第一篇：管理的實(shí)踐讀書心得大全

<<管理的實(shí)踐>>讀書心得

摘 要

“如果你只讀一本管理書籍，那么就讀《管理的實(shí)踐》好了。”這是德魯克在1985年提到的有一家全球最大銀行的董事長一再告訴部屬的話。初看到這位大銀行董事長的這句話，感到有些不可思議。殊不知《管理的實(shí)踐》一書于1954年就已面世，通過草草閱讀《管理的實(shí)踐》的一些章節(jié)，深為自己對管理知識的無知而感到慚愧。一部發(fā)表了58年影響全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理學(xué)著作，卻被我們這些所謂的“管理者”的前半生所忽略。這對如我不愛主動讀書之輩也是一種諷刺。開展《管理的實(shí)踐》讀書活動，可算是遲到的一個學(xué)習(xí)機(jī)會。

其實(shí)，我們?nèi)缃袼佑|的企業(yè)管理實(shí)踐活動，自始至終無不被58年前的德魯克這位偉人的管理理念所包含，或者說我們現(xiàn)在的管理行為是來源于德魯克的理論。德魯克對管理企業(yè)、管理管理者及管理員工和工作等三個概念的講述，提出的“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”三個經(jīng)典提問，以及管理必須同時需要考慮三個方面的問題，即成果和績效、企業(yè)內(nèi)部共同工作的人所形成的組織和社會責(zé)任，充分地說明了企業(yè)管理的原理和意義。美國人為什么比我們先進(jìn)和發(fā)達(dá)，在這里已經(jīng)找到了答案。我們在管理工作過程出現(xiàn)的種種弊端，似乎也找到了解釋的理由。

關(guān)于管理，管理是一種實(shí)踐而不是一種專業(yè)，??如果試圖通過向管理者“頒發(fā)許可證”，或把管理工作“專業(yè)化”，沒有特定學(xué)位的人不能從事管理工作，那將會對我們的經(jīng)濟(jì)或我們的社會造成極大的破壞。管理決不能成為一門精確的科學(xué)。管理的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)是不能照搬運(yùn)用到其他機(jī)構(gòu)的。德魯克對管理的本質(zhì)做出了精準(zhǔn)解釋。我們對管理的認(rèn)識多少有點(diǎn)偏差，很難突破傳統(tǒng)觀念。很多人把管理當(dāng)作權(quán)力的象征，由不太尊重知識而轉(zhuǎn)變?yōu)檫^分唯文憑論，不太注重對下屬的能力培養(yǎng)，認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性卻失去了時空的機(jī)遇。客觀上注定了趕超歐美所需的轉(zhuǎn)變觀念的時間和實(shí)踐過程。詹文明對管理這樣描述：“管理是觀念而非技術(shù)，是自由而非控制；管理是實(shí)務(wù)而非理論，是績效而非潛能；管理是責(zé)任而非權(quán)力，是貢獻(xiàn)而非升遷；管理是機(jī)會而非問題，是簡單而非復(fù)雜”，這個描述十分精彩和貼切。

關(guān)于管理層，管理層是經(jīng)濟(jì)器官，是工業(yè)社會所獨(dú)有的經(jīng)濟(jì)器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度。管理層

是一種有著多重目的的機(jī)構(gòu)，它既管理企業(yè)，又管理管理者，也管理員工和工作。如果這其中卻缺掉任何一項，就不再有管理可言。這與人體的器官是否健全健康是同理的。因此，我們在盡力強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊的合作，維持每一個器官的健康，及時醫(yī)治不健康因素，使這個經(jīng)濟(jì)器官為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。

關(guān)于管理者，管理者和員工在本質(zhì)上沒有差別，只有責(zé)任上的差別。員工的權(quán)力不是來自于管理者授權(quán)，而是來自所承擔(dān)的責(zé)任。權(quán)力和職權(quán)是兩回事，它需要且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任——但除此之外，絕不能多要一點(diǎn)。CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是享有“權(quán)力”。書中對權(quán)力和職權(quán)的描述十分到位。我們有相當(dāng)部分管理人員一貫對職和權(quán)是攪在一起的，不能區(qū)分職權(quán)在企業(yè)管理中的定義，把自己的管理職務(wù)當(dāng)作行政權(quán)力使用，注重的是為官之道和中國特色的人際關(guān)系，有的藐視打壓下屬，有的工作不負(fù)責(zé)任，時有瞎指揮現(xiàn)象，有的為個人利益爭權(quán)奪利、損人利己，甚至弄虛作假、虛報經(jīng)營業(yè)績，完全違背企業(yè)管理的本質(zhì)，給企業(yè)的健康發(fā)展留下諸多病原。眼下管理者當(dāng)務(wù)之急就是要克服這種不健康心態(tài)，擺正職責(zé)位置，真正履行自己的管理責(zé)任而不是權(quán)力。

關(guān)于管理企業(yè)。因?yàn)槠髽I(yè)是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，管理企業(yè)是綜合性管理，有別于家庭性質(zhì)小公司的管理。管理企業(yè)、管理管理者及管理員工和工作，在這三項職能中，管理企業(yè)居于首位。管理企業(yè)必須是一項創(chuàng)造性的而不是一項適應(yīng)性的任務(wù)。管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)條件或改變經(jīng)濟(jì)條件，而不是被動地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)條件，才能把企業(yè)管理得越成功。書中第5章《企業(yè)是什么》通過對企業(yè)的利潤、企業(yè)的目的、企業(yè)的主要功能、企業(yè)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)器官、有效利用一切創(chuàng)造財富的資源和利潤的功能等等闡述讀來也是使人耳目一新，值得我們深刻地去理解。

如從企業(yè)的生存發(fā)展和企業(yè)的責(zé)任來看，利潤不是企業(yè)和企業(yè)活動的目的，而是企業(yè)經(jīng)營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業(yè)活動與決策的原因，而是檢驗(yàn)企業(yè)效能的指標(biāo)。但是，即使擔(dān)任公司董事的是天使，盡管他們對賺錢毫無興趣，還是必須關(guān)心企業(yè)的盈利能力。因?yàn)橹挥蝎@得充分的利潤，才能應(yīng)對經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險，避免虧損。利潤是企業(yè)在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)力方面的績效結(jié)果，也是對企業(yè)經(jīng)營績效唯一的檢驗(yàn)方式。這些講述闡明了利潤的性質(zhì)和功能，與我們目前所追求的利潤最大化并沒有矛盾。

關(guān)于管理管理者，書中講了老福特的故事。老福特密密警察式的管理和唯我

獨(dú)尊的獨(dú)裁統(tǒng)治，否定或貶低管理的功能，頻繁更換管理者，缺乏管理者是導(dǎo)致老福特衰敗的主因。因?yàn)樵谄髽I(yè)管理的本質(zhì)上，管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。當(dāng)事業(yè)成長到一定規(guī)模，發(fā)生量變之后，管理就必須產(chǎn)生質(zhì)變，就不能單從企業(yè)所有者授權(quán)的角度來定義管理的功能，而是因?yàn)槠髽I(yè)客觀的需求而產(chǎn)生管理的功能——即將自己無法負(fù)荷的工作授權(quán)給助手來完成，從而產(chǎn)生了企業(yè)必須要有管理者及管理層的必要性。

老福特的孫子接手福特公司后，完全改變了老福特的做法。將管理者的管理者的工作動機(jī)和愿景導(dǎo)向企業(yè)的目標(biāo)，將他們的意志和努力貫注于現(xiàn)實(shí)目標(biāo)上。通過目標(biāo)管理與自我控制的管理方式來取代強(qiáng)制式的管理，讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉，實(shí)現(xiàn)了福特公司的第二次大發(fā)展。目標(biāo)管理與自我控制理論值得我們深入去學(xué)習(xí)，書中對此有長篇的論述。

管理者必須管理，這個意思表述的不是如何對管理者進(jìn)行管理，而是要求管理者應(yīng)該懂得如何管理。管理是實(shí)質(zhì)性的工作，因此，管理者的工作應(yīng)該以能夠達(dá)成目標(biāo)任務(wù)為基礎(chǔ)，應(yīng)該受到績效目標(biāo)的指引和控制。因?yàn)樯舷录壒芾碚咧g的關(guān)系的實(shí)質(zhì)都是一種責(zé)任——是一種義務(wù)而不是一種權(quán)利，所以管理者的工作范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬泛，盡可能給予管理者最大的工作幅度和職權(quán)，讓決策權(quán)盡可能掌握在實(shí)際行動者手中，而管理者對凡是不能明確排除在外的事務(wù)都應(yīng)該視為是自己的職責(zé)，從而使企業(yè)分目標(biāo)能夠及時高效的得以實(shí)現(xiàn)。我們目前的企業(yè)管理僅是很初級的，何況管理技術(shù)是不能復(fù)制的，因而在現(xiàn)有的企業(yè)中存在體制機(jī)制問題、制度不完善問題、管理知識欠缺問題、管理過程發(fā)生的新問題等等不能明確排除在外的事務(wù)都應(yīng)該視為是自己的職責(zé)，且盡心盡力的去履職。

關(guān)于管理員工和工作。德魯克就人具備獨(dú)特的生理特質(zhì)、能力和限制，將企業(yè)的員工視為資源——人力資源，應(yīng)像處理其他資源一樣，給予同等的關(guān)注。但同時也應(yīng)該將人當(dāng)成不同于其他資源的資源，因?yàn)槊课粏T工都有自己的個性和公民權(quán)，能夠掌控自己是否愿意工作，完成多少工作量以及完成工作績效的好差，因此管理員工過程需要激勵、參與、滿足、刺激、領(lǐng)導(dǎo)、地位和功能，因?yàn)閱T工只有通過身屬企業(yè)的各種職務(wù)才能滿足這些要求。雖說總經(jīng)理以下都是企業(yè)員工，且都?xì)w屬為企業(yè)資源，但在人力資源使用過程要注意基層員工和物質(zhì)資源的

區(qū)別，還要注意基層員工與下屬管理層的區(qū)別，管理層中的技術(shù)性人員與其他管理人員的區(qū)別，這些都在書中可以找到答案。

以上是《管理的實(shí)踐》文中提到的一些內(nèi)容，以及自己的粗淺的認(rèn)識。《管理的實(shí)踐》是一本好書，還有待進(jìn)一步的研讀和理解，以吸取更多的管理知識運(yùn)用實(shí)際工作中。

【關(guān)鍵詞】 管理教育；管理要素；管理原則

目錄 作者評價..........................................................1 2書籍內(nèi)容..........................................................4 3 讀后啟示.........................................................14 作者評價

“彼得F.德魯克論述了管理的新范式如何改變和如何繼續(xù)改變我們對管理實(shí)踐和管理理論的基本認(rèn)識。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》不乏遠(yuǎn)見卓識和超前思維，它集豐富的知識、廣泛的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、深邃的洞察力、精辟的分析和撥云見霧般的常識于一身，這些都是德魯克著作的精髓和‘管理專業(yè)的里程碑’。” ——《哈佛商業(yè)評論》

“這位高瞻遠(yuǎn)矚的思想家具有招牌式的敏銳洞察力，他能夠洞悉不同力量之間存在的內(nèi)在聯(lián)系，他又一次給我們帶來一部不可不讀的著作。”——《圖書館雜志》（Library Journal）

一位美國公司的經(jīng)理寫信向彼得?德魯克報告說，他的經(jīng)理班子對德魯克發(fā)表的每一篇論文都要進(jìn)行反復(fù)的探討，并總結(jié)該企業(yè)可以從中得到的教益。對于管理學(xué)家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業(yè)和它的經(jīng)理班子。事實(shí)上，自從40年代管理學(xué)學(xué)術(shù)研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業(yè)界，特別是一線經(jīng)理們關(guān)注的焦點(diǎn)和對比學(xué)習(xí)的標(biāo)尺，他也因此而被譽(yù)為“美國公司總裁的導(dǎo)師”。

從學(xué)術(shù)的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內(nèi)做到以下三點(diǎn)：⑴正確地提出問題；⑵提出切實(shí)可行的解決之道；⑶與時俱進(jìn)，在社會進(jìn)步的背景下重復(fù)前兩個步驟。

德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學(xué)的理論和實(shí)踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。

例如，當(dāng)大公司在經(jīng)歷了多年的高速增長之后，往往會出現(xiàn)突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業(yè)界里可謂比比皆是。人們的最初反應(yīng)往往是企業(yè)的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰(zhàn)略規(guī)則、重組、團(tuán)隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發(fā)散一些呢？

德魯克在分析上述問題時獨(dú)蹊徑，提出了他的事業(yè)論觀點(diǎn)。一個企業(yè)在相當(dāng)長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益于它所獨(dú)具的事業(yè)理論。它以企業(yè)自覺的使命力核心，包括對市場環(huán)境的基本假設(shè)以及實(shí)現(xiàn)使命的一般手段。成功的事業(yè)理論將把企業(yè)提升為行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭人和主導(dǎo)者。然而，當(dāng)事業(yè)理論實(shí)

