第一篇：《管理的實踐》讀書報告

浙江理工大學 科技與藝術學院

《管理學原著閱讀》讀書報告

閱讀書目： 《管理的實踐》

專 業 人力資源管理 班 級 二班 姓 名 ·· 學 號 Xc········

2012年月 26 日

摘 要

摘要內容：

本書第一部分德魯克先以一個企業的實例點出了：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？以及企業的目標、成果與生產的原則。第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現出組織精神的完整性。第三部分則透過活動、決策與關系等三項分析，深入管理的結構、最終的檢驗標準及績效，同時也說明了五種組織結構之優缺點，與適用的大、中、小型企業及其限制條件。第四部分德魯克以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巔峰績效的組織。第五部分德魯克描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什么，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。

關鍵詞：績效 實踐 貢獻 責任 人 品格

目 錄

一、書目...................................................................................................................................4

（一）本書簡介...................................................................................................................4 1.本書介紹：........................................................................................................................4 2.內容摘要：........................................................................................................................4

二、全書提要...........................................................................................................................5

（一）作者介紹：...............................................................................................................5

（二）時代背景...................................................................................................................5

（三）章節構成...................................................................................................................5

（四）主要內容...................................................................................................................6

三、心得體會...........................................................................................................................6

正 文

一、書目

（一）本書簡介

1.本書介紹：

書 名: 管理的實踐（珍藏版）作 者：（美）德魯克，齊若蘭 譯

出版社： 機械工業出版社 出版時間： 2009-9-1 ISBN: 9787111280743 開本： 16開 定價: 49.00元 2.內容摘要：

本書以“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”三項管理的任務，貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其內涵。第一部分德魯克先以一個企業的實例點出了：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？以及企業的目標、成果與生產的原則。第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現出組織精神（即企業文化）的完整性。第三部分則透過活動、決策與關系等三項分析，深入管理的結構、最終的檢驗標準及績效，同時也說明了五種組織結構之優缺點，與適用的大、中、小型企業及其限制條件。第四部分德魯克以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巔峰績效的組織。第五部分德魯克描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什么，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。

二、全書提要

（一）作者介紹：

彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人，彼得·德魯克其家族在十七世紀時從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。1937年移居美國，終身以圪人、著書和咨詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為“大師中的大師”、“現代管理之父”，對世人貢獻卓越，影響深遠。

他著述頗豐，平生涉略廣泛，在許多領域的建樹都令人嘆服。到目前為止，在哈佛商業評論發表文章已超過30篇，著作多達50余本，涵蓋社會分析、政治經濟、管理的各個方面，還有小說和自傳。

1954年 出版《管理實踐》，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生；

1966年 出版《卓有成效的管理者》成為經典之作；

1973年 出版《管理：任務、責任、實踐》巨著，該書被譽為“系統化的管理手冊”。

其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已憂為全球管理者必讀的經典。他的書傳播130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。”

（二）時代背景

《管理的實踐》提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統化的管理知識。本書問市后，不僅在美國一炮而紅，而且在全球各地也都非常成功，包括在歐洲，拉丁美洲，尤其在日本更是備受重視。的確，日本人認為本書的觀念奠定了他們經濟成功與工業發展的基石。

（三）章節構成 1.概論 管理的本質

2.第一部分 管理企業 3.第二部分 管理管理者 4.第三部分 管理的結構 5.管理員工和工作 6.當一名管理者意味著什么 7.結語 管理層的責任

（四）主要內容

本書以“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”三項管理的任務，貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其內涵。第一部分德魯克先以一個企業的實例點出了：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？以及企業的目標、成果與生產的原則。第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現出組織精神（即企業文化）的完整性。第三部分則透過活動、決策與關系等三項分析，深入管理的結構、最終的檢驗標準及績效，同時也說明了五種組織結構之優缺點，與適用的大、中、小型企業及其限制條件。第四部分德魯克以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巔峰績效的組織。第五部分德魯克描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什么，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。

讀書心得

看完了《管理的實踐》這本書，實屬有些疲憊，因為大師的言論真的讓我回味無窮，就覺得在看書的同時必須得不停的思考，思考每句言論的深層次含義，思考大師言論的用意。即使憑我現階段的閱歷還不能吃透很多大師的管理精髓，但仍為有些許收獲而感到滿足。

初次接觸德魯克的《管理的實踐》，就被他書中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養，強調人的理想性、價值觀及判斷力，形成了

組織績效表現的關鍵資源。他指出，管理是一種器官，是賦予機構以生命、能動、動態的器官。我最欣賞他的一句話：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個管理學的思想基礎，可以說他的思想已經扎根在我的思想中。他在管理的各個方面闡述了他獨特的觀點，形成了一整套的思想體系，從而創建了管理這門學科。

首先覺得大師的這本書具有很強的實踐性。正如海爾集團總裁張瑞敏所說，本書讓你能跳出企業、站在創造市場需求的外部來審視和解決企業內部存在的問題，進行整體的系統的而不是局部的孤立的管理，從而在駕馭企業從小到大的發展階段中能夠從成長走向成功。《管理的實踐》指導你在實踐中學會管理，并在成功的管理實踐中得到升華。

《管理的實踐》中將管理的內容描述為三部分，即管理企業、管理管理者、管理員工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企業從企業需要的組織架構上考慮，全面詮釋了職能分權制和聯邦分權制，而且指出在條件可能的情況下，聯邦分權制為最優構架，也是責權利同位，最有積極性及效果的架構。管理管理者從人才的引進、培訓、安排、提升等程序中，道明了企業員工的管理目的：盡一切可能使每一位員工都成為管理者，也道明只能當每個員工都成為管理者時，企業人才才能正常接替，員工績效才能最大發揮；管理員工和工作指明了決策的過程和分析決策工具的重要，要充分運用現代化的工具來為管理員工和工作做好的決策向導。

管理的每一個動作和行為都要同時涉及到管理的三個部分，因此在決策每一個行為時，都要考慮對每一個方面的影響，找最影響小、最涉及面窄、最有績效的角度來進行。

企業是社會的公民，服務于并豐富了社會的各種功能，它的目的只有一個，就是創造顧客。（以前經常聽到推銷員上非洲賣鞋的故事，而故事中那個看到當地居民光腳行走而大呼鞋可賣的才具有經營企業的戰略眼光）企業的兩項基本職能：營銷和創新。通過他們產生經濟成果，而企業其他的一切活動都在成本的范疇內。

這一切的構思在現實企業運行中無不是很好的，很可行的企業管理方

案。

大師對于“管理”、“企業”的清晰認識更是令我感慨萬分。德魯克說：“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”提出了三個經典的問題：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？這三個問題經過改編完全可以應用于現在的我們：我們學習的是什么？我們學習的將是什么？我們學習的究竟應該是什么？

經典之所以被稱之為經典往往在于其超強的預見性.多年之后依然閃耀者奪目的思想光輝，熠熠發光，為處在黑暗中的人們知音了前進的方向與道路。大師之所以成為大師在于思想的高度，作品能夠讓人們產生心靈上的共鳴，大事記是肉身已逝，但精神依然長存.德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關企業管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容。但能禁得住時間考驗的的書籍還是《管理的實踐》一書，這也從另一個側面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。

讀完了德魯克的《管理的實踐》，仿佛自己游蕩在上個世紀中期的企業中。這本書構筑了完整的“對人的管理”思想。如：

1、人是資源，是所有資源中最富潛力的資源。德魯克認為“人的資源——整個的人，是自然賦予的所有資源中最豐富、最有才能，最有潛力的資源。”這是因為在企業可以得到的所有資源中，認識“唯一能夠增長和發展的資源”，亦即“人要貢獻出什么必須由他自己決定”，只要他們愿意進行“有目標的、集中和聯合的努力”，就可以“產生出真正完整的東西來”。

2、必須對人進行管理，挖掘出人的潛力。德魯克明確的提出“利潤并不是企業活動的目的，利潤不應該成為企業決策的理由、原因和依據，他只是對企業是否起作用的一種測驗”，他說道：“企業需要最大限度地發揮人的能力。”因此，“經理人員的首要任務是把他的資源——首先是人的資源中蘊含的力量都挖掘和發揮出來。那么我認為，真正詮釋管理的意義就要將人的機能發揮的淋漓盡致。人是社會的主體，是社會發展的主要動力。”

3、是工作富有活力，并使職工有成就感。管理者如果只注重員工的績效，那就死定了！那是傳統的管理方式，現代管理方式已經是人性化管理，更多的是注重員工的感受。同樣的工作，在行政的約束下與在自動自發的工作結果雖然是都完成任務了，但完成的綜合效果完全不同。只注重績效的話，那會留不住優秀人才。因此，要想將公司管理的有聲有色，必須關注職工的感受，經常與他們交流，了解他們的想法，使他們在工作中能夠感受到自己的重要性。

《管理的實踐》一書，系統的論述了企業的核心問題，即企業的目的：只有一個正確而有效的定義--創造顧客；兩個基本職能--營銷和創新。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。企業通過不斷的創新滿足顧客的需求。管理本質上是一種實踐，而不是一種專業和科學，其本質不在于“知”而在于“行”。任何熱衷于將管理科學化和專業化的嘗試，試圖消除所有的波動，風險和不可知的措施也就是在消除自由，創新和成長。管理本質上是一句目標業績和責任進行的管理。檢驗管理和創新的成果，不是知識，而是業績和成就。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自于管理者的授權，而是來自于所承擔的責任。區分高層管理者和基層管理者的唯一維度在于時間。

正確的定位個人與組織的關系，組織要求員工要主動積極，以企業的目標為努力的方向，同時要求員工要自愿接受改變。但員工對組織的要企業一般較為弱勢，德魯克總結為，首先員工是一個人，通過職位建立地位，希望公平做事有意義；其次，員工要求企業建立標準，對員工良好業績的關注。“組織需要個人為其做出貢獻，個人需要把組織當成實現自己目標的工具。”因此管理者的重要任務是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在現在和未來間取得平衡。管理是一種稀缺的資源。

我想，大師在這本書上所要傳達給我們的管理理念還遠不止這些，因此，我準備以后還要繼續看這本書，因為經典是百看不厭的，每次的欣賞都會有不同的收獲。

第二篇：管理的實踐讀書心得

<<管理的實踐>>讀書心得

摘 要

“如果你只讀一本管理書籍，那么就讀《管理的實踐》好了。”這是德魯克在1985年提到的有一家全球最大銀行的董事長一再告訴部屬的話。初看到這位大銀行董事長的這句話，感到有些不可思議。殊不知《管理的實踐》一書于1954年就已面世，通過草草閱讀《管理的實踐》的一些章節，深為自己對管理知識的無知而感到慚愧。一部發表了58年影響全球經濟發展的管理學著作，卻被我們這些所謂的“管理者”的前半生所忽略。這對如我不愛主動讀書之輩也是一種諷刺。開展《管理的實踐》讀書活動，可算是遲到的一個學習機會。

其實，我們如今所接觸的企業管理實踐活動，自始至終無不被58年前的德魯克這位偉人的管理理念所包含，或者說我們現在的管理行為是來源于德魯克的理論。德魯克對管理企業、管理管理者及管理員工和工作等三個概念的講述，提出的“我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？”三個經典提問，以及管理必須同時需要考慮三個方面的問題，即成果和績效、企業內部共同工作的人所形成的組織和社會責任，充分地說明了企業管理的原理和意義。美國人為什么比我們先進和發達，在這里已經找到了答案。我們在管理工作過程出現的種種弊端，似乎也找到了解釋的理由。

關于管理，管理是一種實踐而不是一種專業，??如果試圖通過向管理者“頒發許可證”，或把管理工作“專業化”，沒有特定學位的人不能從事管理工作，那將會對我們的經濟或我們的社會造成極大的破壞。管理決不能成為一門精確的科學。管理的技巧、能力和經驗是不能照搬運用到其他機構的。德魯克對管理的本質做出了精準解釋。我們對管理的認識多少有點偏差，很難突破傳統觀念。很多人把管理當作權力的象征，由不太尊重知識而轉變為過分唯文憑論，不太注重對下屬的能力培養，認識到問題的嚴重性卻失去了時空的機遇。客觀上注定了趕超歐美所需的轉變觀念的時間和實踐過程。詹文明對管理這樣描述：“管理是觀念而非技術，是自由而非控制；管理是實務而非理論，是績效而非潛能；管理是責任而非權力，是貢獻而非升遷；管理是機會而非問題，是簡單而非復雜”，這個描述十分精彩和貼切。

關于管理層，管理層是經濟器官，是工業社會所獨有的經濟器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經濟作為首要尺度。管理層

是一種有著多重目的的機構，它既管理企業，又管理管理者，也管理員工和工作。如果這其中卻缺掉任何一項，就不再有管理可言。這與人體的器官是否健全健康是同理的。因此，我們在盡力強調管理團隊的合作，維持每一個器官的健康，及時醫治不健康因素，使這個經濟器官為企業發展目標的實現提供保證。

關于管理者，管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權力不是來自于管理者授權，而是來自所承擔的責任。權力和職權是兩回事，它需要且必須有職權來完成其責任——但除此之外，絕不能多要一點。CEO要承擔責任，而不是享有“權力”。書中對權力和職權的描述十分到位。我們有相當部分管理人員一貫對職和權是攪在一起的，不能區分職權在企業管理中的定義，把自己的管理職務當作行政權力使用，注重的是為官之道和中國特色的人際關系，有的藐視打壓下屬，有的工作不負責任，時有瞎指揮現象，有的為個人利益爭權奪利、損人利己，甚至弄虛作假、虛報經營業績，完全違背企業管理的本質，給企業的健康發展留下諸多病原。眼下管理者當務之急就是要克服這種不健康心態，擺正職責位置，真正履行自己的管理責任而不是權力。

