第一篇：《第五項修煉-學習型組織的藝術與實踐》讀書心得

摘 要

當今的西方管理世界如同剛剛從雨水里淋浴過的花叢一樣，嫩綠的格外嫩綠，金黃的格外金黃，五光十色，耀人眼目，被美國《商業周刊》雀為當代最杰出的新管理大師之一的彼得．圣吉就是這花叢中一朵耀眼的花朵，他在九十年代寫的《第五項修煉－學習型組織的藝術與實踐》一書于1992年榮獲世界企業學會最高榮譽獎－開拓者獎，成為新的管理學的一部名著。彼得·圣吉在研究中發現，要使企業茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業變成一種學習型的組織，并使得組織內的人員全心投入學習，提升能力在本職崗位上獲得成功。因此，《第五項修煉》這本書不僅從事管理工作的人員需要研讀，只要是從事傳授知識、創造知識和創造財富的人都應該了解和深入研讀。《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。

【關鍵詞】第五項修煉;彼得．圣吉;學習型的組織;管理

目 錄

1書目??????????????????????????????1 全書提要????????????????????????????2 2.1該書的作者??????????????????????????2 2.2著書的時代背景??????????????????????3 2.3該書的結構??????????????????????????4 2.4書的主要內容??????????????????????????5

3心得評論??????????????????????????6 3.1論述??????????????????????????6 3.2批判??????????????????????????8

4感想??????????????????????????10 4.1感想一?????????????????????????10 4.2感想二?????????????????????????12 1書目

《第五項修煉》是一本不同尋常的書，這是一本開拓性地倡導學習型組織管理思想的巨作。《第五項修煉》是彼得?圣吉博士是在總結以往理論的基礎上，并通過對4000多家企業的調研而創立的一種具有巨大創新意義的理論。1990年《第五項修煉：學習型組織的藝術和實務》一書出版后，連續三年榮登全美最暢銷書榜榜首，在世界各地掀起了一陣陣學習管理的熱潮，并于1992年榮獲世界企業學會(World Business Academy)最高榮譽的開拓者獎(Pathfinder Award)。由于其創新價值，并由于其已在無數美國企業中得到了成功的應用，引起理論界及企業的濃厚興趣，在短短幾年中，被譯成二三十種文字風行全世界，它不僅帶動了美國經濟近十年的高速發展，并在全世界范圍內引發了一場創建學習型組織的管理浪潮。

這本書被評為“世界上影響最深遠的管理書籍”之一。而該書的作者彼得?圣吉被《經營戰略》雜志譽為“20世紀對商業戰略影響最大的24個偉人之一”，《金融時報》評述他是“頂尖管理大師”，《商業周刊》將其列為“十大管理大師之一”。現在彼得?圣吉被譽為繼彼得?杜拉克之后最具影響力的管理大師，被稱為“‘學習型組織’理論之父”。

《第五項修煉》出版后迅速席卷全球，被各個行業的大小企業所認同，一些國際知名企業，如殼牌石油、福特汽車、克萊斯勒、摩托羅拉、蘋果電腦等都隨即以 “五項修煉”作為操作方法，在企業內建立起了學習型組織。可以說，《第五項修煉》給組織管理帶來了一個全新理念，而這些理念轉化為實際管理制度與行為，就可能引起管理方式的大變革。2全書提要 2.1該書的作者

彼得?圣吉（PeterM.Senge）1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大學完成航空及太空工程學士學位后，進入麻省理工史隆管理學院讀研究所，旋即被佛睿思特（JayForreter）教授的系統動力學整體動態搭配的管理新觀念所吸引；1978年獲得博士學位后，至今十余年來，他和麻省理工學院的一群工作伙伴及企業界人士，孜孜不倦地致力于將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，發展出一種人類夢寐以求的組織藍圖,—在其中，人們得以由工作中得出生命的意義、實現共同愿望的“學習型組織”。

《第五項修煉》這部巨著便是他們研究成果的結晶。該書于1992年榮獲世界企業學會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（PathfinderAward），以表彰其開拓管理新典范的卓越貢獻。美國商業周刊也于同年推崇他為當代最杰出的新管理大師之一。他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming）、哈佛大學的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工學院的雪恩（EdgarSchein）與熊恩（DonaldSchon）等大師級的前輩，以及一群有崇高理想的企業家們，成為他所主持的麻省理工學院“組織學習中心”的工作伙伴，共同為學習型組織的發展而努力，并朝向建立全球性的組織學習中心網絡之目標邁進。中國加入WTO，更大范圍的世界級企業將進入中國，中國企業面臨的挑戰與壓力也許不僅僅是資金的弱小和技數的落后。進行不同程度地組織改革，以適應時代的需要，這是中國企業長足發展的必由之路。就在人們尋求系統的變革管理理論時，一部有關變革管理的重要著作《變革之舞——學習型組織持續發展面臨的挑戰》中文版由東方出版社出版。

管理學大師彼得?圣吉博士1990年出版《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，倡導組織學習，并總結出在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習四項修煉基礎上的第五項修煉系統思考，使企業建立學習型組織有章可尋。

在近幾年推廣五項修煉和學習型組織的實踐中，彼得?圣吉和他的合作伙伴又撰寫了從深層次探討持續性變革與學習型組織的新著《變革之舞——學習型組織持續發展面臨的挑戰》。它向人提供了關于變革管理的全新理念。

《變革之舞》綜合了系統論、控制論、行為科學、生態學、管理科學等多種學科和領域的研究成果，首先揭示出所謂變革就是促進變革的成長因素和阻礙變革的抑制因素之間的互動關系，作者指出迷信“英雄型”領導已經給很多企業帶來困難，使企業為尋找“救世主”付出了慘重代價。變革的成功歸根結底依靠的是組織集體的創新能力。作者列舉了七項變革的促進因素和變革面臨的十大挑戰。作者還在書中逐一討論了每一個挑戰的特點和解決的方法。在全書中，彼得?圣吉和他的五位合作者分別主持各章，數十位企業家和學者各抒己見或做經驗之談，將討論引向深入。它不僅是一部管理學的理論之作，而且還是一部基本案例分析的“實戰書”。正如南加利福尼亞大學馬歇爾商學院的貝尼斯教授所說： “不必逐頁的翻看這本書，翻開任何一頁，你都會被深深吸引。這是有關組織變革的具有獨創性、新穎的一部著作，每一篇的任何一個觀念都會促使你對過去的認識進行重新思考。” 2.2著書的時代背景

人類的歷史于二十世界最后的十余年中，起了巨大的變化——象征世界兩極化的柏林圍墻于****年倒了，東歐各國政權的變化速度和程度，都是前所未有的。政治上，由兩大強權領導的民主和集權對壘的局勢不再。于全球各地崛起的區域性經濟組織，如歐洲聯盟、北美自由貿易協定、亞太經合組織等，突破既有國界的限制，代替傳統政治勢力，成為主導世局的力量。全球環境的變遷，更加深了人類命運與共的一體感；全球溫室效應不斷升高，工業國家排放的大量廢氣與熱帶雨林的濫伐，更加重了臭氧層的破壞程度。面對即將來臨的、人類命運更緊密相連的二十一世紀時，我們絕不能如上個世紀末般，以消極抗議、頹廢，或一場大戰來解決問題。人類除了攜手共同迎接這個無常的變局之外，再沒有其他籌碼可擲了。

再看看臺灣的情勢，自解嚴以來，我們雖欣見政治更民主、人心更開放，然而社會也因失序而亂象叢生、是非不分、物質掛帥、投機取巧，隨取隨棄的速食文化侵蝕了中國傳統勤奮踏實的美德。今天我們已走到一個不得不反思傳統與尋找新未來的關鍵時刻。這樣一個亂與變的局面，是危機，也是轉機。幾年前，在臺灣中鋼公司即將歡度二十歲生日時，有鑒于企業必須要有因應變局的能力方能生存，令讀圣吉博士所著《第五項修煉——系統思考的概念》，深覺它便是一個提供在亂中超越混沌、走出雜亂、迎接新時代的指引。它將引導人，由看片段，到重新觀照整體；由看事件，到看變化背后的結構；以及由靜態的分析變因，到看見其間的互動，進而尋得一種動態的平衡。2.3該書的結構 第01章 重圓破鏡