現(xiàn)后，這類企業(yè)往往卻會迷失方向，作出有悖于時勢的行為。

20年代，AT&T為自己的組織規(guī)定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話”，在這一使命的激勵下，公司積極調(diào)動資源，在長達(dá)30年的時間里取得了偉大的成就。然而，當(dāng)它在50年代完成了這一使命之后，公司卻開始陷入危機(jī)，其原因既非官僚主義，也非技術(shù)優(yōu)勢的喪失。這些說法固然并非空穴來風(fēng)，但卻不足以解釋公司遭受的挫折，關(guān)鍵的問題是未能調(diào)整和提出新的事業(yè)理論，公司不能適應(yīng)變化了的外部環(huán)境，而對外部環(huán)境變化的敏銳反應(yīng)卻是任何一個公司取得成功的先決條件。

今天，這種危機(jī)同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業(yè)巔峰的企業(yè)中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規(guī)定的使命。當(dāng)這一目標(biāo)正在迅速接近時，微軟如何調(diào)整自己的事業(yè)理論將是關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

在這一問題上，也許另一家美國大企業(yè)的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)發(fā)布以來碩果僅存的成份股，在其強(qiáng)悍的CEO杰克?韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，已經(jīng)進(jìn)入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢繆，引人了新的事業(yè)理論。現(xiàn)在，整個公司正在為電子商務(wù)時代的到來進(jìn)行準(zhǔn)備和調(diào)整。韋爾奇由于不遺余力地推動他的巨型企業(yè)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)時代而獲贈E-Jack的雅號。

德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業(yè)目前處于什么位置，甚至連工作的流程都可以設(shè)計出來。德魯克談?wù)摰姆路鹗亲钜话愕那闆r，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業(yè)，并且知道應(yīng)該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學(xué)家獨(dú)特魅力之所在。

關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營問題固然是管理學(xué)家的職責(zé)，但如果管理學(xué)家僅僅從企業(yè)經(jīng)營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境中所出現(xiàn)的前所未有的變化作出敏銳的反應(yīng)，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問題 ”的經(jīng)理而不是發(fā)現(xiàn)機(jī)會、把握機(jī)會，甚至創(chuàng)造機(jī)會的“企業(yè)家”。這可不是德魯克的風(fēng)格。作為“企業(yè)家的導(dǎo)師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的 2

新的要求，并且以最快的速度向社會、向企業(yè)界報告他的發(fā)現(xiàn)，向一線的CEO們發(fā)出警報，提醒他們由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)在競爭中可能遭遇的各種危機(jī)。在過去的幾十年里他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經(jīng)濟(jì)人的末日》、《企業(yè)人的未來》、《非營利機(jī)構(gòu)的經(jīng)營之道》、《后資本主義時代的經(jīng)理》等。單從名字上看，它們更像是社會學(xué)的文獻(xiàn)，而不是管理學(xué)的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預(yù)言家”的稱號。

盡管如此，德魯克畢竟是管理學(xué)家而不是社會學(xué)家，他對社會變化的興趣最終還是落實(shí)在企業(yè)層面。眾所周知，知識經(jīng)濟(jì)、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下（60年代），他在論文中使用了“知識工作者”（knowledge worker）的概念，而他對這一概念的分析則集中于企業(yè)內(nèi)部授權(quán)、信息流向、知識工作者的業(yè)績考核等等。

在另一篇題為“新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經(jīng)濟(jì)背景下提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產(chǎn)和移動的工作效率的努力之 后，德魯克將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結(jié)為如何正確地做事，后者則提煉為應(yīng)當(dāng)做什么的問題。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經(jīng)濟(jì)中，受過專業(yè)訓(xùn)練的（其專業(yè)水準(zhǔn)早已超出管理者的水平，從而談不到輔導(dǎo)和培訓(xùn)）知識工作者們面臨的真正考驗(yàn)卻是決定自己應(yīng)該做什么？

提高知識生產(chǎn)力的關(guān)鍵是規(guī)定正確的工作內(nèi)容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區(qū)別，在這一點(diǎn)上還沒有人做得比德魯克更出色的了。

正如他的同事喬治?哈里斯所說，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領(lǐng)悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯克則補(bǔ)充道，分享的知識才是有力量的。

德魯克在《管理前沿》中提出：“領(lǐng)導(dǎo)人員花在人的管理和人事決策上的時間，遠(yuǎn)甚于花在其他事情上的時間，也理應(yīng)如此。因?yàn)闆]有任何別的決策所造成 3 的后果和決策及影響，會如此持久而難以消弭。”可以看出領(lǐng)導(dǎo)在管理實(shí)踐中的重要作用。在法約爾的管理要素里多出都提到了道德素質(zhì)的要求。

“在一個領(lǐng)導(dǎo)人身上，人們應(yīng)該把屬于智能規(guī)定的權(quán)利。和由于自己的智慧、學(xué)識、經(jīng)驗(yàn)、精神道德、指揮才能，所做的工作等等決定的個人權(quán)利區(qū)分開來。作為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，個人權(quán)力是規(guī)定權(quán)利的必要補(bǔ)充。”可以看出領(lǐng)導(dǎo)具有兩種權(quán)力：規(guī)定性的職能權(quán)利和個人權(quán)力。后者一種權(quán)力在中國可以叫做個人威望，這種威望就是領(lǐng)導(dǎo)魅力和道德素質(zhì)的具體體現(xiàn)，在企業(yè)正式組織和非正式組織中發(fā)揮著重要的作用。

權(quán)力與責(zé)任在管理中最重要的應(yīng)用是實(shí)施獎懲，但是不易實(shí)現(xiàn)。但是獎懲是一種慣例、性質(zhì)和傳統(tǒng)的問題，對他作出判斷的人必須考慮行為的本身、周圍環(huán)境和可能的影響。“判斷要求具有高度的精神道德、大公無私與堅定性。制止一個重要領(lǐng)導(dǎo)人濫用權(quán)力和其他缺點(diǎn)的最有效保證是個人的道德，特別是該領(lǐng)導(dǎo)人高尚的精神道德。”無論哪個社會組織，其紀(jì)律狀況都主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人的道德狀況個人利益服從集體利益，成功的方法之一就是領(lǐng)導(dǎo)人的堅定性和好的榜樣

以上全部都是法約爾在管理十四原則中提出的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人道德素質(zhì)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)了在領(lǐng)導(dǎo)人選擇上對其道德素質(zhì)考察的重要性。在中國也有句話叫做“上梁不正下梁歪”，這就是個人權(quán)力中道德的集中體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)人也許沒有高超的技術(shù)技能和相應(yīng)的關(guān)系技能，但是必須擁有高超道德素質(zhì)和用人技能，以此來提升自己的個人權(quán)力。漢高祖劉邦毫無才能，帶兵打仗他不如韓信，治理天下不如蕭何。但是劉邦就是會用人之所以能夠打敗不可一世的楚霸王項羽，即使在把合適的人放在合適的位置上。在群雄逐鹿的年代以此建立個人威望，吸引了多少仁人志士投奔而來。這是領(lǐng)導(dǎo)高尚精神道德具體實(shí)例。

2書籍內(nèi)容

1.管理層必須以經(jīng)濟(jì)績效作為首要尺度。在指定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經(jīng)濟(jì)績效放在首位。管理層只能一所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價值和權(quán)威。企業(yè)活動可能會產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)性成果：為員工帶來幸福、對社區(qū)的福利和文化有所貢獻(xiàn)等，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失敗。P.6

2.最終檢驗(yàn)管理的是企業(yè)的績效。唯一能證明這一點(diǎn)的是成就而不是知識。換言之，管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然他包含這兩方面的因素。P.8

3.新技術(shù)將不會造成管理者過剩，或是被純技術(shù)人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。管理的領(lǐng)域?qū)蠓鶖U(kuò)大，許多現(xiàn)在被視為基層員工的人未來將必須有能力負(fù)擔(dān)起管理工作。絕大多數(shù)的技術(shù)人員都必須了解管理工作的內(nèi)容，并且從管理者的角度來看事情和思考。P.19(每個人都應(yīng)懂管理)

4.市場是由企業(yè)家創(chuàng)造的。企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客的需求，而在它們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求，但是，在企業(yè)家采取行動滿足這些需求之后，這些需求才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求只是理論上的需求。顧客可能根本沒有覺察到這樣的需求，也可能在企業(yè)家采取行動——通過廣告、推銷或發(fā)明新東西，創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客。P.30(企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客)

是顧客決定了企業(yè)是什么。企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功興旺。(想到了“定位”)

5.企業(yè)的主要功能（1）：營銷。P.31

任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業(yè)，也不應(yīng)該把它當(dāng)成企業(yè)來經(jīng)營。

6.企業(yè)的主要功能（2）：創(chuàng)新。P.33

對企業(yè)而言，只提供產(chǎn)品和服務(wù)還不夠，必須提供更好更多的產(chǎn)品和服務(wù)才行。企業(yè)不一定需要成長壯大，但是企業(yè)必須不斷進(jìn)步，變得更好。

賣冰箱給愛斯基摩人，從技術(shù)角度講，當(dāng)然還是舊產(chǎn)品，但從經(jīng)濟(jì)角度講，卻是一種創(chuàng)新。

創(chuàng)新出現(xiàn)在企業(yè)的各個階段，可能是設(shè)計上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營銷技術(shù)上的創(chuàng)新；可能是價格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新。創(chuàng)新發(fā)生在各個領(lǐng)域中。創(chuàng)新延伸到企業(yè)的所有領(lǐng)域、所有部門、所有活動中。

7.顧客購買的是什么。P.43

為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費(fèi)4000美元的顧客，他買的是交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對手是雪弗蘭、福特汽車，還是——挑個極端的例子來說——鉆石和貂皮大衣？

8.任何人，只滿足于隨波而升也將會隨波而降。P.47

9.無論企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論多么完備，分析多么周密，工具多么有用，企業(yè)管理終究都要回歸到人的因素。P.79

10.在法律上，企業(yè)所有者可能是管理層的“雇主”，甚至在某些情況下，享有無限的權(quán)力。但是在本質(zhì)上，管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。P.100

11.在企業(yè)管理會議上，大家很喜歡談的故事是：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”第三個石匠才是真正的管理者。P.103

12.真正的工匠或真正的專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實(shí)他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業(yè)整體需求相關(guān)。P.103

13....這種努力提高專業(yè)水準(zhǔn)的做法也會帶來危險，可能導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離了企業(yè)整體目標(biāo)，而把智能型工作本身當(dāng)成目的。我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，而不再根據(jù)部門對于企業(yè)的貢獻(xiàn)來評估自己的績效。...除非能加以制衡，否則部門主管追求專業(yè)水準(zhǔn)的合理要求，將成為令企業(yè)分崩離析的離心力，致使整個組織變得十分松散，每個部門各自為政，只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域，互相猜忌提防，致力于擴(kuò)張各自的勢力范圍，而不是建立公司的事業(yè)。P.104

14.高效能的企業(yè)管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn)；另一方面，要把高超的專業(yè)技能當(dāng)做達(dá)到企業(yè)績效目標(biāo)的手段，而不是把達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)成努力的目標(biāo)。P.106

15.目標(biāo)從一開始就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作和團(tuán)隊成果。...如果“領(lǐng)班是管理團(tuán)隊的一份子”是我們的真心話，那么就必須說到做到。因?yàn)楦鶕?jù)定義，管理者的工作視為整體績效負(fù)責(zé)——換句話說，當(dāng)他在切割石材時，他其實(shí)是在“建造一 6

座大教堂”。P.107

16.壓力不是完成目標(biāo)的方法。...靠壓力進(jìn)行管理，像靠嚴(yán)厲措施”進(jìn)行管理一樣，無疑是一種困惑的標(biāo)志，它是對無能的一種承認(rèn)，它是管理層不懂得怎樣計劃的標(biāo)志。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應(yīng)期待什么——既不知道如何引導(dǎo)他們，并對他們進(jìn)行了誤導(dǎo)。P.108

17.共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產(chǎn)生于“向上溝通”，它既需要上司聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設(shè)計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。P.110

18.運(yùn)用信息來加強(qiáng)自我控制，而非加強(qiáng)對下控制。...現(xiàn)在越來越多的主管不是把單位經(jīng)營目標(biāo)放在追求最佳績效上，而是只力求在控制部門的稽查報告上能展現(xiàn)漂亮的成績。P.111

19.每位管理者都應(yīng)改為績效成果承擔(dān)百分之百的責(zé)任。但是，究竟要采取什么做法來獲得成果，應(yīng)該由管理者來主導(dǎo)（而且只有他能主導(dǎo)）。P.112

20.企業(yè)應(yīng)該只采用達(dá)到關(guān)鍵領(lǐng)域的績效所必需的報告和程序。意圖“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導(dǎo)方向。P.114

21.企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則。目標(biāo)管理和自我控制是唯一能做到這點(diǎn)的管理原則。管理者的工作動機(jī)不再是因?yàn)閯e人命令他或說服他去做某件事情，而是因?yàn)楣芾碚叩娜蝿?wù)本身必須達(dá)到這樣的目標(biāo)。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說，他以自由人的身份采取行動。P.114