關于管理企業。因為企業是經濟機構，管理企業是綜合性管理，有別于家庭性質小公司的管理。管理企業、管理管理者及管理員工和工作，在這三項職能中，管理企業居于首位。管理企業必須是一項創造性的而不是一項適應性的任務。管理層越是創造經濟條件或改變經濟條件，而不是被動地適應經濟條件，才能把企業管理得越成功。書中第5章《企業是什么》通過對企業的利潤、企業的目的、企業的主要功能、企業是實現經濟增長點器官、有效利用一切創造財富的資源和利潤的功能等等闡述讀來也是使人耳目一新，值得我們深刻地去理解。

如從企業的生存發展和企業的責任來看，利潤不是企業和企業活動的目的，而是企業經營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業活動與決策的原因，而是檢驗企業效能的指標。但是，即使擔任公司董事的是天使，盡管他們對賺錢毫無興趣，還是必須關心企業的盈利能力。因為只有獲得充分的利潤，才能應對經濟活動的風險，避免虧損。利潤是企業在營銷、創新和生產力方面的績效結果，也是對企業經營績效唯一的檢驗方式。這些講述闡明了利潤的性質和功能，與我們目前所追求的利潤最大化并沒有矛盾。

關于管理管理者，書中講了老福特的故事。老福特密密警察式的管理和唯我

獨尊的獨裁統治，否定或貶低管理的功能，頻繁更換管理者，缺乏管理者是導致老福特衰敗的主因。因為在企業管理的本質上，管理層的功能和責任永遠因其任務來決定，而不是通過雇主的授權來決定。當事業成長到一定規模，發生量變之后，管理就必須產生質變，就不能單從企業所有者授權的角度來定義管理的功能，而是因為企業客觀的需求而產生管理的功能——即將自己無法負荷的工作授權給助手來完成，從而產生了企業必須要有管理者及管理層的必要性。

老福特的孫子接手福特公司后，完全改變了老福特的做法。將管理者的管理者的工作動機和愿景導向企業的目標，將他們的意志和努力貫注于現實目標上。通過目標管理與自我控制的管理方式來取代強制式的管理，讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉，實現了福特公司的第二次大發展。目標管理與自我控制理論值得我們深入去學習，書中對此有長篇的論述。

管理者必須管理，這個意思表述的不是如何對管理者進行管理，而是要求管理者應該懂得如何管理。管理是實質性的工作，因此，管理者的工作應該以能夠達成目標任務為基礎，應該受到績效目標的指引和控制。因為上下級管理者之間的關系的實質都是一種責任——是一種義務而不是一種權利，所以管理者的工作范圍和職權應該盡可能寬泛，盡可能給予管理者最大的工作幅度和職權，讓決策權盡可能掌握在實際行動者手中，而管理者對凡是不能明確排除在外的事務都應該視為是自己的職責，從而使企業分目標能夠及時高效的得以實現。我們目前的企業管理僅是很初級的，何況管理技術是不能復制的，因而在現有的企業中存在體制機制問題、制度不完善問題、管理知識欠缺問題、管理過程發生的新問題等等不能明確排除在外的事務都應該視為是自己的職責，且盡心盡力的去履職。

關于管理員工和工作。德魯克就人具備獨特的生理特質、能力和限制，將企業的員工視為資源——人力資源，應像處理其他資源一樣，給予同等的關注。但同時也應該將人當成不同于其他資源的資源，因為每位員工都有自己的個性和公民權，能夠掌控自己是否愿意工作，完成多少工作量以及完成工作績效的好差，因此管理員工過程需要激勵、參與、滿足、刺激、領導、地位和功能，因為員工只有通過身屬企業的各種職務才能滿足這些要求。雖說總經理以下都是企業員工，且都歸屬為企業資源，但在人力資源使用過程要注意基層員工和物質資源的

區別，還要注意基層員工與下屬管理層的區別，管理層中的技術性人員與其他管理人員的區別，這些都在書中可以找到答案。

以上是《管理的實踐》文中提到的一些內容，以及自己的粗淺的認識。《管理的實踐》是一本好書，還有待進一步的研讀和理解，以吸取更多的管理知識運用實際工作中。

【關鍵詞】 管理教育；管理要素；管理原則

目錄 作者評價..........................................................1 2書籍內容..........................................................4 3 讀后啟示.........................................................14 作者評價

“彼得F.德魯克論述了管理的新范式如何改變和如何繼續改變我們對管理實踐和管理理論的基本認識。《21世紀的管理挑戰》不乏遠見卓識和超前思維，它集豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力、精辟的分析和撥云見霧般的常識于一身，這些都是德魯克著作的精髓和‘管理專業的里程碑’。” ——《哈佛商業評論》

“這位高瞻遠矚的思想家具有招牌式的敏銳洞察力，他能夠洞悉不同力量之間存在的內在聯系，他又一次給我們帶來一部不可不讀的著作。”——《圖書館雜志》（Library Journal）

一位美國公司的經理寫信向彼得?德魯克報告說，他的經理班子對德魯克發表的每一篇論文都要進行反復的探討，并總結該企業可以從中得到的教益。對于管理學家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業和它的經理班子。事實上，自從40年代管理學學術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業界，特別是一線經理們關注的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。

從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業內做到以下三點：⑴正確地提出問題；⑵提出切實可行的解決之道；⑶與時俱進，在社會進步的背景下重復前兩個步驟。

德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。

例如，當大公司在經歷了多年的高速增長之后，往往會出現突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業界里可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰略規則、重組、團隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發散一些呢？

德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業論觀點。一個企業在相當長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益于它所獨具的事業理論。它以企業自覺的使命力核心，包括對市場環境的基本假設以及實現使命的一般手段。成功的事業理論將把企業提升為行業發展的領頭人和主導者。然而，當事業理論實

現后，這類企業往往卻會迷失方向，作出有悖于時勢的行為。

20年代，AT&T為自己的組織規定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話”，在這一使命的激勵下，公司積極調動資源，在長達30年的時間里取得了偉大的成就。然而，當它在50年代完成了這一使命之后，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義，也非技術優勢的喪失。這些說法固然并非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折，關鍵的問題是未能調整和提出新的事業理論，公司不能適應變化了的外部環境，而對外部環境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的先決條件。

今天，這種危機同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業巔峰的企業中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規定的使命。當這一目標正在迅速接近時，微軟如何調整自己的事業理論將是關系到企業長遠發展的關鍵舉措。

在這一問題上，也許另一家美國大企業的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業指數發布以來碩果僅存的成份股，在其強悍的CEO杰克?韋爾奇的領導下，已經進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢繆，引人了新的事業理論。現在，整個公司正在為電子商務時代的到來進行準備和調整。韋爾奇由于不遺余力地推動他的巨型企業轉向電子商務時代而獲贈E-Jack的雅號。

德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業目前處于什么位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯克談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業，并且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。

關注企業面臨的一般性經營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業經營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發生的根本性變化出發，對企業經營的外部環境中所出現的前所未有的變化作出敏銳的反應，那么他所培養的只能是“解決問題 ”的經理而不是發現機會、把握機會，甚至創造機會的“企業家”。這可不是德魯克的風格。作為“企業家的導師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的 2

新的要求，并且以最快的速度向社會、向企業界報告他的發現，向一線的CEO們發出警報，提醒他們由于外部環境的變化，企業在競爭中可能遭遇的各種危機。在過去的幾十年里他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經濟人的末日》、《企業人的未來》、《非營利機構的經營之道》、《后資本主義時代的經理》等。單從名字上看，它們更像是社會學的文獻，而不是管理學的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預言家”的稱號。

盡管如此，德魯克畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業層面。眾所周知，知識經濟、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下（60年代），他在論文中使用了“知識工作者”（knowledge worker）的概念，而他對這一概念的分析則集中于企業內部授權、信息流向、知識工作者的業績考核等等。

在另一篇題為“新生產力的挑戰”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經濟背景下提高生產力的關鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產和移動的工作效率的努力之 后，德魯克將傳統經濟和知識經濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，后者則提煉為應當做什么的問題。在傳統經濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經濟中，受過專業訓練的（其專業水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓）知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應該做什么？

提高知識生產力的關鍵是規定正確的工作內容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區別，在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。

正如他的同事喬治?哈里斯所說，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。

德魯克在《管理前沿》中提出：“領導人員花在人的管理和人事決策上的時間，遠甚于花在其他事情上的時間，也理應如此。因為沒有任何別的決策所造成 3 的后果和決策及影響，會如此持久而難以消弭。”可以看出領導在管理實踐中的重要作用。在法約爾的管理要素里多出都提到了道德素質的要求。

“在一個領導人身上，人們應該把屬于智能規定的權利。和由于自己的智慧、學識、經驗、精神道德、指揮才能，所做的工作等等決定的個人權利區分開來。作為一個出色的領導人，個人權力是規定權利的必要補充。”可以看出領導具有兩種權力：規定性的職能權利和個人權力。后者一種權力在中國可以叫做個人威望，這種威望就是領導魅力和道德素質的具體體現，在企業正式組織和非正式組織中發揮著重要的作用。

權力與責任在管理中最重要的應用是實施獎懲，但是不易實現。但是獎懲是一種慣例、性質和傳統的問題，對他作出判斷的人必須考慮行為的本身、周圍環境和可能的影響。“判斷要求具有高度的精神道德、大公無私與堅定性。制止一個重要領導人濫用權力和其他缺點的最有效保證是個人的道德，特別是該領導人高尚的精神道德。”無論哪個社會組織，其紀律狀況都主要取決于領導人的道德狀況個人利益服從集體利益，成功的方法之一就是領導人的堅定性和好的榜樣

以上全部都是法約爾在管理十四原則中提出的關于領導人道德素質的觀點，強調了在領導人選擇上對其道德素質考察的重要性。在中國也有句話叫做“上梁不正下梁歪”，這就是個人權力中道德的集中體現。領導人也許沒有高超的技術技能和相應的關系技能，但是必須擁有高超道德素質和用人技能，以此來提升自己的個人權力。漢高祖劉邦毫無才能，帶兵打仗他不如韓信，治理天下不如蕭何。但是劉邦就是會用人之所以能夠打敗不可一世的楚霸王項羽，即使在把合適的人放在合適的位置上。在群雄逐鹿的年代以此建立個人威望，吸引了多少仁人志士投奔而來。這是領導高尚精神道德具體實例。

2書籍內容

1.管理層必須以經濟績效作為首要尺度。在指定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經濟績效放在首位。管理層只能一所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。企業活動可能會產生大量的非經濟性成果：為員工帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻等，但是，如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗。P.6

2.最終檢驗管理的是企業的績效。唯一能證明這一點的是成就而不是知識。換言之，管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然他包含這兩方面的因素。P.8

3.新技術將不會造成管理者過剩，或是被純技術人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。管理的領域將會大幅擴大，許多現在被視為基層員工的人未來將必須有能力負擔起管理工作。絕大多數的技術人員都必須了解管理工作的內容，并且從管理者的角度來看事情和思考。P.19(每個人都應懂管理)

4.市場是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，而在它們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求，但是，在企業家采取行動滿足這些需求之后，這些需求才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求只是理論上的需求。顧客可能根本沒有覺察到這樣的需求，也可能在企業家采取行動——通過廣告、推銷或發明新東西，創造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業的行動創造了顧客。P.30(企業的目的：創造顧客)

是顧客決定了企業是什么。企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業是什么樣的企業，它的產品是什么，以及它會不會成功興旺。(想到了“定位”)

5.企業的主要功能（1）：營銷。P.31

任何通過營銷產品或服務來實現本身目的的組織都是企業。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業，也不應該把它當成企業來經營。

6.企業的主要功能（2）：創新。P.33

對企業而言，只提供產品和服務還不夠，必須提供更好更多的產品和服務才行。企業不一定需要成長壯大，但是企業必須不斷進步，變得更好。

賣冰箱給愛斯基摩人，從技術角度講，當然還是舊產品，但從經濟角度講，卻是一種創新。

創新出現在企業的各個階段，可能是設計上的創新，或產品、營銷技術上的創新；可能是價格或顧客服務上的創新，企業組織或管理方式上的創新。創新發生在各個領域中。創新延伸到企業的所有領域、所有部門、所有活動中。

7.顧客購買的是什么。P.43

為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費4000美元的顧客，他買的是交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對手是雪弗蘭、福特汽車，還是——挑個極端的例子來說——鉆石和貂皮大衣？

8.任何人，只滿足于隨波而升也將會隨波而降。P.47

9.無論企業經濟學的理論多么完備，分析多么周密，工具多么有用，企業管理終究都要回歸到人的因素。P.79

10.在法律上，企業所有者可能是管理層的“雇主”，甚至在某些情況下，享有無限的權力。但是在本質上，管理層的功能和責任永遠因其任務來決定，而不是通過雇主的授權來決定。P.100

11.在企業管理會議上，大家很喜歡談的故事是：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”第三個石匠才是真正的管理者。P.103

12.真正的工匠或真正的專業人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業應該鼓勵員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業整體需求相關。P.103

13....這種努力提高專業水準的做法也會帶來危險，可能導致員工的愿景和努力偏離了企業整體目標，而把智能型工作本身當成目的。我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達到專業水準，而不再根據部門對于企業的貢獻來評估自己的績效。...除非能加以制衡，否則部門主管追求專業水準的合理要求，將成為令企業分崩離析的離心力，致使整個組織變得十分松散，每個部門各自為政，只關心自己的專業領域，互相猜忌提防，致力于擴張各自的勢力范圍，而不是建立公司的事業。P.104