學習型組織的五項修煉。

第一項修煉：自我超越。第二項修煉：改善心智模式

第三項修煉：建立共同愿景

第四項修煉：團體學習

第五項修煉：系統思考

第02章 你的組織有學習智障嗎？

組織的七項學習智障。

一、局限思考。

二、歸罪于外。

三、缺乏整體思考的主動積極。

四、專注于個別事件。

五、溫水煮青蛙的故事。

六、從經驗學習的錯覺。

七、管理團體的迷思

第03章 從啤酒游戲看系統思考

啤酒游戲三方面啟示：對行銷系統，對個人思考方法，對系統結構建設。

養成結構性思考的習慣，掌握結構層次的洞察力，才可以發現行為背后的真正原因，切實解決問題。

第04章 第五項修煉的微妙法

即動態系統整體運作的微妙特性。

一、今日的問題來自昨日的解；

二、愈用力推，系統反彈力量愈大；

三、漸糟之前先漸好；

四、顯而易見的解往往無效；

五、對策可能比問題更糟；

六、欲速則不達；

七、因與果在時空上并不緊密相連；

八、尋找小而有效的高杠桿解；

九、魚與熊掌可以兼得；

十、不可分割的整體性；

十一、沒有絕對的內外。

第05章 新眼睛看世界

動態性復雜（dynamic complexity）不是細節性復雜（detail complexity），所要分析的不在于諸多的變數和細節，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關鍵在于環狀因果的互動關系和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動的回很重要。“增強的回饋”、“調節的回饋”與“時間滯延”是構成系統語言的基本元件。

第06章 以簡馭繁的智慧

九種主要的系統的基礎模型 第07章 縱觀全局掌握重點

專注于尋找“杠桿點”——即可引起結構重要而持久改善的點，而非壓力最大或癥狀最明顯的點。透視現象背后的真正結構。

第08章 見樹又見林的藝術

面對成長上限情況時，如有必要（投資不足時）甚至要踩一腳剎車，降低成長增強環路的加速度，以免整車解體（績效的降低導致成長困難甚至下滑）。

第09章 自我超越

“自我超越”是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止學習。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一個過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。

第10章 心智模式

心智模式對我們的所作所為具有巨大影響力是因為心智模式影響我們如何認知周遭世界，并影響我們如何采取行動。我們所想的往往都是假設而不是真相。我們總是透過自己的心智模式來看這個世界，而心智模式總是不完全的。心智模式的問題不在于它的對或錯，而在于不了解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。

第11章 共同愿景

“共同愿景”不是一個想法，甚至像“自由”這樣一個重要的想法，也不是一項共同愿景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中個別持有相同 的愿景，但彼此卻不曾真誠地分享過時方的愿景，這并不算共同愿景。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命。

第12章 團體學習

組織內部團體學習的三個關注面：

1、深思復雜議題時，團體必須學習消除抵消和磨損力量，使得團體智力高于個人智力；

2、需要既具有創新性而又協調一致的行動。

3、不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響，進而培養其他學習型團隊。

第13章 掌握修煉的進階

五項修煉的學習可以分為三個層次：演練——具體的練習，原理——指引的概念，精髓——修煉純熟的人所處的境界。

第14章 超越辦公室政治

要對付內部政爭，必須從建立共同愿景開始。如果未真誠地擁有共同愿景與價值觀，就無法鼓勵人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個重視“實質貢獻”（merit）而非政治支配的組織環境開始；在其中，做正確的事情遠比是 誰想做的重要。

第15章無為而治的有機管理

往往，無法改變生存環境的無力感，或相信有某個人在某個地方遙控我們行動的想法，都會逐漸侵蝕學習的誘因；相反的，如果知道命運是操在自己的手中，我們就會 努力不斷地學習和應變。因此當我們對自己的行動有真正的責任感時，學習的速度也最快。這就是為什么學習型組織將日益成為以“地方為主”（localness）的扁平式組織；這種組織會盡最大可能將決策權展延至離“最高”階層或公司總部最遠的地方。

第16章 不再與時間為敵

時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領域，影響的方式并非下達命令，而是以身作則。如果最高管理者一個工作天需要處理二十個問題，他不是花了太多時間在原本應 由組織較下層來處理的“收斂性”問題，就是對于復雜問題花的時間太少。兩者都是管理工作欠佳的訊號。

第17章 工作與家庭之間

在工作與家庭不均衡的背后是一個“富者愈富”（Success to the Successful）的基模，兩個增強回路在爭奪一個共同的資源，工作和家庭在爭奪時間，越是表現出色的一方越可以爭得更多資源而更加出色，從而向一方傾斜。因此，不打破這個模型（環路）無法改變現實。

第18章 微世界：學習實驗室巡禮

第19章 領導者新角色

在學習型組織之中，領導者是設計師、仆人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解復雜性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。第21章 重寫思考法則

系統思考指出復雜有兩種，一種是包含許多變數的“細節性復雜”；另一種是“動態性復雜”。系統思考工具，是為了了解動態性復雜而特別設計的。而對于細節性復雜，則要依靠“潛意識”，在潛意識的層次我們具有意識層次所沒有的、處理細節性復雜的巨大能力。所有的學習都可透過有意識的心，和由其所訓出來的潛意識交互作用，而產生效果。潛意識被“程式化”的方式很多，文化、信念、語言，語言是對潛意識內容組織的方式有所影響，而內容的組織方式，往往比內容本身還重要。

2.4書的主要內容

《第五項修煉》是一本開拓性地倡導學習型組織管理思想的著作。書的作者彼得?圣吉在研究中發現，要使企業茁壯成長，必須將企業變成一種學習型的組織，并使得組織內的人員全心投入學習，提升能力在本職崗位上獲得成功。作者指出，從長遠來看，一個企業唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更快更好的學習能力。書中描述了公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，即五項修煉，來排除威脅組織效率和事業成功的學習障礙。

這五項修煉概括地說包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。

第一項修煉是“自我超越 ”。“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷，通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的愿望，并全心投入工作、實現創造和超越。此外，個人的修煉又應該是自愿的選擇，一個組織的領導者不能強行推動成員自我超越，而是要創造鼓勵和支持自我超越的氛圍，并帶頭承諾和實踐自我修煉。

第二項修煉是“改善心智模式 ”。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。然而不同的心智模式處理問題的角度會有很大的不同。在組織中，改善心智模式是保證團隊合作成功的重要保證。一個組織要改善心智模式就要開發反思和探尋心智模式修煉的方法，把心智模式的修煉制度化，提倡探尋挑戰思考方法的氛圍。

第三項修煉是“建立共同愿景”。共同愿景指的是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同愿景，并有衷心渴望實現的目標的內在動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。進行建立共同愿景的修煉首先要放棄傳統觀念，即總是由領導人或通過正規的計劃發布愿景，其他人僅是執行。真正共同的愿景要通過個人愿景的交流與溝通而逐漸浮現。這就要求領導人有非常開放的心胸，愿意聆聽與 理解各種各樣的想法，以找到超越和整個各種愿景的最佳行動路線。

第四項修煉是“團隊學習”。團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式要快。團隊學習要發掘個人的思想潛力，以超越個人的心智；需要有創新、協調的行動，建立一種“操作信任”，成員之間相互依賴，互補互助。盡管包含個人技能和理解力，它是一項集體修煉。掌握團隊學習的修煉方法是建設學習型組織的關鍵一步。

第五項修煉是“系統思考 ”。企業和人類的其他活動一樣，也是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統思考修煉。系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。系統思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發揮其潛力。第五項修煉高于其他四項修煉，是整合其他修煉的修煉，并且要在開發其他修煉的情況下才能發揮自身的潛力。開發共同愿景會促進對長期性目標的承諾，心智模式的修煉主要在于開發我們的心胸，團隊學習能夠培育超越個人視角局限、以看清更大圖景的集體技能，而自我超越則激發一種個人動機，讓我們持續地學習和理解我們的行動如何影響我們的世界。學習型組織的核心是心靈的轉變，從把自己看成與世界相互分離，轉變為與世界相互聯系；從把問題是由“外部的”其他人或因素造成的，轉變為認清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題。在學習型組織中，人們不斷發現自己如何創造現實，以及自己如何改變現實。3心得評論 3.1論述

