第一篇：《管理百年》讀書心得

<<管理百年>>讀書心得

第一章 秒表科學（1900—1910）--泰羅

如果管理是普遍的，那么從邏輯上就可以推知：管理技能可以通過教育獲得，并可以得到普遍的應用但在法約爾所處的時代，即使是工廠的工作也是專業化分工的。工作得到嚴格的限制和界定。人們都了解其界定的尺度。而管理則打開了一個新的視野。

法約爾的管理理論行政管理理論有著驚人的生命力。法約爾考慮的是更廣闊的有關管理本質的理論問題，而泰羅則是一個關注實踐問題的問題解決者。他關注如何提高知識工人的勞動生產率。

泰羅思想的第一個負面影響是，它把效率置于倫理道德之上，泰羅原理對人的忽視。工人不能識別好的事物，因為這是別人強加給他們的。泰羅致力于消除的無效工作，絕大部分與工人并沒有直接的關系，這主要是消除機器、供應、計劃、調整生產和分配過程中的無效工作。

第二章 摩登時代（1911—1920）--福特

毫無疑問，福特是第一個倡導大規模生產的人。使這些工一成為新工業化時代的巨獸的原因，不能簡單地總結為規模。它們以新的方式工作，以新的方式組織工作。另一個原因是系統方面的創造：生產流水線，使得這些日益巨大的工廠的物理規模與大規模生產相匹配。這條生產線奠定了生產方法的高效性，現在我們廣為使用這一方法。以前由一個人做的轎車組裝工作，現在被分為84個個生產步驟---所有工人所做的工作，在以前需要三倍時間才能完成。”

胭脂河工廠就像一頭饑餓的巨獸，一面吞進大量的原材料，一天之后就生產出福特轎車。實現垂直一體化是雄心勃勃的計劃。

福特創造的企業是建立在害怕和不信任的基礎上的。無論他取得了多么巨大的成功，這一事實也不容歪曲。松下幸之助和亨利-福特的主要差別在于，松下幸之助認為企業應當承擔強烈的道德和倫理責任。企業不是簡單的生產工具，而是承載了社會和個人利益的列車 第三章 發現組織（1921—1930）

泰羅和福特對組織的問題無所作為，而德國的社會學家馬克斯-韋伯對組織的理論和實踐進行了研究。韋伯仔細研究后指出，工業化趨勢就是具備監工和中層管理者的工廠和一種全新的規模生產方式。

韋伯指出：“從純粹技術的角度來說，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大效率；也是從這個角度來說，官僚體制是對人類實現必要的控制所需采用的最理性的方法。與其他形式相比，官僚體制不論在精確程度、穩定性、紀律的嚴格性，還是可靠性方面，都更勝一籌。”韋伯所說的官僚體制的特點是：層級制度、非人格性、執行既定的規則、工作成績決定升遷、勞動的專業化分工，以及效率的原則。

巴納德所討論的許多問題都觸動了現代管理學思想的心弦。他是第一位將理性制定決策提升為管理的職業核心的人士。另外，他強調了溝通的必要性---他認為所有人都需要知道溝通渠道的情況，以使每一個個人與組織的目標聯系起來。他還認為溝通渠道應當簡短、直接。他在書中寫到：“經理職能的關鍵首先是建立溝通的系統；其次是促進保證關鍵活動的安全；第三是構建和定義目標。”

巴納德認為管理也有道德的問題，因此，他將管理者的任務從簡單的衡量、控制和監督拓展到關注更難以捉摸、更復雜的方面，諸如價值觀和組織。

但在獨裁者的領導下，一個機構是不能發展成為一個成功的組織的。如果獨裁者知道所有問題的所有答案，那么獨裁制度是最有效的管理方式。但沒有獨裁者能做到這一點，將來也沒有人能做到。這就是獨裁者最終會失敗的原因。“正如斯隆這個榜樣所揭示的，經理首先是一種職業，最重要的特征是目標導向、不帶感情色彩和思想開放。他堅持事實、堅持依據大量文件和堅持對各方面問題進行考慮，從而使他不會固執己見，更不會一意孤行。” 斯隆的管理思想的核心是，要明確每個人的責任。

“多個事業部也許是最重要的一個管理創新，它可以幫助企業在規模和多樣性方面得到發展，突破它所代替的職能組織的限制。” 多個事業部的組織形式在大型組織中的推廣使分權成為一種趨勢。多個事業部的主要優點在于“清楚地將經理人對整個企業所負的重大責任從日常經營活動中分離出來，使他們有時間、信息和體力來從事長期計劃和評估工作”。

斯隆建立的分權結構是圍繞一個匯報和委員會機制運轉的，這最終使組織變得笨拙。隨著時間的推移，公司內設立了越來越多的委員會。嚴格的目標和對成功的狹窄界定，限制了組織的創新能力。到了20世紀60年代末期，公司終于失去了由斯隆成功維持的集權與分權的精密平衡財務成為最重要的職能，通用汽車公司被曾經使其輝煌的制度搞癱瘓了。第四章 關于人的探索（1931-1940）--梅奧：霍桑實驗

這個研究讓工人們感覺很特別，他們發現管理層第一次對他們這么感興趣，而且也讓工人們感覺到，他們屬于某個被挑選出來的群體。他們都很認可這個團隊。梅奧指出：“這種要與其他人干得一樣好的愿望，就是所謂的人際關系的本質很容易超越個人的利益和管理層所考慮的建立在許多不合邏輯的原則上的思維邏輯。”

理解非正式組織中的結構和人際關系，對于任何組織的成功管理層來說，都是非常重要的。梅奧總結說：“只要不考慮人性本質和社會激勵的概念還廣泛地應用在企業管理上，我們就不可能告別罷工、破壞等行為，這些行為就會成為企業發展的附產品。”

泰羅發現了工作。福特探索出大規模生產的工作。斯隆將工作組織起來。但沒有人發現是人在做工作。而霍桑試驗是一個例外，這一次，人得到了公正、體面的對待。事實上這樣的情況也還是很少的。更多的時候，管理者對生產和組織的關心，遠遠超過了對人的管理藝術的關注。

沒有發現什么錯誤。但霍桑試驗是從一個錯誤的角度來研究人的行為的。你必須了解獲得授權的工人的想法，賦予他們與其知識相關的責任，通過持續的價值觀教育把那些落后的個人拉回到集體中來。而霍桑試驗則充滿了自滿的優越感和父親對孩子式的假設。這是不正確的理解。

福列特就領導這個問題提出的建議也有著非常現代的色彩：“最成功的領導者能預見而不是去實現未來前景。”福列特認為領導者的任務就是協調、勾畫組織的目標和預見先機我們期望領導者能開拓新道路和新機會。

而她認為領導應當是一種“互惠的領導關系”，“一種追隨的合作關系，追隨看不見的領導人--共同的目標的關系“如果追隨者必須參與領導，那么領導者也就必須參與追隨。追隨關系也是相互合作的。

第五章 戰爭的教訓—質量控制標準和日本戰后的重新崛起（1941-1950）

戰爭總是能以令人驚嘆的程度集中管理思想。它們建立公司，也破壞公司。第二次世界大戰（更是管理實踐和理論發展歷程中最重要的事件之一）。它把新生的人際關系學派和在此前年中已經得到熟練掌握的大規模生產技術結合在一起。

