第一篇：供應鏈管理實踐心得

供應鏈管理實踐心得

三周的供應鏈管理實踐，讓我對供應鏈管理各環(huán)節(jié)逐步有了一定的了解，同時還學到了一些管理方法和實踐程序的運用。通過這一次的實踐，我才發(fā)現(xiàn)，供應鏈管理環(huán)節(jié)其實是一個比較復雜的過程，我們的實踐也僅僅是冰山一角。

從理論層面來講，供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet為依托，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的一系列過程。主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求。最終目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，尋求兩個目標之間的平衡(這兩個目標往往有沖突)。我們的供應鏈管理實踐環(huán)節(jié)也是圍繞這一目標進行的。主要任務是進行市場調(diào)研，對行業(yè)及相關產(chǎn)品做詳盡市場分析后，制定合同，并模擬買賣雙方進行談判，最終達成協(xié)議，簽訂合同。

我們小組決定研究煤炭行業(yè)的供應狀況，制定的項目是**集團與上海外高橋電廠的煤炭運銷買賣。研究煤炭行業(yè)龐大而復雜，因此必須首先從**集團企業(yè)背景、煤產(chǎn)品銷售狀況了解起，而這只是“萬里長征”的第一步。

原本以為做最熟悉的行業(yè)——煤炭，應該沒有太多的困難。但沒有想到，在具體行業(yè)產(chǎn)品分析中，我才發(fā)現(xiàn)煤炭銷售并沒有想象中的那樣簡單。首先，發(fā)電用煤根據(jù)灰分，發(fā)熱量等相關指標，劃分為很多種類。由于發(fā)熱量的不同，電煤的價格也就不盡相同。采購或是銷售之前，必須要熟知各類電煤的指標及價格，才能決定需求量的問題。另外還要計算稅率，通常被稱為“坑口含稅價”。也是我不常聽說的。除此之外，運銷過程中還包括運輸裝卸﹑港口平倉等一系列的相關運費，這些費用的加總才是煤炭的最終價格。通過計算，這些項目最終都要呈現(xiàn)在報價單上。

在談判過程中，價格的定奪無疑是買賣雙方爭論的焦點。如此大數(shù)額的電煤買賣，雙方都十分慎重，因為關系到企業(yè)上千萬甚至上億的資金。我們小組在模擬談判中，為了以防出現(xiàn)差錯，之前特別將談判過程中的場景，雙方大致的對話內(nèi)容，報價以及相關細節(jié)演練了很多遍。特別是突出了買賣雙方價格博弈的過 1

程。現(xiàn)場大家發(fā)揮很出色，還有不少臨場的精彩表現(xiàn)。雙方最終談判成功，簽訂合同。

這一次的實踐環(huán)節(jié)讓我受益頗多。特別是意識到信息資訊對于企業(yè)尤為重要。在如今競爭激烈的市場中，面對資訊快速進步、產(chǎn)品生命周期縮短，供應鏈環(huán)節(jié)上的各個企業(yè)必須緊密配合，才能實現(xiàn)良好的合作。供應伙伴之間應建立資訊透明化系統(tǒng)、加速資訊分享，將供應鏈上、下游整合。只有讓需求和供給的資訊豐富透明化，才可以促使各環(huán)節(jié)企業(yè)正確且即時地掌握市場需求的動向，對供給數(shù)量有更好的控制和管理，使整體供應鏈運作更為順暢。

盡管這次實踐大多還只是“紙上談兵”，但我相信，這一次實踐所了解到的內(nèi)容都會成為日后我學習﹑工作中的一筆寶貴財富。希望未來工作中，能真正體會一次實際的供應鏈管理過程，讓自己積累起更多的實際經(jīng)驗。

第二篇：管理實踐 心得材料

彼得·德魯克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，現(xiàn)代管理學之父，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實踐的學者和企業(yè)家們，各類商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。彼得·德魯克1909年生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國。作為“現(xiàn)代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現(xiàn)在我們熟知的許多管理理論的概念都是他最先提出來的，如營銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理的祖父。”

但德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業(yè)時說：“寫作是我的職業(yè)，咨詢是我的實驗室。”他的研究領域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多范疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恒久的穿透力。作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到二百多年前。但是管理作為一門公眾所熟知的學科，則源自于管理大師彼得·德魯克的著作:《管理實踐》。

《管理實踐》是德魯克先生于195年寫成的一本具有經(jīng)典意義的管理學著作，也就是該本書奠定了德魯克在現(xiàn)代管理學學術史上的地位。《洛杉磯時報》稱他為管理學之父。這是一本關于“管理工作”的書，是“第一本把管理看做一個整體的書”。德魯克在書中全面系統(tǒng)地論述了經(jīng)營管理一個企業(yè)所必須具各的知識和訣竅。他的理論來源于實踐經(jīng)驗，因此該書寫得深入淺出、通俗生動。現(xiàn)代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標管理、參與管理、知識員工管理、業(yè)績考核、客戶導向的營銷、事業(yè)部制分權管理、企業(yè)文化、自我管理團隊，還是最近流行的平衡計分卡，都可以在該書的論述中找到源頭。對于對管理學知之甚少的我，雖然不懂得書中所蘊含的以上思想，但是這本書確實深深地吸引了我。書中的每一個理念、每一個字眼都顛覆著我對管理的認識，對我有很大的啟發(fā)。在上世紀50年代就能寫出這樣的書，不得不佩服德魯克高度的洞察性和深邃的眼光。

一、對《管理實踐》內(nèi)容的簡介

該書分為七部分，作者先是論述了管理的作用、性質(zhì)和面臨的挑戰(zhàn);然后分別論述了怎么樣管理一個企業(yè)、怎么樣管理經(jīng)理人、怎么樣管理工人和工作;同時作者還論述了管理的結構、作為經(jīng)理人的職責和管理的社會職責。這本書強調(diào)了管理的核心—人。

德魯克把企業(yè)作為一個動態(tài)的活體來對待。他把管理階層比喻為一具“器官”，是賦予機構以生命的、能動的、動態(tài)的器官。貫穿全書的是如何挖掘企業(yè)最有生命力的資源—人的潛能。任何企業(yè)家都是在同人打交道，而不是同物打交道。把人管理好，既是管理的出發(fā)點，也是管理的歸宿。正如他所說:“人的資源是唯一能夠擴大的資源。”

二、《管理實踐》每部分的主要思想(一)管理的性質(zhì)、作用和面臨的挑戰(zhàn)

德魯克給管理下的定義是:管理是專門賦予資源以生產(chǎn)力的社會機制，或者說，它的職責就是謀求有組織的經(jīng)濟進步，因此，它就是現(xiàn)時代的基本精神的反映。管理具有三個重要職責:一是管理一個企業(yè)，他指出要根據(jù)目標來進行管理，每個企業(yè)都要有自己的短期、中期、長期目標，這也是這本書通篇的基調(diào);二是管理經(jīng)理人員，這樣就可以把人和物的資源組織成一個生產(chǎn)企業(yè)。在這里，他指出有可能擴大的‘·資源”只能是人的資源，人是唯一能夠增長和發(fā)展的資源。管理經(jīng)理人就是把資源變成生產(chǎn)力，使經(jīng)理人員成為企業(yè)的心臟，從事管理的經(jīng)理人員是一件成敗所系的大事;三是管理工人和工作，這就是要開發(fā)人的最大潛能，使工人們愿意工作。他強調(diào)三個職責可以分開來分析研究評估，但事實上，經(jīng)理人員在每一個行動中總是在履行著這三個職務，如果略去其中的一項，我們就不會再有管理，也不會有企業(yè)和工業(yè)社會。