在知識更新日益劇烈的時代，重視人的再教育、終身教育，是面對新形勢的有力舉措。接受教育不但是自我提升的手段，更是示范的榜樣，感召的力量。《第五項修煉》的推出，讓我深刻地了解到學習型組織的重要性。學習型組織致力于改善思考的本質、加強反思與團體學習的能力，以及發展共同愿景和共同承擔學校復雜課題的能力。

通過學習，我進一步地認識到“誠實地面對真相”，這是“自我超越”的一個了不起的策略。原來在這個世界上，我們最大的敵人就是自已。在逆境中我們 將伴隨著焦慮和壓力，但是作為一個相信超越自我的人絕不會被眼前的問題所迷惑，而停滯不前。我認為其為走向成功的警告訊號，勇往直前。時刻保持清醒的頭腦，理清自己真心向往的事情為起點，為達到最高的愿望而不懈努力。誠實地面對真實的情況，充滿一顆挑戰自我的心，發揮想象力、創造力，在逆境中不斷發現問題、解決問題。

在發現問題、解決問題的同時，我們必須杜絕只專注于自己的決定，而忽略了自己的決定對他人的影響，這將影響著學習型組織的發展。每一個人對每一件事的看法不同、判斷不同，眾所周知，其結果必然差異很大。我們若是留意周圍所見的事物，提高自我省思的能力，縱觀全局，堅持探詢和辯護問題的實質，找出隱藏在問題背后的假設，共同探討其核心理念，堅決擁護真理，這才是達到全體一致所想的結果。

在組織中開放、坦率地交換看法，盡管我們的判斷不同，但是必須誠實地面對事實，實踐是檢驗真理的唯一標準。

“愿景”是一座燈塔，照亮我們前進的路程。所有的成就來自于改變，來自于自愿。只要找到路，就不怕路遠。共同愿景是一種比個人愿景更大的整體，它所具有使命感可以使我們感覺、想象和描繪它的藍圖，從而產生強大的感染力和號召力。它是一種新的文化理念，能夠喚起人們的希望，對組織付出承諾，從而推動自己圍繞這個共同愿景行動。

學習是人一生中不可缺少的部分，它是無止境的，但怎么樣才能發揮其學習的真正價值呢？《第五項修煉》這本書告訴我，偉大的團隊學習能創造你所想要的最高價值。一個企業并不是與生俱有的，一個企業家在設立一家公司后，也絕對離不開一個龐大的組織為其在市場上的發展作后盾。只有通過團隊組織的不斷改造，日積月累，開拓創新，在實踐中發現問題、解決問題。久而久之，你將發現，企業在慢慢地改進，慢慢地發展。學校也是如此。

我時刻準備著，誠實地面對真理，專注于系統思考。突破超越自我的關鍵，留意自己的言行對身邊人的影響，深入別人的內心，共同探討學習的本質。明確自己擁有與組織一樣共同的愿望，融入團隊的學習精神，共同發展團體的力量。以學校的共同愿景為目標，勇往直前，無怨無悔。3.2批判

《第五項修煉》幫助人們重建一種新的看問題的方式，從習慣看世界、看環境、看別人，改變到向里看、看自己、看自己的內心；從看局部，到看全局、看系統。從 而能看到存在與內的智障，尋求到克服它們的可能。《第五項修煉》的成功和杰出之處不僅在于它的理論，而在于它的可操作性和對實踐的有效指導性。它可能幫助你在弄清為什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我開發、自我超越的能力；改善心智、提高認知的能力；團隊學習和團隊建設的能力；系統思考、掌握未來的能力。《第五項修練》順應了信息化時代大潮，是知識經濟的產物，完全符合我國創建學習型社會、學習型城市、學習型社區、學習型校園和學習型家庭的發展目標。

盡管是再完美的一本書，也是有它的不足之處的！如下對這本書，我發表些自己認為不足的觀點。

第一項修煉是“自我超越 ”。能過自我超越固然好，但是這是個普通人都很難做到的一件事，不是說說就能做到的，就是去實踐了也未必能做到。這就需要領導者能時時刻刻給員工作思想準備，正確的引導，以及能讓員工積極的去實踐，而且還要與時俱進，靈活變換，讓員工將自我修練當成一種習慣。

第二項修煉是“改善心智模式 ”。心智模式雖然是根深蒂固于心中，但還是可以改變的。這一部分，本書沒有給出具體的改善方法，這讓人很難實施，缺少實踐性。

第三項修煉是“建立共同愿景”。這需要領導者有很高的修養和素質，若領導者一人的錯誤會導致整個團隊的失敗，損失不可估量。團隊的素質也需要很高，不能有私心和對團隊不利的事。當然這也需要領導者時不時地引導，互相交流。若領導者不是心胸開闊者，那么這個修練也很難實施。

第四項修煉是“團隊學習”。團隊學習也不實踐容易的事，要調動個人的學習的積極性才能獲得團隊。團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。以有創造性的方式察覺別人的智慧，并使其浮現，學習的速度便能大增。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

第五項修煉是“系統思考 ”。我覺得，第五項修煉最有價值的是系統思考（就是系統的、用邏輯去看問題）、自我省思（就是反復探求自己內心的真實想法和需求）、左手欄（就是學習聆聽和表達真實的想法）、團隊討論和學習的技巧。這里面每一條都是可以受用一生的人生利器，也都是很難掌握和應用于日程生活的。其實，不必在乎形式，就書里面的某些方法、技巧等內容進行結合日常生活的集體討論，一起學習理解一些看似很晦澀、難以應用在生活中的名詞和方法，真的把這些應用于自身 這些名詞看起來不多，但真正學會應用并且能夠很好的應用真的很難，需要自我控制能力、對人際技巧的理解和掌握、系統的邏輯和分析能力等很多基礎能力，但是，第五項修煉好就好在，它可以應用的很廣，可以不同層次的應用，在各種層次和場合都可以有好處，從擇業、朋友交流到打造企業文化、創造核心競爭力。

所以，我覺得，先不要考慮“打造學習型班級”的概念，而是首先從個人體悟、應用、練習開始，然后在一些有共同愛好、很好交流的同學中發起討論，組建一個學習小組，在互相學習、幫助的同時練習團隊研討交流技巧，進而發揮這些有共識同學的影響，作為核心和種子在班級內部形成學習型的組織文化（系統思考、坦誠交流和共同學習）。其實，這也就是學習型組織的建設過程。說實話，個人感覺，一個超過6人的學習型組織，象班級這種，可能不是4年之內能夠從陌生的同學基礎上完成的任務，一個企業，更是起碼要幾年甚至十幾年的連貫努力才行。不過，不必在乎結果了，每一小步都會是很大的收獲。4感想 4.1感想一

由于對管理科學，特別是對企業管理并不熟悉的我而言，讀了這本書，僅僅是得到了一個初步的印象，還沒有真正透徹的理解，但是仍然感到，這是一本博大精深的管理科學巨著，其思想及提出的方法值得我們很好地學習借鑒。

首先通過閱讀這本書，我進一步認識到作為個人學習是無止境的，特別是當今時代是知識日新月異的時代，要樹立終身學習的理念，不斷學習，完善自己，并且要融入整個組織的學習活動中，通過團隊學習提升個人的素質，與同事們一 起，攜手共進，為實現所在組織的目標全力以赴，創造杰出的業績。

個人的學習首先要有宏大的理想，要不斷超越自我。要在事業中實現人生價值，就要不斷超越自我，自我超越是一種精神力量，這種愿望越強烈，學習的動力也就越強，愿望能夠實現的機會就越大。

其次，要注意改善自己的心智模式，作為組織的一員，也要注意個人的心智模式修煉，即要在工作中反思自己的思考方法，遇到問題要注意反求諸己，誠實地面對真相，注意和同事之間相互尊重不同的觀點，開誠布公地溝通進行協調。

最后要特別注意系統地思考。作為組織的一員，首先要有全局觀，不能只埋頭于自己負責的那一小份工作領域。特別是水資源研究是圍繞國家水資源管理工作跨多個學科領域，要從國家水資源管理工作的需要出發考慮本職工作的發展方向，并要從整個單位發展的大局出發安排自身的工作。在處理各種工作中出現問題時，不能只見樹木，不見森林，要注意以系統的觀點思考問題。

