第一篇：讀《下一個倒下的會不會是華為》一書心得體會

讀《下一個倒下的會不會是華為》一書心得體會

（baoxian）

一、華為的“三個根本保障”

華為公司作為一個民營企業，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰，其從來不曾有過國有企業衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以?以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗?為基礎思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調整著這部機器的運行。華為經歷20多年的發展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅動有力，企業文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。

2010年12月，任正非曾給到華為取經的歐洲某大型電信企業的高管們上課，授課的題目是?以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗?。他說：?這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。??我們提出的‘三個根本保障’并非先知先覺，而是對公司以往發展實踐的總結。這三個方面，也是個鐵三角，有內在聯系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向;艱苦奮斗是實現以客戶為中心的手段和途徑;以奮斗者為本是驅動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。?

二、打造和堅持自身的文化戰略

華為的發展史就是一部危機管理史，華為成功的核心因 1

素是?企業文化?，就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：?下一個倒下的絕不會是華為?。讀罷此書給我留下的啟示是：我公司一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，堅持自己的基本理念，堅持自己的企業文化和企業精神，始終要有高度的危機意識，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，做到與時俱進、革舊鼎新，才能立于不敗之地。

多年來，我公司踐行?和諧奮進?的企業文化內涵，落實社會主義核心價值體系和建設和諧文化的要求，繼承中國人保優良文化傳統，吸收、借鑒國內外企業文化建設先進經驗，以履行責任為根本，以促進有效益的發展為目標，以誠信服務為基礎，以人本管理為核心，以學習創新為動力，努力建設有自身特色的企業文化，最終形成了以?艱苦奮斗、求實創新、顧全大局、和諧奮進?為核心的企業精神，其中以?艱苦奮斗?為首要特征，這與華為的?三個根本保障?不謀而合，雖然兩家公司各方面情況不具有直接可比性，但對這一點的認識可謂英雄所見略同。

我認為，培育員工一致認同、共享的企業價值觀和經營理念是現階段企業文化建設的重中之重。核心價值觀和核心經營理念的塑造是企業的?鑄基?、?鑄魂?工程，是一項戰略性、系統性、長期性的工作。為此，我公司要注重建立優秀的企業文化，積極培育員工的認同文化，發揮其導向作 2

用，把員工個人奮斗目標與公司發展目標統一起來，從物質文化、制度文化、行為文化、精神文化四個層面逐步推進、系統運作、漸進升華。

三、結合公司“以客戶為中心轉型”的幾點心得

2013年，總公司從公司新時期發展戰略出發，對接經濟社會轉型和保險市場轉型的大趨勢，以實施?使命2015?計劃為總綱，圍繞?以客戶為中心?進行戰略轉型。從我公司來看，經營管理處于從?夯基礎?向?提能力?的關鍵階段，新的服務銷售體系和業務發展格局正在逐步建成，推動?以客戶為中心轉型?可謂發展之必然。

一是要從經濟社會全局和廣大保險客戶的視角推進改革轉型，著眼于樹立?講本分、有良知、盡責任?的優秀企業公民形象，外強服務、內煉素質，大力塑造領先者形象、員工形象、服務形象，展示公司的品牌文化和精神風貌，提高公司在社會上的誠信度、知名度、美譽度，全力打造?客戶信賴，社會尊重，員工滿意，品質一流?的河北服務金字品牌。

二是在?以人為本、關愛員工?上做文章、下功夫，不算完善薪酬體系，認真抓好考核兌現；大力推進員工幸福感工程，用制度手段確保員工權益；進一步優化資源配置的思路和方法，確保優勢資源向基層一線傾斜、向利潤來源傾斜。積極培育和保護員工的自主性和創造性，發揮其導向作用，將成熟的作法通過制度形式加以固化，把員工個人奮斗目標與公司發展目標統一起來，打造一支政治合格、技能過硬、3