在德魯克那個年代，管理面臨的挑戰(zhàn)是“自動化”。在對挑戰(zhàn)的論述上，他認為面臨自動化時代的到來，更加需要正確的管理萬案，自動化給管理帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來了機遇。但是無論在什么樣的社會，管理的三個職責是缺一不可的，否則企業(yè)遲早會倒閉。

(二)管理企業(yè)

我們習慣于用利潤來衡量企業(yè)是否成功，然而德魯克卻說，一個企業(yè)辦得如何不取決于利潤。營利并不是企業(yè)和企業(yè)活動的目的，而是對企業(yè)的一個限制因素，利潤是對企業(yè)是否起作用的一種測驗。既然利潤不是企業(yè)的目的，那么企業(yè)的目的到底是什么昵?—創(chuàng)造用戶。用戶是存在于企業(yè)之外的。決定一個企業(yè)做什么的是用戶，只有用戶愿意給一樣商品付錢時，才能把經(jīng)濟資源變成財富。所以用戶是企業(yè)的基礎，它使企業(yè)得以存在。企業(yè)的目的是創(chuàng)造用戶，因此任何企業(yè)都有兩個且只有兩個基本職能:銷售和創(chuàng)新。一個銷售員如果能把冰箱賣給愛斯基摩人用來防止食物上凍，他就是一個創(chuàng)新者。把冰箱賣給愛斯基摩人保持食物是熱的，這就是找到了一個新市場，創(chuàng)造了新的用戶，這就是創(chuàng)新。在這里，德魯克明確地告訴我們企業(yè)是創(chuàng)造用戶，是銷售和創(chuàng)新。回想下我國企業(yè)的倒閉，比如曾經(jīng)很成功的“燕舞”牌收音機，就是因為缺乏創(chuàng)新，不能創(chuàng)造用戶才倒閉的。

此外，德魯克認為有八個領域是必須訂出績效和成果的目標來的，這八個領域是:市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財政資源、可贏利性、經(jīng)理人的績效和培養(yǎng)、工人的工作態(tài)度、公眾責任心。然后對這些目標進行了陳述。并且今的決策要為了明天的目標。

(三)管理經(jīng)理人員

對經(jīng)理人員的管理要通過目標和自我控制來進行。任何企業(yè)都必須成為一個真正的協(xié)作體，把個人的努力凝合成為共同的努力。企業(yè)中每一個成員的貢獻有所不同，但是他們大家都必須是為了一個共同目標，他們的努力必須朝著同一個萬向。那么一個經(jīng)理人的目標應當是什么昵?經(jīng)理人員應當具有短期和長遠的考慮。當然，所有的目標都必須包含有關于管理人員的組織和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度以及公共責任萬面的有形的企業(yè)目標和無形的目標。這樣經(jīng)理人能夠控制自己的行為。

對于怎樣培養(yǎng)經(jīng)理人員，德魯克認為企業(yè)對經(jīng)理人的選擇、使用和培養(yǎng)要著眼于把經(jīng)理人作為一個實在的人來對待，而不是把他們作為管理企業(yè)的工具。他說:“企業(yè)需要的不是工作做得過去就行，它需要最大限度地發(fā)揮人的能力。”“經(jīng)理人不僅僅需要一個他能夠承擔的工作，而是需要為他施展才能提供廣闊天地的工作，他需要成長和發(fā)展，他需要能把工作做得更出色的機會。”

(四)對工人和工作的管理

對工人的管理，德魯克同樣強調(diào)要把工人作為‘·人”來對待，而不是作為生產(chǎn)產(chǎn)品的機器來對待。他強調(diào)人們在雇傭工人時總是雇傭整個的人，‘·雇傭一雙手”是不可能的。人的資源在賦予的所有資源中是最豐富、最有多萬面的才能、最有潛力的資源。人的發(fā)展是成長，而成長總是來自內(nèi)部，因此工作必須對個人的成長起鼓勵作用、必須指導成長的萬向—否則就是沒有充分利用人這種資源的具體特性。

企業(yè)必須要求工人心甘情愿地干活，投身進去干，而不是順從地干。只有工人擁有責任心，企業(yè)才能取得最大績效。德里克強調(diào)，金錢不能買來責任感，金錢起的作用是消極的，但他也不否認金錢激勵和刺激的重要性。只有當工人具備了更好的工作的意愿，金錢才能起到提高產(chǎn)量的作用。

他強調(diào)企業(yè)為了能夠使工人對他所做的工作負責，就應該告訴工人有關企業(yè)的信息。從而使工人能夠控制、衡量和指導自己的工作，工人應當不用人家指點就知道自己應該怎么做，讓工人了解自己的工作與整個工作的關系。可以說，德魯克把對工人的管理作為企業(yè)管理過程的核心問題，他從各個萬面來論述對人的管理，試圖挖掘企業(yè)中最活躍、最有生命力、最有發(fā)展?jié)摿Φ馁Y源。企業(yè)需要個人為其做出所需的貢獻，個人需要把企業(yè)當成實現(xiàn)自己人生目標的工具。當個人與組織形成這樣一種關系時，就可以為組織和個人減少許多不必要的煩惱。

三、對德魯克管理思想的思考

《管理實踐》通篇透露出以人為本的管理理念，把管理看做一個整體，而不是一個個互不相聯(lián)的分割體。它不僅為我們展示了企業(yè)的生存之道，還為我們提供了管理的最高真諦。當然，德魯克的管理思想是根植于資本主義私有制的土地上的，他的有此觀點如果不加批判就進行移植，會對我國企業(yè)的管理造成消極影響。因此，我們既要吸取書中的合理因素，也要去除書中不合理的因素。

他在書中反復強調(diào):在管理中要重視人的價值，要把管理的基點放在激勵人的創(chuàng)造熱情上。這樣的思想是積極的、科學的。但是，在他的書中卻忽略了一個對企業(yè)來說更為重要的因素—企業(yè)文化。企業(yè)需要創(chuàng)新，需要創(chuàng)造用戶，需要訂立自己的目標，要把工人當做整體看待，等等，這都不錯，可以說如果企業(yè)連上述萬面都做不到，那它實在就沒有存在的必要了。但是要維系一個企業(yè)幾十年甚至幾百年的繁榮昌盛，只做到以上幾點是不夠的。能夠維系企業(yè)長久生存的因素是它能不能形成自己的企業(yè)文化，當然要形成企業(yè)文化和德魯克所說的要點是分不開的。

文化從廣義上說就是人類形成的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的成果。每一個民族有自己獨特的文化，每一個國家有自己獨特的文化，甚至于一個家族都會形成自己的文化。文化對于規(guī)范一個人的行為舉止，培養(yǎng)人的思想道德都有十分重要的作用。企業(yè)文化只是眾多文化類型中的一種。簡而言之，企業(yè)文化就是某個企業(yè)員工所共同擁有的并且被內(nèi)化的行為規(guī)范。它的存在使得員工對企業(yè)有一種貢獻的精神，在企業(yè)遇到困難時，能夠與企業(yè)同舟共濟。在這種文化中，員工并不是把企業(yè)當做自己的家或者信仰，而是內(nèi)化了對企業(yè)的責任。只有當企業(yè)形成企業(yè)文化時，德魯克所說的追求最大績效才能夠?qū)崿F(xiàn)。