14.高效能的企業管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發揮最高的專業水準；另一方面，要把高超的專業技能當做達到企業績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當成努力的目標。P.106

15.目標從一開始就應該強調團隊合作和團隊成果。...如果“領班是管理團隊的一份子”是我們的真心話，那么就必須說到做到。因為根據定義，管理者的工作視為整體績效負責——換句話說，當他在切割石材時，他其實是在“建造一 6

座大教堂”。P.107

16.壓力不是完成目標的方法。...靠壓力進行管理，像靠嚴厲措施”進行管理一樣，無疑是一種困惑的標志，它是對無能的一種承認，它是管理層不懂得怎樣計劃的標志。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應期待什么——既不知道如何引導他們，并對他們進行了誤導。P.108

17.共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產生于“向上溝通”，它既需要上司聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。P.110

18.運用信息來加強自我控制，而非加強對下控制。...現在越來越多的主管不是把單位經營目標放在追求最佳績效上，而是只力求在控制部門的稽查報告上能展現漂亮的成績。P.111

19.每位管理者都應改為績效成果承擔百分之百的責任。但是，究竟要采取什么做法來獲得成果，應該由管理者來主導（而且只有他能主導）。P.112

20.企業應該只采用達到關鍵領域的績效所必需的報告和程序。意圖“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導方向。P.114

21.企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則。管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說，他以自由人的身份采取行動。P.114

22.管理者應該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導和控制。管理者必須能夠指著企業最終成果說：“這部分就是我的貢獻。”P.115

23.團隊總是會有一位領導人，雖然領導人掌握了較大的職權，但是他總是采取引導的方式，而非監督或命令。他的權威是根源于知識，而非階級。P.116

24.許多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——稱管理者為下屬的“助手”。管理單位的目標應該包括本單位對于企業的成功必須貢獻的績效與成果，應該總是把焦點放在上級的目標上，但是單位主管的目標應該包括如何協助 7

下級主管達到目標。再有效組織管理者的工作時，基本的要求是，管理者應該明白他和下屬的關系是一種責任，而不是上對下的監督。P.120

25.組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預測。好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什么，而不是不能做什么。良好組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”；強調的是績效，而不是一致。我永遠忘不了一位大學校長說過的話：“我的職責是讓一流的老師能夠好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好（真正好的老師往往和同事相處得不好）完全是兩碼事。當然，我們學校有很多問題人物——但是他們很會教書。”P.122

25.當管理者說：“在這里，你不可能發財，但也不會被解雇”時，對公司和組織精神得傷害，莫過于此。這種說法強調安于平庸，結果會養成官僚，變相懲罰了企業最需要得人才——企業家。對管理人員得精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應該被他人所督促，他們應該自己監督自己。其實，要求實行目標管理和根據工作的目標的要求確定管理工作，其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標準。P.124

26.我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領導崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤。P.124（想到了我的一個小妹妹，她是做電子財務處理方面工作的，剛工作一年，很受器中，因為和同事相比，她從來沒出過差錯。但這也成了她的壓力，她對我說：她最怕的就是犯錯誤。）

27.評估下屬及其績效，是管理者的職責。評估程序不應困難和復雜到必須委托專家來進行。無論多么“科學化”，無論能產生多少“真知灼見”，強調“潛能”、“性格”和“承諾”的評估方式，都是在濫用評估。針對長期潛能所作的判斷是最不可靠的。試圖評估一個人的長期潛能，簡直比蒙特卡羅的讀盤更沒有勝算。P.126

28.最大的錯誤是試圖根據缺點來做評估。每個人只能靠發揮自己的長處，努力實踐，才能有所成就。因此，評估的首要目標必須是讓每個人的能力能充分發揮。只有當一個人的長處為人所知，并受到賞識時，提出以下問題才有意義：他必須克服哪些缺點，才能發揮長處，有所進步？P.127（不光是管理者，每個人想成功的人都應該考慮這個最基本的問題）

29.企業應該根據績效來決定升遷。企業不應該完全從內部升遷。內部升遷確實應該是企業的常態，但很重要的是，不要讓管理層完全以來近親繁殖，結果變得自鳴得意、自我封閉。公司規模越大，就越需要局外人的參與。P.130（和《基業長青》中的說法不同）

30.什么人不應被任命擔任管理工作：缺乏正直的品質；注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上；將才智看得比品德更重要的人，這是不成熟的表現；害怕手下強過自己的人，這是軟弱的表現；對自己的工作沒有高標準的人，這樣做會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。P.132

31.把焦點全部放在領導才能上，反而很容易在建立組織精神上毫無建樹。把領導力當作建立組織精神唯一的關鍵，結果往往事與愿違。只有通過實踐才能完成任務。實踐不需要天分，只需要行動；重要的是做事，而不是討論。真正的領導力能夠提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。有一個儲蓄銀行的廣告詞對于領導也頗適用：希望不能使愿望成真，只有實實在在的去做，才能使希望成真。P.134（德魯克是一個重視實踐、實事求是的人）

32.即使有再妥善的安排，都不可能由個人來承擔企業首席執行官的所有工作，必須由好幾個人共同努力，通過團隊合作來完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“如果一家公司的最高主管領的薪水比公司第二、第三、第四號人物的薪水高好幾倍，那么你可以肯定地說，這家公司一定管理不善。但是，如果公司最高層的四五位主管的薪資水準十分接近，那么整個經營團隊的績效和士氣很可能都很高。甚至薪資高低反而沒有那么大的差別。”P.146（孔子：不患寡而患不均）

33.培養未來管理者的第一個原則是必須培養所有的管理者。培養管理者計劃必須納入企業所有管理者，把目標放在激勵每個人成長和自我發展上；強調績效，而不是承諾；強調明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態而重質的，而非根據機械化的論調制度而進行的靜態人事更迭。培養明天的管理者事實上就意味著把今天的管理者培養成更重要、更優秀的管理者。P.155

34.世上最荒謬的事情莫過于由企業一肩扛下發展員工的責任。真正應該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企 9

業有能力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這么做不但是家長式的不當干預，也展現了愚蠢的虛榮心理。P.156

35.所謂教學相長，一個人在教導別人時，往往自己學到的也最多；一個人在試圖協助別人開發自我潛能時，也能充分發展自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發展，提高對自己的要求。任何行業的頂尖人物都把自己培養出來的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀念碑。P.158

36.組織本身不是目的，而是達到經營績效和成果的手段。組織結構必須能達到未來5年、10年，甚至15年的企業經營目標。P.161

37.（組織結構之活動分析）常見的情形就好像公司剛起步時，在一棟只有兩個小房間，卻很實用的簡陋小屋中辦公。隨著公司不斷成長，公司開始在這里加蓋一間廂房，在那加蓋個閣樓，在某個地方又多個隔間，最后樸實的小屋變成了26個房間的龐然大物，公司院老得靠瑞士救護狗帶路，才有辦法從茶水間走回自己的辦公室。P.163（改革的必要性；制度要適應變化）

38.（組織結構之決策分析）企業無法持續成長壯大，反而每況愈下、瀕臨破產的最主要原因是，當企業老板不應該做決策的時候，卻仍然緊握著決策權不放。企業應該盡可能將決策權放到最低層級，越接近行動的現場越好。P.163

39.（組織結構之關系分析）在界定管理者的職務時，首先必須考慮的是他的活動對于所屬的上級單位有什么貢獻。換句話說，必須預先分析并建立起下對上的關系。P.166

40.應該盡量讓管理者扮演商人的角色，發揮經營績效，而不是充當官僚；應該通過企業經營績效和成果來檢驗管理者，而非借由行政技巧或專業能力的標準來檢驗。P.168

41.管理層級越多，就越難培養出未來的管理者，因為有潛力的管理人才從基層脫穎而出的時間拉長了，而且在指揮鏈往上爬的過程中，往往早就的是專才，而非管理人才。...西方社會最古老、最龐大、也最成功的組織——天主教會，已經充分證明企業需要的管理層級可以減少到什么程度。在教皇和最底層的教區神父之間，其實只有一個層級——主教。P.170

42.培養主管時，必須將他們放在能看到企業整體運作的位置上，即使他們還不必為經營績效和成果負起責任。盡管剛起步時，多多積累在各部門工作的專 10

業經驗十分必要，但是如果在專業職位上做太久，一個人的視野會變得比較狹隘，誤以為自己那小小的角落已經代表了整個世界。P.170

43.有效的生產組織第一個原則就是寧可讓機器遷就工作，而不要讓工作遷就機器。同樣，我們必須配合工作來安排特殊活動，絕不要配合特殊活動來安排工作，因為傳遞信息和想法的成本遠比運送材料還高的多，而且通常更難掌握。P.172

44.管理者了解公司的期望，并由此設定自己的目標。只要達到目標，他們就無需擔心上司的要求是什么；他們也不會有任何麻煩使上司理解他們所要求的和所需要的是什么。P.176

45.如果主管多半是年輕人，也同樣危險。如果管理層大半都是年輕人，就意味著未來很多年里，公司里其他人的升遷機會變得很小，坐在重要位子上的人都還有二十幾年的工作生涯才會退休。P.188

46.（雇傭整個人）企業雇傭的是整個人，而不是他的任何一部分，這說明為了改善員工工作成效是提升企業經營績效的最佳方法。人力資源是所有資源中最有生產力、最多才多藝、也最豐富的資源。P.218

47.生產力是一種態度（Productivity Is an Attitude）。換句話說，員工的工作動機決定了員工的產出。P.220 必須先假定每個人都想工作，不能假定他們沒有工作意愿，這和我們對人性的理解不符。P.226

48.（忘掉所學）我們之所以不容易忘掉所學，以至于無法快速學習新事物，主要因素是經驗，而非年齡。要克服這一問題，唯一的辦法就是學習如何忘掉所學，因此必須通過知識的獲得來學習，而不是只靠經驗來學習。P.223（張三豐教張無忌學習武功，教完之后，再讓他去忘記）

49.要求員工對企業絕對忠誠，就好像企業承諾對員工負起百分之百的責任一樣，都是不對的。P.224

50.員工需要什么樣的動機才能達到最佳績效？唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。...員工想不想承擔責任根本無關緊要，重要的是企業必須要求員工負起責任。企業要看到績效，既然企業不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來。P.252

51.應該從員工需要有什么貢獻著手，而不是從員工實際上能做什么著手。11

針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對于達成部門、工廠、公司的目標應該有什么貢獻。...最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工現在那兒無所事事。P.253

52.要根據目標來衡量績效，需要充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。P.255（要讓員工充分了解自己的責任，以及如何衡量自己的績效）

53.（關于成就感）別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自工作本身，無法衍生自工作以外的事物。當員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務時，他們才會覺得自己重要。P.256（作為領導，賞罰要分明，讓獎賞真的具有含金量，否則就不會鼓舞士氣）

54.我們總是設法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應該區分計劃和執行罷了。我們有充分證據顯示，如果負責執行工作的人能夠預先參與工作的規劃，那么計劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術的精髓所在。P.257

55.在現代工業社會中，金錢報酬不再是重要的激勵員工的手段，盡管金錢報酬的不滿，將會降低工作效率。但是金錢報酬再高，都無法取代責任感或慎重的職務安排。反之，非經濟性誘因也無法彌補員工對經濟報酬的不滿。P.260

56.（每個人都應該有管理的愿景）管理員工和工作的最終目標，是要使企業的所有成員實現管理愿景，而主要的方法是讓每位員工承擔重要的責任和掌握決策權。把工業社會區分為管理者和勞工，假定一個人不是管理者，就是勞工，反之亦然，其實是根本的邏輯錯誤。在企業中每個人都是工作人員，都必須有管理者的愿景。P.276

57.管理者的工作包括了五項基本工作：設定目標；組織工作；激勵員工；為工作設立衡量標準；培養人才。一個人不會因為有能力設定目標，就成為管理 12

者，就好像一個人不會只因為能夠有辦法在狹小空間中打結，就是外科手術的高手。外科醫生改善打結的技巧之后，可以變成更好的外科醫生；同理，管理者在所有這五個方面改善他的技巧和績效的話，那么他就能使自己更加稱職。P.286

58.管理者不“操縱”人，而是激勵、引導、組織好他人做好自己的工作。而他做好這一切事情的唯一工具是語言、文字或數據。管理者如果不能通過書寫和口頭文字或明確的數據來激勵部屬，就不可能成為成功的管理者。P.288

59.（好的管理者）許多人極力強調喜歡人、樂于助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件絕對不夠。每一個成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是盡管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴苛，但是他培養了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。他要求下屬一絲不茍，也嚴格要求自己；他建立高標準，期望下屬能夠始終維護高標準；他只考慮怎么做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價下屬的時候，絕對不會把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無論他是多么討人喜歡、樂于助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強，都是危險人物，“不適合擔任管理者”。...有一種無法學會的品質，一種管理者無法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290（中國人常說：“學做事，先做人。”德魯克應該會很贊同這句話。）

60.管理者的首要職責是向上負責。P.291

61.企業的每一分子都必須具備管理的愿景。企業的不同團體之間最大的差別不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（職責不同而已）

62.管理決策中最常發生的錯誤是只強調找到正確的答案，而不重視提出正確的問題。...最徒勞無益的做法（即使不是最危險的做法），莫過于為錯誤的問題尋找正確的答案。P.293

63.事實上，找出各種選擇方案，也是我們激發想象力、訓練想象力的不二法門，是“科學方法”的精髓所在，一流的科學家都具備這樣的品質——無論他多么熟悉觀察到的現象，他還是會把所有其他可能的解釋都納入考慮。P.300（不要只考慮“標準答案”。受中國教育太久，尤其喜歡滿足于找到答案就可以。）