作風優良、紀律嚴明、執行有力的忠誠隊伍。

三是圍繞?財險精神?進一步加強公司子文化建設，豐富和完善公司企業文化體系，提升企業文化建設整體水平，著力打造包括誠信文化、執行文化、服務文化、學習文化、營銷文化、合規文化、廉政文化、和諧文化、績效文化、團隊文化、品牌文化、用人文化等在內的總和文化體系，以此推動干群隊伍轉變工作作風和管理方式，改善心智模式和人際關系，創造精神愉悅、心情舒暢、充分信任的工作環境，提高隊伍的凝聚力和戰斗力。

第二篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

---《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

關于華為的創業史、發展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關華為的報道。這段時間，認真學習了田濤、吳春波著作的《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

通過對這本著作的學習和思考，給我的啟示是：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

以一名員工的角度出發，聯系我們公司的現實情況，有以下幾點具體的認識。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價值觀。在任何時候，任何場合，都要堅持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊。” 任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀?我是賣設備的，就要找到買設備的人??”在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造著，后者是謀取個人私利的奴才。華為能夠發展壯大，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。

作為注塑加工企業，我們公司的主要產品是汽車注塑件產品，這就更需要我們對客戶負責。產品的特殊性我們都清楚，在保證產品質量的前提下，我們還需要承擔一定的責任。我們也必須具備這種使命感和責任心，時刻牢記我們公司的宗旨，公司需要向華為一樣培育親客戶的文化。

第三篇：下一個倒下的會不會是華為讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

李村礦 李安紅

最早了解華為是在一個關于企業文化的課上，老師高度評價它的“狼性文化”，盡管我很贊賞，但內心總覺得少了點人性多了點凄涼，與中國幾千年傳統美德“仁義孝”有點格格不入。

集團推薦《下一個倒下的會不會是華為》，一口氣讀完，已是凌晨，打開華為公司主頁，華為的核心價值觀：“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”，一個有血有肉的華為呈現眼前。縱觀全書，華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀不可謂不正確，“開放、妥協、灰度”的管理哲學既充滿人性更充滿戰斗力，“自我批判與變革”更是每個成功企業必須不斷直面并強迫推動的死生之道。

當前，國家經濟走低，煤炭產能過剩，煤炭企業虧損不可逆轉。思考我們潞安與華為的差距，這種差距在一定意義上決定了潞安能不能做到華為的“樣子”，歸根結底就是：企業能不能形成一種氣場，保持強大的生命力。

比起華為，我們也有龐大的客戶群，我們是否做到了像華為一樣，一切以客戶為重，狠抓產品質量，嚴控產品成本。抓不好產品質量，導致的是失去客戶，產品成本能否降下，關系我們能否渡過危機。李晉平董事長在2014年職代會報告中已經提出：“在大力弘揚艱苦奮斗精神，全面營造‘全力以赴降成本，千方百計增效益’的濃厚氛圍，掀起‘人人降成本，個個增效益’的高潮”，我們一定要圍繞這個目標，從自身做起、從本職崗位做起，發揚我們傳統的“石圪節”精神、“螺絲就是工資”的精神，與企業共渡難關。每個企業都有危機感，差距在于對危機感的認識和面對方式，是未雨綢繆還是視而不見，是刻骨銘心還是不以為然，是足智多謀還是胡亂就醫，這些都決定了危機感對企業發展的影響。