22.管理者應(yīng)該受績效目標(biāo)的指引和控制，而不是由上司指導(dǎo)和控制。管理者必須能夠指著企業(yè)最終成果說：“這部分就是我的貢獻(xiàn)。”P.115

23.團(tuán)隊總是會有一位領(lǐng)導(dǎo)人，雖然領(lǐng)導(dǎo)人掌握了較大的職權(quán)，但是他總是采取引導(dǎo)的方式，而非監(jiān)督或命令。他的權(quán)威是根源于知識，而非階級。P.116

24.許多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——稱管理者為下屬的“助手”。管理單位的目標(biāo)應(yīng)該包括本單位對于企業(yè)的成功必須貢獻(xiàn)的績效與成果，應(yīng)該總是把焦點(diǎn)放在上級的目標(biāo)上，但是單位主管的目標(biāo)應(yīng)該包括如何協(xié)助 7

下級主管達(dá)到目標(biāo)。再有效組織管理者的工作時，基本的要求是，管理者應(yīng)該明白他和下屬的關(guān)系是一種責(zé)任，而不是上對下的監(jiān)督。P.120

25.組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預(yù)測。好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個人優(yōu)點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是不能做什么。良好組織精神真正的考驗(yàn)不在于“大家能否和睦相處”；強(qiáng)調(diào)的是績效，而不是一致。我永遠(yuǎn)忘不了一位大學(xué)校長說過的話：“我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好（真正好的老師往往和同事相處得不好）完全是兩碼事。當(dāng)然，我們學(xué)校有很多問題人物——但是他們很會教書。”P.122

25.當(dāng)管理者說：“在這里，你不可能發(fā)財，但也不會被解雇”時，對公司和組織精神得傷害，莫過于此。這種說法強(qiáng)調(diào)安于平庸，結(jié)果會養(yǎng)成官僚，變相懲罰了企業(yè)最需要得人才——企業(yè)家。對管理人員得精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應(yīng)該被他人所督促，他們應(yīng)該自己監(jiān)督自己。其實(shí)，要求實(shí)行目標(biāo)管理和根據(jù)工作的目標(biāo)的要求確定管理工作，其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標(biāo)準(zhǔn)。P.124

26.我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，因?yàn)闆]有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學(xué)到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤。P.124（想到了我的一個小妹妹，她是做電子財務(wù)處理方面工作的，剛工作一年，很受器中，因?yàn)楹屯孪啾龋龔膩頉]出過差錯。但這也成了她的壓力，她對我說：她最怕的就是犯錯誤。）

27.評估下屬及其績效，是管理者的職責(zé)。評估程序不應(yīng)困難和復(fù)雜到必須委托專家來進(jìn)行。無論多么“科學(xué)化”，無論能產(chǎn)生多少“真知灼見”，強(qiáng)調(diào)“潛能”、“性格”和“承諾”的評估方式，都是在濫用評估。針對長期潛能所作的判斷是最不可靠的。試圖評估一個人的長期潛能，簡直比蒙特卡羅的讀盤更沒有勝算。P.126

28.最大的錯誤是試圖根據(jù)缺點(diǎn)來做評估。每個人只能靠發(fā)揮自己的長處，努力實(shí)踐，才能有所成就。因此，評估的首要目標(biāo)必須是讓每個人的能力能充分發(fā)揮。只有當(dāng)一個人的長處為人所知，并受到賞識時，提出以下問題才有意義：他必須克服哪些缺點(diǎn)，才能發(fā)揮長處，有所進(jìn)步？P.127（不光是管理者，每個人想成功的人都應(yīng)該考慮這個最基本的問題）

29.企業(yè)應(yīng)該根據(jù)績效來決定升遷。企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實(shí)應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層完全以來近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意、自我封閉。公司規(guī)模越大，就越需要局外人的參與。P.130（和《基業(yè)長青》中的說法不同）

30.什么人不應(yīng)被任命擔(dān)任管理工作：缺乏正直的品質(zhì)；注意力只集中在人們的弱點(diǎn)上，而不是人們的長處上；將才智看得比品德更重要的人，這是不成熟的表現(xiàn)；害怕手下強(qiáng)過自己的人，這是軟弱的表現(xiàn)；對自己的工作沒有高標(biāo)準(zhǔn)的人，這樣做會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。P.132

31.把焦點(diǎn)全部放在領(lǐng)導(dǎo)才能上，反而很容易在建立組織精神上毫無建樹。把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作建立組織精神唯一的關(guān)鍵，結(jié)果往往事與愿違。只有通過實(shí)踐才能完成任務(wù)。實(shí)踐不需要天分，只需要行動；重要的是做事，而不是討論。真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。有一個儲蓄銀行的廣告詞對于領(lǐng)導(dǎo)也頗適用：希望不能使愿望成真，只有實(shí)實(shí)在在的去做，才能使希望成真。P.134（德魯克是一個重視實(shí)踐、實(shí)事求是的人）

32.即使有再妥善的安排，都不可能由個人來承擔(dān)企業(yè)首席執(zhí)行官的所有工作，必須由好幾個人共同努力，通過團(tuán)隊合作來完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“如果一家公司的最高主管領(lǐng)的薪水比公司第二、第三、第四號人物的薪水高好幾倍，那么你可以肯定地說，這家公司一定管理不善。但是，如果公司最高層的四五位主管的薪資水準(zhǔn)十分接近，那么整個經(jīng)營團(tuán)隊的績效和士氣很可能都很高。甚至薪資高低反而沒有那么大的差別。”P.146（孔子：不患寡而患不均）

33.培養(yǎng)未來管理者的第一個原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。培養(yǎng)管理者計劃必須納入企業(yè)所有管理者，把目標(biāo)放在激勵每個人成長和自我發(fā)展上；強(qiáng)調(diào)績效，而不是承諾；強(qiáng)調(diào)明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態(tài)而重質(zhì)的，而非根據(jù)機(jī)械化的論調(diào)制度而進(jìn)行的靜態(tài)人事更迭。培養(yǎng)明天的管理者事實(shí)上就意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。P.155

34.世上最荒謬的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責(zé)任。真正應(yīng)該承擔(dān)這個責(zé)任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企 9

業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個人自我發(fā)展的努力。這么做不但是家長式的不當(dāng)干預(yù)，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。P.156

35.所謂教學(xué)相長，一個人在教導(dǎo)別人時，往往自己學(xué)到的也最多；一個人在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時，也能充分發(fā)展自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發(fā)展，提高對自己的要求。任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀(jì)念碑。P.158

36.組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營績效和成果的手段。組織結(jié)構(gòu)必須能達(dá)到未來5年、10年，甚至15年的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。P.161

37.（組織結(jié)構(gòu)之活動分析）常見的情形就好像公司剛起步時，在一棟只有兩個小房間，卻很實(shí)用的簡陋小屋中辦公。隨著公司不斷成長，公司開始在這里加蓋一間廂房，在那加蓋個閣樓，在某個地方又多個隔間，最后樸實(shí)的小屋變成了26個房間的龐然大物，公司院老得靠瑞士救護(hù)狗帶路，才有辦法從茶水間走回自己的辦公室。P.163（改革的必要性；制度要適應(yīng)變化）

38.（組織結(jié)構(gòu)之決策分析）企業(yè)無法持續(xù)成長壯大，反而每況愈下、瀕臨破產(chǎn)的最主要原因是，當(dāng)企業(yè)老板不應(yīng)該做決策的時候，卻仍然緊握著決策權(quán)不放。企業(yè)應(yīng)該盡可能將決策權(quán)放到最低層級，越接近行動的現(xiàn)場越好。P.163

39.（組織結(jié)構(gòu)之關(guān)系分析）在界定管理者的職務(wù)時，首先必須考慮的是他的活動對于所屬的上級單位有什么貢獻(xiàn)。換句話說，必須預(yù)先分析并建立起下對上的關(guān)系。P.166

40.應(yīng)該盡量讓管理者扮演商人的角色，發(fā)揮經(jīng)營績效，而不是充當(dāng)官僚；應(yīng)該通過企業(yè)經(jīng)營績效和成果來檢驗(yàn)管理者，而非借由行政技巧或?qū)I(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)。P.168

41.管理層級越多，就越難培養(yǎng)出未來的管理者，因?yàn)橛袧摿Φ墓芾砣瞬艔幕鶎用摲f而出的時間拉長了，而且在指揮鏈往上爬的過程中，往往早就的是專才，而非管理人才。...西方社會最古老、最龐大、也最成功的組織——天主教會，已經(jīng)充分證明企業(yè)需要的管理層級可以減少到什么程度。在教皇和最底層的教區(qū)神父之間，其實(shí)只有一個層級——主教。P.170

42.培養(yǎng)主管時，必須將他們放在能看到企業(yè)整體運(yùn)作的位置上，即使他們還不必為經(jīng)營績效和成果負(fù)起責(zé)任。盡管剛起步時，多多積累在各部門工作的專 10

業(yè)經(jīng)驗(yàn)十分必要，但是如果在專業(yè)職位上做太久，一個人的視野會變得比較狹隘，誤以為自己那小小的角落已經(jīng)代表了整個世界。P.170

43.有效的生產(chǎn)組織第一個原則就是寧可讓機(jī)器遷就工作，而不要讓工作遷就機(jī)器。同樣，我們必須配合工作來安排特殊活動，絕不要配合特殊活動來安排工作，因?yàn)閭鬟f信息和想法的成本遠(yuǎn)比運(yùn)送材料還高的多，而且通常更難掌握。P.172

44.管理者了解公司的期望，并由此設(shè)定自己的目標(biāo)。只要達(dá)到目標(biāo)，他們就無需擔(dān)心上司的要求是什么；他們也不會有任何麻煩使上司理解他們所要求的和所需要的是什么。P.176

45.如果主管多半是年輕人，也同樣危險。如果管理層大半都是年輕人，就意味著未來很多年里，公司里其他人的升遷機(jī)會變得很小，坐在重要位子上的人都還有二十幾年的工作生涯才會退休。P.188

46.（雇傭整個人）企業(yè)雇傭的是整個人，而不是他的任何一部分，這說明為了改善員工工作成效是提升企業(yè)經(jīng)營績效的最佳方法。人力資源是所有資源中最有生產(chǎn)力、最多才多藝、也最豐富的資源。P.218

47.生產(chǎn)力是一種態(tài)度（Productivity Is an Attitude）。換句話說，員工的工作動機(jī)決定了員工的產(chǎn)出。P.220 必須先假定每個人都想工作，不能假定他們沒有工作意愿，這和我們對人性的理解不符。P.226

48.（忘掉所學(xué)）我們之所以不容易忘掉所學(xué)，以至于無法快速學(xué)習(xí)新事物，主要因素是經(jīng)驗(yàn)，而非年齡。要克服這一問題，唯一的辦法就是學(xué)習(xí)如何忘掉所學(xué)，因此必須通過知識的獲得來學(xué)習(xí)，而不是只靠經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)。P.223（張三豐教張無忌學(xué)習(xí)武功，教完之后，再讓他去忘記）

49.要求員工對企業(yè)絕對忠誠，就好像企業(yè)承諾對員工負(fù)起百分之百的責(zé)任一樣，都是不對的。P.224

50.員工需要什么樣的動機(jī)才能達(dá)到最佳績效？唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度。...員工想不想承擔(dān)責(zé)任根本無關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負(fù)起責(zé)任。企業(yè)要看到績效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導(dǎo)，甚至必要時要推動和促使員工負(fù)起責(zé)任來。P.252

51.應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實(shí)際上能做什么著手。11

針對每一個職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個職務(wù)對于達(dá)成部門、工廠、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。...最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工現(xiàn)在那兒無所事事。P.253

52.要根據(jù)目標(biāo)來衡量績效，需要充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。P.255（要讓員工充分了解自己的責(zé)任，以及如何衡量自己的績效）

53.（關(guān)于成就感）別人無法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會因?yàn)楣究偛迷谛胖蟹Q呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自工作本身，無法衍生自工作以外的事物。當(dāng)員工確實(shí)做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實(shí)，反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實(shí)有所成就時，他們才會有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時，他們才會覺得自己重要。P.256（作為領(lǐng)導(dǎo)，賞罰要分明，讓獎賞真的具有含金量，否則就不會鼓舞士氣）

54.我們總是設(shè)法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應(yīng)該區(qū)分計劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據(jù)顯示，如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能夠預(yù)先參與工作的規(guī)劃，那么計劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術(shù)的精髓所在。P.257

55.在現(xiàn)代工業(yè)社會中，金錢報酬不再是重要的激勵員工的手段，盡管金錢報酬的不滿，將會降低工作效率。但是金錢報酬再高，都無法取代責(zé)任感或慎重的職務(wù)安排。反之，非經(jīng)濟(jì)性誘因也無法彌補(bǔ)員工對經(jīng)濟(jì)報酬的不滿。P.260