我國奶粉業(yè)的“三聚氰胺事件”使“三鹿”乳業(yè)短時間內(nèi)走向了倒閉的道路，這不得不讓人深思。當三鹿事件發(fā)生以后，它的高層領導不是采取積極應對的萬式處理，而是拿金錢去堵社會媒介的嘴。這說明了三鹿管理的缺陷。更為重要的是，事件發(fā)生后三鹿的員工不能同舟共濟地去想辦法解決它，而是采取一種“做一天和尚，敲一天鐘”的態(tài)度，使得三鹿在處理問題時沒有精神上的支持。其實，從三鹿破產(chǎn)的全過程中可以看出，它缺乏一種維系員工和企業(yè)的精神紐帶—企業(yè)文化。很多企業(yè)的倒閉都是因為出現(xiàn)了一個影響企業(yè)前途的大事，而企業(yè)管理人員又不能處理好這種問題。究其原因在于沒有形成有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。

如果一個企業(yè)不能形成自己的文化，在經(jīng)濟繁榮時還可以生存，但當經(jīng)濟受到波動，最先崩潰的就是這些企業(yè)。因為它們?nèi)狈χ卧诶Ь持猩娴木窳α俊τ谶@次經(jīng)濟危機中已經(jīng)倒閉的企業(yè)，我認為應該為它們感到慶幸，一個不能形成自己企業(yè)文化的企業(yè)也必將是一個付不起社會責任的企業(yè)。對于那些即將倒閉的企業(yè)，我認為它們的企業(yè)文化不足以應對各種危機，因此要防止它的倒閉就要從企業(yè)文化上著手，當然管理也是很重要的。

IBM公司、海爾集團、麥當勞等著名企業(yè)為什么能夠那么長久地生存下去，不僅僅是因為在它們的管理中蘊含了德魯克的思想，更為重要的是它們都形成了自己獨特的企業(yè)文化索尼公司是日本著名的電子企業(yè)，它的創(chuàng)始人盛田昭夫非常重視企業(yè)文化的管理曾經(jīng)一段時期，它面臨著倒閉的風險，但是盛田昭夫堅決不裁減人員，按時發(fā)放工人的工資，極大地激發(fā)了員工的熱情和創(chuàng)造力，形成了一種和企業(yè)共存亡的信念所有員工通過廢寢忘食的努力挽救了公司。可見企業(yè)文化能夠刺激員工的積極性，使得生產(chǎn)取得最大績效

運用德魯克的管理理念足可以使一個企業(yè)獲得十足的發(fā)展，但是如果沒有企業(yè)文化，在面臨諸如經(jīng)濟危機等困境時，企業(yè)仍然無法渡過難關。可以說德魯克的管理理念是形成企業(yè)文化的基礎，只有正確的、高效的管理才能形成有利于企業(yè)發(fā)展的文化;企業(yè)文化的形成會進一步推動管理的高效。二者的相互作用共同促進了企業(yè)的發(fā)展。在對管理員工以及組織和個人的關系的論述中，其實就蘊含了企業(yè)文化的重要作用，可以說，企業(yè)文化在某些萬面也來源于德魯克的管理理念。

有人說，一本優(yōu)秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經(jīng)獨立于作者、獨立于時代，屬于每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的。我想，管理學之父德魯克先生的《管理實踐》就是這樣的一本書。

企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則。

對于個別產(chǎn)品而言，生產(chǎn)單件產(chǎn)品的成本很高，但工廠卻享有較大的靈活度。“新式”大規(guī)模生產(chǎn)能在廣泛的產(chǎn)品范圍內(nèi)，廉價供應顧客需要的產(chǎn)品。但大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)需要較高的資本投資和高度的連續(xù)作業(yè)，同時也有存貨風險，必須建立能持續(xù)銷售產(chǎn)品的組織，而不是拼命追求特殊的個別訂單。流程生產(chǎn)需要的資本投資最高（以絕對金額來計算的話），也需要連續(xù)不斷的一貫作業(yè)方式。由于生產(chǎn)流程和產(chǎn)品合而為一，即使現(xiàn)有市場對于新產(chǎn)品沒有任何需求，生產(chǎn)流程的改變?nèi)匀粫?chuàng)造出新的產(chǎn)品，化學工業(yè)就經(jīng)常發(fā)生這種情況。因此企業(yè)管理層必須為新產(chǎn)品開發(fā)新市場，同時為舊產(chǎn)品維持穩(wěn)定的市場需求。

為了控制自己的績效，管理者單單了解自己的目標還不夠，還必須有能力針對目標，衡量自己的績效和成果。

任何人，只滿足于隨波而升也將會隨波而降。

最后則是對于下屬管理者應負的責任。他首先必須確定他們了解他的要求，幫助他們設定工作目標，并達成目標。因此他必須負責讓下屬獲得必需的工具、人員和信息，提出建議和忠告，并在必要的時候，教導他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)得更出色。

在“新式”大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)的系統(tǒng)中，根本不可能由中央一手控制企業(yè)所有的功能，因為所有的部門在每個生產(chǎn)階段中都必須密切合作，因此必須由各部門代表組成小組，同時處理有關設計、生產(chǎn)、營銷和組織的問題。小組成員必須一方面了解自己部門的工作，并且隨時都明白部門工作對于整個企業(yè)的影響。企業(yè)必須在分權的層級上（有時候甚至是今天不被視為“管理層”的層級）制定影響企業(yè)整體的決策。

管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能

單一產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)可能采取中央集權的管理方式，需要由高層來協(xié)調(diào)不同的部門。福特公司復蘇的關鍵是管理層的組織和建設 每個系統(tǒng)都需要有不同的管理技巧和管理組織。單件生產(chǎn)需要的是身懷絕技的人才，“新式”和“舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)需要的管理人才必須受過分析思考、生產(chǎn)進度安排和規(guī)劃的訓練。新式大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)一樣，管理者在整合觀念和制定決策時，都必須能視企業(yè)為整體。

舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)仍然可以維持這種管理方式，只不過會碰到相當大的困難，并且效率不高。如果能夠?qū)Q策和整合的功能下放，將會獲得較佳的績效。因為在這種生產(chǎn)系統(tǒng)下，設計產(chǎn)品的工程師和制造產(chǎn)品的工人、營銷產(chǎn)品的業(yè)務人員之間需要密切的協(xié)調(diào)。

《管理的實踐》這本書為管理者和學管理的人提供了一套獨特的觀念、原則和工具，是一套極具系統(tǒng)化的管理知識體系。本書問世后，不僅在美國一炮而紅，而且在全球各地都非常受歡迎，包括在歐洲、拉丁美洲，尤其在日本，這本書在日本更備受重視和歡迎，日本人認為這本書的觀念奠定了他們經(jīng)濟成功與工業(yè)發(fā)展的基石。這本書以管理的本質(zhì)切入，就管理者的角色、職務、功能的認知及未來面臨的挑戰(zhàn)，有著精辟獨到的見解，掀開了管理的奧秘和務實。在本書當中德魯克提出了三個經(jīng)典的問題：我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)將是什么?我們的事業(yè)究竟應該是什么?這三個問題經(jīng)過改編完全可以應用于現(xiàn)在的我們：我們學習的是什么?我們學習的將是什么?我們學習的究竟應該是什么?德魯克還率先提出了“企業(yè)的社會責任”這一概念。