64.選擇方案的內容因想要解決的問題而異，但是永遠都需要考慮一個可能 13 的方案：根本不采取任何行動。認為碰到問題時，就必須采取行動，這種想法純屬迷信。P.301

65.（重在執行）管理決策的本質就在于，員工必須執行這項決策，讓決策發揮有效性。管理者制定的都是關于其他人應該怎么做的決策。因此，員工僅僅肯買賬還不夠，他們必須把執行決策當成自己的工作才行。P.303

66.（誠實正直的品格最重要）無論管理者受的通才教育或管理教育，由于將來情況將會與過去的情況不一樣，在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實正直的品格。P.313（確實，沒有誠實正直的品質，難以想象一個人能夠承擔責任，能夠積極主動的完成工作。而在當今的商業社會，“不靠譜”的人和事情太多，這讓誠實正直更成為一種可貴的品質。此外，也要看到，誠實正直不等于愚蠢，而是一種極高的素質和智慧。就像天才難找一樣，具有誠實正直品質的人更加珍貴。可悲的是，中國官場和商場常被提及的“會做人”，有時并不是誠實正直，而是溜須拍馬，見縫插針。）讀后啟示

下面寫一下我從這本書中體會最深的部分：

第一點就是企業的主要職能只有兩個：一是營銷，創造顧客；二是創新。企業的目的是創造顧客。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，各種生產要素的簡單組合是不能創造價值的，只有依靠企業的創新。在沒看這本書之前，我都是認為企業的生存的目的就是利潤，哪個企業要生存必須要有經濟利潤。不然無法生存，更不要說是發展。經濟理論上的基本假設也是：每一個企業的基本目標都是追求利潤最大化。現在明白了利潤、經濟效益是顧客給帶來的，因為只有當顧客愿意購買商品或服務時，能才把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。才能讓資本升值，才能實現經濟效益。所以顧客是企業的基石，是企業存活的命脈。創新是企業的第二個功能，當今世界中任何企業如果沒有創新，只靠效仿或是吃老本都不會長久的，也許投機取巧一時可能會帶來好處，但是是不會長久的，無論是一個企業還是一個人，都要不斷的創新和發展，才能得以生存和發展，因為周圍的一切都在變化和發展，如果你不創新和發展，你就會被生產力所淘汰。創新可表

現在各方面，可能表現在更新更好的產品上，或提供新的方便性、創造新需求上；有時為舊產品找到新用途也是創新。創新可出現在設計上的創新，或產品、營銷技術上的創新；可能是價格或顧客服務上的創新，企業組織或管理方式上的創新也可能是讓生意人承擔新風險的新保險方案。開發新的顧客需求，開發新的市場也是創新，也就會脫離紅海的激烈競爭，開創出企業自己的藍海戰略。

體會最深的第二點管理就是責任，是使命，是完成企業目標的一種實踐，不是獨裁，不是高高在上的發號施令。管理者的權利是企業所有者授權的，是企業對管理者的信任,所以權利也就意味著一份責任，管理者管理員工不僅僅是對員工分配任務，業績考核，更重要的是幫助員工制訂跟組織目標一致的目標，或是將員工目標引向組織目標，以自己的經驗幫助下員工克服困難，讓他不斷成長起來，以完成企業的目標。（這里幫助并不是代替）總之，管理是管理者被授權完成組織的目標，而權力又來自于責任，所以管理本質上是一種有責任完成企業組織目標的實踐。

第三點是什么好的組織精神即企業文化，企業文化這個詞也是來自于德魯克理論中。好的企業文化能喚醒員工內在的激情與奉獻精神。好的組織精神應該強調個人優點，強調他能做什么，而不是他不能做什么，應該能取長補短的協調組織內員工。好的文化必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。企業文化的目的，不在于營造“良好的人際關系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。最重要的一點企業文化中一定要有創新精神，這樣企業文化才是一個企業的活力所在，企業才能不斷創新，創造社會財富。

第四點強調企業的社會責任，只有擔得起自己責任的公司，才能得到公眾認可，才能長久的存在。企業是社會的“器官”，一個健康的企業不可能在一個病態的社會中生存和發展。企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。例如通用汽車通過不斷降低能耗，實現公司運營和社會環境的雙贏。據此，通用汽車制定了“減少廢物并保護資源”的行動準則，并確定了從2000年到2005年，通用汽車在全球的生產企業要減少10%的能源消耗。通過全 15

球協作，到2004年，通用汽車在全球的能源消耗已經降低了13%。通用汽車的品牌和好的口碑也就是在這一點一滴的為社會服務中在全球的消費者中樹立起來，從而也提高了它在汽車行業中的的競爭力。

給我體會深刻的第五點就是：德魯克在部分的理論源自于企業組織或管理者要有長遠的目標，要從長遠來做決策，不論是培養未來的管理者還是企業的社會責任理論，他們的出發點都是從長遠發展來考慮。從培養管理者來看，德魯克提出兩個原則，第一個是必須培養所有的管理者，第二個原則是，培養管理者必須是動態的活動，絕不能只把目標放在今天—取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上。這一理論就是從企業長遠發展考慮提出的，如果只顧眼前需要幾個管理者培養幾個，不利于企業長遠的發展，也不利于企業整體經濟效率的提高。企業的社會責任理論也是從長遠未來企業發展目標來提出的，因為任何企業如果不顧自己對員工、消費者、社區和環境的社會責任，企業也不會長久存在的，因為企業是存在于社會中的，企業是靠員工的貢獻才得于發展的，所以德魯克從長企業長遠發展考慮提出了社會責任這個概念。作為企業的管理者在做決策時一定要從企業長遠的發展來考慮。作為個人在思考自己的人生或是在自己的工作中別只考慮目前，也要考慮長遠的目標，多個方面思考，也許會有所創新和突破。

德魯克的管理理論來自于國外的實際，也許不一定適用于我國，因為我國文化背景和人文跟國外不同，不過，現在經濟全球化，市場也是越來越大，國際間文化的交流也頻繁起來，管理理論也在我國實用起來。同時希望結合我國的實際，能給予管理理論補充和發展。因我還未從事工作的實踐，所以從本書中得到的體會也許會有不科學的地方，望老師給予指導和批評！

第三篇：《管理行為》讀書報告

《管理行為》是赫伯特A.西蒙最重要的著作。它主要包含兩方面的內容：首先是“有限理性”和“滿意解”，其次是決策過程理論。西蒙提出，現實生活中個人和組織的決策需要一定程度的主觀判斷，這種判斷都是在有限理性的條件下進行的。理想中的完全理性會導致人們尋求決策的最優解。而現實生活中的有限理性則導致人們尋求滿意解。西蒙將組織內部的活動分為經常性和非經常性兩類．前者的決策為程序化決策，后者的決策為非程序化決策。所有的程序化決策過程都可以概括為：界定問題；明確目標尋找為達到目標可供選擇的各種方案比較并評價這些方案；做出決策：在執行決策中進行檢查和控制，以保證實現預定的目標。或許是因為現在決策者只能是”有限理性“，”經濟人尋求最優解、管理者尋求滿意解“這些理念已經成為了一個共識，在看這本最初提出這些理念的經典書籍的時候反倒覺得作者西蒙是在羅嗦不休，反復列舉一些事實來試圖說明這些觀點，這就看得很乏味。也很擔心自己是否真的完全理解這本書，在閱讀經典類書籍而自己又無所獲的時候，就常常有這焦慮感。不過除了上面所說這兩個觀點之外，西蒙在溝通這章的時候還說到了在一

個組織中，下級向上傳輸信息的原因是：傳輸信息不會給傳輸者帶來不利后果，上級有其他渠道可以知道這些信息，不如自己先說，這些信息是與上級打交道做溝通時所必須的。

《管理行為》讀書筆記

---------如何通過對管理型組織決策過程因素分解來理解管理是可能的一、本討論的三個假設前提：

管理的本質就是決策

決策的過程就是選擇的過程

決策中包含兩種要素：事實要素和價值要素，這兩個要素包含于每個決策過程中

二、本文試圖剖析的目標：管理型組織決策的制定過程

1、研究分析的單位：決策過程中的各種影響因素

2、決策的影響環境：決策的內部結構，包括組織的職能層面，和組織的協調層面

3、決策的外部客觀環境，這一要素決定了我們的決策不可能總是理性的，而是在一定程度上的有限理性

4、組織決策中的心理變量

三、對管理型組織決策過程的函數關系分析

假設決策制定的過程為因變量，則決策的內部結構和外部客觀環境為自變量，其函數關系式如下：

X1: 管理型組織的內部結構（組織管理層面因素A, 組織職能層面因素B）X2: 決策的外部結構:有限理性

X3: 基于組織的對與個人心理影響因素

Y:決策制定的過程

Y=F(X1, X2，X3)=F [(A +B）,X2 , X3]

1、管理型組織內部結構的函數關系式

（一）X1的函數關系式

管理型組織決策的內部結構包括組織的管理層面、組織的職能層面來影響組織內部決策的事實要素和價值要素。

A:（組織管理層面）：權力分配（a1:內容 a2:深度）。

A= f(a1，a2)=a1xa2在權利分配中，內容和深度任意一個變量為零，其結果都為零, 所以，這兩個因素之間是乘積關系。

B:（組織職能層面）：實現權力分配的方式(b1計劃 b2評審)。

B=f(b1，b2)=b1+b2在權利分配的方式中，計劃與評審是各自獨立存在的兩個因素，這個連個變量各自獨立的影響組織職能的實現。

在管理型組織內部結構中，組織管理層面和組織職能層面都能分別對組織的結構產生影響，即權利分配的內容和深度可以影響組織的內部結構。同樣，以計劃和評審為基本內容的權利分配方式也同樣能獨立影響組織的結構。而以上二者我們稱之為A1,B1兩個變量即可以獨立影響變量X1，也可以共同影響組織結構這個變量X1。故而X1的函數關系式如下： X1= f(a1，a2)+ f(b1，b2)=a1×a2+(b1+b2)

(二)、管理型組織管理層面X2的函數關系式

對于影響管理型組織管理層面的因素有三個一級變量，分別是：組織對個人的影響，即組織對個人的協調機制；組織吸引個人的機制，即組織對個人的誘因；基于組織協調和誘因層面的個人心理變量。我們分別用G, I, P表示。即：

G, 組織影響個人的機制（協調機制—協調層面）：權威、信息溝通、忠誠心、效率準則

I, 組織吸引個人的機制（誘因層面）：組織目標、薪水和晉升、組織本身

P, 基于組織協調和誘因層面的個人行為動機, 即個人對于組織的協調和誘因所作出的反應。

因為組織對個人的協調機制、組織對個人的誘因機制對管理型組織的影響是獨立就可以發揮作用的，而且以上兩個因素又是對組織管理層面發生作用的因素。而組織協調及組織誘因對個人行為動機的影響則要依靠組織對個人的協調機制和組織對個人的誘因機制來發揮作用的，所以，管理型組織管理層面A1的函數關系式可以表述如下：

X2=F(C, I, P)=(C+I)x P2、管理型組織決策中的外部影響變量,我們用X3表示此變量

如前文所述，組織決策中的外部影響因素主要是指組織決策中的有限理性。有限理性在組織決策過程中表現在兩個方面：一是組織決策中的有限理性；二是個人決策中的有限理性。個人決策中的有限理性是個人受組織影響的方面，它包含學習、記憶、習慣、（積極地外界刺激）這四個主要因素；組織決策中的有限理性是指組織中成員決策時的制約因素包括：知識、時間、群體。

我們假設組織中的有限理性為L1，其中知識為K，時間為T，群體P，則L1的函數關系式為： L1=F(T, K, P)=T×K÷ P此函數關系式表示：在組織決策中，組織的知識積累和留給組織進行決策的時間都是越多越有利于作出好的決策，然而，參與組織決策的群體越大，則越不利于決策效率的提高，組織為此做出的妥協也越大。

我們假設在組織決策中個人的有限理性為L2，其影響因素為學習S，記憶M，習慣H，外界刺激C。在影響因素中，學習S 和記憶M是相互促進的，因而他們在決策中是乘積關系，習慣H獨立發揮作用，外界刺激C也可以再S和M的基礎上獨立發揮作用。L2的函數關系式為：L2=F(S, M, H,C)=(S×M)+ H + C

小結：管理型組織決策中外部變量的函數關系為：

X3=L1 + L2 = F(T, K, P)+ F(S, M, H ,C)= T×K÷P + S×M+H+C3、個人的行為動機對組織決策過程的影響

在影響管理型組織的決策過程的因素還有“個人的行為動機”：目的、策略、后果、評價、（選擇）。因為個人的行為動機會對整個組織決策產生重大影響，因而，此因素應該成為組織決策中的效果系數，我們在這里把此變量用O表示。

因為個人的行為動機會對組織決策過程產生影響，而這個影響在一定的時期和環境下，是靜態的影響決策的結果，所以，我們可以綜合的把管理型組織的決策過程用函數關系式表述如下：

Y=O×F(X1, X2，X3)

四、總結：綜合以上推理過程，我們可以把管理型組織的決策過程中的影響因素用函數關系式表達如下：

Y=O*F(X1, X2，X3)=F [(A +B）,X2 , X3]=O*F(X1)+F(X2)+F(X3)

= O*[f(a1，a2)+ f(b1，b2)+ F(C, I, P)+ F(T, K, P)+ F(S, M, H ,C)] =O*[a1×a2+(b1+b2)+(C+I)x P+ T×K÷P + S×M+H+C]