56.（每個人都應(yīng)該有管理的愿景）管理員工和工作的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的所有成員實(shí)現(xiàn)管理愿景，而主要的方法是讓每位員工承擔(dān)重要的責(zé)任和掌握決策權(quán)。把工業(yè)社會區(qū)分為管理者和勞工，假定一個人不是管理者，就是勞工，反之亦然，其實(shí)是根本的邏輯錯誤。在企業(yè)中每個人都是工作人員，都必須有管理者的愿景。P.276

57.管理者的工作包括了五項基本工作：設(shè)定目標(biāo)；組織工作；激勵員工；為工作設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)；培養(yǎng)人才。一個人不會因?yàn)橛心芰υO(shè)定目標(biāo)，就成為管理 12

者，就好像一個人不會只因?yàn)槟軌蛴修k法在狹小空間中打結(jié)，就是外科手術(shù)的高手。外科醫(yī)生改善打結(jié)的技巧之后，可以變成更好的外科醫(yī)生；同理，管理者在所有這五個方面改善他的技巧和績效的話，那么他就能使自己更加稱職。P.286

58.管理者不“操縱”人，而是激勵、引導(dǎo)、組織好他人做好自己的工作。而他做好這一切事情的唯一工具是語言、文字或數(shù)據(jù)。管理者如果不能通過書寫和口頭文字或明確的數(shù)據(jù)來激勵部屬，就不可能成為成功的管理者。P.288

59.（好的管理者）許多人極力強(qiáng)調(diào)喜歡人、樂于助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認(rèn)為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件絕對不夠。每一個成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是盡管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴(yán)苛，但是他培養(yǎng)了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。他要求下屬一絲不茍，也嚴(yán)格要求自己；他建立高標(biāo)準(zhǔn)，期望下屬能夠始終維護(hù)高標(biāo)準(zhǔn)；他只考慮怎么做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價下屬的時候，絕對不會把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無論他是多么討人喜歡、樂于助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強(qiáng)，都是危險人物，“不適合擔(dān)任管理者”。...有一種無法學(xué)會的品質(zhì)，一種管理者無法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290（中國人常說：“學(xué)做事，先做人。”德魯克應(yīng)該會很贊同這句話。）

60.管理者的首要職責(zé)是向上負(fù)責(zé)。P.291

61.企業(yè)的每一分子都必須具備管理的愿景。企業(yè)的不同團(tuán)體之間最大的差別不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（職責(zé)不同而已）

62.管理決策中最常發(fā)生的錯誤是只強(qiáng)調(diào)找到正確的答案，而不重視提出正確的問題。...最徒勞無益的做法（即使不是最危險的做法），莫過于為錯誤的問題尋找正確的答案。P.293

63.事實(shí)上，找出各種選擇方案，也是我們激發(fā)想象力、訓(xùn)練想象力的不二法門，是“科學(xué)方法”的精髓所在，一流的科學(xué)家都具備這樣的品質(zhì)——無論他多么熟悉觀察到的現(xiàn)象，他還是會把所有其他可能的解釋都納入考慮。P.300（不要只考慮“標(biāo)準(zhǔn)答案”。受中國教育太久，尤其喜歡滿足于找到答案就可以。）

64.選擇方案的內(nèi)容因想要解決的問題而異，但是永遠(yuǎn)都需要考慮一個可能 13 的方案：根本不采取任何行動。認(rèn)為碰到問題時，就必須采取行動，這種想法純屬迷信。P.301

65.（重在執(zhí)行）管理決策的本質(zhì)就在于，員工必須執(zhí)行這項決策，讓決策發(fā)揮有效性。管理者制定的都是關(guān)于其他人應(yīng)該怎么做的決策。因此，員工僅僅肯買賬還不夠，他們必須把執(zhí)行決策當(dāng)成自己的工作才行。P.303

66.（誠實(shí)正直的品格最重要）無論管理者受的通才教育或管理教育，由于將來情況將會與過去的情況不一樣，在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實(shí)正直的品格。P.313（確實(shí)，沒有誠實(shí)正直的品質(zhì)，難以想象一個人能夠承擔(dān)責(zé)任，能夠積極主動的完成工作。而在當(dāng)今的商業(yè)社會，“不靠譜”的人和事情太多，這讓誠實(shí)正直更成為一種可貴的品質(zhì)。此外，也要看到，誠實(shí)正直不等于愚蠢，而是一種極高的素質(zhì)和智慧。就像天才難找一樣，具有誠實(shí)正直品質(zhì)的人更加珍貴。可悲的是，中國官場和商場常被提及的“會做人”，有時并不是誠實(shí)正直，而是溜須拍馬，見縫插針。）讀后啟示

下面寫一下我從這本書中體會最深的部分：

第一點(diǎn)就是企業(yè)的主要職能只有兩個：一是營銷，創(chuàng)造顧客；二是創(chuàng)新。企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻(xiàn)中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，各種生產(chǎn)要素的簡單組合是不能創(chuàng)造價值的，只有依靠企業(yè)的創(chuàng)新。在沒看這本書之前，我都是認(rèn)為企業(yè)的生存的目的就是利潤，哪個企業(yè)要生存必須要有經(jīng)濟(jì)利潤。不然無法生存，更不要說是發(fā)展。經(jīng)濟(jì)理論上的基本假設(shè)也是：每一個企業(yè)的基本目標(biāo)都是追求利潤最大化。現(xiàn)在明白了利潤、經(jīng)濟(jì)效益是顧客給帶來的，因?yàn)橹挥挟?dāng)顧客愿意購買商品或服務(wù)時，能才把經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻唬盐锲忿D(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰２拍茏屬Y本升值，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。所以顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈。創(chuàng)新是企業(yè)的第二個功能，當(dāng)今世界中任何企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，只靠效仿或是吃老本都不會長久的，也許投機(jī)取巧一時可能會帶來好處，但是是不會長久的，無論是一個企業(yè)還是一個人，都要不斷的創(chuàng)新和發(fā)展，才能得以生存和發(fā)展，因?yàn)橹車囊磺卸荚谧兓桶l(fā)展，如果你不創(chuàng)新和發(fā)展，你就會被生產(chǎn)力所淘汰。創(chuàng)新可表

現(xiàn)在各方面，可能表現(xiàn)在更新更好的產(chǎn)品上，或提供新的方便性、創(chuàng)造新需求上；有時為舊產(chǎn)品找到新用途也是創(chuàng)新。創(chuàng)新可出現(xiàn)在設(shè)計上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營銷技術(shù)上的創(chuàng)新；可能是價格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新也可能是讓生意人承擔(dān)新風(fēng)險的新保險方案。開發(fā)新的顧客需求，開發(fā)新的市場也是創(chuàng)新，也就會脫離紅海的激烈競爭，開創(chuàng)出企業(yè)自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。

體會最深的第二點(diǎn)管理就是責(zé)任，是使命，是完成企業(yè)目標(biāo)的一種實(shí)踐，不是獨(dú)裁，不是高高在上的發(fā)號施令。管理者的權(quán)利是企業(yè)所有者授權(quán)的，是企業(yè)對管理者的信任,所以權(quán)利也就意味著一份責(zé)任，管理者管理員工不僅僅是對員工分配任務(wù)，業(yè)績考核，更重要的是幫助員工制訂跟組織目標(biāo)一致的目標(biāo)，或是將員工目標(biāo)引向組織目標(biāo)，以自己的經(jīng)驗(yàn)幫助下員工克服困難，讓他不斷成長起來，以完成企業(yè)的目標(biāo)。（這里幫助并不是代替）總之，管理是管理者被授權(quán)完成組織的目標(biāo)，而權(quán)力又來自于責(zé)任，所以管理本質(zhì)上是一種有責(zé)任完成企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)踐。

第三點(diǎn)是什么好的組織精神即企業(yè)文化，企業(yè)文化這個詞也是來自于德魯克理論中。好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情與奉獻(xiàn)精神。好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個人優(yōu)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，應(yīng)該能取長補(bǔ)短的協(xié)調(diào)組織內(nèi)員工。好的文化必須讓個人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎勵卓越的表現(xiàn)，讓個人的卓越表現(xiàn)對組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。企業(yè)文化的目的，不在于營造“良好的人際關(guān)系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。最重要的一點(diǎn)企業(yè)文化中一定要有創(chuàng)新精神，這樣企業(yè)文化才是一個企業(yè)的活力所在，企業(yè)才能不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造社會財富。

第四點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任，只有擔(dān)得起自己責(zé)任的公司，才能得到公眾認(rèn)可，才能長久的存在。企業(yè)是社會的“器官”，一個健康的企業(yè)不可能在一個病態(tài)的社會中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實(shí)到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責(zé)任。例如通用汽車通過不斷降低能耗，實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營和社會環(huán)境的雙贏。據(jù)此，通用汽車制定了“減少廢物并保護(hù)資源”的行動準(zhǔn)則，并確定了從2000年到2005年，通用汽車在全球的生產(chǎn)企業(yè)要減少10%的能源消耗。通過全 15

球協(xié)作，到2004年，通用汽車在全球的能源消耗已經(jīng)降低了13%。通用汽車的品牌和好的口碑也就是在這一點(diǎn)一滴的為社會服務(wù)中在全球的消費(fèi)者中樹立起來，從而也提高了它在汽車行業(yè)中的的競爭力。

給我體會深刻的第五點(diǎn)就是：德魯克在部分的理論源自于企業(yè)組織或管理者要有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，要從長遠(yuǎn)來做決策，不論是培養(yǎng)未來的管理者還是企業(yè)的社會責(zé)任理論，他們的出發(fā)點(diǎn)都是從長遠(yuǎn)發(fā)展來考慮。從培養(yǎng)管理者來看，德魯克提出兩個原則，第一個是必須培養(yǎng)所有的管理者，第二個原則是，培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動，絕不能只把目標(biāo)放在今天—取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點(diǎn)放在明天的需求上。這一理論就是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮提出的，如果只顧眼前需要幾個管理者培養(yǎng)幾個，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，也不利于企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效率的提高。企業(yè)的社會責(zé)任理論也是從長遠(yuǎn)未來企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來提出的，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)如果不顧自己對員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的社會責(zé)任，企業(yè)也不會長久存在的，因?yàn)槠髽I(yè)是存在于社會中的，企業(yè)是靠員工的貢獻(xiàn)才得于發(fā)展的，所以德魯克從長企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮提出了社會責(zé)任這個概念。作為企業(yè)的管理者在做決策時一定要從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展來考慮。作為個人在思考自己的人生或是在自己的工作中別只考慮目前，也要考慮長遠(yuǎn)的目標(biāo)，多個方面思考，也許會有所創(chuàng)新和突破。

德魯克的管理理論來自于國外的實(shí)際，也許不一定適用于我國，因?yàn)槲覈幕尘昂腿宋母鷩獠煌贿^，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化，市場也是越來越大，國際間文化的交流也頻繁起來，管理理論也在我國實(shí)用起來。同時希望結(jié)合我國的實(shí)際，能給予管理理論補(bǔ)充和發(fā)展。因我還未從事工作的實(shí)踐，所以從本書中得到的體會也許會有不科學(xué)的地方，望老師給予指導(dǎo)和批評！

第二篇：管理實(shí)踐 心得材料

彼得·德魯克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，現(xiàn)代管理學(xué)之父，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實(shí)踐的學(xué)者和企業(yè)家們，各類商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。彼得·德魯克1909年生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國。作為“現(xiàn)代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學(xué)的方方面面，現(xiàn)在我們熟知的許多管理理論的概念都是他最先提出來的，如營銷、目標(biāo)管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理的祖父。”

但德魯克不是一個通常意義上的管理學(xué)者，實(shí)際上他和管理的學(xué)院派一直格格不入。他在談到自己的職業(yè)時說：“寫作是我的職業(yè)，咨詢是我的實(shí)驗(yàn)室。”他的研究領(lǐng)域涵蓋了管理學(xué)、政治學(xué)和社會學(xué)的諸多范疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恒久的穿透力。作為一種實(shí)踐和一個思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到二百多年前。但是管理作為一門公眾所熟知的學(xué)科，則源自于管理大師彼得·德魯克的著作:《管理實(shí)踐》。

《管理實(shí)踐》是德魯克先生于195年寫成的一本具有經(jīng)典意義的管理學(xué)著作，也就是該本書奠定了德魯克在現(xiàn)代管理學(xué)學(xué)術(shù)史上的地位。《洛杉磯時報》稱他為管理學(xué)之父。這是一本關(guān)于“管理工作”的書，是“第一本把管理看做一個整體的書”。德魯克在書中全面系統(tǒng)地論述了經(jīng)營管理一個企業(yè)所必須具各的知識和訣竅。他的理論來源于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此該書寫得深入淺出、通俗生動。現(xiàn)代大部分流行的管理思想和實(shí)踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標(biāo)管理、參與管理、知識員工管理、業(yè)績考核、客戶導(dǎo)向的營銷、事業(yè)部制分權(quán)管理、企業(yè)文化、自我管理團(tuán)隊，還是最近流行的平衡計分卡，都可以在該書的論述中找到源頭。對于對管理學(xué)知之甚少的我，雖然不懂得書中所蘊(yùn)含的以上思想，但是這本書確實(shí)深深地吸引了我。書中的每一個理念、每一個字眼都顛覆著我對管理的認(rèn)識，對我有很大的啟發(fā)。在上世紀(jì)50年代就能寫出這樣的書，不得不佩服德魯克高度的洞察性和深邃的眼光。