德魯克認為，如果企業(yè)不盡社會責任，政府一定要強制企業(yè)履行這個責任，德魯克反復的強調(diào)，認真負責的員工確實會對管理者提出更高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真的對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負責任起來，靜茹德魯克的管理世界就是人事管理者的責任，員工的責任和企業(yè)的責任開始的。德魯克的管理思想的核心就是責任，責任是維系經(jīng)濟和社會發(fā)展的原則。德魯克在《管理的實踐》中闡述了管理的本質(zhì)，以一些成功的企業(yè)為例推出管理者應該怎么去管理一個企業(yè)以及管理者增氧自我管理。在書中他分析了企業(yè)應該建立一個怎樣的管理結構去發(fā)展，介紹了了管理者對員工和工作的管理方法。

德魯克指出：“管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態(tài)的器官。”管理作為企業(yè)的具體器官，具有管理企業(yè)、管理管理者和管理員工和工作三個功能。該書具有思想一脈相承、高度洞察性、前瞻性和啟發(fā)性的優(yōu)點。現(xiàn)代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業(yè)績考核、職業(yè)生涯管理、事業(yè)部制分權管理、企業(yè)文化、自我管理團隊，還是最近非常流行的平衡記分卡，我們都可以在該書中論述中找到源頭。

更重要的是，《管理的實踐》這本書更突出了“人”，充分體現(xiàn)了人本主義精神的光輝。企業(yè)是什么?是盈利能力?還是利潤最大化?盈利不是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營活動的目的，而是企業(yè)的一種約束因素。利潤是對企業(yè)活動的檢驗。企業(yè)的主要職能一是營銷，創(chuàng)造顧客;二是創(chuàng)新。企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種生產(chǎn)要素組合是不能創(chuàng)造價值的，只有依靠企業(yè)的創(chuàng)新。如何實現(xiàn)創(chuàng)新，只有依靠管理者的管理和員工主動性的發(fā)揮。管理不是一件由許多體力勞動者從事的工作，而是一件需要由具有想象力和受過教育的人員進行理性分析和概念思考的工作。我們習慣上將管理者和員工看成根據(jù)指示行事、沒有責任、不作出決策的人，這只能消除企業(yè)的精神和創(chuàng)新。如何檢驗管理和創(chuàng)新的成果?不是知識，而只能是業(yè)績和成就。那種試圖向管理人員頒發(fā)許可證，沒有專門學歷的人員不能從事管理工作會對社會造成極大的破壞。管理本質(zhì)上是一種實踐而不是一種科學和專業(yè)。

作為經(jīng)管類學生，不但要閱讀經(jīng)濟類的書籍，還要多閱讀管理類的書籍，經(jīng)管經(jīng)管，經(jīng)濟和管理是分不開的，多閱讀管理類書籍對我們有益而無弊，以上是我閱讀《管理的實踐》之后的一些理解和感想。

而管理管理者的要求是目標管理和自我控制，要為管理者的職務建立適當?shù)慕Y構;管理員工和工作，分析IBM管理員工和工作的模式，采取合理的薪酬激勵并。人力資源是在所有經(jīng)濟資源中，使用效率最低的資源，也是最有希望提高經(jīng)濟效益的資源。三個問題：一我們的事業(yè)是什么?二是我們的事業(yè)將是什么?三是我們的事業(yè)究竟應該是什么?而這三個問題的答案不是由生產(chǎn)者決定的，而是由消費者來決定的，是要從營銷的角度、從顧客的角度出發(fā)，并最終由顧客來定義的。在不同的時間、不同的情況下、都會有不同的答案。因此，必須在特定的條件下確認顧客要什么、想什么、相信什么、期望什么，這些是企業(yè)高管必須接受的客觀事實，高管必須要盡一切努力從顧客那里獲得答案，而不是試圖猜測顧客的想法。管理必須同時需要考慮的三個方面的問題：一是成果和績效，這是企業(yè)存在的目的;二是在企業(yè)內(nèi)部共同工作的人所形成的組織;三是外在社會，也就是企業(yè)的社會責任。

其次，如果想提高對管理的認識或提高管理水平，《管理的實踐》現(xiàn)在仍然能很好的適用。現(xiàn)代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業(yè)績考核、職業(yè)生涯管理、事業(yè)部制分權管理、企業(yè)文化、自我管理團隊，還是最近非常流行的平衡記分卡，我們都可以在該書中論述中找到源頭。

《管理實踐》是第一部從實際執(zhí)行層面立論的管理學書籍，第一部兼顧管理現(xiàn)有企業(yè)和創(chuàng)新未來企業(yè)的著作，講述“管理如何能夠復制”的著作。《管理實踐》的根本目的在于通過對管理原則、責任和實踐的研究，探索如何建立有效的管理機制和制度。而衡量一種管理制度是否有效的標準就在于該制度能否將管理者個人特征的影響降到最低。

全書有三條主線：管理企業(yè)；管理管理者；管理員工和工作。書中有三個提問：我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應該是什么。管理必須同時考慮三個問題：成果和績效，即企業(yè)存在的目的，企業(yè)員工所形成的組織，外在社會，也就是企業(yè)的社會責任。

第一點就是企業(yè)的主要職能只有兩個：一是營銷，創(chuàng)造顧客；二是創(chuàng)新。企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，各種生產(chǎn)要素的簡單組合是不能創(chuàng)造價值的，只有依靠企業(yè)的創(chuàng)新。在沒看這本書之前，我都是認為企業(yè)的生存的目的就是利潤，哪個企業(yè)要生存必須要有經(jīng)濟利潤。不然無法生存，更不要說是發(fā)展。經(jīng)濟理論上的基本假設也是：每一個企業(yè)的基本目標都是追求利潤最大化。現(xiàn)在明白了利潤、經(jīng)濟效益是顧客給帶來的，因為只有當顧客愿意購買商品或服務時，能才把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻唬盐锲忿D(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰２拍茏屬Y本升值，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益。所以顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈。創(chuàng)新是企業(yè)的第二個功能，當今世界中任何企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，只靠效仿或是吃老本都不會長久的，也許投機取巧一時可能會帶來好處，但是是不會長久的，無論是一個企業(yè)還是一個人，都要不斷的創(chuàng)新和發(fā)展，才能得以生存和發(fā)展，因為周圍的一切都在變化和發(fā)展，如果你不創(chuàng)新和發(fā)展，你就會被生產(chǎn)力所淘汰。創(chuàng)新可表 現(xiàn)在各方面，可能表現(xiàn)在更新更好的產(chǎn)品上，或提供新的方便性、創(chuàng)造新需求上；有時為舊產(chǎn)品找到新用途也是創(chuàng)新。創(chuàng)新可出現(xiàn)在設計上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營銷技術上的創(chuàng)新；可能是價格或顧客服務上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新也可能是讓生意人承擔新風險的新保險方案。開發(fā)新的顧客需求，開發(fā)新的市場也是創(chuàng)新，也就會脫離紅海的激烈競爭，開創(chuàng)出企業(yè)自己的藍海戰(zhàn)略。

體會最深的第二點管理就是責任，是使命，是完成企業(yè)目標的一種實踐，不是獨裁，不是高高在上的發(fā)號施令。管理者的權利是企業(yè)所有者授權的，是企業(yè)對管理者的信任,所以權利也就意味著一份責任，管理者管理員工不僅僅是對員工分配任務，業(yè)績考核，更重要的是幫助員工制訂跟組織目標一致的目標，或是將員工目標引向組織目標，以自己的經(jīng)驗幫助下員工克服困難，讓他不斷成長起來，以完成企業(yè)的目標。（這里幫助并不是代替）總之，管理是管理者被授權完成組織的目標，而權力又來自于責任，所以管理本質(zhì)上是一種有責任完成企業(yè)組織目標的實踐。