這本書中有關建立學習型組織的思想與方法對我們所在的水科院和水資源所也有重要的借鑒意義。中國的科研機構承擔著實施自主創新戰略的歷史使命，不斷提高科研機構的科研水平與能力是時代的要求。水科院作為國家級的公益型事業單位而具有一定的天然優勢，但也面臨著國內科研單位和高校的競爭。要想保持本單位在學科領域內的領先地位，不負國家賦予的使命，也需要汲取西方的先進管理理念，克服學習障礙，建立學習型組織，并學習借鑒其先進的團隊學習方法。

另一方面，中國科研管理體制的改革仍處在不斷探索與深化的過程中，現有的宏觀科研管理體制與具體的研究機構管理體制仍不完善，因此也不能直接照搬國外的經驗。對于具體的單位，十分重要的是建立學習型組織的理念，即要發現有效的方法去激勵員工真心投入。為達此目的需要建立良好的組織文化，包括倡導追求真理的精神、平等參與公平競爭的價值準則，培養科學道德和學術規范等，以形成平等、求實、嚴謹、創新的科研環境和學術氛圍，把組織建設成為“超越對食物、住房的需要，超越從屬關系的組織，建設成符合人們更高志向的組織”；在此基礎上研究開發組織的學習能力，借鑒國外的先進經驗發展適合自身特點的團隊學習方法。而對于宏觀管理部門來說，也需要采取措施克服行政化、指標化和短期化的傾向，克服急功近利的思想，建立科學的科研管理制度，確保公開、公平與公正，為科研單位的健康發展建立良好的外部環境。

4．2感想二

我覺得我們每個人在團隊可以發揮更好的作用，每個人都應該有些大局意識，通過提高自己，進而提高整體。同時整體的提高也應該給我們壓力，我們作為集體中的一員也要隨波永進，發揮更高的水平。

在我們的教育實踐中經常性的把“發展”“質量”與“成績”等同起來。當學生考試成績不好時歸因于他們的不認真、不努力，很少反思自己的教學方法是不是適合孩子，自己的提問設計是不是準確精煉。當學生上課走神，玩玩具時，總是歸因于學生不守紀律，而很少反思自己的課堂組織是不是有效，自己的表現是不是能夠吸引學生。長此以往，就會處于“夜郎自大”的危險境地之中。當讀到《第五項修煉》改變心智模式的部分時，感到自己迫切需要改善心智模式，提升自己，從自己和整體的系統中思索自己的作用。以前固守自己的一桶死水很容易腐敗，現在，要不斷將自己杯子里的水清空，給新鮮的水留下注入的空間。在教育教學中，也要不斷把自己的經驗與同事進行交流，只有這樣才能產生繼續學習、完善的動力。

“修煉”一詞比“學習”一詞更重一層。隨著生活節奏的加快，人們的壓力也越來越大，每個人緩解壓力的方式都不盡相同，有的唱歌，有的喝酒，還有的瘋狂購物、瘋狂吃東西??這反映了一個社會現象：人的壓力越來越大，這樣就需要解壓，也許唱歌、喝酒、購物、吃東西能緩解一定的壓力，能讓你的心情有一點好轉，但是，那只是暫時、短暫性的。要真正讓自己解壓，還得有長久之計，要從根本上修煉自己，提高自己的心理素質，本書中就提到你如何處事、如何做人、人的一生中什么東西要抓住、什么東西要放棄。值得每個人拿來細細的品味，來修煉自己。沒有人在原地等你，我們只有把自己學修煉好了，才能跟上時代的腳步，甚至引領時代，成為時代的佼佼者，一個快樂的人不一定是最富有的，最有權勢的，但卻是最聰明的。他的聰明在于懂得人生的真諦，那就是，花開不是為了花落，而是為了燦爛。

第二篇：學習型組織與《第五項修煉》

學習型組織與《第五項修煉》

現在全國各地都在倡導學習型機關、學習型城市、學習型企業的活動。學習型組織管理方法是20世紀90年代以來風靡世界的信息化時代管理方法。94年引人我國得到了廣泛的傳播，引起舉國上下的普遍重視。2002年十六大、2007年十七大相繼提出“創建學習型社會”，“把我黨建設成學習型政黨”的號召，2004年國家九大部委聯合下文號召“創建學習型組織，爭創知識型員工”活動。2007年4月12日北京日報頭條報道：北京市委政府大力推進全民參與首都學習型城市建設；上海文匯報4月25日頭條報道：上海市委政府全面推進學習型社會建設。2009年10月十七屆四中全會提出:把建設馬克思主義學習型政黨做為重大而緊迫的戰略任務抓緊抓好。2010年2月中共中央辦公廳印發了《關于推進學習型黨組織建設的意見》通知，要求各地區各部門結合實際認真貫徹執行。爭創學習型組織、學習型企業、學習型機關、學習型政黨！最終實現學習型社會成為我國進入21世紀的時代追求。

學習型組織管理方法在全世界范圍內的傳播是伴隨著《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》一書的問世而興起的。該書作者彼得·圣吉博士是美國麻省理工史隆管理學院教授，他整合美國麻省、哈佛大學著名教授的成果，吸取東方文化精華，歷十年之功提煉而成。所以受到世界企管界的普遍推崇。

學習型組織的學習是一套系統的提升組織文化的修煉方法。第五項修煉－系統思考，任何組織都是個系統，需要組織成員有系統思考的觀念和掌握系統思考的方法，才能很好的整體搭配工作。第四項修煉－團體學習，在組織系統中形成大小團體，掌握團體學習的技能才能凝聚發揮團體智能，才能形成優秀團體。第三項修煉－共同愿景，優秀團體需要有共同愿景目標引導激勵凝聚人。第一項修煉－自我超越，共同愿景的實現基礎是團體成員的自己超越，追求卓越和卓有成效的工作，個人自我超越需要厘清個人愿景和價值觀，轉變觀念。第二項修煉－改善心智模式，轉變觀念改善心智模式，檢視自己常期習以為常的觀念，是在靈魂深處鬧革命，又

需要有系統思考的方法，把個人融人組織、社會、世界，在大小系統中找到自己的位置，體會到個人和組織的責任、使命感。從而形成組織的共同愿景、理念和共同的價值觀、行為規范，使組織進入持續發展軌道，實現員工和企業共同發展的目標。改善組織內長期制約發展的思維方法和習慣，形成新視野、新思維、新習慣，提升組織文化。

這套方法是引導、輔導人們把鏡子從習慣照別人轉為照自己，反思、反省、檢視自己的心智、心態、價值觀、思維方式、工作作風，主動改善自己，改善我們的組織。但這個轉變不是別人要我改變，而是我要改變，我要把我們的事做好，要變得更優秀。組織不用強迫，只用引導輔導，大家都會自覺行動。

《第五項修煉－學習型組織的藝術與實務》有一套系統完整的操作方法，可以在組織內學習演練修煉，作起來也比較容易，關鍵是引導大家理論聯系實踐的結合自身實際應用，在組織內形成學習的氣氛環境。組織有了共同愿景，掌握了系統思考方法，團體整體搭配的好了，組織所需要解決的問題，都會在自我超越、改善心智的過程中得到解決。學習型組織五項修煉方法，通過訓練、演練、修煉，整體的提升組織文化，使組織進入長期持續發展的軌道。

學習型組織與五項修煉是共生的關系，圣吉博士《第五項修煉――學習型組織的藝術與實務》書名中已表明了這種關系。創建學習型組織要運用五項修煉的演練，五項修煉提升了組織文化，就使組織成為學習型組織。學習型組織也是組織的愿景，是個持續追求的過程。五項修煉是伴隨這個過程需要組織成員學習掌握的藝術與實務。

北京太極鴻達管理培訓有限公司總經理傅宗科

第三篇：第五項修煉.藝術與實踐

第五項修煉

－學習型組織的藝術與實踐

【美】彼得.圣吉

五項修煉是指五條線路（理論和方法），用來開發三種核心學習能力：激發熱望（aspiration），開展反思性交流（reflective conversation），理解復雜事物（complexity），我們把這些能力成為“團隊核心學習力”。

第一部分

我們的行動如何創造現實，我們如何才能改變現實

第一章 給我一根足夠長的杠桿，我就能用一只手撬動世界

學習型組織的各項修煉

·系統系考

三維的看待事物，功能是能讓各系統模式全部清晰可見，幫助我們認識如何有效的改變這些模式。·自我超越

自我超越是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉，是持續集中我們的能量、增強我們的毅力，并客觀的觀察現實的修煉。因而，它是學習型組織的重要基石——或者說是學習型組織的精神基礎。心智模式