一、對《管理實(shí)踐》內(nèi)容的簡介

該書分為七部分，作者先是論述了管理的作用、性質(zhì)和面臨的挑戰(zhàn);然后分別論述了怎么樣管理一個企業(yè)、怎么樣管理經(jīng)理人、怎么樣管理工人和工作;同時作者還論述了管理的結(jié)構(gòu)、作為經(jīng)理人的職責(zé)和管理的社會職責(zé)。這本書強(qiáng)調(diào)了管理的核心—人。

德魯克把企業(yè)作為一個動態(tài)的活體來對待。他把管理階層比喻為一具“器官”，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。貫穿全書的是如何挖掘企業(yè)最有生命力的資源—人的潛能。任何企業(yè)家都是在同人打交道，而不是同物打交道。把人管理好，既是管理的出發(fā)點(diǎn)，也是管理的歸宿。正如他所說:“人的資源是唯一能夠擴(kuò)大的資源。”

二、《管理實(shí)踐》每部分的主要思想(一)管理的性質(zhì)、作用和面臨的挑戰(zhàn)

德魯克給管理下的定義是:管理是專門賦予資源以生產(chǎn)力的社會機(jī)制，或者說，它的職責(zé)就是謀求有組織的經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，因此，它就是現(xiàn)時代的基本精神的反映。管理具有三個重要職責(zé):一是管理一個企業(yè)，他指出要根據(jù)目標(biāo)來進(jìn)行管理，每個企業(yè)都要有自己的短期、中期、長期目標(biāo)，這也是這本書通篇的基調(diào);二是管理經(jīng)理人員，這樣就可以把人和物的資源組織成一個生產(chǎn)企業(yè)。在這里，他指出有可能擴(kuò)大的‘·資源”只能是人的資源，人是唯一能夠增長和發(fā)展的資源。管理經(jīng)理人就是把資源變成生產(chǎn)力，使經(jīng)理人員成為企業(yè)的心臟，從事管理的經(jīng)理人員是一件成敗所系的大事;三是管理工人和工作，這就是要開發(fā)人的最大潛能，使工人們愿意工作。他強(qiáng)調(diào)三個職責(zé)可以分開來分析研究評估，但事實(shí)上，經(jīng)理人員在每一個行動中總是在履行著這三個職務(wù)，如果略去其中的一項，我們就不會再有管理，也不會有企業(yè)和工業(yè)社會。

在德魯克那個年代，管理面臨的挑戰(zhàn)是“自動化”。在對挑戰(zhàn)的論述上，他認(rèn)為面臨自動化時代的到來，更加需要正確的管理萬案，自動化給管理帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來了機(jī)遇。但是無論在什么樣的社會，管理的三個職責(zé)是缺一不可的，否則企業(yè)遲早會倒閉。

(二)管理企業(yè)

我們習(xí)慣于用利潤來衡量企業(yè)是否成功，然而德魯克卻說，一個企業(yè)辦得如何不取決于利潤。營利并不是企業(yè)和企業(yè)活動的目的，而是對企業(yè)的一個限制因素，利潤是對企業(yè)是否起作用的一種測驗(yàn)。既然利潤不是企業(yè)的目的，那么企業(yè)的目的到底是什么昵?—創(chuàng)造用戶。用戶是存在于企業(yè)之外的。決定一個企業(yè)做什么的是用戶，只有用戶愿意給一樣商品付錢時，才能把經(jīng)濟(jì)資源變成財富。所以用戶是企業(yè)的基礎(chǔ)，它使企業(yè)得以存在。企業(yè)的目的是創(chuàng)造用戶，因此任何企業(yè)都有兩個且只有兩個基本職能:銷售和創(chuàng)新。一個銷售員如果能把冰箱賣給愛斯基摩人用來防止食物上凍，他就是一個創(chuàng)新者。把冰箱賣給愛斯基摩人保持食物是熱的，這就是找到了一個新市場，創(chuàng)造了新的用戶，這就是創(chuàng)新。在這里，德魯克明確地告訴我們企業(yè)是創(chuàng)造用戶，是銷售和創(chuàng)新。回想下我國企業(yè)的倒閉，比如曾經(jīng)很成功的“燕舞”牌收音機(jī)，就是因?yàn)槿狈?chuàng)新，不能創(chuàng)造用戶才倒閉的。

此外，德魯克認(rèn)為有八個領(lǐng)域是必須訂出績效和成果的目標(biāo)來的，這八個領(lǐng)域是:市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財政資源、可贏利性、經(jīng)理人的績效和培養(yǎng)、工人的工作態(tài)度、公眾責(zé)任心。然后對這些目標(biāo)進(jìn)行了陳述。并且今的決策要為了明天的目標(biāo)。

(三)管理經(jīng)理人員

對經(jīng)理人員的管理要通過目標(biāo)和自我控制來進(jìn)行。任何企業(yè)都必須成為一個真正的協(xié)作體，把個人的努力凝合成為共同的努力。企業(yè)中每一個成員的貢獻(xiàn)有所不同，但是他們大家都必須是為了一個共同目標(biāo)，他們的努力必須朝著同一個萬向。那么一個經(jīng)理人的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么昵?經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)具有短期和長遠(yuǎn)的考慮。當(dāng)然，所有的目標(biāo)都必須包含有關(guān)于管理人員的組織和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度以及公共責(zé)任萬面的有形的企業(yè)目標(biāo)和無形的目標(biāo)。這樣經(jīng)理人能夠控制自己的行為。

對于怎樣培養(yǎng)經(jīng)理人員，德魯克認(rèn)為企業(yè)對經(jīng)理人的選擇、使用和培養(yǎng)要著眼于把經(jīng)理人作為一個實(shí)在的人來對待，而不是把他們作為管理企業(yè)的工具。他說:“企業(yè)需要的不是工作做得過去就行，它需要最大限度地發(fā)揮人的能力。”“經(jīng)理人不僅僅需要一個他能夠承擔(dān)的工作，而是需要為他施展才能提供廣闊天地的工作，他需要成長和發(fā)展，他需要能把工作做得更出色的機(jī)會。”

(四)對工人和工作的管理

對工人的管理，德魯克同樣強(qiáng)調(diào)要把工人作為‘·人”來對待，而不是作為生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器來對待。他強(qiáng)調(diào)人們在雇傭工人時總是雇傭整個的人，‘·雇傭一雙手”是不可能的。人的資源在賦予的所有資源中是最豐富、最有多萬面的才能、最有潛力的資源。人的發(fā)展是成長，而成長總是來自內(nèi)部，因此工作必須對個人的成長起鼓勵作用、必須指導(dǎo)成長的萬向—否則就是沒有充分利用人這種資源的具體特性。

企業(yè)必須要求工人心甘情愿地干活，投身進(jìn)去干，而不是順從地干。只有工人擁有責(zé)任心，企業(yè)才能取得最大績效。德里克強(qiáng)調(diào)，金錢不能買來責(zé)任感，金錢起的作用是消極的，但他也不否認(rèn)金錢激勵和刺激的重要性。只有當(dāng)工人具備了更好的工作的意愿，金錢才能起到提高產(chǎn)量的作用。

他強(qiáng)調(diào)企業(yè)為了能夠使工人對他所做的工作負(fù)責(zé)，就應(yīng)該告訴工人有關(guān)企業(yè)的信息。從而使工人能夠控制、衡量和指導(dǎo)自己的工作，工人應(yīng)當(dāng)不用人家指點(diǎn)就知道自己應(yīng)該怎么做，讓工人了解自己的工作與整個工作的關(guān)系。可以說，德魯克把對工人的管理作為企業(yè)管理過程的核心問題，他從各個萬面來論述對人的管理，試圖挖掘企業(yè)中最活躍、最有生命力、最有發(fā)展?jié)摿Φ馁Y源。企業(yè)需要個人為其做出所需的貢獻(xiàn)，個人需要把企業(yè)當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。當(dāng)個人與組織形成這樣一種關(guān)系時，就可以為組織和個人減少許多不必要的煩惱。

三、對德魯克管理思想的思考

《管理實(shí)踐》通篇透露出以人為本的管理理念，把管理看做一個整體，而不是一個個互不相聯(lián)的分割體。它不僅為我們展示了企業(yè)的生存之道，還為我們提供了管理的最高真諦。當(dāng)然，德魯克的管理思想是根植于資本主義私有制的土地上的，他的有此觀點(diǎn)如果不加批判就進(jìn)行移植，會對我國企業(yè)的管理造成消極影響。因此，我們既要吸取書中的合理因素，也要去除書中不合理的因素。

他在書中反復(fù)強(qiáng)調(diào):在管理中要重視人的價值，要把管理的基點(diǎn)放在激勵人的創(chuàng)造熱情上。這樣的思想是積極的、科學(xué)的。但是，在他的書中卻忽略了一個對企業(yè)來說更為重要的因素—企業(yè)文化。企業(yè)需要創(chuàng)新，需要創(chuàng)造用戶，需要訂立自己的目標(biāo)，要把工人當(dāng)做整體看待，等等，這都不錯，可以說如果企業(yè)連上述萬面都做不到，那它實(shí)在就沒有存在的必要了。但是要維系一個企業(yè)幾十年甚至幾百年的繁榮昌盛，只做到以上幾點(diǎn)是不夠的。能夠維系企業(yè)長久生存的因素是它能不能形成自己的企業(yè)文化，當(dāng)然要形成企業(yè)文化和德魯克所說的要點(diǎn)是分不開的。

文化從廣義上說就是人類形成的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的成果。每一個民族有自己獨(dú)特的文化，每一個國家有自己獨(dú)特的文化，甚至于一個家族都會形成自己的文化。文化對于規(guī)范一個人的行為舉止，培養(yǎng)人的思想道德都有十分重要的作用。企業(yè)文化只是眾多文化類型中的一種。簡而言之，企業(yè)文化就是某個企業(yè)員工所共同擁有的并且被內(nèi)化的行為規(guī)范。它的存在使得員工對企業(yè)有一種貢獻(xiàn)的精神，在企業(yè)遇到困難時，能夠與企業(yè)同舟共濟(jì)。在這種文化中，員工并不是把企業(yè)當(dāng)做自己的家或者信仰，而是內(nèi)化了對企業(yè)的責(zé)任。只有當(dāng)企業(yè)形成企業(yè)文化時，德魯克所說的追求最大績效才能夠?qū)崿F(xiàn)。

我國奶粉業(yè)的“三聚氰胺事件”使“三鹿”乳業(yè)短時間內(nèi)走向了倒閉的道路，這不得不讓人深思。當(dāng)三鹿事件發(fā)生以后，它的高層領(lǐng)導(dǎo)不是采取積極應(yīng)對的萬式處理，而是拿金錢去堵社會媒介的嘴。這說明了三鹿管理的缺陷。更為重要的是，事件發(fā)生后三鹿的員工不能同舟共濟(jì)地去想辦法解決它，而是采取一種“做一天和尚，敲一天鐘”的態(tài)度，使得三鹿在處理問題時沒有精神上的支持。其實(shí)，從三鹿破產(chǎn)的全過程中可以看出，它缺乏一種維系員工和企業(yè)的精神紐帶—企業(yè)文化。很多企業(yè)的倒閉都是因?yàn)槌霈F(xiàn)了一個影響企業(yè)前途的大事，而企業(yè)管理人員又不能處理好這種問題。究其原因在于沒有形成有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。

如果一個企業(yè)不能形成自己的文化，在經(jīng)濟(jì)繁榮時還可以生存，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)受到波動，最先崩潰的就是這些企業(yè)。因?yàn)樗鼈內(nèi)狈χ卧诶Ь持猩娴木窳α俊τ谶@次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中已經(jīng)倒閉的企業(yè)，我認(rèn)為應(yīng)該為它們感到慶幸，一個不能形成自己企業(yè)文化的企業(yè)也必將是一個付不起社會責(zé)任的企業(yè)。對于那些即將倒閉的企業(yè)，我認(rèn)為它們的企業(yè)文化不足以應(yīng)對各種危機(jī)，因此要防止它的倒閉就要從企業(yè)文化上著手，當(dāng)然管理也是很重要的。

IBM公司、海爾集團(tuán)、麥當(dāng)勞等著名企業(yè)為什么能夠那么長久地生存下去，不僅僅是因?yàn)樵谒鼈兊墓芾碇刑N(yùn)含了德魯克的思想，更為重要的是它們都形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化索尼公司是日本著名的電子企業(yè)，它的創(chuàng)始人盛田昭夫非常重視企業(yè)文化的管理曾經(jīng)一段時期，它面臨著倒閉的風(fēng)險，但是盛田昭夫堅決不裁減人員，按時發(fā)放工人的工資，極大地激發(fā)了員工的熱情和創(chuàng)造力，形成了一種和企業(yè)共存亡的信念所有員工通過廢寢忘食的努力挽救了公司。可見企業(yè)文化能夠刺激員工的積極性，使得生產(chǎn)取得最大績效