第三點是什么好的組織精神即企業(yè)文化，企業(yè)文化這個詞也是來自于德魯克理論中。好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情與奉獻精神。好的組織精神應該強調(diào)個人優(yōu)點，強調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，應該能取長補短的協(xié)調(diào)組織內(nèi)員工。好的文化必須讓個人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎勵卓越的表現(xiàn)，讓個人的卓越表現(xiàn)對組織其他成員產(chǎn)生建設性的貢獻。企業(yè)文化的目的，不在于營造“良好的人際關系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。最重要的一點企業(yè)文化中一定要有創(chuàng)新精神，這樣企業(yè)文化才是一個企業(yè)的活力所在，企業(yè)才能不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造社會財富。

第四點強調(diào)企業(yè)的社會責任，只有擔得起自己責任的公司，才能得到公眾認可，才能長久的存在。企業(yè)是社會的“器官”，一個健康的企業(yè)不可能在一個病態(tài)的社會中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。例如通用汽車通過不斷降低能耗，實現(xiàn)公司運營和社會環(huán)境的雙贏。據(jù)此，通用汽車制定了“減少廢物并保護資源”的行動準則，并確定了從2000年到2005年，通用汽車在全球的生產(chǎn)企業(yè)要減少10%的能源消耗。通過全球協(xié)作，到2004年，通用汽車在全球的能源消耗已經(jīng)降低了13%。通用汽車的品牌和好的口碑也就是在這一點一滴的為社會服務中在全球的消費者中樹立起來，從而也提高了它在汽車行業(yè)中的的競爭力。

給我體會深刻的第五點就是：德魯克在部分的理論源自于企業(yè)組織或管理者要有長遠的目標，要從長遠來做決策，不論是培養(yǎng)未來的管理者還是企業(yè)的社會責任理論，他們的出發(fā)點都是從長遠發(fā)展來考慮。從培養(yǎng)管理者來看，德魯克提出兩個原則，第一個是必須培養(yǎng)所有的管理者，第二個原則是，培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動，絕不能只把目標放在今天—取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上。這一理論就是從企業(yè)長遠發(fā)展考慮提出的，如果只顧眼前需要幾個管理者培養(yǎng)幾個，不利于企業(yè)長遠的發(fā)展，也不利于企業(yè)整體經(jīng)濟效率的提高。企業(yè)的社會責任理論也是從長遠未來企業(yè)發(fā)展目標來提出的，因為任何企業(yè)如果不顧自己對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的社會責任，企業(yè)也不會長久存在的，因為企業(yè)是存在于社會中的，企業(yè)是靠員工的貢獻才得于發(fā)展的，所以德魯克從長企業(yè)長遠發(fā)展考慮提出了社會責任這個概念。作為企業(yè)的管理者在做決策時一定要從企業(yè)長遠的發(fā)展來考慮。作為個人在思考自己的人生或是在自己的工作中別只考慮目前，也要考慮長遠的目標，多個方面思考，也許會有所創(chuàng)新和突破。

德魯克的管理理論來自于國外的實際，也許不一定適用于我國，因為我國文化背景和人文跟國外不同，不過，現(xiàn)在經(jīng)濟全球化，市場也是越來越大，國際間文化的交流也頻繁起來，管理理論也在我國實用起來。同時希望結合我國的實際，能給予管理理論補充和發(fā)展。

第三篇：外鏈建設心得

外鏈建設規(guī)范

中國清潔門戶

外鏈建設總則

1，不能只專注于某幾個網(wǎng)站發(fā)外鏈。只專注于固定的幾個站點發(fā)外鏈，相對你來說比較方便，但一旦網(wǎng)站比較嚴了起來，或者是你的帳號被封的話，很容易就會影響到網(wǎng)站的。發(fā)外鏈平時應去不同的平臺去發(fā)布，即使當時沒有被收錄，但并不代代表著以后都不會收錄。多去幾個平臺發(fā)外鏈，還可以讓外鏈的來源廣度更大。

2，發(fā)外鏈的內(nèi)容。有很多人因為每天都有發(fā)很多的外鏈，所以就沒有更多的時間去寫什么原創(chuàng)的文章。但是一個好的博文會給你的網(wǎng)站帶來更多的流量。如果你發(fā)外鏈的博文實在是沒有時間寫的話，那么就把內(nèi)容弄的偽原創(chuàng)的一些。記住，博文也不要光復制、粘貼的。

3，剛注冊平臺帳呈一定要先養(yǎng)一段時間。有的人剛注冊的帳呈就用來發(fā)外鏈，這樣的動作只會起到事得其反的作用。就像是百度一樣，每樣東西他都會經(jīng)過一個考察期，最少也得一個星期，所以在這個星期內(nèi)要每天定時的發(fā)布一篇無外鏈的文章，否則很可能導致博客不被搜索引擎收錄。即使你第一天注冊時發(fā)布的文章內(nèi)容收錄了，接下來的內(nèi)容就很容易被百度拒之門外。

4，切勿大量低質(zhì)量外鏈

不少人都會覺得外鏈越多越好，即使外鏈質(zhì)量不高，大量的外鏈累積對站點的權重和排名也會起到積極的作用，這是一個最根本和最常見的誤區(qū)。這種做法無論是從網(wǎng)站制造本身而言還是從搜索引擎的角度來看，都是錯誤的。由于當今的搜索引擎曾經(jīng)越來越智能，在外鏈的建立最初搜索引擎的解釋就是對方網(wǎng)站給與己方網(wǎng)站的投票，一旦網(wǎng)站的鏈接過于眾多，那么就極有可能被搜索引擎斷定為鏈接群發(fā)或是一個人的操作。這就違犯了搜索引擎關于外鏈的解釋。而一旦搜索引擎關于這樣的外鏈作為群發(fā)的斷定。所產(chǎn)生的結果是非常嚴重的，輕則快照延遲，重則直接K站。

而關于過多的外鏈建立，常常都是權重相比照較低的外鏈。這也將從基本上影響到網(wǎng)站建立的權重，也使搜索引擎關于該網(wǎng)站的權威性，嚴謹性產(chǎn)生疑心，從而給與的關鍵詞排名也不會太高。

5，做外鏈的網(wǎng)站要和己方網(wǎng)站內(nèi)容相關

其實搜索引擎在抓取網(wǎng)頁的時分，就會自動分析文章內(nèi)容，得出其主關鍵詞，然后給頁面和網(wǎng)站確定類別。搜索引擎會對比超鏈接所鏈接的兩個網(wǎng)頁&網(wǎng)站的相關度，相關度越高傳遞的權重的比例越大。而大量內(nèi)容不相關網(wǎng)站的外鏈，會被搜索引擎懷疑作弊傾向。

6，外鏈網(wǎng)站觸及非法內(nèi)容或已被懲罰的網(wǎng)站

搜索引擎確實會由于這樣的外鏈而對一切導出網(wǎng)站停止一個連帶懲罰。尤為嚴重的是涉黃網(wǎng)站所導出的鏈接，根本無一幸免。

7，外鏈多樣化

7.1多種鏈接類型【見附件1】

每種鏈接都要有。不能因為nofollow 和文本鏈接傳遞權重少就完全不做。7.2鏈接或錨文本盡量不要全部導向一個頁面。

網(wǎng)站初期可以只給首頁做外鏈，但后期要給首頁、欄目頁、頁容頁都導入外鏈。7.3頁面的錨文本盡可以的多種形式表現(xiàn)