結論：決策的外部客觀環境決定了決策過程的“有限理性”，而有限理性假設使得組織決策需要管理，而且對于影響決策過程因素的描述，說明管理不但是必要的而且是可能的。赫伯特.西蒙認為管理的本質就是決策，而決策的過程是一個選擇過程。決策包含兩個因素：事實因素和價值因素，這連個因素包含于所有的具體的決策中。這一特點決定了，決策是對實現特定目標而言的，管理的任務要關注的是特定目標下的決策。

組織中的決策不是孤立的決策，而是某一個組織成員的輸出另一組織成員的輸入；決策是由各種關系所組成的有條理的系統。“決策”的系統可以將組織工作聯系起來。由歸納實踐而得的“決策”的定義——在任何時候，都存在著大量（實際）可能的備選行動方案；一個人可能選取其中任何一個方案；通過某種過程，這些大量的備選方案，被縮減為實際采用的一個方案。但是由于組織中決策者的知識、時間及群體因素的制約，使得組織在決策的過程中，不可能對所有的備選方案都進行可行性審核，從而使得每一個決策過程都是一個相對理性的選擇過程，即在組織當時的內部結構和外部環境的條件下達到“效率原則”。同時，由于限制

理性的三個制約因素的存在，使得人們的決策需要盡量地理性。故而要求人們從學習、記憶、習慣的養成、接受外界積極地刺激、行為整合五個方面改進時間、知識、群體三個靜態范疇所帶來的決策理性不足，來提高管理者的決策質量，從而最大可能的達到“效率原則”。之所有要強調決策的后果，追求有限理性的最大化，是組織生存和發展的本質要求。只有組織決策遵守“效率原則”，組織才能使得組織中的個人貢獻大于組織提供給個人的“誘因” “效率原則”的要求加之決策外部環境限制帶來的“有限理性”，使得組織需要對決策過程進行管理。而經過上述函數關系的描述，說明對決策過程的管理將最終需要落實到：管理型組織的結構、管理型組織的職能安排、管理型組織的協調、管理型組織的誘因及基于管理型組織誘因層面對于人們心里因素的調整。這些都充分說明了管理的必要性及管理的可能性。，管理有影響決策的可能性這一命題使《管理行為》一書的寫作有了巨大的意義。

第四篇：管理類書籍讀書報告

管理圖書推薦(原創)創新與創業 2.《創新與企業家精神》 作者：（美）德魯克著，蔡文燕譯 出版社：機械工業出版社 出版時間：2007年01月 3.《創業學》與《創業學案例》作者：（美）杰弗里·蒂蒙斯，小斯蒂芬·斯皮內利著，周偉民，呂長春譯 出版社：人民郵電出版社 出版時間：2005年09月 4.《創新引擎:有效提升企業創新執行力》作者：（美）喬治等著，陳正芬譯 出版社：中國財政經濟出版社 出版時間：2007年01月

人力資源管理 6.《首先，打破一切常規》作者：（美）馬庫斯，（美）科夫曼著，鮑世修等譯 出版社：中國青年出版社 出版時間：2002年05月 7.《管理心理學（第四版）——大學管理類教材叢書》作者：蘇東水著 出版社：復旦大學出版社 出版時間：2004年10月

戰略管理 9.《戰略管理與企業政策》作者：（美）惠倫，（美）亨格 著，王玉譯 出版社：清華大學出版社 出版時間：2005年10月

企業文化 10.《中國企業文化的創新——企業經濟學叢書》作者：魏杰著 出版社：中國發展出版社 出版時間：2006年01月 12.《戰略經濟學（第三版）》作者：貝贊可 等著，詹正茂，馮海紅等譯 出版社：人民大學出版社 出版時間：2006年10月

市場營銷 15.《戰略營銷管理——財經易文教材系列》作者：（美）佩里 著；李屹松譯 出版社：中國財經出版社 出版時間：2003年06月 16.《定價圣經》作者：（美）多蘭等 著，董俊英譯 出版社：中信出版社 出版時間：2004年05月 18.《管理品牌資產》作者：（美）阿克 著，奚衛華，董春海譯 出版社：機械工業出版社 出版時間：2006年01月 19.《全球整合營銷傳播》作者：（美）舍爾茨 著，何西軍譯 出版社：中國財政經濟出版社 出版時間：2004年01月 20.《國際市場營銷：第六版——工商管理經典譯叢?市場營銷系列》作者：賈殷著，呂一林，雷麗華譯 出版社：人民大學出版社 出版時間：2004年11月 22.《現場改善--低成本管理方法》作者：（日）今井正明著 出版社：機械工業出版社 出版時間：2001年04月 23.《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》作者：（美）杰弗里?萊克著；李芳齡譯 出版社：中國財經出版社 出版時間：2004年11月 24.《基業常青》作者：（美）柯林斯等著；真如譯 出版社：中信出版社 出版時間：2002年05月 26.《第五項修煉(學習型組織的藝術與實務)》作者：彼得·圣吉 出版社：生活·讀書·新知上海三聯出版社 27.《卓有成效的管理者》作者：（美）彼得·德魯克 著，許是祥譯 出版社：機械工業出版社 出版時間：2005年06月 28.《六頂思考帽——全球創新思維訓練第一書》作者：[英]波諾 著，馮楊譯 出版社：北京科學技術出版社 出版時間：2004年01月 29.《誰說大象不能跳舞？》作者：（美）郭士納 著，張秀琴，音正權譯 出版社：中信出版社 出版時間：2006年07月 30.《沉靜領導——02年亞馬遜書店最受歡迎商業圖書》作者：（美）巴達拉克著，楊斌譯 出版社：機械工業出版社 出版時間：2003年01月 31.《資本的秘密》作者：（秘）索托 著，于海生譯 出版社：華夏出版社 出版時間：2007年01月 32.《影響力（influence: the psychology of persuasion）》作者：（美）羅伯特·西奧迪尼 著，陳敘譯 出版社：人民大學出版社 出版時間：2006年05月 33.《引爆點》作者：（美）格拉德威爾 著，錢清等譯 出版社：中信出版社 出版時間：2006年01月 34.《只有偏執狂才能生存》作者：美.格魯夫著安然譯 出版社：遼寧教育出版社

出版時間：2002年08月 35.《定位》作者：（美）特勞特 36.《技術創新的戰略管理/工商管理優秀教材譯叢·管理學系列》作者：[美]希林著，謝偉等譯 出版社：清華大學出版社 出版時間：2005年06月 37.《世界是平的》作者：（美）托馬斯·弗里德曼著，何帆，肖瑩瑩，郝正非譯 出版社：湖南科技出版社 出版時間：2006年11月 38.《潛智：如何培養和傳遞持久的商業智慧》作者：（美）倫納德，蘇爾普著，李維安，謝永珍譯 出版社：商務印書館 出版時間：2005年05月 39.《社會資本：造就優秀公司的重要元素》作者：（美）科恩，（美）普魯薩克著，孫健敏等譯 出版社：商務印書館 出版時間：2006年11月 40.《創意經濟:如何點石頭成金》作者：（英）約翰?霍金斯著，洪慶福，孫薇薇，劉茂玲譯 出版社：生活·讀書·新知上海三聯出版社 出版時間：2006年12月

其他（臨時添加）： 1.《無人之境》 2.《戰略原點》 3.《寫給企業家的經濟學》（梁小民，管理經濟學通俗讀物）4.《寫給中國企業家的公司財務》（張春，公司金融的通俗讀物）5.《目標：簡單而有效的常識管理》（高德拉特，toc（約束鏈）管理的通俗讀本）6.《財報就像一本故事書》（會計學的入門讀物）7.《笑著離開惠普》?（企業管理的入門讀物）8.《別做正常的傻瓜》（奚愷元，投資心理學入門讀物）9.《知識創造的螺旋》（知識管理之父-野中郁次郎，開創性作品，知識管理的入門讀物）10.《新企業的起源與演進》（關于創業學，這是最好的一本書，很難，也很清晰）11.? 《金融結構和經濟增長》?（學術著作）12.《金融市場與公司戰略》（學術著作）13.《魔鬼經濟學》（社會經濟學的入門讀物）14.《管理困境：科層的政治經濟學》（學術著作，從經濟學的角度理解公司文化）15.《組織社會學十講》（學術著作，從經濟學的角度理解公司文化）17.《重獲企業精神》（很驚心動魄的故事，講一個企業家怎么在1930年美國經濟危機中靠賣土豆發家，緊接著把賣土豆的錢投資做電腦芯片的故事。這是一本老書。有助于理解企業家精神如何支撐一個企業在各種經濟周期中生存，企業家精神是跨經濟周期，跨行業技術的）18.《大國崛起》（國際經濟學的入門讀物）19.《士與中國文化》（余英時，解析中國文化的內涵，關于中國文化，他解釋得最準確。2006年，他獲得素有“人文社會科學領域的諾貝爾獎”之稱的“約翰·克魯格終身成就獎”，該獎是獎勵給對歷史文化研究做出突出貢獻的大家。）

“克魯格人文與社會科學終身成就獎”是美國國會圖書館在電視大亨約翰·克魯格（johnw.kluge）資助下于2003年設立的，其目的在“彌補諾貝爾獎之不足”（諾貝爾獎沒有人文獎）。該獎授獎對象不分國籍和語言，只要在人文研究范疇，包括哲學、歷史、人類學等，做出重大和深遠的貢獻，即有機會獲獎。2003年第一屆克魯格獎頒給了波蘭哲學家科拉柯夫斯基（leszek kolakowski），2004年是由耶魯大學歷史學家帕利坎（jaroslav pelikan）和法國哲學家里克爾（paul ricoeur）獲獎。2005年則沒有獲獎人。20.《經濟解釋》（張五常）22.《流行的國際主義》（保羅.克魯格曼著，他是2008年諾貝爾經濟學獎的獲得者，獲獎的原因即是他的國際貿易理論。該書是他的新國際貿易理論入門讀物）23.《網絡社會的崛起》（互聯網技術推動社會形態的演變，學術著作）24.《2010商業模式》（未來10年，商業模式創新的重要性要超過產品和服務的創新）25.《杰克.韋爾奇自傳》 26.《發現利潤區》 27.《利潤模式》 28.《長尾理論》 29.《ie入門》（文放懷）篇二：管理學讀書報告

關于學習《管理學》的讀書報告 《管理學》第二版這本書是由周三多教授（主編）和陳傳明教授（副主編）合著，該書于2005年11月有高等教育出版社出版。該書是面向21世紀教材和高等學校工商管理類各專業核心教材。該書運用理論和實際相結合的方法，汲取古今中外人類在社會經濟活動中所積累的管理思想和管理理論的精華，系統的闡釋了管理的基本原理和職能，建立了信息決策計劃組織領導控制創新的管理學新體系。全球化、知識化、人本化和信息化是21世紀的時代特征，為了適應時代的要求和21世紀工商管理類人才的基本知識素養，該書還特別闡釋了全球化管理、管理理論、決策方法、企業資源計劃。結合20多年來中國的企業管理實踐，該書在每一篇結束時均列舉有相應的中國企業管理的小案例。該書既吸取了當今世界管理學的前沿成果，有緊密結合中國企業實際，既體現教材的科學性和系統系，有突出了管理學的時代性和實用性。

首先該書對管理作的定義為：管理是指為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

本書是依據多數人的做法，根據管理職能來編排本書內容。所不同的是本書講述的管理職能有五種：決策與計劃、組織、領導、控制、創新。因此全書內容由六篇構成，其中第一篇總論篇討論了管理學的研究基礎；其余五篇—— 決策與計劃篇、組織篇、領導篇、控制篇、創新篇，依次介紹五種管理職能。

第一章管理活動與管理論。主要介紹了一些基本的管理職能、管理者角色和管理者技能；接著闡述古今中外早期的管理思想，主要有亞當斯密的勞動分工觀點和經濟人觀點、馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離；第三節主要介紹管理理論的形成與發展——古典管理理論主要包括科學管理理論、組織管理理論；行為管理理論；數量管理理論；系統管理理論；權變管理理論。

第二章道德與社會責任。首先介紹一些基本的道德觀念和影響管理者道德的因素；接著又提出一些提高員工道德的途徑。最后主要圍繞兩種社會責任觀進行論述，古典觀認為企業不應當承擔社會責任，而社會經濟觀認為企業應當承擔社會責任并且能從有所收益。

第三章只要介紹全球化經營的內涵、動機和特征以及影響企業全球化經營的因素，最后闡述幾個有代表性的全球化經營的戰略模式。

第四章信息與信息化管理。隨著信息時代的到來，信息在管理中的作用越來越突出，本章主要介紹了信息的內涵及特征，以及管理過程中獲取信息的手段和過程。最后例舉了幾種典型的信息化管理模式：mrp、erp等。第五、六、七章主要介紹決策與計劃職能。關于決策書中主要說了兩種決策觀，我個人比較認同第二種決策觀即西蒙的“有限理性”決策模式。人們的決策要受到諸多因素的影響。主要有環境因素、組織自身因素、決策問題的性質、決策主體因素。既然決策要受到這么多因素的影響，那么人們就應該盡可能的科學決策以保證決策的正確性，因此選擇正確的決策方法也尤為重要。該書中，對決策的各種類型，決策模式、決策方法等也都做了詳細了講解。決策不僅存在于企業的運行中，也存在于各種團體機構里，甚至對我們個人來說，每天可能都要做一個對自己的發展有意義的決策，可以說決策無處不在又非常重要。