日本引人注目的復興不是簡單的運用質量控制實現的。其基礎是堅強的企業家活力，以及融合了管理、社會及人的道德良心的企業。堅定的實用主義大行其道。第六章 在夢想中生活（1951-1960）--心理協議和藍色巨人

韋爾奇經常視察中心并親自在中心授課他親自給公司的15000管理人員上了250節課。克羅頓維爾的公開使命是“通過提高專業人士的商業敏感、領導能力和組織效率來提升GE的全球競爭力，這是改變企業文化的重要工具。

沙因揭示出心理協議與洗腦的聯系。心理協議遠不只是一個密切的相互有利的約定。這引起了很多問題：

首先，心理協議建立在忠誠的基礎上。管理人員被期望是盲目忠誠的。心理協議帶來的第二個問題是關于前景的。已經規劃好的職業升遷路徑不鼓勵管理人員越過公司圍墻去尋找更寬廣的視野。

客觀事實是，在忠誠和能力之間，心理協議更重視忠誠，它使許多公司成為容忍不良業績的避難所。另一點值得注意的是，心理協議被認為是管理階層享有的特權。

老托馬斯-沃森創建了IBM以服務為中心的品牌和強有力的企業文化，而他的兒子小托馬斯沃森則把公司從一個杰出的參與者改造為世界的主宰。小沃森為公司帶來未來觀，這是他父親所缺乏的。

在小沃森的領導下，企業文化、公司建立在價值和公司品牌都變得至關重要。它們是把不斷擴張的國際業務置于控制之下的粘合劑。IBM建立在3個基本信念之上，即：充分為員工個人考慮、為使顧客快樂不惜時間、盡一切可能把事情做好。沃森說，信念永不改變。什么都可以改變，但是永遠不能改變公司賴以生存的基本思想體系---“如果組織想迎接不斷變化的世界的挑戰，就必須做好準備改變所有的一切，除了已融合在公司生命中的信念??組織中最神圣不可侵犯的應該是它基本的經營哲學。”

這些公司處在一個充滿機會的時代。整個世界都等待著企業的銷售。公司開始系統考慮更精確地與市場進行聯系的過程。德魯克--現代營銷誕生了。

4P理論的吸引力在于，它給出了個容易記住的4方面，人們可以根據這4個方面仔細考慮營銷活動。在最基本的層次上，該理論也許有用；但在復雜的現代企業中，其有效性就降低了---特別是在服務業。意味著這4個方面可以單獨考慮。事實上，在任何一種營銷組合中，各個組成部分之間存在著各種各樣的關系。虔誠地遵從4P的理論框架有可能忽視這種關系的存在。

包括菲利普-科特勒在內的其他學者正確地指出，4P理論實質上是銷售方的組合而不是購買方的組合。

哈佛商業評論：在《營銷近視》一文中，列維特主張，企業的核心問題應該是滿足消費者而不是簡單地生產商品。公司應該市場導向而不是生產導向，并且應該由首席執行官和高層管理部門領導營銷工作“管理當局必須把自己視為為消費者創造價值滿意的產品的人，而 不應該認為自己只是生產產品者。”

列維特說，歷史充斥著企業陷人“不知不覺衰落”的故事--這些衰落的原因通常有以下若干。第一，它們假定只要人口的規模和財富增加，它們所在的特定市場也會繼續增長。第二，它們相信一種產品不會被后來者超躍。第三，它們總是寄希望于生產技術改進，因為這樣就可以以更低的成本提供產品，從而獲得較高利潤。

對這個時代的最大嘲弄是，這個時代沉浸在消費者導向滿意的海洋中，但領先的學術派開始研究和質疑的問題卻是激勵。對激勵問題的興趣不是因突然轉向人性化的管理而誕生的。企業不過是意識到，事實上在完全就業的情況下，提高工人的效率是提高行業業績的中心問題。

人際關系學派：按照馬斯洛的觀點，定義“開明管理”的一些因素包括：

仔細研究問卷結果后，赫茨伯格可以把工作的激勵因素分為兩類--一類服務于人的動物需要（保健因素），另一類，也只有這一類能滿足人的需要（激勵因素）。

激勵三人同盟的最后一位重要人物是道格拉斯-麥格雷戈，他是人際關系學派最有影響力、觀點被引用次數最多的思想家之一。麥格雷戈以他的激勵模型而著稱：x理論和y理論----X理論是傳統的“胡蘿卜加大棒”式的思維方式，建立在“大眾是平庸的”假設基礎上。該假設假定工人天生是懶惰的，需要被監督和激勵，把工作看作是為了掙錢而不得不做的壞事。麥格雷戈認為，X理論的前提是“（1）一般的人天生不喜歡工作，如果可能就會盡量避免工作（2）因此，為了使工人為了組織的目的而獻出足夠的努力，必須使用逼迫、控制、指揮及以懲罰相威脅等手段；（3）這樣的人情愿受人指導，希望逃避責任，相對地缺乏進取心，而把個人安全看得最重要。”

與X理論對立的另一個極端是麥格雷戈稱為的Y理論。其基礎是人希望且需要工作。如果是這樣，那么組織就需要確立每個人在工作中所承擔的目標，放手讓他們去實現目標。麥格雷戈描述了Y理論背后的假設：“(1)工作中消耗的腦力和體力，與游戲或休息的腦力和體力消耗一樣自然--人不是天生不喜歡工作的；(2)外部的控制和懲罰性威脅不是促使人們為企業目標付出努力的惟一手段；(3)承擔目標的程度大小是報酬的函數，而報酬與人們所取得的成就有關最重要的報酬是自尊心的滿足，是為實現組織目標而付出努力的直接產物；(4)在適當的條件下，普通人不僅可以學會接受任務，而且也追求承擔責任;(5)在解決種種組織問題時，大多數人而不是少數人具有較高的想象力、聰明和創造力。” 第七章 了解戰略（1961-1970）

按照最徹底的分析，遠見和道德責任才是對管理者的定義。”這種道德責任反映在杜拉克確定的個領域內，在這些領域內“必須采取正確的行動，以確保整個管理組織具備正確的精神。”

1、必須有高標準的績效要求；不能原諒糟糕或平庸的業績表現；獎勵必須以績效為基礎。

2、每項管理工作本身必須是有意義的工作，而不只是晉升階梯中的一步。

3、必須建立合理、公正的升遷系統。

4、管理層需要一個“章程”，明確規定誰有權力做出事關管理者“生死”的決定；而且應當有讓管理者向更高級別的部門申訴的渠道。

5、在職務任命時，管理層必須表明它已經意識到，正直是每位管理者必須具備的素質，而不能指望管理者以后獲得這樣的品質。

杜拉克認為目標管理是未來管理者“七項新任務中”的首要任務：

1、目標管理。

2、承擔更多風險，而且考慮得更長遠。

3、制定戰略決策。

4、建立一個完整的團隊，其中每個成員都能依據共同目標進行管理、評估個人業績和成果。

5、迅速、清晰地交流信息。

6、把企業視為一個整體，把管理者自己的職能與之進行整合。只具備一個或幾個職能的有限的傳統知識，不再能滿足要求。

7、以聯系的眼光關注企業的發展。只關注某些產品或某個產業的傳統的專業化生產，不再能滿足要求。

錢德勒把戰略定義為“制定企業宗旨和長期目標，為實現目標選擇行動方案，調配必要資源”。他認為戰略是在組織結構之前形成的。企業應先制定最佳可能的戰略，然后選擇最合適的組織結構來實現該戰略。在60年代早期，這一觀點被當作事實真理而為人們所迅速接受，此前沒有人曾以這種方式來思考戰略問題。

