第一篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

童童愛美麗

讀完之后，發現這本書可以用以下幾個詞概括：以客戶為中心、以奮斗者為本、開放、妥協、自我批判、變革，這些都是華為的價值觀和管理哲學，在實踐中用于指導工作的思想。

任正非是一個特別神秘的人，低調務實專制，脾氣暴躁，有宏大理想，傳說他很孤獨，沒有任何業余愛好和朋友，但卻特別喜歡讀書，他讀書特別會“悟”，會把東西方歷史、哲學、心理學、軍事、物理學等學科的東西融入在管理上，但他很少讀管理學的東西，所以就有很多特別容易記憶而且十分形象的比喻在各種講話中，比如“給火車頭加滿油”“讓聽得見炮聲的人做決策”“全科醫生”“不做黑寡婦”“深淘灘、低作堰”“治大國如烹小鮮”等。

任總把熱力學第二定律引入到管理中，“一個非活的系統被獨立出來，或者把它置于一個均勻的環境里，所有的運動由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來，電勢或化學勢的差別也消失了；由于熱傳導的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個系統最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質。于是，這就達到了被物理學家們稱為熱力學平衡或最大熵——這是一種持久不變的狀態，平靜而導致熵死”，封閉系統最終要熵死的。

萬物發展的自然傾向是熱力學第二定律的熵增，企業自然走向組織黑洞（懈怠），流程僵化，業務固定守城，個人自然走向懶惰、安逸享樂、缺乏使命感責任感。

因為熵與生命活力有關，如何最大化的激發活力，避免熵增？

答案是建立以遠離平衡，開放的耗散結構來實現熵減，企業吸收宇宙能量，建立開放架構，與外部交換物質能量，保持技術業務與時俱進，企業耗散掉多余能量，積聚新的勢能。

所以華為的管理有開放、一杯咖啡吸收宇宙的力量、洋蔥文化、價值分配中拉開差距，“給火車頭加滿油”、TUP制度（5年有效期的分紅權）、破格提拔、多次集體大辭職，干部輪崗、黑土地建生態合作圈、炸開人才金字塔塔尖，全球能力中心的人才布局。

這是一個源，解釋了一切。

看任正非的講話，你會發現，他就像一個教主，虔誠的布道者，說的經文萬變不離其宗，核心的東西就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，這三句話就是華為超越競爭對手的全部秘密。有的時候，在某些講話中發現20年前、10年前說的東西是一樣的，因為核心價值觀是一樣的，把核心價值觀推到極致就是宗教。

很多企業也提以客戶為中心，但很多都是口號，沒有融入到血液里。在華為，利比亞戰爭客戶一個電話，能讓華為人不顧生命安危奔赴戰場。客戶的聲音就是最高命令，客戶的感謝信可以作為你績效考核的指標，客戶的投訴可能導致的非常嚴重的后果。

任正非說“我們永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶”，華為聚焦的是客戶，而不是對手，眼睛對著客戶，屁股對著老板。所以，華為的文化是“安靜的、樸實的、短音節的、單色調的，沒有煽情、沒有喧鬧與華麗”。

很多時候，管理是矛盾的統一體，變革與保守、專注與變化、穩定與不穩定、平衡與失衡等等，在不同的場景，需要辯證來看，而非絕對，所以說灰度管理。

在多年前金融危機席卷全球時，任正非去了趟日本，并寫下了《北國之春》，()當時，日本經歷戰后十年最嚴寒的冬天，但無論從偏遠的農村，到繁華的大城市，與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適，“日本雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。”

考察最后，任正非說“什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。”

有統計，中國企業的平均壽命不到2.9年，每年倒閉100萬家以上。“活下去”成為華為最低也是最高的戰略目標。

提到華為，很多人自然和“加班”聯系到了一起。現在公司還會在入職時發個床墊用于午休，但和老一輩當時加班到深夜，睡覺在辦公室已不能比，但這種艱苦奮斗的文化保留了下來。

與其匹配的，工者有其股，在華為，任正非只占1.4%，其余的98.6%均為員工持有，體現了以奮斗者為本。

奮斗，以客戶目標為導向。“什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。”

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，這是這本書闡述的最主要內容。

第二篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

讀了《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業家、學者對華為的評價“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持”。

一個企業就仿佛一部機器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅動，企業文化是齒輪間的潤滑劑。企業管理作為設計者為各個齒輪設計了驅動關系。

隨著電信行業競爭的日益加劇，企業這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調整，作為動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅動，作為潤滑劑的企業文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠遠拋開甚至崩潰。

華為公司作為一個民營企業，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰，其從來不曾有過國有企業衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”為基礎思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調整著這部機器的運行。華為經歷20多年的發展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅動有力，企業文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。

一個企業，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業文化，以“奮斗者為本”，企業的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長期堅持艱苦奮斗”。

《下一個倒下的會不會是華為》一書中，反復提到了“開放、妥協、灰度”，這是華為公司高層管理者反復學習的理念。書中提到更多的則是妥協和灰度。

華為的妥協和灰度絕不是“和稀泥”，不是對事務處理的模棱兩可。我理解華為的妥協和灰度是在“以客戶為中心，以奮斗者為根本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀下，對內、對外的中庸、和諧。對外與競爭對手的競合、友商關系；對內則是部門間的協作，不搞本位主義，也不喪失立場，而是為著實現共同的目標妥協、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越復雜這種妥協就越重要。

關于灰度書中還提到“對人講灰度，對事講流程”。我想這對于一個團隊的主管尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是

二、沒有灰度、不和稀泥，對人則要辯證的、動態的去看，人總是有優點有缺點，容忍可容忍的缺點，充分發揮團隊成員的潛能，才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