有了決策之后企業就應當進行詳細的計劃編寫過程，計劃可以有長期計劃和短期計劃、戰略計劃和戰術計劃。計劃的制定也要考略組織所處的環境如何，待計劃編制好了之后就要進行計劃的執行階段了，在執行計劃這個階段，有幾種重要的執行方法：目標管理、滾動計劃法、網絡計劃技術。

第八、九、十章主要論述管理的組織職能

第八章組織設計。主要圍繞如何來進行組織的設計來論。首先說明組織設計必須遵循一定的原則：專業化分工、統一指揮、控制幅度、權責對等、柔性經濟原則。其次，組織設計還要受到諸多因素的影響，即環境、戰略、技術與組織結構，第三，組織的部門化這一節主要介紹幾種典型的組織部門化的基本形式和特征，主要包括：職能部門化、產品或服務部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結構、動態網絡結構。最后，還介紹了管理幅度與組織層級的關系以及組織層級設計中的授權問題。

第九章人力資源管理。主要從四個大的方面來作論述，分別是：根據組織需求制定人力資源計劃、組織招聘員工、對員工進行培訓、績效考核。

第十章組織變革與組織文化。首先講述組織變革的動因、類型和目標。其次，由于組織變革是組織發展的必然趨勢，那么我們就有必要采取一系列的管理措施對組織變革進行引導。書中主要講述了組織變革過程中會遇到壓力和阻力以及解

決這些問題的措施。第三節主要說明組織文化的功能和特征以及組織文化對組織的成長發展具有重要作用，另外，還介紹了一些塑造組織文化的途徑。

第十一、十二、十三章主要論述管理的領導職能

第十一章領導概論。管理的組織職能是對組織資源進行配置，但如何讓他們運作起來就需要管理的領導職能來完成。首先首先說明什么是領導，領導的作用有哪些。第二節主要領導風格的類型，這個根據不同的劃分標準可以劃分為多種類型。第三節對比較有代表性的領導理論進行了詳細的闡述。主要有：領導特性論、管理方格論、菲德勒權變理論、路徑—目標理論、領導生命周期理論。

第十二章激勵理論。主要講了激勵的需要理論和激勵的過程理論。前者主要包括：需要層次論、雙因素理論、成就需要理論、x理論和y理論；后者主要包括：公平理論、期望理論、強化理論。

第十三章主要講溝通。溝通對組織目標的實現有著至關重要的作用。組織中存在著各種各樣的溝通類型，他們對組織有利也有弊。同時受到多種因素的影響，組織中的溝通可能會溝通不暢而引發一些組織沖突，如何有效管理沖突是管理者面臨的一個重要任務。

第十四、十五章講述管理的控制職能 盡管組織的決策與計劃、組織、領導職能都付諸了實施，但是仍然不可避免組織的活動會出現偏差，這時就需要組織的控制職能。控制可以分為多種類型。

第二節主要講述控制的過程，第三節講如何進行有效控制。第十五章主要講控制方法。分別講述了：預算控制、生產控制、財務控制。綜合控制方法主要包括：標桿控制和平衡計分卡控制。

第十六、十七、十八章論述管理的創新職能。本篇主要講創新的作用、企業的技術創新、企業組織創新

個人認為這些章節可不去做詳細的論述。因為管理者都清楚墨守陳規必然會導致失敗，都懂得創新的力量，所以他們自然會想著如何去進行創新。而且管理者在執行其他管理職能的過程中都有創新的的影子，比如，引進新的生產技術、研發新產品、組織變革等，都可以看成是組織在進行創新。

在這里我要引用其他教科書里的一些觀點：“管理有規律，管理無定式。有規律反映了管理的科學性的一面，而無定式則反映了管理的藝術性的一面，也正

是從這個意義上來講，管理既是一門科學，又是一門藝術”。

計劃、組織、領導、控制等這些幾乎每天我要接觸也非常熟悉的東西，但我從來沒有想過它們在我們的生活中占有什么樣的意義，甚而一點也不了解到底是個什么概念。但是看完《管理學》這本書后，我明白了管理學確確實實與我們的日常生活密不可分，不管是從事什么行業的人，只要他需要學習，需要工作，需要和人打交道，就必然涉及到管理學的領域。我們不僅要學習管理學的理論，還要學會在生活中靈活的應用它，這對促進自身的發展，更好的與人交往、更好的生活等方面都會有很多的好處。但是對于這本書我還沒有進行更深刻的理解和運用，所以今后我仍會對這本書進行多次閱讀，希望能有更多更深的領悟！篇三：管理學讀書報告范例

課程名稱 管理學

任課教師 邢以群

題 目 《企業的人性面》讀書報告

姓名學號 楊曦 3110101975 年級專業 人文科學試驗班1106 所在學院 求是學院丹青學園 2012-10-24 《企業的人性面》讀書報告

楊曦

1、書目：

書名：《企業的人性面》

作者：[美]道格拉斯·麥格雷戈

出版社：中國人民大學出版社

版次：2008年3月第1版。

2、全書提要：

《企業的人性面》（the human side of enterprise）一文，最初是由美國著名社會心理學家、行為科學家、人性假設理論創始人、x-y理論創立者道格拉斯·麥格雷戈(douglas mcgregor，1906～1964)于1957在麻省理工學院斯隆管理學院第五屆校友聚會日上發表的演講，隨后發表在美國《管理評論》雜志上，后于1960年出版成《企業的人性面》一書，進一步闡釋了其基于人性假設的管理思考。在科學管理思想暴露不足、勞資關系緊張的社會背景下，它極大地推動了人際關系運動的研究熱潮和行為管理思想學派的發展。

全書主體共分三部分：管理的理論假設、y理論在實踐中的應用、管理能力的開發。層層緊扣，環環貫通，由理論到實踐，由傳統到創新，始終圍繞著“最有效地管理人員的方式是什么？”這一根本命題。除主體外，前部分為資深學者格爾圣菲爾德的注釋和埃德加·沙因、沃倫·本尼斯等管理大師的題序；后部分為結語、附錄等。這些字字珠璣、精辟入里的評注和補充，對于深入、全面、客觀地理解麥格雷戈的理論起到了重要作用。

3、心得評論

“未來二十五年，最偉大的科學發展將產生在社會科學領域，而不是自然科學領域”、“工業已擁有為人類的物質利益而利用自然科學和工藝技術的基本訣竅，我們現在必須學習如何利用社會科學來使我們的人的組織真正成為有效。”?? 讀著這些話，不免令人心中充滿激動的憧憬。的確，這是工作和責任的時代，是市場的世紀，更是管理的世紀。只有通過有效的管理，才能實現以最少資源成本來最大程度地滿足人類無限欲望，才能實現借助組織力量來更好達成個體目標同時借助人力資源來更好達成組織目標，才能讓經濟全球化大背景下的整個市場高效有序運轉，讓每一個市場參與者最大化地實現自我價值的需要。那么，究竟怎樣的管理方式是最有效的呢？這一簡單而深刻的問題為歷代管理學家、企業家所孜孜不倦地探求，也是我們當代青年學子需認真思考的。麥格雷戈在本書中開門見山地提出了它。他認為，由于人有尋求需要滿足的特性，因而最適當的管理方式是創造一種能滿足人需要的組織環境，借以影響或誘導其為組織目標服務。根據馬斯洛需要層次理論，當下一級需要獲得基本滿足后，追求上一級需要就成了驅動行為的動力。在現代社會條件下，隨著經濟科技等發展進步，員工的低級需要已得到相當程度的滿足，傳統管理手段已無法再充分發揮激勵作用，因而有效管理的關鍵便在于激發和滿足其高級需要。基于此，他提出了著名的x-y理論：傳統的“x理論”基于完全“經濟人”假設，主張處罰、獎賞及“嚴格而公平的管理”；“y理論”則基于完全“社會人”假設，主張激勵的方式，使個人目標與組織目標相結合。

誠如其學生評價：“麥格雷戈總能理解那些打動實際工作者的東西。”y理論的應用即是如此：1）分權與授權；2）擴展工作范圍；3）參與式管理與咨詢式管理；4）績效考核；5）其他

方法（如：改善職工關系等）。

在生活、學習、工作中，我們不難發現它的價值。以我個人的校會經歷為例：校團委布置整個大任務給主席團，主席團分配給各部門，各部長又分派相應工作小組完成；分權與授權有效實現了人盡其用、各盡其長，在執行上級任務的同時也能享有一定自主發揮權，而指引者就是對組織目標的共同追求。每周定期舉行例會，每位成員都參與協商，充分表達自我意愿，得到充分尊重，實現自我價值。每月末進行干事考評，自我鑒定考評表分設“上月工作回顧、心得體會建議、給部長的話、部長寄語”四欄，有效培養了成員的主人翁意識、責任意識和自我掌控能力，也加強了溝通和凝聚力。在這樣的組織環境下，成員的高層次需要被激發出來，工作成為了個人需要滿足的源泉。

當然，從“x”向“y” 的轉變，其進步性自不必言說。但“x理論”絕非一無是處，“y理論”也非盡善盡美。我認為這兩種觀念都是基于人性假設的管理思想，都是實現有效管理這一目標的方法，視情況協調運用方是正道。在我看來，它們在共同啟發社會、啟發學者、管理者去關注“人”這一因素。管理活動是人、事、物的有機統一體，個體的人是構成組織的核心要素，很大程度上決定了管理績效。管理的本質就在于通過對人的正確認知，采取相應方法，實現管理目標。“成功管理的因素固然繁多，但最重要的莫過于擁有預見及控制人性行為的能力。”

4、結語

與其說《企業的人性面》為我們提供了說明書般的答案，不如說它為世界提供了回答不完的極富價值的問題。至今讀來，仍為其思想的前瞻性、邏輯的嚴密性、理論的應用性而由衷地感到贊佩。怪不得主編楊斌稱之為“心作”，也怪不得該著作被看成是學者的理論標準、從業人員的行動手冊。

它帶給我的最大震動是使我真切感受到了社會科學特別是管理學對人類文明已經作出和即將作出的巨大貢獻，帶給人們美好的展望和與強大的激勵，“只要我們將同樣的熱情投入到企業的人性面建設中，不僅能獲得卓越的物質成果，還將加快邁進美好社會的步伐”。是的，面對這樣的前進，我們一定會采取行動。

同時，它也讓我進一步明白了管理思想的重要性：指導思想的正確與否直接關乎管理績效。我也意識到，不論何種思想何種理論，都有其存在、流行的社會環境背景；管理活動是具體的、運動的，在應用思想時也要與時俱進、實事求是、靈活變通，一切以目標為導向。

當今世界，企業的人性面建設已取得很大進展，人本主義的管理思想在商、政、學各界都得到一定貫徹。但相信我們可以做的還有很多很多。

5、參考資料

1、[美]道格拉斯·麥格雷戈：《企業的人性面》，中國人民大學出版社.2008年3月第1版。

2、邢以群：《管理學》，高等教育出版社.2007年9月第1版。

3、楊東濤:《人性洞察：管理的一個重要維度——評<企業的人性面>、<超y理論>》，載于《管理學家》.2008年8月刊。

4、楊吉：《<企業的人性面>：你讀懂了嗎？》，載于《偉大ceo必讀的50本書》.南京大學出版社.2009年7月版。篇四：經濟管理類讀書報告

《企業的性格》

讀書報告

《企業的性格》讀書報告

書名：企業的性格

作者：李虹

出版社：中國社會科學出版社

我們說性格決定命運，如果說性格就是人們所表現出來的比較穩定的心理和行為特征，而命運就是一系列行為結果的組合，那么這句話就是真理。組織心理學認為，一個組織中的人因為會分享共同的知識和信息，會存在相互之間的學習和影響，所以往往能夠表現出共同的思維以及行為特征，這就可以看成是這個組織的性格。與個人的性格一樣，組織的性格同樣可以決定一個組織的命運，決定一個組織的成功與失敗。

本書是通過一個捉猴子的案例來闡述以上要點的。這個案例是這樣說的：在印度南部地區，流行一種捉猴子的方法，在一個空盒子里放上猴子愛吃的堅果，在盒子上挖一個洞，使猴子的爪子剛好能從這個洞伸進去。猴子在抓到堅果以后，由于爪子的形狀改變了，所以爪子就不能從洞里再縮回來，而猴子又不肯放棄已經抓到手的堅果，因為猴子有一個習性，那就是到手的東西決不放棄。于是，猴子便被捉到了。如果說導致猴子被捉住——它悲劇性命運的原因，那就是它性格上存在著的缺陷，那么一個企業當然也就不能具有這樣的悲劇性格，更重要的是企業還應當具備成功的性格，因為這樣的性格才可以造就企業的成功。

性格是可以塑造和改變的，那么如何讓企業擁有一種成功的性格呢？本書本著化繁為簡的原則，對復雜的企業文化理論進行了歸納和提煉，總結出了這樣四個步驟：1.發現企業核心優勢；2.把握市場關鍵因素；3.形成企業制度體系；4.把制度變成行為習慣。

一、發現企業核心優勢

有生命力的文化或者性格一定是從企業中自然“生長”出來的，所以它一定要有根——企業中獨特的優勢或能力。在競爭的市場環境中，無論是什么樣的企業，只要它能夠生存和發展，就一定會存在自己獨特的優勢或能力，否則它根本無法生存。這種優勢或能力往往就是這個企業建設自己文化、塑造自己性格的“根”，離開了這個“根”，簡單復制或模仿其他企業的文化以及性格，不僅會“變味”，而且也不會有生命力。因此，企業要建設企業文化，要塑造成功的企業性格，首先就要找到自己企業中獨特的優勢或能力。一般來說，這樣的優勢或能力就是支持企業發展和成功的最重要的因素，所以只要對企業過去的成功經驗進行系統的分析和總結，就能夠發現。