80年代殼牌公司的集團規劃協調人德赫斯說過，要適應不斷變化的商業環境并實現持續增長，必須依賴“組織機構的學習，即團隊管理成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉變過程。因此，我認為規劃就是學習，而公司規劃就是指組織機構的學習。”

心智模式的修煉要從省視自己開始——學習如何把我們的內心、有關世界的圖像披露出來，讓他們“浮出水面”，并嚴格仔細的加以審查。這項修煉還包括“富于學習性”的交流溝通：把對對方好奇的探索與對自己想法的宣揚相結合，在有效的表達自己思想的同時，也開放自己的思想，已接受他人的影響。·共同愿景

企業使命凝聚成一句：治！

·團隊學習

“深度匯談”是團隊成員“懸掛”（即暫時忘掉）假設和成見而進入真正的“共同思考”的過程。思想在一組人群中自由流動和溝通，它使集體得以實現個人無法完成的洞悉和領悟。

從事一項修煉就意味著一個終身學習者，這個過程永無止境，你要花一輩子的時間來掌握和精通它。一個公司不可能是“卓越的”，因為它不可能達到一種永恒的卓越境界；它總是處在學習修煉的實踐過程中，要么變得更好，要么變得更差。

五項修煉與其他大家更熟悉的管理訓練的不同之處在于，它們是設計個人自身的修煉。每一項都涉及我們如何思考、如何交往以及如何共同互相學習。它更像藝術訓練，而不像傳統的管理訓練。

第五項修煉（fifth discipline）

它是整合其他修煉的修煉，它吧其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。它防止了其他修煉變成對分散的花招，或最新流行的組織變革時尚。沒喲系統的觀點，就不會想去了解各項修煉之間的關聯。通過強化其他各項訓練，第五項修煉不斷提醒我們：整體大于局部的組合。

系統思考還需要開發共同愿景、心智模式、團隊學習和自我超越的修煉，才能發揮出潛力、開發共同

愿景會對促進長期性目標的承諾。心智模式的修煉主要在開放我們的心胸，這是我們發現自己目前看待世界的方法的局限性的必要過程。團隊學習能夠培育超越個人視角的局限、以看清更大圖景的集體能力。而自我超越則激發一種個人動機，它讓我們持續的學習和理解我們的行動如何影響著我們的世界。沒有自我超越，人們就會沉浸在一種反應式的心態里（是別人或其他東西造成了我的問題），以至于認為系統觀點是對自己的嚴重威脅。

最后，系統思考可以使我們理解學習型組織的最微妙之處——即個人看待自己和世界的新方法。學習型組織的核心是心靈的轉變：從把自己看成與世界相互分立，轉變成與世界的相互聯系；從把問題看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，轉變成認清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題。

心靈的轉變

我們日常所說的“學習”一詞等同于“接受信息”。但真正的學習則初級做人這個核心問題。通過學習我們得以再造我們自身；通過學習我們開發自身能力，去做從前不能做的事情；通過學習我們重新認識世界，重新認識世界與我們的關聯；通過學習我們拓展我們的創新能力，是自己成為生命的成長和發展過程的一部分。在我們每個人的內心，都有對這樣的學習過程的深層渴望。正如人類學家愛德華·霍爾所說：人類是杰出的學習型生物，學習的欲望和性欲一樣強烈——而且比性欲更早就開始有，持續時間還更長。對于學習型組織來說，“適應性學習”必須與“生成性學習”相結合。

第二章 你的組織有學習障礙嗎？

很少由大公司的壽命超過人平均壽命的一辦。根據殼牌的估計，大型工業企業的平均壽命小雨40年，大概只有人的平均壽命的一半，而且本書的讀者將有50%的機會，能夠在自己的職業生涯過程中看到自己現在的公司的消亡！以“適者生存”來看，企業的不斷消亡很正常，但這種高死亡率如果只是一些深層問題的表面癥狀呢？大多數組織機構的學習實踐情況很糟糕，折并非偶然，因為在我們思想和交往方面所接受的教育，造成了根本的學習的根本障礙。而消除障礙的第一步就是認識以下7種學習障礙：

·障礙1 “我就是我的職位”

當組織中的人只關注自己的職位時，它們就對所有職位之間的因相互關系而產生的結果缺乏責任感。當結果令人失望時，要找出原因很困難，你所能做的就只剩下猜測“一定有人吧事情搞砸了”。

·障礙2 “敵人在外部”

當發生問題時，我們每個人都有這樣的傾向：去則管我們身外的人或事。這一障礙的癥狀，其實就是“我是我的職位”觀念的副產品，是這種觀念導致的結果——觀察世界缺乏系統性。當我們只關注自己的職位時，我們就無法看清自己的行動在超越自己職位邊界范圍之外的影響。當我們的行動所成生的影響回過頭來傷害到我們的時候，我們會錯誤的認為這些新問題都是外部造成的，就好像被自己的影子追著，我們無法擺脫這些問題的困擾。

·障礙3 掌控的幻覺

如果我們只是對“外部的敵人”采取更積極地攻擊性戰斗，我們還是在被動反應——不管我們怎么稱呼它。只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能正真的積極主動。這種主動指我們思考方法的結果，而不是我們情緒的產物。

·障礙4 執著于事件

今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅，并不是來自突發事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程：軍備競賽、環境惡化、社會公共學校系統的衰敗、公司產品設計或質量的下滑等等，這些都是緩慢的進程。吐過大家的思想都被短期事件所主導，那么一個組織就不可能持續的從事有創意的生成性學習。

·障礙5 煮蛙預言

我們的心總是被所在同一個頻率上，好像只能觀察到每逢中跳動78次的東西，而看不到33.33詞的東西。如果不學會放慢腳步，去察覺那些常常是最具威嚴性的漸變過程，我們就不能避免煮蛙的命運。

·障礙6 從經驗中學習的錯覺

我們每個人都有一個“學習視界”即我們只能在一定的時空和實力范圍之內觀察自己的行動效果。當我們行動的結果超越我們的學習視界時，就不可能通過直接經驗來學習了。

·障礙7 管理團隊的神話

企業團隊常常陷于勢力范圍之爭，常常簡單的回避會使人丟臉的事，常常假裝在集體的策略上已經統一了思想——以維護表面上的團結一致，為了保持形象，它們努力地消除意見不合；避免公開表露嚴重分歧；集體的決策退化成大家都能接受的妥協，或者干脆是強加在集體名義上的個人觀點。如果有分歧，它通常表現為相互指責和意見主張的兩極分化，因而無法揭示深層經歷的差異和不同的假設，無法使團隊整體得到學習提升。

第三章 是系統的囚徒，還是我們自己的囚徒？

當置身于同一個系統時，人們無論有多大差別，都傾向于產生相似的行為結果。而，真正深刻而且不同尋常的洞察力，來自觀察系統如何塑造自己的行為方式。

第二部分 第五項修煉：學習型組織的基石

第四章 第五項修煉的法則

·法則1 今天的問題來自昨天的“解決方法”

·法則2 你越使勁推，系統的反彈力越大

·法則3 情況變糟之前賢惠變好

·法則4選擇容易的辦法往往會無功而返

·法則5療法可能比疾病更糟

·法則6 快就是慢

·法則7 因果在時空中并不緊密相連

·法則8 微小的變革可能產生很大的結果——但最有效的杠桿往往最不容易被發現

·法則9 魚和熊掌可以得兼——但不是馬上

·法則10 吧大象切成兩半的布袋兩頭小象

·法則11 不去責怪

第五章 心靈的轉變

重新看世界 作為第五項修煉，系統思考是學習型組織如何看待世界的基石。在絕大多數管理工作中，真正的杠桿效益在于理解動態復雜性，而不是細節復雜性。

觀察因果循環 要想系統的看清現實，關鍵是要把影響力看成一個圓形回路，而不是直線的單向作用。

線性觀點總是要找出單一的責任中心。當掌握系統思考，我們就會放棄這樣的假設，即認為有某個人，或者某個隱蔽代理，要付責任。反饋的觀點指出，每個人都要對系統中出現的問題負責。而這并不意味著，每個人都能對系統變革產生同樣的影響和作用。