明茨伯格認為，當今的戰略計劃實踐中存在三個主要缺陷。第一，認為間斷可以被預測的假設。

第二，計劃者采取與組織的現實情況分離的方式制定計劃。

第三，明茨伯格認為，第三個也是最后一個缺陷是戰略決策可以公式化的假設。第八章 組織癱瘓（1971-1980）--企業文化

明茨伯格的研究觸及并探查了管理的 “軟肋”。展現出來的景象并不美好。從表面上看，管理者考慮的是重大的戰略問題，專業的決策制定是他們的職業。而事實上，他們為情勢所迫，在一項又一項的任務間疲于奔命。

改革的重點在于使工人產生主人翁意識和理解團體工作的動力。參與該項試驗的一位最有影響力的研究者埃里奧特說：“我完全相信有必要鼓勵每個人接受盡可能多的個人責任，并使他們對所能回答的問題有發言權。”

這個試驗成功地揭示出了傳統的組織圖是多余的東西，企業文化（一個當時幾乎不能理解的概念）所具有的潛在力量，以及以一種公平互利的方式管理組織的潛在利益。第九章 追求卓越的冒險（1981-1990）--戴明和朱蘭—全面質量管理

“檢查不能提高質量，質量在你檢查之前已經被產生了。一開始就要把事情做好，這才是更好的辦法。”他莊重地指出，“統計方法可以幫你在一開始就做對的事情，這樣，你就不必測試它。你不必先制造產品，然后把優質品從劣質品中挑出來，因為這是浪費，不僅浪費了獲得工資的員工的時間，如果使用機器的話，還浪費了機器的生產時間，更浪費材料。戴明的理論觀點：

首先，管理者應對混亂負責。他寫道：“如果管理者不能計劃未來和預見問題，就會引起人力、材料和機器時間的浪費，所有這些都增加了制造成本，提高了購買者必須支付的價格。顧客不總愿意貼補這種浪費。不可避免的結果就是，企業將失去市場。”質量必須由最高管理層負責領導。勸說員工更努力地工作并不能帶來質量。

第二，顧客是國王、皇帝、CEO和獨裁者。或者，用戴明的措詞表示，“顧客是生產線上最重要的部分”。質量由顧客來決定。

第三，古老的休哈特（）咒語：理解并減少每一個過程中的變動。過程而不是產品才是需要關注的要點（等到檢查員拿到產品，為時已晚）。

第四，不要停止，要隨處注意應用質量。必須持續改變和改善效果，并且必須全方位地讓組織中所有人（包括供應商）參與到質量管理工作中來。

第四，培訓人員。70年來，戴明一直堅信，人們愿意在工作中干好。戴明的號召都濃縮在他著名的質量管理14條中：

1、樹立堅定不移的改善產品和服務的目標。

2、采用新的哲學思想。

3、停止依靠檢查來保證質量的方法。

4、停止僅用價格作為報償企業的方法。而要通過只與一個供應商合作的方法使總成本實現最小化。

5、堅持不懈地改善計劃、生產和服務的每一個環節。

6、推行崗位培訓。

7、建立領導關系。

8、驅除畏懼心理。

9、消除員工之間的壁壘障礙。

10、廢除針對員工的口號、訓詞和目標。

11、廢除針對工人的數字定額和管理人員的數字化目標。

12、清除剝奪員工工作自豪感的障礙。廢除年度評比或賞罰體系。

13、實行普及至每一個人的有效教育和自我完善計劃。

14、讓企業中每一個人都參與實現公司轉型的大業中。

朱蘭主張，質量計劃、質量控制和質量改善三位一體。為了簡化和便于通過一覽表進行檢查，朱蘭提出了“質量計劃路徑圖”，提倡實現有效的質量管理的9個步驟：

1、識別出誰是顧客。

2、確定這些顧客的需求。

3、把這些需求轉化成我們的語言來表達。

4、開發出一種滿足這些需求的產品。

5、盡可能完善產品的功能，以滿足我們和顧客的需求。

6、開發出可生產該產品的過程。

7、盡可能完善該生產過程。

8、證明在操作條件下，該過程可以生產出該產品。

9、把生產過程轉變成經營過程。

當一些西方企業不顧一切地接受日本企業的管理方法時，另一些企業則重新思考了更基本的問題。他們轉向基本規律。大膽的長期經營技巧被重新發現，在去除糟粕，留存精華后，重新進行評價，并重新起用。這些都發生在四個關鍵領域：競爭優勢、顧客服務、人力資源管理和領導。

哈佛商學院的邁克爾波特在此間發揮了重要作用。波特鼓勵要對競爭優勢的性質進行徹底的重新評價。五力框架

該模型說明“在任何行業，無論是國內還是國際，不論是生產產品還是提供服務，競爭的規則都包括五種競爭力量。”這五種競爭力量是：

新競爭者的進入。新競爭者必然會做出一些競爭反應，這不可避免地會動用一些你的資源，因而使你降低了利潤。

替代品的威脅。如果你的產品或服務在市場上存在切實可行的替代品，你可以操縱的價格就會受到限制。買方的討價還價能力。如果顧客具有討價還價能力，他們肯定會運用它。這將降低邊際利潤，結果就會影響到企業的贏利能力。

供應商的討價還價能力。如果供應商討價還價的能力比你強，他們就會提高價格，這將對你的贏利能力產生不利影響。

現有競爭者之間的競爭。競爭導致對營銷和研究開發的投資成為必要，或使降價勢在必行，這些都會減少你的利潤。

波特指出：“這五種競爭力量的總強度決定了在某行業中企業是否有能力平均贏得超過資本成本的投資回報率。五力’的強度隨行業不同而不同，并且隨行業的演變而改變。”

領導者有四種共同的能力：引導注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。貝尼斯說，引導注意力是一個眼光和遠見的問題。因此，他將領導才能定義為“創造一個令人注目的遠景并付諸行動使之逐步得到實現的能力”。成功的領導者擁有的遠見能令他人相信，并使他們將其作為自己的奮斗目標。第十章 權利的新平衡（1991-2000）

麻省理工學院的研究表明，管理的流行理論符合生命周期的規律。開始是學術研究發現；然后新思想形成技巧，并在學術刊物上發表出來；接著，新技巧作為提高生產率、降低成本或解決任何引起管理層注意的問題的新方法得到廣泛提倡；咨詢顧問也學會了這個思想，并把它作為普遍適用的萬靈藥；于是，當經過實踐仍不能產生事先宣稱的顯著結果后，人們才意識到，把聰明的想法轉化為可持續進行的實踐是多么困難；最后，只有很少一部分企業還會繼續利用這個方法。

這種模式最好的例子就是企業流程再造理論，先在全球得到流行、后從神壇跌落的過程。企業再造理論的基本思想是，組織必須明確自己的關鍵生產過程，并使之盡量簡潔有效。必須揚棄枝節（包括無足輕重的人員）。漢默宣布：“不能實現自動化的，就取消它。”錢匹和漢默將企業再造定義為“從根本上對企業經營流程進行重新思考和徹底的重新設計，以求在成本、質量、服務和速度等重要的經營績效的衡量指標上獲得顯著的改善。”