不能所有外鏈的錨文本都是同一個關鍵詞。要多換不同的關鍵詞，主關鍵詞，相關關鍵詞做外鏈。

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第四篇：冷鏈管理操作程序

冷鏈管理程序

一．目的：

為規(guī)范冷藏藥品在儲存、流通中的操作，確保藥品質(zhì)量，特制訂本程序。二．依據(jù)：

《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》（衛(wèi)生部令第90號）及其附錄。三．適用范圍：

本程序適用于冷藏藥品物流鏈過程中的收貨、驗收、儲存、養(yǎng)護、發(fā)貨、運輸、溫度控制和檢測等管理全過程。四．責任：

質(zhì)量管理部、儲運部對本程序的實施負責。五．冷鏈管理設備：

1.冷庫：符合國家《GB50072冷庫設計規(guī)范》，具雙制冷機系統(tǒng)，配備備用發(fā)電機。2.冷藏車：符合國家QC/T 450-2000標準。3.保溫箱。

4.自動溫濕度監(jiān)測、報警設備。5.手持式紅外溫度測量儀。

以上冷鏈管理設備需依照《設施設備的驗證和校準管理制度》的規(guī)定，經(jīng)過驗證，才可投入使用。六．冷藏藥品的收貨：

1.保管員負責冷藏藥品的收貨。

2.檢查運輸藥品的冷藏車、冷藏箱或保溫箱是否符合規(guī)定。

3.查看并記錄冷藏車、冷藏箱或保溫箱到貨時溫度數(shù)據(jù)，導出、保存并查驗運輸過程的溫度記錄，確認運輸全過程溫度狀態(tài)是否符合規(guī)定。

4.將藥品從泡沫包裝箱或冷藏箱、保溫箱中拿出，放入冷庫中的待驗區(qū)。5.上述到貨溫度檢查符合規(guī)定的，藥品放置在冷庫待驗區(qū)中正常待驗。

6.到貨溫度檢查不符合規(guī)定的，將藥品隔離存放在冷庫待驗區(qū)，掛“待處理”標識，報質(zhì)量管理部，同時由采購部聯(lián)系供應廠商處理。供應廠商應抽樣送至廣東省藥品檢驗所等法定藥品檢驗機構檢驗，檢驗合格，我公司可以辦理正式入庫手續(xù)，正常銷售；檢驗不合格，應通知當?shù)厮幤繁O(jiān)督管理部門，監(jiān)督銷毀。7.冷庫開門，貨物入庫的過程應在14分鐘以內(nèi)完成。

七．冷藏藥品的驗收：

1.驗收員負責冷藏藥品的驗收。

2.按照公司《藥品收貨與驗收管理程序》，在冷庫內(nèi)對冷藏藥品進行驗收。八．冷藏藥品的存儲、養(yǎng)護：

1.驗收合格的冷藏藥品應移入冷庫中綠色合格區(qū)存放。

2.冷庫的存儲溫度應設置在2-8℃，溫度超出此范圍時，自動溫濕度監(jiān)控系統(tǒng)會發(fā)出報警，養(yǎng)護員應指導保管員及時采取有效措施進行調(diào)控，防止溫度超標對藥品質(zhì)量造成影響。

3.冷庫內(nèi)的堆垛、藥品與地面、墻壁、庫頂部的間距要符合《倉庫管理程序》的要求；冷庫內(nèi)制冷機組出風口100厘米范圍內(nèi)，以及高于冷風機出風口的位置，不得碼放藥品。

4.冷藏藥品均屬于重點養(yǎng)護品種，養(yǎng)護員應定期養(yǎng)護檢查。九．冷藏藥品的發(fā)貨、包裝：

1.冷藏藥品的裝箱發(fā)貨、復核、包裝應在冷庫內(nèi)完成。

2.裝箱前將干冰等蓄冷劑在小冰箱內(nèi)預冷至符合藥品包裝標示的溫度范圍。3.使用保溫箱運送藥品時，按照驗證確定的條件，在保溫箱內(nèi)合理配備適當數(shù)量的蓄冷劑。箱內(nèi)應使用隔熱裝置將藥品與低溫蓄冷劑進行隔離。

4.使用冷藏車運送整件藥品時，采用藥品供應廠商提供的冷藏泡沫箱進行包裝，在箱內(nèi)按照供應廠商的標準放入適當?shù)谋坏秒S意減少數(shù)量。十．冷藏藥品的運輸：

1.冷藏車運送藥品時，應提前15分鐘后打開溫度調(diào)控和監(jiān)測設備，將車廂預冷至規(guī)定的溫度。

2.開始裝車/卸車時關閉溫度調(diào)控設備，盡快完成藥品裝車。

3.藥品裝車/卸車完畢，及時關閉車廂廂門，檢查廂門密閉情況，并上鎖。4.啟動溫度調(diào)控設備，檢查溫度調(diào)控和檢測設備運行狀況，運行正常后方可啟運。5.運輸過程中，要隨時查看溫度記錄顯示儀，如出現(xiàn)異常情況，應及時啟動《冷鏈管理緊急預案程序》。

6.藥品運送結束，冷藏車、保溫箱返回公司后，應導出溫度記錄，由養(yǎng)護員存檔。7.冷藏藥品運輸時應當做好運輸記錄，內(nèi)容包括運輸工具和啟運時間、到達時間等。十一．冷藏藥品的銷后退回：

1.對于銷后退回的冷藏藥品，首先應核實其批號、數(shù)量，以確認確實是我公司銷售

的藥品。

2.應檢查退貨單位提供的溫度控制說明文件和售出期間溫度控制的相關數(shù)據(jù)。對不能提供文件、數(shù)據(jù)或溫度控制不符合規(guī)定的，應當拒收，做好記錄并報質(zhì)量管理部門處理。

3.對于符合規(guī)定的退貨，應按驗收程序，驗收合格后重新辦理入庫。十二．冷藏藥品的溫度控制和監(jiān)測：

1.制冷設備的啟停溫度設置在2-8℃。

2.冷藏藥品應進行24小時連續(xù)、自動溫度記錄和監(jiān)控，溫度記錄間隔時間設置不超過30分鐘/次。

3.冷藏車、保溫箱在運輸途中要使用自動監(jiān)測、自動調(diào)控、自動記錄及報警裝置，對運輸過程中進行溫度的實時監(jiān)測并記錄，溫度記錄時間間隔設置不超過10分鐘，數(shù)據(jù)可讀取。

4.應按規(guī)定對自動溫度記錄設備、溫度自動監(jiān)控及報警裝置等設備進行校驗，保持準確完好。

第五篇：區(qū)塊鏈-風險管理

區(qū)塊鏈

分布式數(shù)據(jù)庫和集中式數(shù)據(jù)庫

計量最基本的就是一張表，我們叫二維表。所有表都有1個表頭，我們叫它每個字段。比如說學生就是姓名，然后年齡成績等。如果我們是一個購物的表，表頭就變了。它可能不是你的姓名，可能是你的代號，后邊你在交易的時候，那我是一個賬本，要有1個基本的比值的量有多少，然后如果是交易的商品，假設就是商品的名稱，有價格，在這個表就會記錄你的交易。這個表構成了最簡單的數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫有兩種，一種是集中式的，一種是分布式。