運(yùn)用德魯克的管理理念足可以使一個企業(yè)獲得十足的發(fā)展，但是如果沒有企業(yè)文化，在面臨諸如經(jīng)濟(jì)危機(jī)等困境時，企業(yè)仍然無法渡過難關(guān)。可以說德魯克的管理理念是形成企業(yè)文化的基礎(chǔ)，只有正確的、高效的管理才能形成有利于企業(yè)發(fā)展的文化;企業(yè)文化的形成會進(jìn)一步推動管理的高效。二者的相互作用共同促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。在對管理員工以及組織和個人的關(guān)系的論述中，其實(shí)就蘊(yùn)含了企業(yè)文化的重要作用，可以說，企業(yè)文化在某些萬面也來源于德魯克的管理理念。

有人說，一本優(yōu)秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經(jīng)獨(dú)立于作者、獨(dú)立于時代，屬于每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的。我想，管理學(xué)之父德魯克先生的《管理實(shí)踐》就是這樣的一本書。

企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則。

對于個別產(chǎn)品而言，生產(chǎn)單件產(chǎn)品的成本很高，但工廠卻享有較大的靈活度。“新式”大規(guī)模生產(chǎn)能在廣泛的產(chǎn)品范圍內(nèi)，廉價供應(yīng)顧客需要的產(chǎn)品。但大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)需要較高的資本投資和高度的連續(xù)作業(yè)，同時也有存貨風(fēng)險，必須建立能持續(xù)銷售產(chǎn)品的組織，而不是拼命追求特殊的個別訂單。流程生產(chǎn)需要的資本投資最高（以絕對金額來計算的話），也需要連續(xù)不斷的一貫作業(yè)方式。由于生產(chǎn)流程和產(chǎn)品合而為一，即使現(xiàn)有市場對于新產(chǎn)品沒有任何需求，生產(chǎn)流程的改變?nèi)匀粫?chuàng)造出新的產(chǎn)品，化學(xué)工業(yè)就經(jīng)常發(fā)生這種情況。因此企業(yè)管理層必須為新產(chǎn)品開發(fā)新市場，同時為舊產(chǎn)品維持穩(wěn)定的市場需求。

為了控制自己的績效，管理者單單了解自己的目標(biāo)還不夠，還必須有能力針對目標(biāo)，衡量自己的績效和成果。

任何人，只滿足于隨波而升也將會隨波而降。

最后則是對于下屬管理者應(yīng)負(fù)的責(zé)任。他首先必須確定他們了解他的要求，幫助他們設(shè)定工作目標(biāo)，并達(dá)成目標(biāo)。因此他必須負(fù)責(zé)讓下屬獲得必需的工具、人員和信息，提出建議和忠告，并在必要的時候，教導(dǎo)他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)得更出色。

在“新式”大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)的系統(tǒng)中，根本不可能由中央一手控制企業(yè)所有的功能，因?yàn)樗械牟块T在每個生產(chǎn)階段中都必須密切合作，因此必須由各部門代表組成小組，同時處理有關(guān)設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和組織的問題。小組成員必須一方面了解自己部門的工作，并且隨時都明白部門工作對于整個企業(yè)的影響。企業(yè)必須在分權(quán)的層級上（有時候甚至是今天不被視為“管理層”的層級）制定影響企業(yè)整體的決策。

管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能

單一產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)可能采取中央集權(quán)的管理方式，需要由高層來協(xié)調(diào)不同的部門。福特公司復(fù)蘇的關(guān)鍵是管理層的組織和建設(shè) 每個系統(tǒng)都需要有不同的管理技巧和管理組織。單件生產(chǎn)需要的是身懷絕技的人才，“新式”和“舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)需要的管理人才必須受過分析思考、生產(chǎn)進(jìn)度安排和規(guī)劃的訓(xùn)練。新式大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)一樣，管理者在整合觀念和制定決策時，都必須能視企業(yè)為整體。

舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)仍然可以維持這種管理方式，只不過會碰到相當(dāng)大的困難，并且效率不高。如果能夠?qū)Q策和整合的功能下放，將會獲得較佳的績效。因?yàn)樵谶@種生產(chǎn)系統(tǒng)下，設(shè)計產(chǎn)品的工程師和制造產(chǎn)品的工人、營銷產(chǎn)品的業(yè)務(wù)人員之間需要密切的協(xié)調(diào)。

《管理的實(shí)踐》這本書為管理者和學(xué)管理的人提供了一套獨(dú)特的觀念、原則和工具，是一套極具系統(tǒng)化的管理知識體系。本書問世后，不僅在美國一炮而紅，而且在全球各地都非常受歡迎，包括在歐洲、拉丁美洲，尤其在日本，這本書在日本更備受重視和歡迎，日本人認(rèn)為這本書的觀念奠定了他們經(jīng)濟(jì)成功與工業(yè)發(fā)展的基石。這本書以管理的本質(zhì)切入，就管理者的角色、職務(wù)、功能的認(rèn)知及未來面臨的挑戰(zhàn)，有著精辟獨(dú)到的見解，掀開了管理的奧秘和務(wù)實(shí)。在本書當(dāng)中德魯克提出了三個經(jīng)典的問題：我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)將是什么?我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?這三個問題經(jīng)過改編完全可以應(yīng)用于現(xiàn)在的我們：我們學(xué)習(xí)的是什么?我們學(xué)習(xí)的將是什么?我們學(xué)習(xí)的究竟應(yīng)該是什么?德魯克還率先提出了“企業(yè)的社會責(zé)任”這一概念。

德魯克認(rèn)為，如果企業(yè)不盡社會責(zé)任，政府一定要強(qiáng)制企業(yè)履行這個責(zé)任，德魯克反復(fù)的強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會對管理者提出更高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真的對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負(fù)責(zé)任起來，靜茹德魯克的管理世界就是人事管理者的責(zé)任，員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始的。德魯克的管理思想的核心就是責(zé)任，責(zé)任是維系經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的原則。德魯克在《管理的實(shí)踐》中闡述了管理的本質(zhì)，以一些成功的企業(yè)為例推出管理者應(yīng)該怎么去管理一個企業(yè)以及管理者增氧自我管理。在書中他分析了企業(yè)應(yīng)該建立一個怎樣的管理結(jié)構(gòu)去發(fā)展，介紹了了管理者對員工和工作的管理方法。

德魯克指出：“管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。”管理作為企業(yè)的具體器官，具有管理企業(yè)、管理管理者和管理員工和工作三個功能。該書具有思想一脈相承、高度洞察性、前瞻性和啟發(fā)性的優(yōu)點(diǎn)。現(xiàn)代大部分流行的管理思想和實(shí)踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標(biāo)管理、參與管理、知識員工管理、客戶導(dǎo)向的營銷、業(yè)績考核、職業(yè)生涯管理、事業(yè)部制分權(quán)管理、企業(yè)文化、自我管理團(tuán)隊，還是最近非常流行的平衡記分卡，我們都可以在該書中論述中找到源頭。

更重要的是，《管理的實(shí)踐》這本書更突出了“人”，充分體現(xiàn)了人本主義精神的光輝。企業(yè)是什么?是盈利能力?還是利潤最大化?盈利不是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營活動的目的，而是企業(yè)的一種約束因素。利潤是對企業(yè)活動的檢驗(yàn)。企業(yè)的主要職能一是營銷，創(chuàng)造顧客;二是創(chuàng)新。企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻(xiàn)中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種生產(chǎn)要素組合是不能創(chuàng)造價值的，只有依靠企業(yè)的創(chuàng)新。如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，只有依靠管理者的管理和員工主動性的發(fā)揮。管理不是一件由許多體力勞動者從事的工作，而是一件需要由具有想象力和受過教育的人員進(jìn)行理性分析和概念思考的工作。我們習(xí)慣上將管理者和員工看成根據(jù)指示行事、沒有責(zé)任、不作出決策的人，這只能消除企業(yè)的精神和創(chuàng)新。如何檢驗(yàn)管理和創(chuàng)新的成果?不是知識，而只能是業(yè)績和成就。那種試圖向管理人員頒發(fā)許可證，沒有專門學(xué)歷的人員不能從事管理工作會對社會造成極大的破壞。管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)和專業(yè)。

作為經(jīng)管類學(xué)生，不但要閱讀經(jīng)濟(jì)類的書籍，還要多閱讀管理類的書籍，經(jīng)管經(jīng)管，經(jīng)濟(jì)和管理是分不開的，多閱讀管理類書籍對我們有益而無弊，以上是我閱讀《管理的實(shí)踐》之后的一些理解和感想。

而管理管理者的要求是目標(biāo)管理和自我控制，要為管理者的職務(wù)建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu);管理員工和工作，分析IBM管理員工和工作的模式，采取合理的薪酬激勵并。人力資源是在所有經(jīng)濟(jì)資源中，使用效率最低的資源，也是最有希望提高經(jīng)濟(jì)效益的資源。三個問題：一我們的事業(yè)是什么?二是我們的事業(yè)將是什么?三是我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?而這三個問題的答案不是由生產(chǎn)者決定的，而是由消費(fèi)者來決定的，是要從營銷的角度、從顧客的角度出發(fā)，并最終由顧客來定義的。在不同的時間、不同的情況下、都會有不同的答案。因此，必須在特定的條件下確認(rèn)顧客要什么、想什么、相信什么、期望什么，這些是企業(yè)高管必須接受的客觀事實(shí)，高管必須要盡一切努力從顧客那里獲得答案，而不是試圖猜測顧客的想法。管理必須同時需要考慮的三個方面的問題：一是成果和績效，這是企業(yè)存在的目的;二是在企業(yè)內(nèi)部共同工作的人所形成的組織;三是外在社會，也就是企業(yè)的社會責(zé)任。

其次，如果想提高對管理的認(rèn)識或提高管理水平，《管理的實(shí)踐》現(xiàn)在仍然能很好的適用。現(xiàn)代大部分流行的管理思想和實(shí)踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標(biāo)管理、參與管理、知識員工管理、客戶導(dǎo)向的營銷、業(yè)績考核、職業(yè)生涯管理、事業(yè)部制分權(quán)管理、企業(yè)文化、自我管理團(tuán)隊，還是最近非常流行的平衡記分卡，我們都可以在該書中論述中找到源頭。

《管理實(shí)踐》是第一部從實(shí)際執(zhí)行層面立論的管理學(xué)書籍，第一部兼顧管理現(xiàn)有企業(yè)和創(chuàng)新未來企業(yè)的著作，講述“管理如何能夠復(fù)制”的著作。《管理實(shí)踐》的根本目的在于通過對管理原則、責(zé)任和實(shí)踐的研究，探索如何建立有效的管理機(jī)制和制度。而衡量一種管理制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)就在于該制度能否將管理者個人特征的影響降到最低。

全書有三條主線：管理企業(yè)；管理管理者；管理員工和工作。書中有三個提問：我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么。管理必須同時考慮三個問題：成果和績效，即企業(yè)存在的目的，企業(yè)員工所形成的組織，外在社會，也就是企業(yè)的社會責(zé)任。

第一點(diǎn)就是企業(yè)的主要職能只有兩個：一是營銷，創(chuàng)造顧客；二是創(chuàng)新。企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻(xiàn)中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，各種生產(chǎn)要素的簡單組合是不能創(chuàng)造價值的，只有依靠企業(yè)的創(chuàng)新。在沒看這本書之前，我都是認(rèn)為企業(yè)的生存的目的就是利潤，哪個企業(yè)要生存必須要有經(jīng)濟(jì)利潤。不然無法生存，更不要說是發(fā)展。經(jīng)濟(jì)理論上的基本假設(shè)也是：每一個企業(yè)的基本目標(biāo)都是追求利潤最大化。現(xiàn)在明白了利潤、經(jīng)濟(jì)效益是顧客給帶來的，因?yàn)橹挥挟?dāng)顧客愿意購買商品或服務(wù)時，能才把經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻唬盐锲忿D(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰２拍茏屬Y本升值，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。所以顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈。創(chuàng)新是企業(yè)的第二個功能，當(dāng)今世界中任何企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，只靠效仿或是吃老本都不會長久的，也許投機(jī)取巧一時可能會帶來好處，但是是不會長久的，無論是一個企業(yè)還是一個人，都要不斷的創(chuàng)新和發(fā)展，才能得以生存和發(fā)展，因?yàn)橹車囊磺卸荚谧兓桶l(fā)展，如果你不創(chuàng)新和發(fā)展，你就會被生產(chǎn)力所淘汰。創(chuàng)新可表 現(xiàn)在各方面，可能表現(xiàn)在更新更好的產(chǎn)品上，或提供新的方便性、創(chuàng)造新需求上；有時為舊產(chǎn)品找到新用途也是創(chuàng)新。創(chuàng)新可出現(xiàn)在設(shè)計上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營銷技術(shù)上的創(chuàng)新；可能是價格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新也可能是讓生意人承擔(dān)新風(fēng)險的新保險方案。開發(fā)新的顧客需求，開發(fā)新的市場也是創(chuàng)新，也就會脫離紅海的激烈競爭，開創(chuàng)出企業(yè)自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。