正如人們所見，企業再造理論吸引人的地方在于，它包括了許多近年來流行的企業管理思想，并將這些思想形成一整套條理清晰的思想體系。企業再造理論包括了全面質量管理、JIT生產技術、顧客服務、建立在時間基礎上的競爭和精益生產等概念。

巴納維克引入了復雜的矩陣結構--林達爾稱之為“在集中條件下的分權”。公司由執行委員會領導，下面按商業領域、企業和利潤中心，以及國家機構來組織劃分。目的是努力獲得作為一個大型組織的優勢，同時也獲得小型組織的優勢。

“群策群力”異常成功。它對重建員工與管理部門之間的信任關系很有幫助，它給了員工一個渠道，通過這個渠道，他們能一起談論工作中關心的問題，然后真正改變行事方式，它打破了員工與管理部門之間的障礙。

六西格瑪基本上傳播了對質量負責的想法。

豐田的精益生產建立在三個簡單原則的基礎之上。第一，及時生產。在盲目預期顧客需求的情況下，生產汽車或其他任何產品都是沒有用的。浪費很不好。生產必須與市場需求緊密聯系。第二，每個人都對質量負責，一旦發現任何質量缺陷都應盡快糾正。第三，“價值流”企業看作是一系列互不相關的產品和過程，而應將其看作是一個連續的統一整體，一個包括了供應商和顧客的流。

戴爾的靈感來自于，他意識到計算機可以按照定單組裝，然后直接銷售給顧客。這有兩個明顯的好處。第一，它意味著新公司不會成為那些企圖提高價格以彌補支出的零售商的人質。戴爾公司排擠掉了中間商，這樣就把公司的銷售成本從通常的占銷售收入的12%降到僅為4%到6%之間。

第二，公司不需要留有大量存貨。實際上，它只有大約11天的存貨。“管理最佳的間接銷售公司備有38天的存貨。銷售渠道平均擁有45天的存貨。因此，如果把它們加起來，共有約80天的存貨，差一點就是我們存貨水平的8倍。第十一章 管理的狀態

學習型組織是這樣一個群體，其中的每個人都在不斷提高自己創造未來的能力。”圣吉解釋說，“學習“這個詞的傳統意義就比‘吸納信息’更深刻。它改變個體以使他們制造出他們關心的成果，然后完成對他們來說至關重要的事情。” 圣吉指出，學習型組織有5個組成部分： ? 系統思考 ? 自我超越 ? 心智模式 ? 共同愿景 ? 團隊學習

對觀念的渴求和學習的興起，成為組織生活的重要組成部分。這只是管理發生變革的一個方面。另一個方面是，在管理思想和實踐中，價值變得日益重要。人事和公司價值觀的問題顯然與激勵、忠誠方面的問題相聯系。

后記：本書討論的是一個極其嚴肅的課題——20世紀管理思想與實踐的批判性回顧。正如作者克雷納告訴我們的，管理沒有終結答案可尋，惟有恒久的問題存在。

第二篇：管理百年讀書1

第一章 秒表時代（衡量標準）

1、管理發展的歷史就是社會組織發展的歷史

2、管理思想是人們對于社會組織進步所做觀察、記錄、總結和展望的結果。

3、并非一切社會組織行為都是管理，基于傳統和政治結構的組織并非現代意義上的管理。現代意義上的管理的定義是：管理行為是為了實現一個可預見的組織目標，它獨立與被組織的人，而被組織的人也獨立于這個組織存在，可以隨意離開這個組織，這使得管理行為從固定的具體的人那里分離出來。

4、傳統與人之間有著強烈的文化上的從屬與被從屬管理，而政治結構下的個人也在很大程度上失去了個體的選擇自由。因此，傳統和政治都不是管理。但是隨著政治體制的進步，政治結構愈益趨近于管理行為。

5、無論我們經驗到了什么或是掌握了什么，如果不能清晰地定義它，它就是不存在的。而一旦完成了這個定義，作為可傳播、可學習、可繼承的知識就隨之產生。

6、管理就是實踐。

7、對人的行為的成效進行衡量是管理科學的發端。衡量是一切科學的起步，管理作為一門科學也是從泰勒的衡量開始的。

8、管理科學極少超前于時代。它是順應時代的需求產生的，是跟隨著問題和問題的解決產生的。

第二章 摩登時代（作業分工）

9、分工的歷史與商業的歷史一樣悠久，但那是自然發生的社會層面的宏觀分工，作為有意識的生產組織方式的出現于大規模生產時期，它解決的是微光的作業層面的分工。

10、分工的本質不是分工本身，而是去除作業中的浪費，通過分工，單個的工人省去了在不同的加工動作間進行轉換的浪費。

11、分工的第二個效益是：使得工人和管理者都能對單個的加工環節進行深入思考和訓練，以提高其效率和質量。

12、大規模生產作業以分工為基礎，但是它帶來的改變不至于此，它改變了人與物的關系，改變了人與他的生產活動的關系，改變了人與產品的關系，改變了人與他的價值的關系。

13、在人與物的關系上，不再是人決定物的變化，而是物決定人的活動，人被物品的生產過程所約束和規定。

14、在人與生產活動的關系上，人不再面對生產活動的全過程，從而也不再擁有關于整個生產過程的知識，人只能從事單一的生產操作。

15、在人與產品的關系上，產品不再是一個獨立的人的產品，而是一個組織的產品，面對產品，獨立的個人不再擁有創造者的榮耀。

16、在人與他的價值的關系上，人的價值不再是手藝，而是勞動力，不再是他的創造力，而是體力的輸出能力。在知識工作者出現之前，人的這一命運的墮落始終未得到改變，而在那之后，作為產業工人一部分的職業化工人才逐漸擁有了創造力，自身的完整的價值和尊嚴才得到恢復。

17、在大規模生產的外圍，我們看到了對于整個產業鏈的整個，從而使得管理將社會中的自然分工納入到企業內部的分工管理范疇。

18、人們傾向于抵制變革，在一種管理方式窮經他所有的利潤之前，是不會被放棄的。

19、效率之所以成為管理最初的唯一目標是因為：充分競爭的市場尚未形成，需求遠遠大于供給，產品由廠家定義，客戶無可選擇地接受，而隨著市場結構的轉變，企業的命運、使命和管理的目標也就隨之發生了扭轉。

20、推動企業管理發展的力量來自企業之外，在市場、資源、文化和政治結構中。

21、科學管理的瑕疵在于：他忽視了工業發展的最終目標是提高生活的質量，從而否定了

其對于社會所承擔的道義。

22、但是，“為社會承擔道義”，只有當這個目標被社會環境轉換為市場機制時，它才會成為普遍有效的管理目標。

23、1920年，美國城市人口總數第一次超出農村人工總數，這距離第一輛T型轎車下線僅12年。

24、歷史發展的一條軌跡：宗教文化-》政治文化-》管理文化-》人的文化。

25、管理發展的軌跡：規范人-》組織人-》挖掘人-》塑造人

第三章 發現組織（分權與職責）

26、強制是最簡單的一種組織方式，但它只能組織體力，而不能組織智力，只能實現服從，而不能實現創造，甚至，組織本身的進步都變得不再可能。

27、福特管理體制被認為是19世紀普魯士官僚體制的翻版，普魯士人具有管理組織的特質。普魯士體制非常講究控制，有詳細的、中央集權的資源需求和后勤計劃、大量的規則、豐富的操作程序標準、對職能管理設計的忠誠，以及將任務分解為許多簡單組成部分的方法。