集中式

集中式有一個中心，所有的庫都在中心上，比如淘寶購物都是集中式的，我們每一個人都登陸數(shù)據(jù)庫，比如說我們購物，秒殺的吹風機，秒殺的庫假設有2個，大家都會秒，一秒進去啪就沒了，然后就會減一減到第二。大家可能偶然的情況下，你秒的時候還有，回頭你付款的時候就沒了，這個是什么，大家同時進入這個中心庫的時候，他是每減少1個就會減一減一，但是大家在瞬間，速度特別快的時候，你覺得買到的時候，其實沒有買到，然后在后邊延遲支付的時候，他就會計算到了，就會按時間排，第一個人就會買到，第二個人買的，后邊的人開始說買到其實沒買到，這個有誤的瞬間，這是集中式的。

優(yōu)勢

1.數(shù)據(jù)庫的好處是不太會發(fā)生這種亂，他會按照順序來的。2.集中式數(shù)據(jù)庫必須有一個中心的管理者，這就叫集中式或者中心式的，或者我們叫它中心化。

集中式等于同時集中操作這個庫，但是往里寫數(shù)據(jù)的時候不是同時操作，實際是有時間間隔的，這個時間間隔非常非常快，但是計算機采取的時間來算，也許你比他快，但我先采集到他，你可能網(wǎng)速慢了點等等，可能就這一瞬間你就沒有搶到

分布式

分布式出現(xiàn)的背景

1970年代，那個時候的存儲容量非常小，一個庫在加上存儲的速度很慢——就是分布式數(shù)據(jù)庫。我把數(shù)據(jù)分布在所以的點上，每一個人的機器上都有你的一個數(shù)據(jù)庫，這樣數(shù)據(jù)分散了，這個中心庫的壓力就小了然后我存取的時候就往我自己的庫里邊存取，別人也存取。

問題

同樣是稱重機，是兩個，那我在我的庫中有兩，他的兩，就是我同時取，最后他還要集中在這個數(shù)據(jù)庫的時候，怎么處理同時相互的狀態(tài)，因為是每個的數(shù)據(jù)庫，單獨的調(diào)取，去寫的話就非常慢，如果同時的情況下呢，他就會有沖突，這么多人，肯定有沖突。所有這種實時的功能就很弱，這樣在分布式數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在就有一個解決不了的問題，就是并發(fā)控制（并發(fā)控制就是同時操作的時候怎么去控制這些數(shù)據(jù)庫），并發(fā)控制就是現(xiàn)在不能解決的問題

但是他也有一些應用，有些數(shù)據(jù)我采集了放在那里不需要實時的控制，然后我們也沒有很多人同時要去操作，他還是有用的。

這樣曾經(jīng)在六七十年代，八十年代，數(shù)據(jù)庫快速發(fā)展起來的時候，他有一段熱潮的時期，你突然出現(xiàn)了可以解決原來集中式數(shù)據(jù)庫問題，就炒作了一段。他應用有，但僅局限這樣的局面，他的并發(fā)控制是無法解決的，再有一個效率比較差。

未來的現(xiàn)狀

現(xiàn)在隨著半導體的發(fā)展，使得我們的存儲器，外存的存儲器如優(yōu)盤、可移動硬盤發(fā)展越來越快，速度也越來越快，所有這種問題就越來越小了。再加上現(xiàn)在有什么云空間（云空間其實是遠程的一個服務器的存儲空間，通過網(wǎng)絡傳過去的），我們看到數(shù)據(jù)庫的發(fā)展，從最開始的數(shù)據(jù)庫，到后來的數(shù)據(jù)倉庫等等一些概念的發(fā)展，我們現(xiàn)在就不談這個了。

區(qū)塊鏈 原理

剛才我們講了發(fā)展這么多年的過程中基本上是集中式的數(shù)據(jù)庫逐漸的發(fā)展，這樣帶來的金融的發(fā)展變化都是中心式的。區(qū)塊鏈了出來了，區(qū)塊就是我們前面分布式數(shù)據(jù)庫的一個想法，所有有人說他就是一個賬本，剛才我們講的數(shù)據(jù)庫其實就是各種各樣的賬本，最開始區(qū)塊鏈是應用在這個幣上，也可以用在其他一些方面，就有了這樣的一個表。單一的表形成不了區(qū)塊，一個一定是很多很多人，那我出來一個幣孤零零是沒有用的，所有大家都要參與到這個網(wǎng)上來，這個區(qū)塊來，這個，這樣就形成了一個分布式的一個表，有第一個第二個，第三個第四個，最后構成了一個區(qū)塊，一個區(qū)塊。

比特幣應用

這個區(qū)塊有很多很多的應用，最初的應用是比特幣的應用，比特幣他用了一個算法，算法挖礦機，所有人都去下載這個程序，你下載這個程序就加入到了隊列中去，或者說是一個區(qū)塊里去，然后大家都在這個鏈條上待著，就等于每一個人都有一個表格，這個表格有你的ID，你隨便起了一個名，你的幣的數(shù)量，當然還有其他一些東西在里邊，可能你挖了一半天也沒有，就是0，然后你從別人那里買了一個，后面你就有了交易，買了一個1,然后機器就做了苦力，他就要做你就挖到了。那么他怎么解決你挖到了就要記錄在里面，這就跟剛才吹風機一樣的，你我的機器都在同樣挖，我挖到了，你挖到了，可能我們兩挖出來的是同一塊，因為同樣的算法生成的字符串可能是同樣的。那我這個叫A*，你也有個ID，你那個叫A*1，A*和A*1是同樣的，怎樣算是你挖到的還是我挖到的呢？他叫工作量證明，（工作量證明就是將所有的鏈條塊去搜索一遍，看一下是誰先挖到的，這個算法有一個機制，如果我先挖到的，我向網(wǎng)上去傳播去，讓現(xiàn)在有點這個表加上一個字段有我的，然后你挖到的你也有傳播，最后他以傳播的數(shù)量來做判斷，如果你傳播的量比我大，你就贏了。這個我白挖了，但是這個記錄在庫里還是存在，但是在我的幣的數(shù)量不會增加，我還是0，你就增了一個，現(xiàn)在是1個），他就是以這樣一個來計算，所有的變利與變突破了之前我們共同去弄那個庫打開的問題。

問題

但是帶來了新的問題，效率問題，尤其是這個區(qū)塊參與的人越多，效能就越差。因為他需要把整個的去散播完才行，然后他還要比較，這個產(chǎn)幣是這樣，我們交易也是一樣的。比如說ID1和ID2做了一筆交易，做了交易之后我要付你一個比特幣，付給你一個比特幣之后跟剛才生成一個幣的過程是一樣的，他要把這個交易向網(wǎng)上整個區(qū)傳播去，傳播到所有的人員，防止后面的被篡改，他讓每個人的表格之間都新增加了一個新的字段，這個新的字段就是我們剛才的交易，這樣我們?nèi)f一比如說我們偽造了我們自己的庫，一個小子表，一查別人的都有這樣一個交易，你不可抵賴，這是比特幣他賴以證明的東西，這個機制他設計的強，能想出來很不容易，但是他還是有些問題，效能就是很差，所有當網(wǎng)絡無限大的時候，他就會出現(xiàn)問題的，但是比特幣的創(chuàng)造者他非常聰明，一個他的幣的非常有限的，有限的在他初期運行的時候不會有太大的問題，但是也有，一個交易要7分鐘去結算，他還是在早期，他也不在意有交易，他出幣就是為了炒作的，他就是讓1美元漲到現(xiàn)在的1萬多了，就是炒作的，他就是不想讓你交易的，這樣就可以解釋上次我講的不適合于支付，效率太慢。