比起華為，我們有30萬“潞安人”，涉及各行各業。如果說華為是一個專業企業，潞安就是一個綜合性企業，我們面臨的問題更復雜。首先要解決一個認同感的問題，我們的認同感似乎沒有那么強烈，很多人不是在想“我為潞安做什么”，而是在想“潞安給了我什么”，由此會造成企業發展的低效率和人才利用的低效率。“潞安人”和“華為人”沒有本質的區別，而對企業文化的認同感存在的差距導致了個人發展缺乏主動性。其次要嚴格落實李董事長提出的“干部能上能下、員工能進能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，始終要有高度的危機意識，最大限度地激發企業活力、增強創新力，提升綜合競爭力。第三，要在組織變革、人才建設、制度保障等各個環節充分“開放”，推行“引才”與“引智”并重。第四，要在外部市場和內部管理上靈活“妥協”，實現雙贏或多贏。第五，用“灰度”凝聚30萬員工，在“以人為本、關愛員工”上做文章、下功夫，大力推進員工幸福感工程，用制度手段確保員工權益；進一步優化資源配置的思路和方法，確保優勢資源向基層一線傾斜、向利潤來源傾斜；積極培育和保護員工的自主性和創造性，把員工個人奮斗目標與公司發展目標統一起來。

集團推薦《下一個倒下的會不會是華為》，讓我們思考克服當前

困難、戰勝危機的辦法和舉措，正是一種自我批判精神的展現。我是潞安一員，從當初的技術員工作到現在的管理崗位，首先想想自己跟“華為人”的差距在哪里，想想我們是否有危機感，是否能夠面對挑戰艱苦奮斗，是否有長期不懈創新的精神，是否有團結合作的意識。我們每一個人都要從自身做起、從本職崗位做起，不斷提升自我，為企業發展做出貢獻。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。我愿做一個“潞安文化”的傳播者。

第四篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

---《下一個倒下的會不會是華為》讀后感關于華為的創業史、發展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關華為的報道。借著高溫假這段時間，認真學習了田濤、吳春波著作的《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

通過對這本著作的學習和思考，給我的啟示是：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

以一名新入職員工的角度出發，聯系我們公司的現實情況，有以下幾點具體的認識。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價值觀。在任何時候，任何場合，都要堅持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出

面會見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊。” 任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀?我是賣設備的，就要找到買設備的人??”在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造著，后者是謀取個人私利的奴才。華為能夠發展壯大，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。

作為軍工企業，我們公司的主要產品是軍方產品，這就更需要我們對客戶負責。軍品的特殊性我們都清楚，在保證產品質量的前提下，我們還需要承擔一定的責任。我們也必須具備這種使命感和責任心，時刻牢記我們公司的宗旨：航空報國，強軍富民。時刻銘記我們肩上所承載的重任。公司需要向華為一樣培育親客戶的文化，而非親資本的文化。

其次，公司必須以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗。

然后，公司要注重企業文化的培養。

最后，公司要有危機意識或者自我批判意識。

第五篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

讀了《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業家、學者對華為的評價“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持”。

一個企業就仿佛一部機器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅動，企業文化是齒輪間的潤滑劑。企業管理作為設計者為各個齒輪設計了驅動關系。

隨著電信行業競爭的日益加劇，企業這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調整，作為動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅動，作為潤滑劑的企業文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠遠拋開甚至崩潰。

華為公司作為一個民營企業，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰，其從來不曾有過國有企業衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”為基礎思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調整著這部機器的運行。華為經歷20多年的發展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅動有力，企業文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。

一個企業，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業文化，以“奮斗者為本”，企業的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長期堅持艱苦奮斗”。

《下一個倒下的會不會是華為》一書中，反復提到了“開放、妥協、灰度”，這是華為公司高層管理者反復學習的理念。書中提到更多的則是妥協和灰度。

華為的妥協和灰度絕不是“和稀泥”，不是對事務處理的模棱兩可。我理解華為的妥協和灰度是在“以客戶為中心，以奮斗者為根本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀下，對內、對外的中庸、和諧。對外與競爭對手的競合、友商關系；對內則是部門間的協作，不搞本位主義，也不喪失立場，而是為著實現共同的目標妥協、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越復雜這種妥協就越重要。

關于灰度書中還提到“對人講灰度，對事講流程”。我想這對于一個團隊的主管尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是

二、沒有灰度、不和稀泥，對人則要辯證的、動態的去看，人總是有優點有缺點，容忍可容忍的缺點，充分發揮團隊成員的潛能，才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

給我的啟示：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

機關三團支部