28、普魯士體制與大型組織吻合得很好，因為它對收集底層數據需要投入大量的資源。

29、艾里克.魯登道夫領導下的德國的軍事機構和列寧建立的蘇聯中央計劃體制繼承了普魯士體制。

30、列寧對泰勒的科學管理和大規模生產的思想非常重視，列寧對社會主義的定義：蘇維埃加上普魯士的鐵路掛歷你加上美國的工業企業。

31、企業組織以追求價值創造為目標，因此這也就成了組織管理者最重要的任務。

32、促使組織進步的力量只有一個：時間。正是時間將我們組織了起來。

33、巴納德提出管理的職責（《經歷的職能》：培育組織目標、理性制定決策、維護溝通渠道）和道德問題。

34、獨裁者不可能知道所有問題的答案，將思考交給組織而不是獨裁者，讓組織具備自我進化的能力。

35、1903年，杜邦公司首先采用投資回報率ROI。

36、斯隆培育出了職業經理人。

37、斯隆將公司劃分為8個事業部（5個汽車，3個部件）。在后來的術語中成為戰略事業部。

38、福特通過縮短產品線實現標準化和大批量生產。

39、斯隆管理思想的核心是明確每個人的責任。

40、寶潔公司提出了品牌管理概念和品牌經理組織系統。

41、事業部制帶來了組織分權。

42、錢德勒：結構跟隨戰略。企業擴張戰略必須有相應的結構變化跟隨。

43、戰略的本質是動態調整，而IT的本質是固化。IT的實施不能損害戰略管理的靈活性，也就是不能損害組織的靈活性。

第四章 關于人的探索

44、科學管理忽略的是人的創造性，這是從人在作業分工中失去自尊開始的。

45、充分競爭市場的出現使得基于科學管理的大規模作業分工與組織的生產力走到了盡頭，從而管理的目標從生產力的提高轉移到了創造力的提高。

46、在以個體的人為創造力源泉之前，企業從基于分權的事業部組織結構那里看到了創造力，但在此之后，對創造力的進一步挖掘使得管理者看到了人這座火山。

47、在1927年梅奧首先在霍桑工廠用照明強度的試驗來研究人的生產力時，他被試驗結果弄糊涂了。我想，如果讓東方人去做這個實驗，他們會很容易看到本質，因為東方人對人的關系的問題更為熟知和敏感。

48、馬丁路德認為：工作就是祈禱，職業是神賦予人在世上的使命。類似的看法使得缺乏人文關懷的工作本身成為無可非議的。

49、瑪麗.帕克.芙麗特被德魯克成為管理學的先知。

50、企業組織是美麗的鮮花，會逐漸洗去社會土壤中的污穢。

51、芙麗特在日本獲得了巨大尊敬，并在日本有一個芙麗特協會，這不是偶然，日本向來關注組織對人的關懷，日本的精益生產便是融合了工業規則和人文關懷

第五章 戰爭的教訓

52、美國的工業是二戰的最大受益者，二戰以工業為先導整個地重塑了美國。

53、1924年，物理學家沃爾特.謝沃爾特提出生產控制圖。

第六章 在夢想中生活

54、從營銷的角度看，存在潛在需求與有效需求的區別。只有可以被滿足的需求才是有效需求，無法被滿足但是被感受到的需求只是潛在需求。

55、德魯克提出企業的目的是創造消費者。

56、企業創造產品-》贏得消費者-》獲取利潤。利潤是維持企業生存的直接要素，消費者和產品都是非直接要素。將消費者作為企業活動的目的只是從另外一個角度揭示了企業生存的方式，使得我們可以從這個角度來調整或是創造性地設計企業的觀察、思考和行為。

57、產品/或是服務、消費者、利潤三者是系統相關的，對于系統相關的事物來說，它具備了非單向控制特征，你可以從任何一個要素入手控制其他要素和整個系統。

58、科特勒提出4P營銷組合（產品、價格、地點、促銷）。

59、4P理論描述了需要被觀察的對象，但是沒有告訴我們如何思考，更沒有說明如何行動。

60、從4P到4C（消費者組合：需求、成本、方便、溝通）

61、市場導向由供方轉變為買方，企業從生產轉入營銷。

62、期望和需求都是可管理的對象。

63、時間害怕真空，它傾向于被用完，以滿足人的懶惰需求。時間就是管理的負熵，時間越是緊迫，管理越是完善。向一個過程注入時間，你得到的不會是質量，而是過程的混亂。

64、激勵理論：道格拉斯.麥格雷戈的X/Y/Z理論。

65、人們傾向于消除對抗，消除與自我的對抗，消除組織中的對抗，前者使得人們傾向于用完所有的時間來放縱自我，后者使得組織在繁殖中蛻化。

第七章 了解戰略（戰略與結構）

66、德魯克：管理責任的五大基礎：制定目標、組織、激勵、溝通、評估并開發人才。

67、戰略的本質是服務于目標的布局上的靈活性，而IT的本質是服務于重用的過程上的固化。

68、戰略與IT在思維方法上的差異不是妨礙了兩者的統一，而是促進了兩者的統一。戰略活動為IT制定了目標，同時也為它標明了邊界。

69、IT經理應該務實而且謙遜，不要試圖通過IT工作獲得過多的政治利益，這將使IT的實現進入不應進入的領域，干擾或是束縛企業的戰略。

70、戰略的構成：目標、組織、目標在組織上分解為績效。

71、軍事和企業的聯系自古便有。

72、軍事、政治、商業的區別是什么？軍事以殺人為主要手段，政治以控制人為主要手段，商業以組織人為主要手段。商業是人類趨利活動的最溫和的形式，而軍事是最后的手段。

73、錢德勒：組織結構跟隨戰略目標而形成。

74、組織是戰略與技術的結合。

75、戰略常常受制于組織條件，這是事情的負面，正面是組織傾向于為戰略而調整。

76、咨詢是為了研究問題并給出結論，是為了推動事物的發展，而不是僅僅給出信息。

77、1962年，IBM總裁小托馬斯.沃森投資50億美元開發出了世界上第一臺計算機主機（360系統），費用超過了原子彈的研發。其市場研究部預測在全世界只能賣出兩臺。然而，360系統為IBM在20世紀70和80年代的重大成功奠定了基礎。