可應用的環(huán)節(jié)

下面我簡單的解釋支付的環(huán)節(jié)為什么不合適。我們講現(xiàn)在支付的發(fā)展，區(qū)塊鏈是顛覆金融式的，我覺得他不是顛覆，他是XX舊社會的，無論是在支付，還是在證券交易環(huán)節(jié)，都是這樣的。

第一個談支付，最早的支付就是區(qū)中心化的，因為各自有各自的銀行，A銀行有A銀行的客戶，B銀行有B銀行的客戶，下面有很多很多的企業(yè)和個人中轉(zhuǎn)企業(yè)。那么肯定都是就近的，隨著貿(mào)易的發(fā)展，先是平衡貿(mào)易，A跟B之前不可能跑更遠去開戶，所有你會跟自己的銀行去交單，早期你們學過本票匯票等等就是這樣的。你會把這種支付載體給予銀行，銀行跟銀行之間他們?nèi)ィ浚浚敃r肯定不能實時，比如說你交一個支票，去銀行借貸后慢慢還款，所有支票的問題就是支票退單的問題，這完全就沒有中心。未必，如果有個C，C跟A之前，再有個D，大家都各自的，彼此聯(lián)絡的，這是沒有中心的。這樣開始是相安無事的，做了很多很多年，后來隨著貿(mào)易的范圍越來越大，特別是有了跨洲的，跨城市的、跨國的，這樣的非常不方便。因為在做結算的時候，A與B之前需要把所有的票證運到B的，以前是通過車，甚至直升飛機的，好貴，甚至馬車也很貴，成本就很貴。后來大家就想，大家都是銀行，銀行之間就出現(xiàn)了清算所的機制，其實就是一個中心化的機制，那么在這個之間就出現(xiàn)了新的機構，就叫清算所，那么他就是一個中心，現(xiàn)在我們把彼此之間的支付、交易的信息都傳給他、票據(jù)傳給他就可以了。然后他來給我們做結算。所有這就是非中心化到中心化的轉(zhuǎn)變。效率明顯提高了，而且所動用的資金也少了，再付現(xiàn)金也少了。這還是最初的非電子化的階段，當時非電子化結算需要一周，后來變?yōu)?天，到現(xiàn)在，特別是在中國，全球最快的，基本是實時的。美國、歐洲都沒有那么快，也不是說這不對，從安全考慮，這也不是完全是錯的，因為實時對安全的要求會更高。所以說中心化帶來了整個效率的提高，如果去中心化像比特幣這種，最后又回到最原始的狀況，如果是非實時交易，是可以的，其實中心化的效率是最高的，這是我們談到了的支付的問題。這就解釋了上次我所說的支付環(huán)節(jié)是最不合適用區(qū)塊鏈的，區(qū)塊鏈有很多應用，支付環(huán)節(jié)又回到了去中心化的。支付最主要就是安全性和效率。我們講區(qū)塊鏈在安全性上沒有問題，但是他比現(xiàn)在的中心化的安全性高到哪，其實不好說。因為同樣加密的原理差不多，區(qū)塊鏈的原理也是非對稱性的，我們現(xiàn)在的銀行加密的原理也是非對稱的，當然他用了更復雜的，現(xiàn)在銀行用的加密稍微簡單一點，但是簡單一點不見得安全性就低，因為也是非對稱的。比特幣安全性未必就高。第二個效率問題，效率在區(qū)塊鏈實時的長宏義是很差的，剛才我們已證明，詳細的數(shù)學證明感興趣的同學可以去證。

第二個，證券交易很多人說通過，我認為也是倒退。為什么，我們證券類的交易（包括股票、股票本身的衍生品）其實可以分為兩大類，一類是金融衍生品，現(xiàn)在對于股票基本上是場內(nèi)交易，衍生品類的呢是大量的場外交易。對于實時的場內(nèi)交易，其實也是演變過來的。場內(nèi)交易其實都是電子類的場內(nèi)交易，并且更多的都是撮合交易，撮合交易就是我保單你也報單，自動撮合成交，有沒有做實商其實不受影響。對于股票交易這種場內(nèi)交易，我們同時去報價，這是現(xiàn)在的機制，如果是區(qū)塊鏈的情況下，就是說不需要場內(nèi)報價了，不需要撮合了，你們私下去交易，大家都進入這種股票的區(qū)塊了，像一開始一樣，我下面彼此去交易，當然安全性我們默認沒有問題，交易也是無可抵賴的，但是效率依然很差。效率很低，不透明。這個的價格跟以前場外交易差不多，我們在做股票的時候是需要知道共有價或者說是時價的，是想知道第三方的報價的。這就是我覺得區(qū)塊鏈在在做場內(nèi)交易的時候是沒有必要，他就是回到了非電子化時代。我們?yōu)槭裁匆プ鰠^(qū)塊去做這個交易，現(xiàn)在的交易場所效率又高有透明，又便于監(jiān)管，又便于投資者監(jiān)督所有的市場，比起這種東西沒有什么不好，雖然他是可以做，但是他第一沒有顛覆，第二效率極差。

第二應用在衍生品上，要比在這個市場上要好一些。至少他可以使交易透明。因為我們現(xiàn)在的場外交易基本是不透明的。愿不愿意透明其實是做市商的選擇，如果是坐在場外交易上，我們可以講區(qū)塊鏈可能會有一些改革，一些創(chuàng)新等等。但是談到顛覆用不上。他可以使場外交易透明，對于監(jiān)管者是好的，帶來的是整個的交易透明了，然后后面的欺詐不好說，至少會好一點。但是他有一個實現(xiàn)的難度，實踐的可行性比較差，一般的場外交易、衍生品交易流動性特別差，比如期貨彼此配對其實很難，這就是做市商存在的原因。所以在衍生品交易里邊，專門去設計一個機構去透明化，成本比較高，就目前而言可行性、成本問題。好處是便于管理，缺點就是成本比較高。如果監(jiān)管者要求透明也是可行的。其實有很多交易并不是有很多人參與，要單獨去做一個區(qū)塊鏈表，有意義在于保留記錄，便于監(jiān)管，但是意義有多大，帶來的成本問題。這就是我們講區(qū)塊鏈在整個證券市場的應用。

區(qū)塊鏈在什么上應用最好，再保險機制上，跟擔保的機制是最好的應用。但是也沒有什么顛覆性質(zhì)。所以現(xiàn)在我們用到最好是信用證，以前有很多單位騙保，現(xiàn)在可以去用區(qū)塊鏈。但是區(qū)塊鏈都不是去中心化的，其實都是中心化的，區(qū)塊鏈是很好的，但是去中心化在整個金融的管理的效率是比較差的。舉例，信用證平臺發(fā)起人，平臺的維護跟管理不可能是去中心化的，誰管理就形成了中心，要有一套機制來管理，這是不可能去中心化，但是這依然是區(qū)塊鏈，區(qū)塊鏈并不是區(qū)中心化的代名詞。比如說我們區(qū)塊鏈做了一個信用擔保的信用證區(qū)塊鏈，區(qū)塊鏈的參與方主要的是大銀行，大銀行就會形成聯(lián)盟，聯(lián)盟做的是區(qū)塊鏈的中心化的一個管理者，其他人來登陸上管理，這種模式跟我們現(xiàn)在的跨國結算模式基本是一致的。好，我們這個東西就講到這兒。