需要注意的是：在發現企業核心優勢的時候，應當注意以下三點： 1.穩定性。企業應當注意那些在自己的發展過程中，一直穩定而持續地發揮積極作用的優勢或能力，這樣的因素往往才是企業文化的“根”，是企業性格生命力的基礎。2.獨特性。生物學研究認為，在競爭性的生存環境中，只有那些能夠保持獨特性的物種才有能力獲得足夠的資源，才能夠繼續生存和發展。企業只有擁有獨特的優勢或能力，并且在此基礎上形成個性化的文化以及性格，才能夠在競爭日

趨激烈的市場環境中，獲得足夠的資源，支持企業的發展和成功。3.適應性。一般來說，優勢或能力都是環境的產物，在一定環境條件下的優勢或能力，當環境發生變化以后，有些優勢或能力就失去了生存的價值，而有些 優勢或能力卻具有很強的適應性。企業應當選擇那些更具有適應性的優勢或能力，作為自己文化的“根”，這樣建立在此基礎上的文化或性格，也就具有了更強的、可持續的生命力。

所以，我們發現做企業不一定就是“苦差事”，也可以很瀟灑，但這種瀟灑是需要資本的，這個資本就是企業必須要具有穩定的企業優勢，具有可持續的成功的能力，只有這樣企業的成功才能成為必然，才能夠瀟灑起來。而要想獲得這樣的優勢和能力，企業就需要在方法以及目標層面上考慮問題，需要形成文化和性格上的優勢——塑造出成功的文化或性格。那些成功的領導人他們不僅善于“務實”，而且更善于“務虛”，他們會更多地關注比如企業的目標、價值觀、企業文化、企業的性格等這些看上去很“虛”的東西。比較起來，這些“務虛”型的領導，往往可以建立起根本性的企業優勢，能夠成就更大的成功。

二、把握市場關鍵因素

市場環境是不斷發展變化的，而且變化的速度已經越來越快，企業要想在這樣的環境中成為一棵“常青樹”，要獲得持續的成功，就必須要有外向型的性格特征，要能夠及時地感知市場的變化，積極地改變自己以適應這種變化，主動和創造性地把握這種變化。

那么，企業應該怎樣來進行積極地變化呢？

首先，在價值觀層面上，企業可以通過確立正確的企業價值觀以及承擔更多的社會責任，來贏得更多的社會認同和支持，這樣的認同和支持不僅可以大大改善企業的生存環境，可以獲得更多的相關信息，而且還可以獲得社會大眾的情感，情感超越理性的特點，就可以讓他們對企業有了更多的信任和寬容，這就給了企業更大的時間和戰略調整空間。其次，在組織和戰略層面上，企業可以通過對市場和顧客的深刻理解，通過對過去的認識和對未來的把握，形成自己新的理論和市場策略，然后通過公關以及廣告等形式，對市場進行積極的、有目的的影響和引導，使市場能夠朝著對自己更為有利的方向發生變化，從而掌握市場的主動權。

第三，在行為層面上，企業應當積極關注市場的變化，關注顧客的變化，關注技術和知識的變化，積極主動地對自己的產品或服務進行創新，更重要的是企業要根據市場的需要，積極主動的對企業的經營觀念、組織結構以及行為方式進行調整和改變。需要注意的是，盡管企業能夠在一定程度上對市場環境形成影響，可能通過積極的努力還能夠在一定范圍內形成一種“小氣候”，但企業對環境的影響力畢竟是有限的，對這一點企業必須要有清醒的認識。許多企業的經驗和教訓證明，其中的度一定要把握好：大眾的信任和情感是有限的而不是無限的，市場是可以影響的但卻很難被創造，產品以及企業的創新要適度而不能過度！如果說積極的變化是美好的，那么適度的積極變化才是最美好的！

三、形成企業制度體系

無論多么巧妙的設計，也無論企業選擇什么樣的性格組合，企業的性格都是會存在缺陷的——選擇穩定性的性格類型，就必然會存在靈活性不足的缺陷，而選擇了成就導向型的性格類型，就一定會存在親和力不足的問題?? 在有限的資源條件下，企業要做出選擇，就要有所取舍，因此性格缺陷的問

題就很難避免。那么企業應該如何解決這一問題呢？實踐證明，企業可以通過設立或改變相應的制度，來作為自己文化或性格缺陷的補充或修正。

研究認為，企業的性格與制度具有很強的互補性。一般來說文化或性格具有相當的穩定性，它們的形成速度很慢，可是一旦形成后就比較穩定，會持續地發揮作用。而制度卻具有靈活性和立竿見影的特點，企業可以根據自己的現實需求，隨時調整和改變企業的制度，而這種改變也能夠立即對企業的行為產生影響。

具體來說： 1.當企業選擇了某種類型的性格以后，就應當認識到這種性格所具有的不足或缺陷，然后有針對性地制定、調整或改變相應的企業制度，通過這些制度來修正或彌補性格的缺陷或不足。

2.市場環境是不斷發展變化的，當這種變化發生以后，企業的性格不可能立刻做出調整或改變，在這樣的情況下，如果想保持企業的活力和效率，就必須通過改變制度來及時調整企業的行為，使企業能夠適應市場環境的要求。3.由于企業性格的穩定性與市場環境變化之間的矛盾，企業還必須要能夠通過不斷地調整和改變自己的制度，來作為企業與市場之間的“緩沖器”——一方面能夠與市場環境相協調，另一方面又能夠與企業的文化和性格相連接。有了這樣的制度安排，企業才可以在性格穩定性與行為靈活性之間保持必要的平衡，企業才不會出現紊亂，才會有理想的效率表現。

四、把制度變成行為習慣

如果企業選擇了一種行為模式，而且按照這樣的模式調整了自己的經營觀念，同時根據這一模式設計出系統的組織結構以及制度體系以后，這樣的觀念和制度就可以使員工的行為方式發生相應的改變，如果企業給以正確的引導，這種改變就可以持續下去，它們就可以變成員工的行為習慣，變成企業的行為習慣，這就是新的企業性格。

在這個過程中有幾個關鍵的環節需要企業認真去把握： 1.從觀念到制度的環節，需要企業能夠切實地把抽象的觀念，變成可以操作、衡量以及控制的制度，否則觀念永遠也不會具有現實價值。2.從制度到行為的環節，企業不僅要讓員工認同自己的制度，而且還要進行正確、合理的引導，這樣才可以把制度切實落實到行動中。3.把行為變成習慣的環節，企業通過有目的的強化和鼓勵，使員工能夠把行為持續下去，從而變成行為習慣。這是一個非常關鍵的環節，許多企業失敗的原因往往就在這里——由于種種原因不能持續下去。

一般來說，企業只要把握住了這幾個關鍵的環節，就可以按照自己的設計，形成和塑造出理想的成功性格。

最后，通過閱讀本書，通過這樣簡單的“四部曲”，企業就可以把自己的優勢與市場進行對接，為成功奠定堅實的基礎。而建立在這個基礎之上的制度體系，以及隨后的行為和習慣就可以使企業擁有成功的性格。我相信通過閱讀本書，你的企業也可以塑造出成功的性格，從而可以實現成功以及持續的成功！篇五：管理學讀書報告

管理學讀書報告 管理學是一門極富挑戰性的科學，它既充滿了無數先賢和大眾的傳統智慧，更包含著后來者對無數未知領域的艱辛探索。僅從21世紀初的經歷的幾年來看，人們無不深刻地感受到今天來自各方面管理的嚴峻挑戰。管理科學是人類各種活動中最重要的科學理論之一，它出現于人類社會生活的各個方面。大至一個國家，一個民族；小至一個企業，一個家庭；甚至到每一個人，都處在管理學的范圍之內并受其影響，可以說管理現象遍布著整個人類社會。自從人們開始組成一個群體來實現個人無法完成的目標以來，管理工作就成為協調群體中個體努力必不可少的因素。作為當代大學生，學習管理學知識，提升管理技能，不斷深化對管理的認識，是在21世紀成長成才的重要一步，因此我們應該高度重視管理科學的學習。我所閱讀的管理學教材是由本校曾坤生教授擔任主編的《管理學》（應用型），而恰好這本教材也是我“4+0”雙學位課程的教材，目前正處在學習的進程當中。《管理學》這本教材，全書分為十八章，每個章節論述一個管理學的重要知識點。第一章的總論，對管理進行了概述，什么是管理？用比較正式的說法就是，管理是在特定的環境下，組織對其所擁有的有限資源進行有效配置，以達成組織既定目標與責任的動態的一系列創造性活動及其過程。管理通過計劃，組織，指揮，協調和控制等行為活動對資源進行有效整合。管理的本質也在于對資源的有效配置。然后介紹了管理學的基本特征和二重性，現代管理學及其知識體系和學習現代管理學的主要方法：建模和實踐。管理學是一門高度重視實踐的學科，這也是由管理學的性質決定的，脫離實際高談闊論，不僅做不好管理工作，更無法實現管理的創新與發展。學習管理學知識，就是要學習好管理理論基本概念、基本方法，并嘗試運用這些方法去解決實際問題。本書第二章和第三章分別介紹了管理思想的演進和管理道德，自第四章開始，就開始逐步介紹管理學的概念、原理和方法。本書的每一章，都以一個管理的故事出發，生動形象地表達了管理科學原理的應用。第四章，管理決策，書中強調決策的重要作用，無論是進行計劃、組織還是領導和控制，各項管理職能的開展都離不開決策。通過各種標準劃分決策類型，提供多種情況下適用的決策方法。接著通過對管理環境的分析，著重闡述管理決策的一般過程和一般方法。第五章，書本介紹了管理基本原理，并通過聯想集團的人才資本管理案例來介紹系統原理的基本原則和人本管理的基本原理，我們在管理的過程中，要重視職工這一企業最重要的資源，而這個原理在風險管理中的人力資本風險暴露中也有相應提及，引入了以人為本的概念，在后面又相繼介紹了責任管理原理、效益和效率管理原理和權變管理原理，從明確職責，提高效率和注重管理工作彈性三個方面闡述了管理原理思想。第六章和第七章分別闡述了管理 主體和管理客體，管理主體就是管理者，是履行管理職能，對實現組織目標富有領導責任的和影響力的人，是管理活動的出發者和執行者。管理客體是管理活動的作用對象，這個概念的范圍比較大，并且具有不穩定性。這兩章通過對這兩類角色的分析闡述，從而揭示出管理活動中主客體的相互關系和管理本質。第八章現代管理系統及其環境，運用現代理論分析方法，闡述了現代管理系統的構成，所謂管理系統，是指由相互聯系、相互作用的若干要素和子系統，按照管理的整體功能和目標結合而成的有機整體。接著分析管理組織面對的環境，包括外部環境和內部環境，書中特別強調在面對國際環境、政治環境、經濟環境等外部環境時，也要同步進行內部環境特別是企業文化的建設。組織內部的文化環境研究就是要分析該企業文化所倡導的價值觀和行為規范能否被組織成員接受，對員工的日常行為是否起到了凝聚、引導、約束、激勵和輻射的作用。系統分析，就是對一個系統內的基本問題用邏輯的思維推理和科學分析的方法計算，書中十分詳細地介紹了各種分析方法如蘭德型系統分析，問題分析技術和潛在問題分析技術。第九章到第十二章，本書開始逐個分析第一章中提到的計劃、組織、領導和控制四種管理職能，計劃，就是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來的一段時間內的目標機器實現途徑的策劃與安排，組織概念中介紹了組織的結構特性，所謂組織結構就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。關于領導的概念，亨利.法約爾將管理的職能分為計劃、組織、指揮、協調和控制。中國學者周三多認為：“領導就是指導、帶領、引導和激勵下屬為實現目標而努力的過程。”國外的學者哈羅德.孔茨和西里爾.奧唐奈的定義為：“一般可以簡單地解釋為影響力，或對人們施加影響的藝術或過程。”不論各種表述如何，這些定義都肯定了一個現象就是領導趨向于創新，管理者習慣正確地做事，領導者注意做正確的事。在這個方面上對于領導者領導職能給出了很高的評價。什么是控制？控制就是對組織內部的管理活動及其效果進行的衡量和校正，其目的是確保組織的目標及為此而擬定的計劃得以實現。控制體現在管理過程中的方方面面，通過控制保證了所有行動的正常開展與進行，從而達到組織追求的目標。第十三章介紹了現代管理方法。管理方法是豐富管理思想和理論的重要手段，也是管理理論轉化為現實的中介；管理方法是實現目標，提高績效的手段；管理方法能夠使管理過程得到有效的控制；管理方法體現了管理者的管理藝術；管理方法也是調動被管理者能動性的紐帶。通過各種管理方法的不斷運用，才能實現管理職能，完成管理目標，保證管理活動順利進行。截止到此文完成，我閱讀《管理學》這本教材只進行到十三章，后面還剩有十四章目標管理，第十五章創新管理，第十六章管理效率，第十七章全球化視野下的新管理四章還未完成。一是源于在報了雙學位的情況下，各科課程相對較緊，學習任務相對重一點，確實抽不出更多時間來細細研讀；二是管理學作為一門交叉性的社會科學，它匯集了經濟學、政治學、哲學、法學、社會學、心理學等多學科的內容，內容比較跨度大而且相對而言某些管理學知識不容易理解，比如系統工程方 法和層次分析法，需要一定的數學功底，一些管理學概念也需要不斷揣摩才能領悟到真正的意思。總結前面十四章的閱讀所得，我認識到管理科學在當今經濟社會活動中的重要性，并且初步學習到了基本的管理學知識。本書中令我印象最深刻的莫過于對人的定位和企業的改革創新機制。從泰勒的科學管理理論中的“經紀人”到霍桑試驗和人際關系學說中的“社會人”概念，體現在管理過程中對職工，對管理客體的認識在不斷提高，從而相應的管理職能和管理方法也隨之不斷變革，更加適應社會生產力的發展和進步。書中所列舉的案例，都具有很強的代表性，其中也含有大量經營不善的企業，通過管理機制的改革創新，一舉扭轉戰局，化險為夷，并讓公司得到了更大的發展。由此觀之，中國的企業在現今改革開放程度日益加深的大背景下，應該積極關注企業的職工和管理機制，不斷吸取同類型企業成功的經驗，改革創新，積極應對不斷變化的國際國內的政治經濟形勢，在挑戰中不斷取得進步和成功。