體會最深的第二點(diǎn)管理就是責(zé)任，是使命，是完成企業(yè)目標(biāo)的一種實(shí)踐，不是獨(dú)裁，不是高高在上的發(fā)號施令。管理者的權(quán)利是企業(yè)所有者授權(quán)的，是企業(yè)對管理者的信任,所以權(quán)利也就意味著一份責(zé)任，管理者管理員工不僅僅是對員工分配任務(wù)，業(yè)績考核，更重要的是幫助員工制訂跟組織目標(biāo)一致的目標(biāo)，或是將員工目標(biāo)引向組織目標(biāo)，以自己的經(jīng)驗(yàn)幫助下員工克服困難，讓他不斷成長起來，以完成企業(yè)的目標(biāo)。（這里幫助并不是代替）總之，管理是管理者被授權(quán)完成組織的目標(biāo)，而權(quán)力又來自于責(zé)任，所以管理本質(zhì)上是一種有責(zé)任完成企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)踐。

第三點(diǎn)是什么好的組織精神即企業(yè)文化，企業(yè)文化這個詞也是來自于德魯克理論中。好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情與奉獻(xiàn)精神。好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個人優(yōu)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，應(yīng)該能取長補(bǔ)短的協(xié)調(diào)組織內(nèi)員工。好的文化必須讓個人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎勵卓越的表現(xiàn)，讓個人的卓越表現(xiàn)對組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。企業(yè)文化的目的，不在于營造“良好的人際關(guān)系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。最重要的一點(diǎn)企業(yè)文化中一定要有創(chuàng)新精神，這樣企業(yè)文化才是一個企業(yè)的活力所在，企業(yè)才能不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造社會財富。

第四點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任，只有擔(dān)得起自己責(zé)任的公司，才能得到公眾認(rèn)可，才能長久的存在。企業(yè)是社會的“器官”，一個健康的企業(yè)不可能在一個病態(tài)的社會中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實(shí)到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責(zé)任。例如通用汽車通過不斷降低能耗，實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營和社會環(huán)境的雙贏。據(jù)此，通用汽車制定了“減少廢物并保護(hù)資源”的行動準(zhǔn)則，并確定了從2000年到2005年，通用汽車在全球的生產(chǎn)企業(yè)要減少10%的能源消耗。通過全球協(xié)作，到2004年，通用汽車在全球的能源消耗已經(jīng)降低了13%。通用汽車的品牌和好的口碑也就是在這一點(diǎn)一滴的為社會服務(wù)中在全球的消費(fèi)者中樹立起來，從而也提高了它在汽車行業(yè)中的的競爭力。

給我體會深刻的第五點(diǎn)就是：德魯克在部分的理論源自于企業(yè)組織或管理者要有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，要從長遠(yuǎn)來做決策，不論是培養(yǎng)未來的管理者還是企業(yè)的社會責(zé)任理論，他們的出發(fā)點(diǎn)都是從長遠(yuǎn)發(fā)展來考慮。從培養(yǎng)管理者來看，德魯克提出兩個原則，第一個是必須培養(yǎng)所有的管理者，第二個原則是，培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動，絕不能只把目標(biāo)放在今天—取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點(diǎn)放在明天的需求上。這一理論就是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮提出的，如果只顧眼前需要幾個管理者培養(yǎng)幾個，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，也不利于企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效率的提高。企業(yè)的社會責(zé)任理論也是從長遠(yuǎn)未來企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來提出的，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)如果不顧自己對員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的社會責(zé)任，企業(yè)也不會長久存在的，因?yàn)槠髽I(yè)是存在于社會中的，企業(yè)是靠員工的貢獻(xiàn)才得于發(fā)展的，所以德魯克從長企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮提出了社會責(zé)任這個概念。作為企業(yè)的管理者在做決策時一定要從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展來考慮。作為個人在思考自己的人生或是在自己的工作中別只考慮目前，也要考慮長遠(yuǎn)的目標(biāo)，多個方面思考，也許會有所創(chuàng)新和突破。

德魯克的管理理論來自于國外的實(shí)際，也許不一定適用于我國，因?yàn)槲覈幕尘昂腿宋母鷩獠煌贿^，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化，市場也是越來越大，國際間文化的交流也頻繁起來，管理理論也在我國實(shí)用起來。同時希望結(jié)合我國的實(shí)際，能給予管理理論補(bǔ)充和發(fā)展。

第三篇：班級管理讀書心得

《班級經(jīng)營》讀書心得

小港中心學(xué)校 柴惠娜

因?yàn)楫?dāng)了班主任，所以在挑書的時候，就拿了這本《班級經(jīng)營》。讀了這本書，我感觸很深，為我在以后的班級管理更加提供了有力的法寶。“沒有規(guī)矩，不成方圓”；是呀，要想打造一個好的班級，就應(yīng)該有一個大家都要遵守的行為規(guī)范——班規(guī)。使生活在這個班集體的成員知道哪些該做，那些不該做。

這時，我想到了我最初制定班規(guī)時，制定了過于簡單，心中總以為學(xué)生應(yīng)該知道該怎么做，往往學(xué)生犯錯時才發(fā)現(xiàn)學(xué)生其實(shí)什么都不懂，不知道什么該做，什么不該做。讀了該書，我明白了今后該怎么做----班規(guī)的制定要注意把握細(xì)節(jié)、要以自主為主要原則和出發(fā)點(diǎn)，這樣才能有效調(diào)動學(xué)生的積極性；當(dāng)然，班主任在執(zhí)行班規(guī)既要堅持原則又要靈活把握。

讀了這本書，使我更懂得教書重在育人。

首先要讓學(xué)生學(xué)會做人，這點(diǎn)作為教師要高度重視，把握好細(xì)節(jié)，要有一套詳盡而有具有可操作性的規(guī)章制度，班規(guī)在這樣的情況下應(yīng)運(yùn)而生；否則隨意性就較強(qiáng)，沒有說服力，對有的學(xué)生就難免不公平，那么他們的心靈就會受到創(chuàng)傷。

其次確定班規(guī)目標(biāo)，要讓班規(guī)引導(dǎo)學(xué)生明確做人的目標(biāo)指向，讓學(xué)生明白做事首先要學(xué)做人，利用班規(guī)的目標(biāo)和約束促使學(xué)生學(xué)生主動學(xué)習(xí)以及塑造學(xué)生良好的習(xí)慣；這一點(diǎn)與我制定我班的班級靈魂基本吻合。

我班班級靈魂：因?yàn)槟愦嬖冢晕倚腋！?/p>

（我給予他的具體闡釋：因?yàn)槟愦嬖冢晕倚腋＃@是我們班級的靈魂。這是一種美好的愿望，也是我們希望達(dá)到的目標(biāo)。很多事情都是從自我出發(fā)來考慮問題，讀待事物。總是善于夸大自我的痛苦，縮小自我的幸福；夸大別人的幸福，縮小別人的痛苦。總是自以為自己是這個世上最不幸的人，別人是這個世上最幸福的人。如果從上面的情況讀，似乎自己是一個總是不滿足自我的人，是一個讀到自己不足的人，既然讀到了自身的不足，就應(yīng)該不斷改進(jìn)。但往往結(jié)果恰恰相反，這樣的人往往會陷入自怨自艾的深淵。問題出在哪里，問題就在于，不幸和不足其實(shí)是兩個不同的概念，感覺自己不幸的人往往是從自我得到的角度去考慮問題，而不是從付出考慮，即使是從付出考慮，也總是想著付出之后會得到多少，他的不滿足自我是不滿足自我的得到，而不是讀到自身的發(fā)展存在哪些不足，自己對別人的給予還有哪些不足。其實(shí)幸福真正的名字叫給予。給予別人關(guān)心，給予別人幫助，給予別人寬容，給予別人理解。）

讀了這本書，使我學(xué)會了在管理班級時能夠更加藝術(shù)化處理許多問題：

首先關(guān)愛每一個學(xué)生，平等的對待每一個學(xué)生，讓每一個學(xué)生從內(nèi)心深處親近你。

一個優(yōu)秀的班主任應(yīng)該具備愛心，作為一名人類靈魂的工程師，應(yīng)具備進(jìn)入學(xué)生心靈世界的本領(lǐng)，不是站在這個世界的外面觀望，更不是站在這個世界的對面牢騷、嘆息，而是應(yīng)該在這個心靈世界中耕耘、播種、培育、采摘。

比如在生活中，我們常常有這樣的困惑：對學(xué)生苦口婆心、煞費(fèi)苦心、付出了太多太多，但是到頭來學(xué)生不但不知道理解感恩，反而卻和你對著干；這些到底是為什么呢？

這就要求我們教師尤其是班主任老師，在管理班級是，一定要做到公平、公正，要依“法”行事，特別是對待班干部與后進(jìn)生時，更要做到一視同仁；對班干部不能溺愛，要保持一定的距離，對后進(jìn)生則要給予更多的關(guān)愛。

關(guān)愛學(xué)生尤其是后進(jìn)生，而不能溺愛優(yōu)等生，這是實(shí)施公平教育的前提，更是對每一位學(xué)生人格的尊重；在與學(xué)生的交往中，要讓學(xué)生感覺和你有一種親近感，但又讓他覺得你們之間還是有一定的距離，即要和學(xué)生“打成一片”，還要保持距離以保留老師身上的神秘感，不要讓學(xué)生忘記老師的身份。這是因?yàn)槿绻麕熒嚯x太遠(yuǎn)，讓學(xué)生感覺不到愛，教師與學(xué)生之間就會缺乏必要的交流和溝通，對班級管理不利；如果師生距離太近，就很容易失去教師的尊嚴(yán)，對違規(guī)犯紀(jì)的學(xué)生，就

會找許多辯駁的理由和套近乎，那么班規(guī)就很容易變成一紙空文，那對其他學(xué)生就不太公平了。

因此們在考慮具體情況不能排斥原則性，要“情”“法”結(jié)合，努力實(shí)現(xiàn)教育公平、平等。其次實(shí)行民主化管理班級、使每一位學(xué)生都成為班級的主人。

魏書生曾經(jīng)說過： “普通學(xué)生能做的班委不做；班委能做的班長不做；班長能做的班主任不做。”這樣分工到位，責(zé)任到人，各司其職；我非常欣賞這句話，幾年班主任工作以來，我也是努力這樣去做的，但感覺效果不太好，讀了這本書，猶如給我吃了一個定心丸；我將以此作為理論指導(dǎo)，進(jìn)一步完善我以前的做法，進(jìn)一步解放班主任，同時也是解放每一位學(xué)生，讓每一位學(xué)生都感覺有事可做，有感覺很幸福：

例如我將在班內(nèi)實(shí)行人人是干部、課代表，人人是值日班長的做法；只不過班主任不要干預(yù)太多，要充分放權(quán)給班級的每一位同學(xué)，要有意識的讓全體學(xué)生參與管理，創(chuàng)設(shè)各種表現(xiàn)機(jī)會，充分調(diào)動全班每個同學(xué)的積極性，使每一位同學(xué)的管理能力得以加強(qiáng)。

再準(zhǔn)備實(shí)行“分級管理制”制度

一級管理：班長（班長可直接任命其他班干部，報班主任處）

負(fù)責(zé)全班各大項工作的監(jiān)督總結(jié)，輔助班主任的工作。

二級管理：①各小組長（又叫值周班長），分管各組的學(xué)習(xí)和衛(wèi)生，輔助班長的工作；

②班級科代表，負(fù)責(zé)各學(xué)科的學(xué)習(xí)情況，及時輔助任課教師的工作。

三級管理：小組科代表，負(fù)責(zé)各小組各學(xué)科的學(xué)習(xí)情況，輔助班級科代表的工作。

（值日班長負(fù)責(zé)當(dāng)日的一切大小事務(wù)，直接對值周班長負(fù)責(zé)，值周班長對班長負(fù)責(zé)）

讀了這本書，使我學(xué)會了在管理班級時對學(xué)生要進(jìn)行多元化的評價，讓班規(guī)真正發(fā)揮她應(yīng)有的作用。

作為班主任要及時檢查班規(guī)落實(shí)的情況，不要把自己凌駕于班規(guī)之上，要充分利用班規(guī)的獎懲條例對學(xué)生的言行進(jìn)行積極評價，作出肯定的鼓勵性評價，或糾正學(xué)生有為班規(guī)的評價。以表揚(yáng)為主，但對“違規(guī)”學(xué)生除了按班規(guī)處理之外，適當(dāng)?shù)呐u也是必要的，要讓他們認(rèn)識到自己的不足，這樣表揚(yáng)與批評有機(jī)結(jié)合起來，既能維護(hù)班規(guī)的權(quán)威，又能使學(xué)生在班規(guī)的評價下健康的成長。