正負反饋和延遲：系統思考的積木塊 正反饋（或放大反饋）過程是增長的引擎。同時也可以產生加速的衰減：很小的衰減被放大成越來越嚴重的衰減。民間智慧對正反饋的描述：滾雪球效應、流行效應、良性循環。負反饋（穩定反饋）器作用時，就有以目標為導向的表現。如果目標是穩定不動，那么負反饋的作用就像是車上的剎車裝置。在管理實踐中，實現負反饋作用的難點在于，目標往往是穩定的，而且根本沒有人承認有負反饋作用存在。此外，許多反饋過程都有“延遲”，就是影響作用過程中的間歇和中斷，它是作用的結果逐漸才能顯現出來。系統思考語言中所有的觀念，都是以折三個元素為基礎建立的。

延遲：事情會發生的······等時候一到 系統績效改善工作最有效的杠桿作用點之一，就是把系統的延遲減縮到最小。當某個變量的作用需要實踐來影響另一個變量的時候，延遲就會出現。它成為系統語言的第三個基本要素。

第六章 自然地模板：識別支配時間的模式

·本模式1 增長極限

定義：一個正反饋（放大）過程開始啟動，產生一個期望的結果。它創造一個成功增長螺旋，但也在無意之中產生副作用（在負反饋過程中顯現出來的），從而使增長逐漸放緩。

管理原則：不要強行推動增長，要消除限制增長的因素。

在哪里發現它：增長極限的結構適用于理解所有增長遇到限制的情況。

結構：每個增長極限的案例都有一個正反饋（放大）過程，在一段時間力它自己就會起增長或改進作用，然后它就會碰到一個負反饋（穩定）環路，后者開始發揮限制增長的作用，改進速度會因此放緩，甚至完全停止。

如何找出杠桿的作用點： 每個增長極限情況的杠桿作用都在負反饋環路上，而不在正反饋環路，要改變系統的現狀，就必須辨別并改變負反饋限制因素的影響。這可能要求你采取自己未曾想到的措施，做出自己未曾考慮過的選擇，并完成對獎勵和行為規范系統的困難的變革。增長極限模式的另一個啟示：限制作用總會存在的，一種限制因素被排除或削弱了，增長就有回來了，但新的限制因素還會出現。

·本模式2 轉移負擔

定義：由深層問題產生的癥狀急需我們的關注，但大家感到很難解決，也許因為問題還模糊不清，也許因為處理起來代價會太高，所以，就把問題“轉移負擔”到其他解決方案上去，這些解決方式意圖良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，它只是減輕了癥狀，并沒有消除癥狀，反而會是大家無法發現生曾問題正在變得越來越嚴重，整個系統也喪失了處理深層問題的能力。

管理原則： 經理人認為應該吧工作分派給下屬做，然而一旦發現下屬有困難，他們還是過分以待自己的能力直接接入問題，以至于下屬從沒有機會獲得必要經驗。

結構： 由兩個負反饋(穩定)環路組成，改革環路都在調整或修正同一個問題的癥狀。上面的環路代表癥狀緩減措施，即應急反應措施，它可以迅速緩解癥狀，但只是暫時的緩解。下面的環路有一個延遲，它代表對問題更根本的解決方法，其功效需要更長的時間才能顯現出來，但遠比應急措施有效。而且可能是唯一長期有效的解決方法。

此模式還經常有一個附加的正反饋（放大作用過程）。它來源于癥狀緩解方法的“副作用”。這時，這個副作用會讓根本解決方法更難發揮作用。

同時癥狀緩解措施有時也是必須的，但是，必須明確為緩解癥狀之法，同時還要與恢復根本解決方法的能力和措施相結合，這樣才能突破轉移負擔的作用環路。

第三部分 各項核心修煉：建設學習型組織

第八章 自我超越

·學習型組織的精神：出自組織中個人對不斷學習的追求。

·超越和精通：自我超越成為一項修煉，成為我們生活的組成部分時。它包括了兩方面行動，首先，它不斷澄清什么對我們是重要的。其次，它還包括不斷學習如何更清晰地觀察現實。

把愿景和現實圖像并列在一起，就產生了我們所謂的“創造性張力”，即把兩者拉到一起的力量。它是張力尋求釋放的自然傾向。

自我超越水平高的人，非常了解自己的無知、無能以及需要改進的地方。奧布萊斯曾說過“高級的成熟”，它是指建立和保持深層價值，承諾對目標而不是對個人的投入，開放思想，斷糧自己的意志力。并且，不斷努力準確洞察現實的圖景。完整的情感開發，對于挖掘我們的全部潛力來說，是最有效的杠桿。·我們為什么需要它： 人的全面發展，是我們企業實現卓越目標的基本要素。，我們相信在生命的更高美德與經濟成就之間，沒有根本的非此即彼、權衡利弊的關系。兩者是可以兼而有之的。

我們鼓勵員工追求它的另一個同等重要的原因是，個人幸福是受全面的個人發展所影響的。只在工作之余追求個人充實和完善，而忽視我們在工作中所投入的那部分重要的生命，就等同于限制了我們獲得幸福和完善人生的機會、·抵制 在思想為統一的組織里放權給員工，可能會適得其反。如果大家沒有共同愿景，對企業運營現實沒有共同分享的心智模式。放權只會增加組織的壓力和負擔。如果組織領導者缺乏共同愿景和分享心智模式的能力，不能不給下級的局部決策者提供倡導，那么，自我超越的組織承諾，就是幼稚和愚蠢的。

·自我超越的修煉 個人愿景來自內心，我們有目的和目標，但那不是愿景。關注終極內在愿望，而不是僅注重次要的目標，這種能力是自我超越修煉的一塊基石。真正的愿景，不能離開“志向目標”這個概念去孤立地理解。志向目標，指的是個人對為什么活著這個問題的領悟。是抽象的、概括的。為自己的愿景而堅持自己立場的勇氣，正是高水平自我超越的特征。但到達無間隙的境界時，一個人的愿景和行動之間，一個人的愿景和行業之間，連頭發絲都放不進。

必要的張力 愿景和現實之間的差距，也是一種能量的源泉。我們把這個差距叫做創造性張力。要減小差距，辦法只有兩個：讓現實相愿景靠攏，或者讓愿景向現實靠攏。能夠實現哪種方法，取決于我們是否堅持自己的愿景。

創造性張力往往會導致與焦慮相關的感受情緒，創造性張力存在時產生的這種負面情緒，并非創造性張力本身，這些情緒，就是我們所說的情感張力。情感張力的作用機制是一種妥協的機制，一種帶人走向平庸的機制。當無法承受情感張力時，我們就不再堅持目標。放任它受到侵蝕。另一方面，當我們理解了創造性張力，并使其通過降低愿景以外的方式起作用時愿景便成為了一股活躍的推動力量。有創新力的人，能夠讓理想和現實間的差距發揮作用，從而產生推動變革的能量。把握創造性張力，能夠改變人們對“失敗”的看法，失敗其實就是一種不足，它顯示了愿景與現實之間的差距。進行自我超越修煉，首先要做的是對自己的愿景做出承諾，第二個關鍵是對真相的承諾；這里面不能有半點臆造。

“結構性沖突”： 你無能為力的力量 設想當你接近你的目標時，有一條橡皮帶，他象征著創造性張力，拉著你接近你所期望的方向。然后，再設想有第二條橡皮帶，綁在無能為力和不配的觀念上。在第一條把你拉向你的目標時，第二條橡皮帶卻在把你拉回你不能（或不配）達到你的目標的深層觀念。這種拉向目標的張力，和拉回我們深藏的觀念的張力之間，形成一個系統，弗里茨吧它叫做“結構性沖突”，因為它是個相互沖突的影響力結構：相對我們的愿望目標，它在把我們拉近的同時，又在拉開。弗里茨發現，應付結構性沖突影響力的一半策略有三種它們各有其局限性。降低愿景是第一種對策。第二中叫“操縱沖突”，即通過制造人為沖突，來操縱我們自己追求愿景的工作。第三種策略就是意志力策略，即簡單的用精神興奮法，去摧毀一切防礙我們實現目標的障礙。

