最適合的計算機硬件條件。分析人員在數據分析時，是否能準確把握數據的特點和規律，并結合實際情況選用較為先進的現代數據分析技術和計算機技巧，這都是數據分析成敗的關鍵。環境支持要求的是分析工作的完成離不開各部門單位的大力配合，各部門單位的理解支持和相關部門的配合，是數據分析得以進行的首要條件，故而管理者在分析過程中應做好與相關單位、部門的溝通協調工作，為數據分析的順利進行提供最佳的分析環境。3)管理者應加強重視分析人員的素質提升。分析人員業務水平的高低、計算機技能的熟練程度，對數據分析質量影響甚大。這就要求我們領導層平時重視對數據分析人員的業務素質的培訓和計算機運用水平的提升，結合分析特點進行針對性的知識培訓，以此提高分析人員的綜合素質。

3.2 數據分析如何影響企業管理的決策策略

數據分析通常是面向決策層為主，對企業的經營管理決策至關重要。下面我們來看看企業可以利用數據分析做什么。?0

淺談數據分析在企業管理中的意義 第9頁

1)有助于管理層正確、快速的做出管理經營策略。有時候企業的需求會存在不確定性，鞋企本身就存在流行趨勢變化快、銷售時段相對較短的特點。所以管理運營的過程中，只有及時掌握了各項需求情況及其變化規律，正確分析出公司的發展走勢，才能迅速調整管理經營策略，抓住商機，提高企業核心競爭力。2)有助于企業及時了解公司管理決策和運營策略的執行情況。正確的決策是企業經營成功的保證，而決策執行結果的好壞就是檢驗數據分析是否合理可行的重要指標。通過數據分析報表，可及時反映決策執行和計劃完成的情況，有助于分析執行過程中存在的問題，并采取相應的措施，努力規避、消除風險，以此改善決策在執行過程中存在的異常問題。

3)數據分析有助于提高企業管理和運營系統運行的效率。數據的管理與交流往往是檢驗公司管理決策和經營策略是否正常運作的標志。策略的執行過程中的每一個環節都是通過數據的管理和交流而融為一體的，缺少數據管理和交流，往往會出現決策和策略失控現象。這對企業的發展是極其不利的。所以企業管理中可以利用數據分析發現一些管理問題，及時跟進改善，從而提高公司整體的運營效率，為公司更快更好的發展打下良好基礎。

結束語

本文中，筆者進行了三方面的論述，首先就數據分析的重要性提出了自己的一些見解，其次結合自己的工作情況和分析思維，闡述了在數據分析過程中應該要考慮哪些影響因素，最后，結合公司的發展特點，闡述了公司今后應如何加強在數據分析這塊工作的重視程度和管理力度。因筆者能力有限，受自身的工作職責和看問題角度等因素的影響，在文中的某些觀點和認識難免會存在欠缺。懇請閱讀此篇論文的領導、同事，多予指正，不勝感激！

第四篇：影響執行力的因素

影響執行力的因素

目標隊

李濤

我認為，導致執行力不高的原因主要集中在幾個方面：

一是態度問題。在執行落實中應付了事，“不作為”，“混日子”，安于現狀，不思進取，做一天和尚撞一天鐘，得過且過，被動執行。推一推，動一動；趕一趕，挪一挪，不推不趕就原地踏步。不求有功，但求無過。或者“怕”字當頭，畏首畏尾，不愿得罪人，遇事避重就輕，碰到問題繞道走，歪風邪氣不敢管，難事硬事不敢抓，甘當“好好先生”。在今天的“蛙跳”體驗項目中，很多人制訂了明顯低于自身實際能力的目標，看似目標已經完成，實際上如果再積極主動一點，再給自己一點壓力，完全可以取得更好的成績，這就是態度問題。還有負責監督的隊員，很多人對被監督對象的違規、作弊行為視而不見，怕得罪人，這直接導致最后的成績中摻雜了不少水分，助長了不良風氣，這也是態度問題。歸結到付老師總結的九大要素中，我覺得這些都是責任心不強的表現，缺乏自我負責精神，缺少積極主動自動自發意識。要改善這些缺點和不足，必須要加強個人的自我經營，端正態度，勇于擔當。

二是能力問題。沒有發現問題、分析問題、解決問題的能力。執行中照本宣科，只當“復印機”、“傳聲筒”、“二傳手”，沒有自己的東西，工作思路不寬、辦法不多，缺乏追求卓越、爭創一流的精神。在“商戰”活動中，這一點體現的最為明顯，很多“中層”完全不知道自己的定位，不知道自己的職責，或者說不想多承擔一點，收到什么就往后傳什么，不肯多付出一點。這也暴露出團隊之間協作能力不強的缺點，各隊員直接缺乏配合，不懂的協作，不知道1+1=3的道理，導致團隊成員各自為戰，效率低下。