給我的啟示：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

機關三團支部

第三篇：下一個倒下的會不會是華為讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

李村礦 李安紅

最早了解華為是在一個關于企業文化的課上，老師高度評價它的“狼性文化”，盡管我很贊賞，但內心總覺得少了點人性多了點凄涼，與中國幾千年傳統美德“仁義孝”有點格格不入。

集團推薦《下一個倒下的會不會是華為》，一口氣讀完，已是凌晨，打開華為公司主頁，華為的核心價值觀：“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”，一個有血有肉的華為呈現眼前。縱觀全書，華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀不可謂不正確，“開放、妥協、灰度”的管理哲學既充滿人性更充滿戰斗力，“自我批判與變革”更是每個成功企業必須不斷直面并強迫推動的死生之道。

當前，國家經濟走低，煤炭產能過剩，煤炭企業虧損不可逆轉。思考我們潞安與華為的差距，這種差距在一定意義上決定了潞安能不能做到華為的“樣子”，歸根結底就是：企業能不能形成一種氣場，保持強大的生命力。

比起華為，我們也有龐大的客戶群，我們是否做到了像華為一樣，一切以客戶為重，狠抓產品質量，嚴控產品成本。抓不好產品質量，導致的是失去客戶，產品成本能否降下，關系我們能否渡過危機。李晉平董事長在2014年職代會報告中已經提出：“在大力弘揚艱苦奮斗精神，全面營造‘全力以赴降成本，千方百計增效益’的濃厚氛圍，掀起‘人人降成本，個個增效益’的高潮”，我們一定要圍繞這個目標，從自身做起、從本職崗位做起，發揚我們傳統的“石圪節”精神、“螺絲就是工資”的精神，與企業共渡難關。每個企業都有危機感，差距在于對危機感的認識和面對方式，是未雨綢繆還是視而不見，是刻骨銘心還是不以為然，是足智多謀還是胡亂就醫，這些都決定了危機感對企業發展的影響。

比起華為，我們有30萬“潞安人”，涉及各行各業。如果說華為是一個專業企業，潞安就是一個綜合性企業，我們面臨的問題更復雜。首先要解決一個認同感的問題，我們的認同感似乎沒有那么強烈，很多人不是在想“我為潞安做什么”，而是在想“潞安給了我什么”，由此會造成企業發展的低效率和人才利用的低效率。“潞安人”和“華為人”沒有本質的區別，而對企業文化的認同感存在的差距導致了個人發展缺乏主動性。其次要嚴格落實李董事長提出的“干部能上能下、員工能進能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，始終要有高度的危機意識，最大限度地激發企業活力、增強創新力，提升綜合競爭力。第三，要在組織變革、人才建設、制度保障等各個環節充分“開放”，推行“引才”與“引智”并重。第四，要在外部市場和內部管理上靈活“妥協”，實現雙贏或多贏。第五，用“灰度”凝聚30萬員工，在“以人為本、關愛員工”上做文章、下功夫，大力推進員工幸福感工程，用制度手段確保員工權益；進一步優化資源配置的思路和方法，確保優勢資源向基層一線傾斜、向利潤來源傾斜；積極培育和保護員工的自主性和創造性，把員工個人奮斗目標與公司發展目標統一起來。

集團推薦《下一個倒下的會不會是華為》，讓我們思考克服當前

困難、戰勝危機的辦法和舉措，正是一種自我批判精神的展現。我是潞安一員，從當初的技術員工作到現在的管理崗位，首先想想自己跟“華為人”的差距在哪里，想想我們是否有危機感，是否能夠面對挑戰艱苦奮斗，是否有長期不懈創新的精神，是否有團結合作的意識。我們每一個人都要從自身做起、從本職崗位做起，不斷提升自我，為企業發展做出貢獻。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。我愿做一個“潞安文化”的傳播者。

第四篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

---《下一個倒下的會不會是華為》讀后感關于華為的創業史、發展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關華為的報道。借著高溫假這段時間，認真學習了田濤、吳春波著作的《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

通過對這本著作的學習和思考，給我的啟示是：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

以一名新入職員工的角度出發，聯系我們公司的現實情況，有以下幾點具體的認識。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價值觀。在任何時候，任何場合，都要堅持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出

面會見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊。” 任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀?我是賣設備的，就要找到買設備的人??”在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造著，后者是謀取個人私利的奴才。華為能夠發展壯大，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。

作為軍工企業，我們公司的主要產品是軍方產品，這就更需要我們對客戶負責。軍品的特殊性我們都清楚，在保證產品質量的前提下，我們還需要承擔一定的責任。我們也必須具備這種使命感和責任心，時刻牢記我們公司的宗旨：航空報國，強軍富民。時刻銘記我們肩上所承載的重任。公司需要向華為一樣培育親客戶的文化，而非親資本的文化。

其次，公司必須以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗。

然后，公司要注重企業文化的培養。

最后，公司要有危機意識或者自我批判意識。

第五篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

---《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

關于華為的創業史、發展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關華為的報道。這段時間，認真學習了田濤、吳春波著作的《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

通過對這本著作的學習和思考，給我的啟示是：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

以一名員工的角度出發，聯系我們公司的現實情況，有以下幾點具體的認識。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價值觀。在任何時候，任何場合，都要堅持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊。” 任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀?我是賣設備的，就要找到買設備的人??”在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造著，后者是謀取個人私利的奴才。華為能夠發展壯大，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。

作為注塑加工企業，我們公司的主要產品是汽車注塑件產品，這就更需要我們對客戶負責。產品的特殊性我們都清楚，在保證產品質量的前提下，我們還需要承擔一定的責任。我們也必須具備這種使命感和責任心，時刻牢記我們公司的宗旨，公司需要向華為一樣培育親客戶的文化。