·自我超越與第五項修煉 通過直覺到處，通過理性來分析直覺，驗證直覺。

·看清我們與世界的聯系 當人們更多的看到身處其中的系統時，當他們更清晰地了解各種相互影響的壓力

作用時，就會產生更大的慈悲心，同情心和惻隱之心。

·在組織中培養自我超越 想提倡自我超越修煉的領導者能做什么呢？他們可以義無反顧、孜孜不倦地創造一種氛圍，是自我超越修煉的原則能在日常生活中得到實踐。這種組織氛圍可以在兩個方面加強自我超越的修煉。首先，它會不斷強化一種觀念，即組織真正重視個人成長。其次，它會提供一種“在崗培訓”，并成為自我超越修煉的重要生機和源泉，各人根據自己能力不同，都能有所收獲。

領導的核心策略其實很簡單：成為榜樣，就是自己承諾并實踐自我超越修煉，對自我超越修煉的談論，可以在一定程度上開啟人們的心門，但行動總比語言更有力。

第九章 心智模式

·最好的想法為什么會失敗？

哈佛大學的阿吉里斯40多年來一直在研究心智模式和組織學習，它認為：“盡管人們不（總是）完全遵照自己口頭‘聲稱的理論’去行事，但是他們一定會完全遵照自己實際‘實行的理論’去做。”

心智模式為什么對我們的行為有如此巨大的影響力呢？部分原因在于它會影響我們的觀察。有不同心智模式的兩個人去觀察同一件事情，會給出不同的描述，因為他們看見了不同的細節，并且做了不同的解釋。心智模式塑造我們的感知方法：聽、看、嗅、思維。

心智模式的問題不在于其正確或錯誤——由其定義可知，一切模式都是簡化。由于沒有意識到我們的心智模式，所以我們就無法檢查它；由于得不到檢驗，所以這些模式也就無法改變。隨著世界的變化，我們的心智模式和現實之間的差距就會逐漸加大，從而導致我們的行為越來越達不到預期的效果。

心智模式根深蒂固的慣性力量，會把最杰出的系統思考智慧淹沒。

·在實踐中進行心智模式的修煉

有三個方面的要素：一是提高個人意識水平和反思技能的工具，二是使心智模式修煉制度化的“基礎設施”，三是提倡探尋并挑戰我們思考的文化氛圍。

公德心，即以組織的最高利益為基準的決策。“老練的無能”它非常準確的描繪了人們“在學習修煉過程中高度干練自己，以免遭受痛苦難堪的威脅”。我們所有的看法從來就不是‘真理’，都是一些假設——我們只是通過我們的心智模式看世界，而心智模式總是不全面的、非系統性的。

·工具和技能

核心內容：1.正視我們“聲稱的理論”（我們所說的）與我們實際“實際的理論”（我們所做的背后所影藏的理論）之間的區別。

2.識別“跳躍式推斷”，注意我們如何從觀察跳到一般化概括。

3.暴露“左手欄”，明確說出我們通常不說的話。

4.探尋與宣揚的平衡，有效學習協作的技能。

·心智模式的修煉

生成性的學習時間要求各個層面的人在外部因素強迫他們改變之前，就能夠顯露并挑戰自己的心智模式。

第四篇：讀第五項修煉學習型組織的藝術和實踐有感

讀第五項修煉學習型組織的藝術和實踐有感

讀第五項修煉學習型組織的藝術和實踐有感

古人云：“非學無以廣才，非學無以明識，非學無以立德。”學習是一個人提高素質，增長才干的重要方式，也是一個國家和民族傳承文明，實現理想的重要途徑。然而，當我們和別人說起“學習”或“學習型組織”，大多數人會變得目光呆滯。因為這些詞馬上會使人想起被動地坐在教室里聽講，以及為了取悅老師而盡力避免犯錯的情景。長期以來，我們都習慣于只在課堂上學習、聽講應該怎么做，然后再回去試圖“實施”老師所說的東西。這種填鴨式、灌輸式的學習，讓多數人談“學”色變。讀完彼得·馬吉的《第五項修煉：學習型組織的藝術和實踐》（以下簡稱《第五項修煉》），讓我改變了對“學習”、“學習型組織”的認識，并深刻地體會到學習型組織不只是“學習”。

“學習型組織”這個概念譯自英文“learning organization”，直譯是“學習中的組織”，或者“正在學習的組織”。1990年，隨著彼得·馬吉《第五項修煉》一書的出版，“學習型組織”這一概念紅遍世界，成為炙手可熱的時髦口號。這本書被譽為“21世紀的管理圣經”，作者本人也因此被稱為“學習型組織之父”。《第五項修煉》描述了如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，即加強“自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考”這五個方面的修煉，來排除威脅組織效率和事業成功的學習障礙。盡管《第五項修煉》是工商管理類經典之作，但彼得·圣吉提出的構建學習型組織的一些思想和方法，對于新形勢下如何建設學習型黨組織具有一定的借鑒作用。

近年來，學習型黨組織、學習型單位建設在全國各地蓬勃展開。然而，許多人對學習型組織的認識存在誤區，誤以為學習型組織就是重視學習的組織，誤以為學習型組織的核心任務就是簡單地獲取知識即通常所謂的“學習”。實際上學習型組織不只是“學習”，而是以學習為切入點和抓手的一種組織管理方式。它不僅涉及知識的獲取及其形式與方法，還涉及組織內部的任務模式、組織結構、工作機制與流程、文化價值觀念、知識信息資源等一系列要素的優化與重組。

學習型組織不只是“學習”，還需要“強大的學習動力”。建設學習型黨組織，最大的障礙主要不在于對學習重要性的認識程度，而在于保持學習的動力。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，學習的動力來自于需求。只有激發起每個人心里的真正需求，才能使其真正去學習。在創建學習型黨組織活動中，我們要廣泛開展個性化學習，引導黨員立足崗位職責、工作實際和自身特點，理清個人愿景，養成學習自覺，不斷提高理論素養，掌握職業所需，改善“心智模式”，實現“自我超越”。當然，個體的超越并不必然帶來團體的超越。在人類群體活動中，很少有像“共同愿景”一樣能激發出強大的力量。在革命戰爭時代，眾多革命志士抱著“解放勞苦大眾，建立新中國”的想法投身革命事業，所以不但有高昂的斗志，而且有很高的學習積極性。共同愿景是一個方向舵，能夠使學習過程受到阻力時不斷突破，在一次次嘗試與修正中接近目標。今天，我們應該建立起“實現中華民族偉大復興中國夢”的共同愿景，激發學習熱情，強化學習動力，通過堅持不懈的學習，不斷提高貫徹黨的路線方針政策、推動業務工作科學發展的本領，在中國特色社會主義偉大事業的發展進步中成就個人事業。

學習型組織不只是“學習”，還需要“有效的學習方式”。在信息化、全球化時代，學習觀念、學習內容、學習方式等都發生了翻天覆地的變化，其中之一就是個人孤立式學習轉向組織共享式學習。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人，才是現代組織的基本學習單位。團體的集體智慧高于個人智慧，但往往也出現團隊每個成員的智商在120以上，而集體智商去只有63，以致造成三個諸葛亮不如一個臭皮匠的現象。然而當建立起整個組織一起學習的風氣和行動，真正做到團體學習的時候，不僅能產生出色的成果，個人成員成長的速度也比其他的學習方式更快。團體學習比個體學習更重要，它更符合學習型黨組織的本質要求。因而，我們要把各類團隊學習作為推動學習型黨組織建設的重要途徑，圍繞加強和改進機關黨的建設、隊伍建設、業務建設，結合崗位、個人專長組織開展學習小組、青年讀書社、學習沙龍等團隊學習活動，不斷凝聚團隊協作精神，提高團隊學習能力和工作能力。

學習型組織不只是“學習”，還需要“科學的學習方法”。實踐中，學習型組織建設往往流于形式，原因之一就是缺乏將學習型組織建設一步步引向深入的學習方法。在《第五項修煉》中，彼得·圣吉介紹了五個方面的“修煉”，但為何他的書名單取“第五項修煉”呢？因為在他看來，“第五項修煉”即“系統思考”是最為重要的，它是整合其他修煉的修煉，它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系中。在國際上，建設學習型組織采用的基本方法正是系統方法。在建設學習型黨組織中，我們應當借鑒彼得·圣吉的系統性思考的思想，學會用系統思考的方法來觀察事物，尋找解決問題的方法。學會系統思考，就黨員個人而言，主要是學會用全面的、聯系的、發展的觀點看待問題，緊密結合本單位和個人的實際，學以致用，針對不斷變化的新形勢、新任務，學習新理論，尋求新對策，解決新問題，在推進檢察工作科學發展中實現自己的人生價值；就單位集體而言，主要是應當自覺以科學發展觀統領業務工作，正確處理好業務工作與服務大局的關系、業務建設與隊伍建設的關系、部門工作與全單位工作等關系，把學習、創新和創先爭優活動有機結合起來，使其相互滲透、相互促進。