讀了這本書，使我更懂得教育，要講方法，要重在育人。教育是快樂的，教育是一種享受；教育，更是一種藝術(shù)。《班級經(jīng)營》這本書使我找到了教育的“法寶”，明確了前進(jìn)的方向，我要堅定的一直走下去。

第四篇：管理溝通 讀書心得

讀《印度能超越中國嗎》心得體會

《印度能超越中國嗎》這一書，主要闡述了作者在印度經(jīng)商的經(jīng)歷，對印度社會、文化和經(jīng)濟(jì)較深的認(rèn)識和理解，書中不乏真知灼見。印度和中國主流文化中的哪些方面不同導(dǎo)致其國民行為的不同？工業(yè)革命為什么沒有在中國和印度產(chǎn)生？中國為什么制造業(yè)異軍突起，而印度卻是軟件業(yè)遙遙領(lǐng)先？印度能在哪些方面超越中國？中國和印度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展上應(yīng)該彼此學(xué)習(xí)對方的哪些優(yōu)點(diǎn)？等一些問題和答案都令人深思。為什么印度人能夠“以苦為樂”？為什么印度人能夠忍受狹小的工作和生活空間？印度有幾千年的歷史，為什么馬克思評價印度沒有歷史？中國的“君子”鄙視乞討，印度的著名人物為什么卻樂于乞討？美國會成為印度的一個種姓嗎？等一系列的問題和答案都令人深思。

看完這本書之時，讓我陷入了深思，一直在想著印度真的能超越中國嗎？這個話題，也許書上所說的多數(shù)都是作者個人觀點(diǎn)和見解，但我想這不正是給我們開啟了一扇正視印度并反思中國發(fā)展的窗口嗎？同時也可以讓作為讀者的我們通過不同文化的反省和比較，能有一種多維的認(rèn)識，從而通過印度這一面鏡子更好的認(rèn)清我們自身，讓我們認(rèn)識到溝通的重要性，也讓我們能夠更加的努力為我們的國家富強(qiáng)而奮斗。

這本書主要從歷史到當(dāng)代的各個方面講述了中國和印度的差異。在21世紀(jì)初期，當(dāng)我們審視中國和印度這兩個大國時，他們在“外形”上存在許多相似的地方。追溯至2000年前，兩個國家在思想領(lǐng)域的諸多方面也有許多相近的地方。從公元紀(jì)年開始到公元500年左右，兩國古人的不同選擇，卻使兩國主流文化走上了不同道路。主流文化的不同導(dǎo)致兩國國民行為的不同，中國主要強(qiáng)調(diào)的是“物質(zhì)第一”，印度主要強(qiáng)調(diào)的是“精神第一”。這種思維和行為上的不同也造成了兩個國家在近代政治、經(jīng)濟(jì)等方面發(fā)展模式的不同，同時也能讓我們拂去歷史的塵埃，從兩國人民的不同主流文化體系中尋找屬于自己不同行為的根源，從不同的行為中了解自己國家發(fā)展模式的選擇。

對于中國和印度主流文化的不同造成歷史上兩國社會勞動分工的差異，時至今日，我們?nèi)匀豢梢愿惺艿竭@種分工思想的影響。尤其突出的是中國注重的是“禮義分工”，而印度注重的是“神靈分工”，而且還把種姓制度作為神和世俗社會的梯子。然而中國和印度位置上都處于東半球，歷史上的文化交流頻繁，比如說千年以前，玄奘曾跋山涉水到達(dá)印度；近代，印度詩人泰戈爾曾經(jīng)到過中國，中國人對他非常友好。但這兩個國家的文化體系卻存在著本質(zhì)上的不同。印度就像是鏡子里的中國，雖然外表看起來接近，但一個生活在現(xiàn)實(shí)中，一個生活在虛幻中。印度和中國在主流文化上本質(zhì)的不同造成兩國在近代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式、政治模式選擇等諸多方面的不同。中國和印度的競爭，本質(zhì)上是兩種不同文化體系的競爭，只是這種不同的文化體系在競爭中又加入了西方的價值觀念。這也就是說中國和印度兩國間的交流都需要第三方來看待、觀察對方，而誤會、曲解、偏見隨處可見，盡管中印兩國國土相連，國情相似，但都沒有面對面的直接的交流，體現(xiàn)出雙方在交流時出現(xiàn)了第三方的參與都很有可能會造成雙方的交流不充分，就可能會出現(xiàn)各種難以控制或是改變的情況。

在經(jīng)濟(jì)方面，20世紀(jì)的大部分時間里，印度和中國都在為實(shí)現(xiàn)政治和經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立自主而奮斗。當(dāng)中國人采取主流文化中倡導(dǎo)的“舍生取義”方式獲得獨(dú)立時，印度卻采用了“非暴力”的方式，并從其主流文化中找到了“非暴力”的源頭。同樣，中國人儒家“餓死不食嗟來之食”的方式影響到了建國后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展；而印度主流文化中的“乞討文化”卻使其在經(jīng)濟(jì)發(fā)展上左右逢源。然而在七八十年代時，中國人“大一統(tǒng)”的文化起到了決定性作用，中國開始在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中進(jìn)行“號令統(tǒng)一”的改革。同一時期，印度紛繁復(fù)雜的文化體系卻不能使其迅速改變前進(jìn)的方向，這種慣性使印度在這一時期的發(fā)展落后了10年。同時文化上的差異使印度逐漸遠(yuǎn)離美國，這也是印度在這一時期發(fā)展滯后的直接外因。在九十年代，中印都在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)制度的變遷，文化上的統(tǒng)一使中國制造業(yè)相比印度產(chǎn)生了優(yōu)勢，但適合服務(wù)業(yè)發(fā)展的多元文化也使印度軟件異軍突起，也就意味著龍象共舞的時代開啟了。

在當(dāng)代的中國與印度中，而印度有幾千年的輝煌歷史，但為什么馬克思說印度沒有歷史？這主要是因?yàn)橛《热说臅r間觀念淡薄。對于對為什么印度人能夠“以苦為樂”？為什么印度人能夠忍受狹小的工作生活空間？的解答主要是因?yàn)橛《仁⑿小傲骼恕迸c“苦行”文化所造成今天印度的一種現(xiàn)象。在當(dāng)代的中國逐漸開始強(qiáng)調(diào)“人文精神”時，中國的“仁者愛人”的文化傳統(tǒng)，“己所不欲勿施于人”是西方人也稱道的為人處事的“金律”之一，但在印度，“神文精神”卻有長遠(yuǎn)的傳統(tǒng)，這深深地影響了印度現(xiàn)代社會的發(fā)展。我認(rèn)為造成今天的中國與印度差異的主要是由于兩個國家有著不一樣的文化體系從而導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)、政治等方面的不同。

讀完《印度能超越中國嗎》之后，我想在今后的學(xué)習(xí)生活中應(yīng)該多去思考，學(xué)習(xí)到了什么？得到了什么？要怎么與其他人或是做好交流溝通？尋找到屬于自己的另外一面鏡子，從而進(jìn)行改進(jìn)。不希望像中國和印度兩國一樣一個生活在現(xiàn)實(shí)，一個生活在虛幻中，反而希望兩者之間能夠做好交流，相互取長補(bǔ)短一起共同努力，那么我相信這兩個國家一定會做的更好，當(dāng)然這只是我個人的見解而已。回到我開始時深思的問題，通過看這本書讓我明白其實(shí)在某些方面印度已經(jīng)超越中國了，但是如果說在各方面完全超越中國的話，那么印度則還需要繼續(xù)努力，而中國也會一直勇往直前。由于世界在發(fā)展，而中國和印度也一直都在發(fā)展，至于印度能不能超越中國可以說還是未知數(shù)，誰都不敢妄下定論。同時通過看這本書也讓我明白了溝通的重要性，點(diǎn)燃了我學(xué)習(xí)的激情，積極發(fā)揮自己的團(tuán)隊精神，在學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)樂趣和驚喜，通過溝通讓自己在學(xué)習(xí)的激情中創(chuàng)造屬于自己的奇跡，我相信在今后，不同文化背景下的中國和印度也一定會創(chuàng)造出屬于本國的奇跡的！

第五篇：《班級管理》讀書心得

《班級管理》讀書心得

凌云縣實(shí)驗(yàn)小學(xué) 吳彩花

要實(shí)施素質(zhì)教育，健全學(xué)生人格構(gòu)建新型和-諧的師生關(guān)系，作為班主任必須打破舊的班級管理模式，更新觀念大膽改革，勇于創(chuàng)新。這學(xué)期我讀了李學(xué)農(nóng)主編的《班級管理》，我的感悟是要當(dāng)一名稱職的班主任，必須具備以下幾點(diǎn):

一、班主任要以父母之愛用“心”育人

1．以童心理解學(xué)生班主任尤其是低年級班主任要有童心。2．以愛心溫暖學(xué)生熱愛學(xué)生是帶好班級的前提，沒愛就沒有教育。師愛是感化的源泉，更是轉(zhuǎn)化的動力。臺灣教育家高振東說：“愛自己的孩子是人，愛別人的孩子是神。”

3．以寬容心接納學(xué)生，教師要靈活運(yùn)用“護(hù)短藝術(shù)”。在大自然中，人類跑步不如馬，力不如牛;沒有鳥的翅膀，不能高飛;沒有魚的鰓，不能長時間潛水……弱點(diǎn)可謂多多。如果天天自責(zé)或責(zé)備他人，恐怕人類早就完蛋了。孩子是成長中的人，難免會有這樣或那樣的問題，班主任要寬容大度。

二、班主任要尊重學(xué)生，幫助學(xué)生，樹立服務(wù)意識 尊重是教育的前提。不尊重學(xué)生，搞得師生關(guān)系緊張甚至對立，教育就無法開展了。學(xué)生是班級的主人是學(xué)習(xí)的主體和管理的主力。班主任要當(dāng)好班級管理者，但在當(dāng)今新形勢下，更要扮演服務(wù)員角色，在服務(wù)于學(xué)生的基礎(chǔ)上來幫助學(xué)生，班干部是班主任小助手，改變?yōu)椋喊嘀魅问前喔刹康膮⒅\和助手是為全體學(xué)生服務(wù)的，是顧問，是導(dǎo)師，是朋友。對個別學(xué)生出現(xiàn)的問題，多找學(xué)生談心，找準(zhǔn)問題的癥結(jié)，鼓勵學(xué)生自己想辦法解決。當(dāng)學(xué)生對自己所犯錯誤表現(xiàn)處無能為力時，要以服務(wù)員的角色與其協(xié)商，共同找原因，想辦法為學(xué)生提供必而又恰當(dāng)?shù)姆?wù)。

三、班主任要以自己的表率作用影響學(xué)生 小學(xué)生可塑性大，模仿性強(qiáng)，班主任的言行舉止對學(xué)生具有強(qiáng)烈示范性，甚至于影響學(xué)生的一生。俗話講言傳不如身教。打掃衛(wèi)生不做旁觀者，而做參與者，臟活累活帶頭干，用無言的實(shí)際行動教育學(xué)生，要求學(xué)生做到的班主任首先做到。要求學(xué)生不遲到、不曠課，班主任必須以身作則，用自己的思想、行為、作風(fēng)去感染與影響學(xué)生。此外，班主任還應(yīng)注意加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，提高自身素質(zhì)，用良好的師德形象和人格魅力影響學(xué)生，為人師表。

四、班主任要相信學(xué)生，民主管理班級

在班級管理中，班主任決不能搞一言堂，要相信自己的學(xué)生，放手讓他們做自己能夠做的事情，讓學(xué)生在充分的實(shí)踐中，掌握知識，提高能力。班委會的組建，不能由班主任說了算，讓全班同學(xué)自己找代言人，可采用學(xué)生推薦、學(xué)生自薦的方式，公開演講、民-主選舉產(chǎn)生。對班干部的考核，由全體學(xué)生評定打分，三分之一以上的學(xué)生不滿意，可實(shí)施罷免。班級制度的制定，不再由班主任說了算，而讓學(xué)生自己議定規(guī)定。民-主氣氛的形成，大大提高學(xué)生參與集體事務(wù)的積極性，自律意識也明顯提高。

五、班主任要學(xué)會欣賞學(xué)生

作為班主任要欣賞自己的學(xué)生，看到學(xué)生的優(yōu)點(diǎn)，覺察學(xué)生的進(jìn)步及時予以表揚(yáng)。讓學(xué)生認(rèn)清自己的優(yōu)勢，增強(qiáng)學(xué)生的信心，健全學(xué)生的人格。如開展認(rèn)識自我、欣賞自我、戰(zhàn)勝自我活動，利用班會和課外活動時間，每位學(xué)生作書面發(fā)言，談個人感覺。全班學(xué)生集體會診，著重為其找優(yōu)點(diǎn)，讓學(xué)生認(rèn)清自己的優(yōu)勢，欣賞真實(shí)自我。作為班主任，只有理解學(xué)生的心思，處處從學(xué)生出發(fā)，欣賞自己的學(xué)生，學(xué)生才會有信心和動力，班級工作才能搞好。

2016年6月25日