三是沒有大局意識的問題，有利可圖的就執行，無利可圖的就不執行，合意的就執行，不合意的就不執行，有利益的搶著干，沒利益的不推就躲，無視整體發展大局。這在培訓中表現為唯分是從，做什么事只考慮能不能加分，其實很多表面文章、花架子對于個人能力的提升，對于醫院整體執行力的提高并無幫助。醫院用了三天的寶貴時間讓我們參加此次培訓，我想相對于分數，更重要的是用心去感受，從聽課、體驗活動中汲取更多的真知灼見，提升自身的品質，而不是本末倒置，在細枝末節上大做文章，表面看來搞的轟轟烈烈，其實最終收獲有限。

四是目標不明確，不清晰，執行人員并不清楚他們組織的目標或者首要任務是什么。作為團隊領導，將自己的目標計劃準確無誤的傳達給下一級是極為重要的，如果執行人員連團隊目標是什么都沒搞清楚，還談什么執行力。同時，作為執行人員，正確、清晰的理解上級的意圖同樣重要。在今天的“傳真”活動中，這一項表現的尤為明顯，一些“領導”不能將自己心中所想準確的傳達給下一級，一些“執行人員”不能清晰的領悟上級的意圖，經過層層失誤，團隊的目標逐漸走形，到最后已經面目全非，最終的執行人員已經茫然失措，完全不知道自己該干什么了，更別提什么執行力了。

感謝付老師，感謝成功使者，感謝醫院領導給我這次學習的機會，讓我在學習體驗的過程中思考、感悟，剖析自身的種種不足，有機會、有方法提升自己的執行力。

第五篇：影響執行力的因素

? 影響執行力的第一根源是文化根源。

? 因為文化或者說是企業文化，或者說是團隊理念，是企業執行的前提。

? 影響執行力的第二根源是職業的安全感.企業是由不同性格，不同理想的員工組成，讓自己的員工有一種職業的安全感是每一位企業家的首要責任，也是最容易產生執行力的重要方法。

? 影響執行力的第三根源是要給員工在企業里一個準確的定位，是執行力的根基。? 職業生涯規劃是解決員工未來的問題，如果員工沒有未來，怎么會有執行力？? 影響執行力的第四根源是管理者的管理方法是否科學、是否被執行層所認可，這是

非常重要的。

? 影響執行力的第五根源是缺乏組織執行力。

? 影響執行力的第六根源是專業判斷與戰略不調和導致執行不力的問題。

? 影響執行力的第七根源是執行力保障機制不健全。

? 影響執行力的第八根源是低水平的流程建設。

? 有了周詳的戰略，也有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來就必須要有清晰的、數據化的、高效的工作流程和績效考核了。在企業的運營系統里面，工作流程是明確每一個人必須做什么樣的事情，績效考核是告訴每一個人，這件事情做到什么樣的標準才叫有執行力，以及做到這個標準之后，這個人可以得到什么獎勵，或者做不到應該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，員工就會對自己的目標和努力的方向很清楚。

? 不是所有的工作和考核都可以數據化的，有些工作的執行標準真的很難界定。所以

我們的執行力體系需要這第四個核心，就是企業文化。

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1、無條件執行；

2、工作無借口；

3、細節決定成敗；

4、以上司為榜樣；

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5、榮譽原則；

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6、受人歡迎；

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7、善于合作；

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8、團隊精神；

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9、只有第一；

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10、敢于冒險；

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11、火一般的精神；

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12、不斷提升自己；

13、勇敢者的游戲；

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14、全力以赴；

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15、盡職盡責；

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16、沒有不可能；

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17、永不放棄；

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18、敬業為魂；

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19、為自己奮斗；

? 20理念至上；

? 21自動自發；

? 22立即行動。

? 行動第一成敗第二。下定決心就立即行動，摸事在人，成事在天

? 員工執行力提升的要素

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1、“執行”的意識

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2、有效的執行角色

3、職業 “忠誠度”

4、職業 “責任感”

5、提升理解能力

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6、尺度、速度、力度

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7、追求“卓越”

8、注重“細節”

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9、良好的溝通

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10、每天制一個圖表

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11、雜亂無章是一種壞習慣

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12、重要的少數與瑣碎的多數

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13、一次只能解決一件事執行力的銜接要求：高層 ：要做正確的事； 中層 ：要正確地做事；

? 基層 ：把事情做得最好。

?“播下一個動作，你將收獲一種習慣；播下一種習慣，你將收獲一種性格；播

下一種性格，你將收獲一種命運。

? 執行就是不折不扣的去完成任務，或者說完成你想做的事;

? 高效執行就是有目標、有計劃，并運用科學方法、手段或策略讓任務或所應做的事

高質量、高效率的得到落實，并最終達成目標。

? 在另一角度來看，公司在發展，專業化越強，分工也就越細，雖然各部門各司其責，但都是站在自己部門的角度去考慮問題，有些看法、心態、行為難免會過于狹隘，最糟糕的現象就是導致事不關己，高高掛起。我們在強調執行的同時，公司的各部負責人應發揮部門之間的溝通中介作用，一個部門是個小小的獨立體，更應從互補、協作的角度去對待工作，在合作之中愉快的競爭，發揮出團隊的精神，營造一個集體、主人翁的和諧的工作氣氛，這樣才能使員工在沒有任何監督的環境下，不提任何報酬和條件，主動自發的為組織進行工作，并且能及時、準確的完成工作任務。? 是沒有持續地跟進、跟進、再跟進。大的方面是：對政策的執行不能始終如一地堅