學習型組織不只是“學習”。彼得·圣吉的《第五項修煉》使我對新時期的學習有了更深的認識，學習不僅是知識領域的拓寬，更是自身內在素質的提升，不僅是個人能力的進步，更是團體綜合實力的提高。“吾生有崖，而知無崖”，在不學就會落后，學慢了就跟不上發展步伐的信息化時代，讓我們點燃真正的學習實踐之火，在日常工作中進行系統思考的實踐、自我超越的實踐、建立共同愿景的實踐、深度匯談的實踐和反思心智模式的實踐，在學習實踐中培塑強素質、凝聚正能量。

第五篇：第五項修煉——建立學習型組織

第五項修煉——建立學習型組織

第五項修煉被全球管理界視為走向21世紀的錦囊妙計，有的公司一學之后才發現，第五項修煉是一劑猛藥，企業如果沒有相關的體制配套，有可能會中毒而死。縱觀當今推行第五項修煉的企業，到目前為止實驗成功的非常少。有些企業的組織管理已經四處瘡痍，卻指望用第五項修煉帶來立竿見影的效果，解決當前急迫的問題。實際上五項修煉基本上是一種保健，五項修煉都不是短期策略，需要長期的修煉，如果企業現在有急病，那么就不能指望五項修煉能夠醫治。如果企業準備不足，試驗了一段，反而暴露了企業更多的問題，進行不下去，給企業造成損失。大多數企業在現階段推行第五項修煉，建設學習型組織并不太現實，因為目前企業大多還不具備學習型組織的條件。第五項修煉雖是好藥方，也要對癥下藥。在推行之前，先要進行測試，了解第五項修煉有多少適用于本公司，適合什么部門，然后才能有選擇、有步驟地展開五項修煉的推行。

學習成為唯一的競爭優勢

自人類有文明之后，人類進步的速度在不斷加快。從人類百萬年進化、三百年工業化及近四十年新技術革命的演化進程中，我們不能不相信，人類進步的速度是不會減緩下來。我們的工作崗位正在變得越來越快，過去具有一項技能可以世代相傳，工業時代的技能也能使用幾十年，但在當今時代，各種技能在幾年內就發生了變化，變得不再適用。過去人們的工作和生活依靠經驗的累積，但對于未來，科技不斷進步，沒有人有經驗。我們依靠經驗去工作和生活，而經驗已經無法適應這個變革的時代。

企業如何成為一個有機體

這個時代是個變革的時代，企業面臨高度競爭和高風險的環境。為了競爭的勝利，企業規模變得越來越大、越來越復雜，這時候面臨兩難選擇，是大還是小。就好象舞獅與舞龍，舞獅只要兩個人，可以很靈活地跳躍和翻滾，而舞龍就困難得多，弄不好就會自己打結。

企業經營管理有這樣一個公式：經營績效=外部行銷? 內部行銷

企業在比較小的時候，溝通協調非常容易，大家的感情和合作精神也非常好，大家都全心全意地拓展市場，為客戶服務，組織內部行銷所花時間和精力非常少，效率非常高。隨著企業不斷成功，變得越來越大，組織機構也越來越復雜，管理者大量的時間和精力被消耗在內部的溝通與協調上，而用于外部行銷的時間越來越少，組織中的每個部門對于客戶的反應越來越慢。如何使企業象一個有機體一樣能夠對外部刺激作出反應，使公司員工和部門能夠靈活地做決策，針對客戶需求最靈敏地進行反應，并能象有機體一樣靈活地根據環境進行不斷的發展。企業的組織結構變化已經跟不上公司發展的需求，建設這種有機體型的組織已經成為公司能否發展的關鍵。

五項修煉就是研究人的本質，探索如何建立這種象有機體一樣的學習型組織。五項修煉包括自我超越、改善心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考，這五項修煉是互相關聯的，共同起作用的。

自我超越：只有總經理一個人超越是沒有用的，只有企業的每個人都要求進步，共同要求進步，才能協同進步，不要等待。企業要想有最好的戰斗力就是要企業的每一個人都是優秀的，使每一個員工都能想要更好的愿望。

改善心智模式：每個人都有一個心智模式，束縛了自己的超越。多年來，我們處理事物的經驗已經變

成了一種信念固結在心中，成為我們思考問題的框框，然而往往是答案在框框之外。只在框框中想答案，是找不到解的。改善心智模式就是要幫助我們走出框框，激活我們的思維。自我超越之后，也許愿景在框框之外，如果不能突破自己的框框，不能改善自己的心智模式，那么就不可能找到答案。

共同愿景：突破了框框以后，每個人都放活了，都被激活了，如果這時沒有一個共同的愿景來整合，組織就變成了一頭怪物，組織中的人們可能發現大家志不同道不合，而道不同則不相為謀，從而導致組織走向分裂。此時，必須找出一個新的框框也就是用共同愿景來整合大家的力量。

團隊學習：組織中的每個人都一定有所差異，如果不能彼此包容差異，就不能融合為一個整體，無從建立組織的共同愿景。建立共同愿景的過程就是調和分歧的過程，團隊學習就是要把分歧調和成動力，激發大家的智慧，塑造共同愿景的過程。

系統思考：此時，還要有系統思考來求解，心智模式的突破是個體的，團隊學習可以提升組織的智慧，但背后可能還有一個更大的結構。百川東到海是因為地勢的結構決定了每條河流的流向，就好象北京的胡同都很小，主要的交通干道是二環三環，因此車流量一大，大量的車都被導向二環三環，路的結構已經定型，駕車的技藝無法突破的結構。如果組織的政策已經定型，那么個人的努力無法突破組織的結構。任何個人或組織都無法突破其系統的內在結構。因此這幾項修煉都學會了，還要用系統思考來建構系統。為什么五項修煉很難？因為缺一個都不可。如果只煉外功，不練內功，功夫是練不上去的；如果只練內功，不練外功，那么能量無法發泄，會走火入魔；如果內功外功都練，但不修練品性，會成為一代魔王；如果這些都練了，但不會與人合作，那就只能是孤獨的老鷹。五項修煉是環環相扣，要五項修煉同時進行，螺旋式前進，才能取得最好的效果。

如何建設企業的共同愿景

著名的心理學家馬斯洛研究杰出團隊時發現，杰出團隊的顯著特征便是具有共同的愿景和目的。什么是愿景呢？愿字上面是個原，下面是個心，也就是原來這是我的心，是我內心深處的一種渴望，一種期盼。不論是在氣氛活躍或沉滯的組織中，每個人其實都對企業中的工作有著更多的改善的愿望。服務可以更好，生產還可以改善等等。每個人對于自己的公司其實也有一個或模糊或清晰的愿景，也就是說，每個人對公司的未來都有一個圖象式、活生生的描述，而這種心中的圖畫正是組織前進的動力之一。愿望在本質上揭示目的、激發熱誠、指引方向、匯集力量。愿景必須要能揭示組織的目的，同時公司建設的愿景就是要向組織人員和世人告知企業的目的，假如這個目的是大家所共同期望的，就會激發每個人的熱忱。愿景必須是一種圖象化的清晰的景象，這樣才能指導組織的方向、匯集大家的力量。我們現在的組織方式是分散大家的力量，把目標切成塊，而目標切割到一定程度，每個崗位上的人都不知道自己所做的與總體目標有什么關系，到最后員工已不知道是在做什么？每個城市都有一個建設目標，有的城市建設成了工業化城市，而有的城市卻能夠一直保持其文化古都的特色，這是因為城市的愿景給予全體市民保持文化古都的共同愿景。這樣政府部門、城市建設部門、各公司以及每個市民都努力去建設文化古都的愿景，他們具有統一的方向，從而使力量整合，來實現城市的愿景，保持了文化古都的風貌。