78、1962年，錢德勒的《戰略與結構》喚醒了企業界對于戰略的關注。

第八章 組織癱瘓（社會技術方法）

79、當個人在群體中的自尊得到保障、人與人之間的信任關系穩固、人與組織之間的信任易于建立和維護時，個人的熱情和能力更易得到挖掘，組織內的協作也更良好。

80、但是，個別強有力的人總傾向于破壞這種平衡，并以壓制別人的自尊來實現自我。組織應著力避免這樣事情的出現。

81、1977年，蘋果公司成立，并開始生產第一臺真正的個人電腦：APPLE 1。

第九章 追求卓越的冒險

82、直覺與理性并非相悖。

83、《日本企業管理藝術》的作者帕斯卡爾和阿索斯認為，西方企業有工具，但是無遠見。實際上，就是陷入分析了泥潭使得對事物的觀察失去的直覺和方向。

84、大前研一認為：日本的管理以人為主；日本的戰略思考藝術是依靠直覺而且理性但卻是非線性的；本田的組織大量采用項目小組且十分靈活；日本企業的戰略制定不是依靠一個負責戰略制定的組織，而是依靠一個天生有才華的戰略家，他面對企業、顧客和競爭，運用特殊的思維方式，制定綜合性的目標和計劃。

85、戰略三角：3C（企業、顧客、競爭）中的每一個要素都有各自的利益。

86、西方的管理是基于規則和分析的，東方的管理是基于靈活的策略和直覺。

87、將來自系統的IT系統管理理念納入東方企業時，要充分剝離其中限制靈活性的東西。

88、但是，在判定行為的靈活性方面，我們要充分衡量它在企業行為中的作用層次，同時充分比較它在不同廣度的時間跨度上的影響。

89、西方與東方的競爭是不同思維方式的競爭，西方傾向于規則、分析、固化，東方傾向于靈活和直覺，西方人善于創造和使用知識和工具，東方人善于運用智慧。

90、世界進化的動力是效率而不是規則。

91、戴明14條的結構：1-3條是總體思想，第4條針對產業關系（象管理員工一樣管理你的供應商，建立類似的雇傭關系），第5條針對企業內部過程進行秩序改善。6-14條是針對人的管理。其中11-12條很特殊（廢除考核、評比、賞罰），似乎只適用于日本文化，他是對于人的管理的最高境界。7-9：建立良好的人際關系，6、13完善個人能力，14，建立人與組織的最佳關系。戴明14條的邏輯結構有些亂，這是西方人的思維方式導致的。

92、過度的概念和邏輯抽象會使得表達失去它的可參照可操作的內容，而淪為格言警句。

93、朱蘭的九步驟：1-5：從顧客識別到產品完善；6-9；對于過程的管理。

94、戴明、朱蘭和其他質量大師都強調：奇跡不會簡單地發生。

95、日本人的管理方法只屬于日本人，每種文化都必須從自己的文化中找到管理的答案。

96、SCP—結構-行為-績效范式（structure-conduct-performance paradigm）

97、波特：戰略就是如何競爭

98、認知價值定價法—溢價定價法

99、西方的管理傾向于消解人的存在。

100、模仿成功企業的成功方法不如向失敗的企業吸取失敗的教訓，因為成功各有其條件，往往不可模仿，但失敗的可能總是可以被避免，而一旦避免了，企業也就更接近了成功。101、在簡潔的真理和簡單的結論之間，可觀察的區別很小。

102、對于管理的發現和發展過程同時就是對人的屬性的發現和發展過程。對管理的發現過程就是對人的發現過程。

103、作用于同一對象且有著共同目標的不同思想的區別在于：它們觀察同一鏈條的不同環節，或是同一系統內的不同系統性相關要素，發現對這個環節或是要素的操作方法并強調它的重要性。

104、貝尼斯的領導力構成：引導注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力、自我管理的能力。

105、領導首先意味著集中大家的注意力（與群體的溝通），其次是要為集中起來的注意力構造出共同的愿景（戰略思考），最后是促成大家為了這個愿景而努力（溝通、贏得信任、管理與自我管理）。

106、被領導者不僅要信任領導者構造的愿景，還要信任領導者本身，這兩者是相互促進的。

107、領導者需要保持積極的情感，在面對世界的復雜和悲觀時，為眾人注入清晰與樂觀，他是抗拒失敗的最后堡壘。

108、領導者要能觀察到并接受別人與事物的真實狀態，并以這樣的觀點對他它們。能維持與群體同等的距離、信任別人、堅持不懈即便被誤解和反對。

第十章 權利的新平衡

109、從稀缺型經濟向充分競爭的市場經濟的轉變是組織與管理變革的根本背景。

110、IT系統應該以管理企業的質量標準而不是活動模式為目標，這個質量標準應該是基于實踐探索出來的，具備可獲得性與有益性，而不是基于抽象的原則。

111、企業結構的7S模型：戰略、結構、制度、風格、員工、技能、共同價值觀112、對于ABB的矩陣式管理來說，清晰與溝通是關鍵。

113、康柏想要模仿戴爾，但是，一旦有了中間商，就很難再把他們打發走。--這是企業戰略收到企業現有組織架構約束的例證。

114、事實上，企業現有的組織架構是經過企業長期發展形成的，它包含了企業的物質基礎、技術能力和文化特征，非常難以改變。

115、戴爾創造了直接與顧客相連的生產線，排擠掉了可以

116、邁克爾.戴爾說：關注清楚的經營模式并恰當地予以實施……，把信息和技術聯系起來，你就擁有了使重要的全球性企業的基本經營模式發生變革的基礎……互聯網對于我們來說是夢想成真。

117、戴爾在充分利用現代技術創建可靠的后勤和分銷系統方面效率非常高，是通過互聯網銷售的先驅之一。

118、豐田和戴爾的成功說明開發產品的組織過程比所開發的產品更為重要。

119、企業的資本包含企業的智力資本（企業無形資產的一部分），也就是企業的組織和行為能力。

120、托馬斯.斯圖爾特說：知識在產品中的百分比由20%上升到了30%。而現在這個比例正日益擴大。

121、無論是生物界、人類社會還是企業組織，競爭都是經由體力的對抗發展進入腦力的對抗，腦力對抗的本質是在處理復雜性能力方面的對抗。

第十一章 管理的狀態

122、組織不再是軍隊，而是變形蟲。

123、管理是受觀念驅動的職業，也是受事實和需求推動的職業。

124、管理日益被分成兩個相異的世界：在其左側是冷靜的思考者和活躍鼓動者，而右側是足智多謀勤奮務實堅忍不拔的實踐者，有時我們會看到左側的人會跑在前面更風光一些，但在大多數時候都是右側的人真正推動并改變了世界。

125、觀察、思考、學習并尋求改變是管理的宿命。

126、克里斯.阿基里斯認為：堅持的學習的人需要對自己的行為進行批判性反省。事實上，只有這才是真正的學習。

127、圣吉的學習型組織的5個部分：系統思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習。難以理解的是心智模式，難以做到的是自我超越。而前者會決定后者。

128、管理之所以成為一門學問是因為世界發展的太快，它是世界的變化超越了我們的理解而迫使我們做出的思考。

129、企業繼部落宗族、教會和國家之后，承擔了很大一部分價值觀的定義和傳播工作。130、企業再造理論忽略了企業是長期進化出來的一個生命有機體，而不是一個可以隨意重新組合的積木城堡。

131、在秩序和混沌之間，存在一條狹窄的小徑，在未來的年代里，這條小徑可能變得更加模糊，難以辨認。《管理百年》---管理的挑戰是面對并處理日益增加的復雜性，而在不同的時代，復雜性在我們的心智中分別呈現出迥然不同的形態：“它不存在”、“它就是謬誤”、“它是現實”，而在未來，我相信它會變為可以選擇的真理。