持，常常虎頭蛇尾；小的方面是：有布置沒檢查，或檢查工作時前緊后松，跟進不力。（案例：月計劃）

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二、是制度出臺時不夠嚴謹。有些方案沒有經過充分的論證就出臺了，缺少針對性

和可行性，或者過于繁瑣不利于執行，結果導致政策變換比較頻繁，連續性不夠。? 是培訓的有效性、針對性不夠。

? 解決執行力問題的九個關鍵

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1、只尋找自己的原因---都是我的錯，內因是根本

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2、不求完美，先試行再完善---只有執行才有結果

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3、討論永遠沒有結果---行動！快速行動！立即行動！

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4、改善永遠沒有錯---創新允許犯適當的錯誤

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5、拒絕借口---沒有任何理由

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6、干部教練化---培訓、培訓再培訓

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7、減少制度，凈化流程---但堅決執行

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8、建立具有激勵的薪酬體系---激發活力

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9、態度差能力好的人堅決辭退---態度決定一切

? 提高執行力的幾個步驟

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1、要設立清晰的目標和實現目標的進度表：這個目標一定要可衡量、可檢查，不

能模棱兩可。再者，目標一旦確定，一定要層層分解落實。（案例：龜與兔的第二次賽跑）

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2、找到合適的人，并發揮其潛能：執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終

是人在執行企業的策略，并反饋企業的文化。柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找“訓練有素”的人，要將合適的人請上車，不合適的人請下車。（案例：三請諸葛亮）

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3、修改和完善規章制度，搭建好組織結構：企業做大之后，只能通過規則來約束，規則是一個組織執行力的保障。“ＰＤＣＡ循環”說的就是制度制訂（計劃）與執行（實施）、檢查和績效（總結）四者間的互動關系。

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4、倡導“真誠·溝通”的工作方式，發揮合力：一項調查表明，企業內存在的問

題有７０％是由于溝通不力造成的，而７０％的問題也可以由溝通得到解決。我們每個人都應該從自己做起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。（案例：復制的結果）

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五、關注細節，跟進、再跟進：制定戰略時，我們更多是發揮“最長的指頭”的優

勢，而在具體的執行過程中，我們就要切實解決好“木桶效應”的問題。執行力在很大程度上就是認真、再認真；跟進、再跟進。

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六、小事業部制管理，劃小核算單位，建立起有效的績效激勵體系。

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7、營造執行力文化

? 7.1、講求速度：崇尚行動，雷厲風行，允許小的失誤；

? 7.2、團隊協作：溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作；

? 7.3、責任導向：“三不放過”原則，提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因并分清

主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心；

? 7.4、績效導向：拒絕無作為，關注結果，賞罰分明

? 7.5、繼承文化：對企業中優秀的傳統、規章及成果要注意繼承，繼承基礎上的革新

才會事半功倍；

? 7.6、用人文化：文化始于招聘。人才引進要嚴把關，力爭將不認同企業文化的人擋

在門外；

? 7.7、要營造愛心文化：相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長。

? 心態吸納知識，?知識啟蒙思維，?思維成就思想，?思想決定行動，?行動改變命運。

1、要設立清晰的目標和實現目標的進度表：這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩

可。再者，目標一旦確定，一定要層層分解落實。

2、倡導“真誠·溝通”的工作方式，發揮合力：我們每個人都應該從自己做起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。

3、關注細節，跟進、再跟進：制定戰略時，我們更多是發揮大家的優勢，而在具體的執行

過程中，我們就要切實解決好問題。執行力在很大程度上就是認真、再認真；跟進、再跟進。

4、責任導向：提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因并分清主要責任，只有這樣才能更

好地樹立起責任心；

形成明確的個人責任意識和勇于負責的理念，拖延、推諉、抱怨、指責等不良習慣將得到改變，企業的執行力流程也將得以暢通，企業將呈現出團結、進取、務實、高效的新局面。講責任從小事做起。講責任就不找借口

5、培訓的有效性：注重培訓：

（1）可以減少事故發生。

（2）可以改善工作質量。員工參加培訓，往往能夠掌握正確的工作方法，糾正錯誤和不良的工作習慣，其直接結果必然是促進工作質量的提高。

（3）可以提高員工整體素質。通過培訓，員工素質整體水平會不斷提高，從而提高勞動生產率。

（4）可以降低損耗。損耗主要來自員工操作不認真和技能不高。通過培訓，員工就會認同企業文化，認真工作，同時也提高技術水平，降低損耗。

（5）可以提高研制開發新產品的能力。培訓提高員工素質的同時，也培養了他們的創新能力，激勵員工不斷開發與研制新產品來滿足市場需要，從而擴大企業產品的市場占有率。

（6）可以改進管理內容。培訓后的員工整體素質得到提高，就會自覺把自己當作企業的主人，主動服從和參與企業的管理。

6．肌理機制講責任就不找借口

7．考核。