第五篇：《營銷管理》讀書報告

讀書報告，3000字，學術著作或論文的主要觀點陳述清晰、綜述符合規范、并有自己的學習體會和學術展望

《營銷管理》雖然是一本教科書，但是它真的使我從中學到了很多東西，它讓我感受到了市場營銷的魅力和強大，即使市場營銷是作為我的選修課，也深深地吸引了我對它的興趣，科特勒那種條理分明的思路，從單個概念娓娓道來，漸而延伸，逐步深入，講解那些自己一直琢磨不透、又夾雜些枯燥的理論和一些案例，原來還是存在很多奧秘的，并不是那么簡單。

（讀完菲利普?科特勒的《市場營銷》，才真正發現，營銷不是一種把戲，不是一時的欺騙，不是暫時的高額利潤，不是一種單純的活動，營銷的功能太強大了，因此營銷的任務是艱巨的，做好營銷不是一件容易的事情。是的，營銷需要運氣和機遇，更需要原則和方法，菲利普?科特勒的經驗告訴我，營銷是一個系統工程，是一個科學過程。）可刪

第一部分《理解營銷管理》{包括第一章《21世紀的市場營銷》、第二章《制定營銷戰略和營銷計劃》}，這一部分重點闡述了市場營銷的重要性、市場營銷學的范疇、基本的營銷理念、營銷管理的演化：由企業主導轉向市場主導、成功營銷管理的特征、市場營銷和顧客價值、公司和部門的戰略計劃、營銷計劃的性質和內容等幾個主要內容。通過對第一部分的了解，我理解了市場營銷的概念、目的、重要性等。從管理方面來講，營銷是計劃和執行關于商品、服務和創意的觀念、定價、促銷和分銷，以創造符合個人和組織目標的交換的一種過程。營銷的目的在于深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全適應他的需要而形成產品的自我營銷。另外，在科特勒之前，市場營銷是4P營銷組合（product：產品，pricing：價格，place：地點，promotion：推銷）的同義詞，隨著市場營銷概念的不斷拓寬，重新定義4P成為當務之急，科特勒在他的著作中提到：“企業必須積極地創造并滋養市場”。“優秀的企業滿足需求；杰出的企業創造市場。”是他的名言。而科特勒在此書也對4p進行了重新定義，即人員、流程、項目、績效。人員指的是內部營銷；流程是營銷管理中所涉及網絡營銷干貨匯總搜索營銷社會化營銷移動營銷數據分析的所有創造力、規則和結構；項目反映了企業內部與消費者直接相關的所有活動；績效是指可以從財務角度和非財政角度進行測量的結果指標。

第二部分《獲取營銷洞察》 {包括第三章《收集信息和預測需求》第四章《營銷調研和預測需求》}，其主要內容包括現代營銷信息系統的構成、分析宏觀環境、預測和需求測量、營銷調研系統、測定營銷生產率等主要內容。第三章主要探索信息與環境兩大方面，其中信息方面講述了營銷信息系統由人、設備和程序組成，內部報告系統由訂單收款循環系統和銷售信息系統構成；環境方面講述了認為環境、經濟環境、社會文化環境等 從第四章中我了解到營銷調研是系統地設計、收集、分析和報告跟公司所面臨的特定的營銷狀況有關的數據及發現的調查研究結果。營銷調研的工作是洞察顧客態度和購買行為。營銷程序即確定問題和調研目標-->制定調研計劃（資料來源、調研方法、調研工具、抽樣計劃、接觸方法）-->收集信息-->分析信息-->陳述研究發現-->做出決策;營銷決策支持系統是一個組織，它通過軟件與硬件支持，協調一系列的數據、系統、工具和技術，解釋企業內部和外部環境的有關信息，并把它轉化為營銷活動的基礎。

第三部分《了解與認識顧客》包括第五章《創造長期顧客忠誠》、第六章《分析消費市場》、第七章《分析組織市場》、第八章《識別細分市場和目標市場》。其主要內容包括創造 顧客價值、顧客滿意和顧客忠誠、顧客終身價值最大化、培育顧客關系、顧客數據庫和數據庫營銷、影響消費者行為的因素、購買決策過程、采購流程、管理B2B客戶關系、細分消費者市場的基礎、目標市場確定等。第五章讓我知道了創造長期顧客的重要性，它是每一個企業的核心任務，第六章闡述了影響消費者行為的因素即文化、社會、個人因素；四個關鍵的心理過程（動機、認知、學習和記憶），從根本上影響著消費者對于外界刺激的反應；購買決策過程：五階段模式（問題認識->信息收集->可供選擇方案的評價->購買決策->購后行為）等主要內容 從第七章中我了解到一下概念：組織購買指正規組織為了確定購買產品和勞務的需要，在可供選擇的品牌與供應者之間進行識別、評價和挑選的決策過程；產品價值分析是一種降低成本的方法，通過價值分析，對各部件仔細加以研究，以便確定能否對它們進行重新設計或實行標準化，并運用更便宜的生產方法來生產產品。第八章詳細講解了細分市場，并從中了解到細分市場與目標市場的區別。目標市場的選擇有四個層次；大眾市場、多元細分市場、單一細分市場和個人市場，其中將大眾市場視為目標市場的方法只為最大的公司所采用，很多公司將目標確定為由不同方法界定的多元細分市場上；細分消費者市場的兩個基礎是消費者特征和消費者反應。消費者市場最主要的市場細分變量是地理變量、人口統計變量、心里統計變量和行為變量。

第四部分《培育強大品牌》包括第九章《創建品牌資產》、第十章《確立品牌定位》第十一章《競爭動態》。我從這一部分學習到了品牌資產是附加在產品和服務上的價值，品牌資產是與公司的心理價值和財務價值有關的重要無形財產；品牌接觸可以被定義為一個消費者或預期顧客對品牌、產品目錄或者與這種營銷者們的產品或服務有關的與該品牌的接觸體驗；品牌知名度是消費者在不同情況下鑒定品牌的能力，表現在他們對品牌的識別或記憶能力；品牌形象是消費者對品牌特有的知覺和信仰，反映在消費者的記憶與品牌的聯系上；品牌定位，就是對公司的供應品和形象進行設計，從而使其能在目標顧客心目中占有一個獨特的位置的行動 等等

第五部分《開發市場供應物》包括第十二章《制定產品戰略》、第十三章《服務的設計與管理》、第十四章《制定價格戰略和方案》。此部分詳細解剖了產品以了解如何建立產品戰略，細分服務以說明怎樣進行服務的設計與管理，結合案例講述如何制定價格戰略和方案。從中我了解到產品的特征、分類，產品和服務的差異，產品與品牌的關系、服務的性質以及怎樣制定價格等

第六部分《交付價值》包括第十五章《設計與管理整合營銷渠道》、第十六章《管理零售、批發和物流》。此部分詳細解析了營銷渠道以了解如何通過設計與管理整合營銷渠道；講解了管理零售、批發和物流的方法。從中我了解到營銷渠道管理的作用，渠道系統、自有品牌的概念等

第七部分《傳播價值》包括第十七章《設計與管理整合營銷傳播》、第十八章《管理大眾傳播：廣告、銷售促進、事件和體檢與公共關系》、第十九章《管理人際傳播：直銷與互動營銷、口碑營銷和人員營銷》。此部分詳細解讀了傳播的重要性，從中我學到了更多的傳播方式。

第八部分《實現成功的長期成長》包括第二十章《推出新的市場供應物》、第二十一章《開發全球市場》、第二十二章《全方位營銷組織的長期管理》。此部分中我了解到新產品開發過程以及所需面臨的挑戰，全球市場的競爭強度以及如何選擇全球市場，另外在最后一章中看到了營銷的未來發展方向。

下面就我看完這本書之后了解和學習到的知識，再結合自己的一些思考，談一下自己的學習體會：

三、心靈的溝通：營銷時代的尚方寶劍

時代在變化，營銷也在變。

科特勒先生在《市場營銷》中所闡述的，看起來很是條理清晰的概念和理論，其實我感覺還有一根主線，那就是心靈的溝通。

無論是戰略規劃、營銷環境分析，還是營銷系統研究、營銷組合設計、銷售管理以及營銷傳播，科特勒先生好像都給了我們詳細的理論、策略描述，但是其核心都是以人為中心的，因此我想，營銷時代，最注重的就是人的溝通了，為了打造這股穿透心靈的力量，必須做到心靈的溝通。傳播無處不在的今天，卻缺乏溝通，有的時候，人與人之間只有語言，卻沒有溝通，如果我們能夠做到真誠的心靈溝通，我們會得到喜愛的。

看似容易，其實很難。經濟高速發展的今天，任何經濟體的壓力都很大，企業也一樣，因此經常在追求利益的同時忘記了很多。如何體現我們的真誠，很重要。

尤其是在直接的產品交易過程中，我們的真誠尤為重要和必須突出，心靈的溝通，要求就是真誠，真誠對待別人，別人就對我們好一點。顧客不是笨蛋，不是傻瓜，是我們的太太，一直都說群眾的眼光是雪亮的，可是很多時候我們都為了自己的利益忽視了。

對顧客真誠，我們沒有任何利益損失，也許短時間內，有些小得失，但是長遠來看是我們利益的源泉。

營銷已經非常復雜，影響因素也越來越多，怎樣才能使我們的營銷做得有效率，操作手法方面，各個商家都沒有多大差異的，關鍵是心誠，而且讓顧客感覺到了我們的真誠，我們才可能制勝。

攻心戰略，永遠是最有效果的。

二、全面營銷

全面營銷觀念：全面營銷觀念的基礎是發展、設計和執行營銷計劃、過程及活動，它們在這些領域中各自具有寬廣度且互相依賴。全面營銷理論認為營銷應貫穿于“事情的各個方面”，而且要有廣闊的、統一的視野。全面營銷涉及四個方面：關系營銷、整合營銷、內部營銷和社會責任營銷。

企業內協同，所有的專家學者都研究過了，都站在管理的角度，其實它的最重要點是在營銷系統，現在都企業都是以顧客為導向，所以從營銷系統出發是最理想的。內部協同依靠企業內部每個員工。每個企業包括很多部門，尤其大型集團公司，公司機構繁雜，各司其職，表面非常成功，其實辦事效率很低，如何把各個部門協同起來，圍繞營銷這個目標中心運轉，應該是公司的首要問題，當然各個部門內部也同樣需要發揮人的最大能動性，做到協同最大，才能夠積累資本來協同別的部門，最終才有可能創造良好的業績。這個具體的協同，需要考核，人的因素一向都是最難管理的，因此制定一套科學人性的考核制度是很有必要和有利益的。

企業外協同，同樣重要，這主要需要企業的領導者和對外工作人員。現在各個公司間都追求共贏，不正當競爭都不會有長遠利益的。因此，就必須和各個利益攸關方協同起來。政府部門、公眾群體、相關社會團體、媒體單位、原料供應商、競合對手、代理商、銀行系統等等，這些都是企業的營銷利益攸關方，如何跟他們協同起來，而又保持了自己的獲利，同時也使他們能夠壯大，才能導致我們共同的長久發展。這些都需要企業內部做好基礎，然后如何與外部協同起來。

關于全面營銷，我想主要談一談市場營銷的4c組合1.consumer wants and needs,要滿足消費者的欲望與需求，對一個公司來說，顧客永遠是上帝，顧客的欲望和需求是公司首先應該考慮到的東西，2.cost to satisfy the wants and needs,在滿足成本方面，星巴克購進的咖啡豆多為肯尼亞、埃塞俄比亞等國的優質咖啡豆，在滿足消費者對咖啡品質要求的同時也降低了成本。3.convenience to buy,在購買的方便性上，星巴克做到了極致，他們甚至會在街的兩邊開設兩家相對的店。而且，他們選擇的店面也大多在購物區或人流集中的地區的首層，從最大程度上提高了消費者購買的方便性。4.communication，在溝通上，星巴克提供了最近距離的貼心服務，同時他們將公益活動深入社區，這也在很大程度上幫助星巴克拉近了與消費者的距離，加強了溝通。星巴克的市場營銷，是當今世界上非常成功的企業之一。通過讀一本書，能夠了解到的星巴克畢竟只是它非常有限的一部分。在今后的學習中，我還會關注于星巴克的市場營銷及管理，希望能夠了解到更過的內容。

一、創新，順應時代的發展，網絡

用顧客滿意理論來解釋，星巴克的創新精神，正是為使顧客完全滿意。他們推出的新產品或新的營銷策略往往超過顧客的期望，當企業所提供的服務超過顧客的期望時，顧客就會高度滿意。而為了做到，使顧客完全滿意，星巴克做了大量而深入的市場調研，了解顧客的要求和愿望；做了大量的員工培訓，是每個員工理解星巴克的企業文化內涵，也調動員工的積極性，以便為顧客提供更優質的服務。