第三篇：管理百年

《管理百年》讀后感

克雷納說，管理只有恒久的問題，沒有終結的答案。

文明的曙光初現時，人類已經開始了管理的實踐。但只是在過去一百年里，管理才得到認識、分析、監控和傳授，才有了一定的形式。在讀《管理百年》過程中，我可以細細品嘗每一次管理的創新，理解它如何與過去及未來的情況相適應的。

管理需要在不斷的學習中發展；因此他就要帶我們對20世紀管理思想與實踐進行批判性的回顧。雖然這是個極其嚴肅的課題，但這本書卻是用輕松甚至略帶詼諧的筆調，將這百年的管理歷史清楚地展現在讀者的面前，并且明確的指出了諸多管理名人和理論的可取和不足之處

在這本書中還有一個讓我深有感觸的是，在里面找到的僅有的與中國相關的便是很久以前的《孫子兵法》。雖然我們的工業發展比西方晚了很多，我們的管理學也還是個年輕的學科，但我想這不會成為我們在這方面發展的阻礙。書中講到的日本企業其實就是一個很好的例子，他們雖沒有本土的理論，但卻用銳利的眼光發現了甚至未被西方認可的戴明理論的價值并能加以實踐。所以說，我們也同樣需要學會大膽的運用對我們來說合理有價值的理論，自己缺乏理論并不意味著其他人沒有適合我們的理論。

第四篇：班級管理讀書心得

《班級經營》讀書心得

小港中心學校 柴惠娜

因為當了班主任，所以在挑書的時候，就拿了這本《班級經營》。讀了這本書，我感觸很深，為我在以后的班級管理更加提供了有力的法寶。“沒有規矩，不成方圓”；是呀，要想打造一個好的班級，就應該有一個大家都要遵守的行為規范——班規。使生活在這個班集體的成員知道哪些該做，那些不該做。

這時，我想到了我最初制定班規時，制定了過于簡單，心中總以為學生應該知道該怎么做，往往學生犯錯時才發現學生其實什么都不懂，不知道什么該做，什么不該做。讀了該書，我明白了今后該怎么做----班規的制定要注意把握細節、要以自主為主要原則和出發點，這樣才能有效調動學生的積極性；當然，班主任在執行班規既要堅持原則又要靈活把握。

讀了這本書，使我更懂得教書重在育人。

首先要讓學生學會做人，這點作為教師要高度重視，把握好細節，要有一套詳盡而有具有可操作性的規章制度，班規在這樣的情況下應運而生；否則隨意性就較強，沒有說服力，對有的學生就難免不公平，那么他們的心靈就會受到創傷。

其次確定班規目標，要讓班規引導學生明確做人的目標指向，讓學生明白做事首先要學做人，利用班規的目標和約束促使學生學生主動學習以及塑造學生良好的習慣；這一點與我制定我班的班級靈魂基本吻合。

我班班級靈魂：因為你存在，所以我幸福。

（我給予他的具體闡釋：因為你存在，所以我幸福，這是我們班級的靈魂。這是一種美好的愿望，也是我們希望達到的目標。很多事情都是從自我出發來考慮問題，讀待事物。總是善于夸大自我的痛苦，縮小自我的幸福；夸大別人的幸福，縮小別人的痛苦。總是自以為自己是這個世上最不幸的人，別人是這個世上最幸福的人。如果從上面的情況讀，似乎自己是一個總是不滿足自我的人，是一個讀到自己不足的人，既然讀到了自身的不足，就應該不斷改進。但往往結果恰恰相反，這樣的人往往會陷入自怨自艾的深淵。問題出在哪里，問題就在于，不幸和不足其實是兩個不同的概念，感覺自己不幸的人往往是從自我得到的角度去考慮問題，而不是從付出考慮，即使是從付出考慮，也總是想著付出之后會得到多少，他的不滿足自我是不滿足自我的得到，而不是讀到自身的發展存在哪些不足，自己對別人的給予還有哪些不足。其實幸福真正的名字叫給予。給予別人關心，給予別人幫助，給予別人寬容，給予別人理解。）

讀了這本書，使我學會了在管理班級時能夠更加藝術化處理許多問題：

首先關愛每一個學生，平等的對待每一個學生，讓每一個學生從內心深處親近你。

一個優秀的班主任應該具備愛心，作為一名人類靈魂的工程師，應具備進入學生心靈世界的本領，不是站在這個世界的外面觀望，更不是站在這個世界的對面牢騷、嘆息，而是應該在這個心靈世界中耕耘、播種、培育、采摘。

比如在生活中，我們常常有這樣的困惑：對學生苦口婆心、煞費苦心、付出了太多太多，但是到頭來學生不但不知道理解感恩，反而卻和你對著干；這些到底是為什么呢？

這就要求我們教師尤其是班主任老師，在管理班級是，一定要做到公平、公正，要依“法”行事，特別是對待班干部與后進生時，更要做到一視同仁；對班干部不能溺愛，要保持一定的距離，對后進生則要給予更多的關愛。

關愛學生尤其是后進生，而不能溺愛優等生，這是實施公平教育的前提，更是對每一位學生人格的尊重；在與學生的交往中，要讓學生感覺和你有一種親近感，但又讓他覺得你們之間還是有一定的距離，即要和學生“打成一片”，還要保持距離以保留老師身上的神秘感，不要讓學生忘記老師的身份。這是因為如果師生距離太遠，讓學生感覺不到愛，教師與學生之間就會缺乏必要的交流和溝通，對班級管理不利；如果師生距離太近，就很容易失去教師的尊嚴，對違規犯紀的學生，就

會找許多辯駁的理由和套近乎，那么班規就很容易變成一紙空文，那對其他學生就不太公平了。

因此們在考慮具體情況不能排斥原則性，要“情”“法”結合，努力實現教育公平、平等。其次實行民主化管理班級、使每一位學生都成為班級的主人。

魏書生曾經說過： “普通學生能做的班委不做；班委能做的班長不做；班長能做的班主任不做。”這樣分工到位，責任到人，各司其職；我非常欣賞這句話，幾年班主任工作以來，我也是努力這樣去做的，但感覺效果不太好，讀了這本書，猶如給我吃了一個定心丸；我將以此作為理論指導，進一步完善我以前的做法，進一步解放班主任，同時也是解放每一位學生，讓每一位學生都感覺有事可做，有感覺很幸福：

例如我將在班內實行人人是干部、課代表，人人是值日班長的做法；只不過班主任不要干預太多，要充分放權給班級的每一位同學，要有意識的讓全體學生參與管理，創設各種表現機會，充分調動全班每個同學的積極性，使每一位同學的管理能力得以加強。

再準備實行“分級管理制”制度

一級管理：班長（班長可直接任命其他班干部，報班主任處）

負責全班各大項工作的監督總結，輔助班主任的工作。

二級管理：①各小組長（又叫值周班長），分管各組的學習和衛生，輔助班長的工作；

②班級科代表，負責各學科的學習情況，及時輔助任課教師的工作。

三級管理：小組科代表，負責各小組各學科的學習情況，輔助班級科代表的工作。

（值日班長負責當日的一切大小事務，直接對值周班長負責，值周班長對班長負責）

讀了這本書，使我學會了在管理班級時對學生要進行多元化的評價，讓班規真正發揮她應有的作用。

作為班主任要及時檢查班規落實的情況，不要把自己凌駕于班規之上，要充分利用班規的獎懲條例對學生的言行進行積極評價，作出肯定的鼓勵性評價，或糾正學生有為班規的評價。以表揚為主，但對“違規”學生除了按班規處理之外，適當的批評也是必要的，要讓他們認識到自己的不足，這樣表揚與批評有機結合起來，既能維護班規的權威，又能使學生在班規的評價下健康的成長。

讀了這本書，使我更懂得教育，要講方法，要重在育人。教育是快樂的，教育是一種享受；教育，更是一種藝術。《班級經營》這本書使我找到了教育的“法寶”，明確了前進的方向，我要堅定的一直走下去。

第五篇：管理溝通 讀書心得

讀《印度能超越中國嗎》心得體會

《印度能超越中國嗎》這一書，主要闡述了作者在印度經商的經歷，對印度社會、文化和經濟較深的認識和理解，書中不乏真知灼見。印度和中國主流文化中的哪些方面不同導致其國民行為的不同？工業革命為什么沒有在中國和印度產生？中國為什么制造業異軍突起，而印度卻是軟件業遙遙領先？印度能在哪些方面超越中國？中國和印度在經濟發展上應該彼此學習對方的哪些優點？等一些問題和答案都令人深思。為什么印度人能夠“以苦為樂”？為什么印度人能夠忍受狹小的工作和生活空間？印度有幾千年的歷史，為什么馬克思評價印度沒有歷史？中國的“君子”鄙視乞討，印度的著名人物為什么卻樂于乞討？美國會成為印度的一個種姓嗎？等一系列的問題和答案都令人深思。

看完這本書之時，讓我陷入了深思，一直在想著印度真的能超越中國嗎？這個話題，也許書上所說的多數都是作者個人觀點和見解，但我想這不正是給我們開啟了一扇正視印度并反思中國發展的窗口嗎？同時也可以讓作為讀者的我們通過不同文化的反省和比較，能有一種多維的認識，從而通過印度這一面鏡子更好的認清我們自身，讓我們認識到溝通的重要性，也讓我們能夠更加的努力為我們的國家富強而奮斗。

這本書主要從歷史到當代的各個方面講述了中國和印度的差異。在21世紀初期，當我們審視中國和印度這兩個大國時，他們在“外形”上存在許多相似的地方。追溯至2000年前，兩個國家在思想領域的諸多方面也有許多相近的地方。從公元紀年開始到公元500年左右，兩國古人的不同選擇，卻使兩國主流文化走上了不同道路。主流文化的不同導致兩國國民行為的不同，中國主要強調的是“物質第一”，印度主要強調的是“精神第一”。這種思維和行為上的不同也造成了兩個國家在近代政治、經濟等方面發展模式的不同，同時也能讓我們拂去歷史的塵埃，從兩國人民的不同主流文化體系中尋找屬于自己不同行為的根源，從不同的行為中了解自己國家發展模式的選擇。

對于中國和印度主流文化的不同造成歷史上兩國社會勞動分工的差異，時至今日，我們仍然可以感受到這種分工思想的影響。尤其突出的是中國注重的是“禮義分工”，而印度注重的是“神靈分工”，而且還把種姓制度作為神和世俗社會的梯子。然而中國和印度位置上都處于東半球，歷史上的文化交流頻繁，比如說千年以前，玄奘曾跋山涉水到達印度；近代，印度詩人泰戈爾曾經到過中國，中國人對他非常友好。但這兩個國家的文化體系卻存在著本質上的不同。印度就像是鏡子里的中國，雖然外表看起來接近，但一個生活在現實中，一個生活在虛幻中。印度和中國在主流文化上本質的不同造成兩國在近代的經濟發展模式、政治模式選擇等諸多方面的不同。中國和印度的競爭，本質上是兩種不同文化體系的競爭，只是這種不同的文化體系在競爭中又加入了西方的價值觀念。這也就是說中國和印度兩國間的交流都需要第三方來看待、觀察對方，而誤會、曲解、偏見隨處可見，盡管中印兩國國土相連，國情相似，但都沒有面對面的直接的交流，體現出雙方在交流時出現了第三方的參與都很有可能會造成雙方的交流不充分，就可能會出現各種難以控制或是改變的情況。

在經濟方面，20世紀的大部分時間里，印度和中國都在為實現政治和經濟上的獨立自主而奮斗。當中國人采取主流文化中倡導的“舍生取義”方式獲得獨立時，印度卻采用了“非暴力”的方式，并從其主流文化中找到了“非暴力”的源頭。同樣，中國人儒家“餓死不食嗟來之食”的方式影響到了建國后的經濟發展；而印度主流文化中的“乞討文化”卻使其在經濟發展上左右逢源。然而在七八十年代時，中國人“大一統”的文化起到了決定性作用，中國開始在經濟領域中進行“號令統一”的改革。同一時期，印度紛繁復雜的文化體系卻不能使其迅速改變前進的方向，這種慣性使印度在這一時期的發展落后了10年。同時文化上的差異使印度逐漸遠離美國，這也是印度在這一時期發展滯后的直接外因。在九十年代，中印都在經歷經濟制度的變遷，文化上的統一使中國制造業相比印度產生了優勢，但適合服務業發展的多元文化也使印度軟件異軍突起，也就意味著龍象共舞的時代開啟了。

在當代的中國與印度中，而印度有幾千年的輝煌歷史，但為什么馬克思說印度沒有歷史？這主要是因為印度人的時間觀念淡薄。對于對為什么印度人能夠“以苦為樂”？為什么印度人能夠忍受狹小的工作生活空間？的解答主要是因為印度盛行“流浪”與“苦行”文化所造成今天印度的一種現象。在當代的中國逐漸開始強調“人文精神”時，中國的“仁者愛人”的文化傳統，“己所不欲勿施于人”是西方人也稱道的為人處事的“金律”之一，但在印度，“神文精神”卻有長遠的傳統，這深深地影響了印度現代社會的發展。我認為造成今天的中國與印度差異的主要是由于兩個國家有著不一樣的文化體系從而導致了經濟、政治等方面的不同。

讀完《印度能超越中國嗎》之后，我想在今后的學習生活中應該多去思考，學習到了什么？得到了什么？要怎么與其他人或是做好交流溝通？尋找到屬于自己的另外一面鏡子，從而進行改進。不希望像中國和印度兩國一樣一個生活在現實，一個生活在虛幻中，反而希望兩者之間能夠做好交流，相互取長補短一起共同努力，那么我相信這兩個國家一定會做的更好，當然這只是我個人的見解而已。回到我開始時深思的問題，通過看這本書讓我明白其實在某些方面印度已經超越中國了，但是如果說在各方面完全超越中國的話，那么印度則還需要繼續努力，而中國也會一直勇往直前。由于世界在發展，而中國和印度也一直都在發展，至于印度能不能超越中國可以說還是未知數，誰都不敢妄下定論。同時通過看這本書也讓我明白了溝通的重要性，點燃了我學習的激情，積極發揮自己的團隊精神，在學習中發現樂趣和驚喜，通過溝通讓自己在學習的激情中創造屬于自己的奇跡，我相信在今后，不同文化背景下的中國和印度也一定會創造出屬于本國的奇跡的！