第一篇：我對5S管理的認識

我對5S管理的認識

一、5S管理的來歷

5S是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeetsu）和素養（Shit-suke）這5個詞的縮寫。5S起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，最終塑造良好的企業文化。

二、5S管理的概念及目的

1S-整理：區分要和不要的東西。要與不要取決于其使用價值，而非其采購價格，對于長時間不使用或不再會使用的產品與設備要么轉移要么折價出售，目的是為了騰出空間，空間活用。

2S-整頓：要用的東西依規定定位、定量地擺放整齊，明確地標示。如何標示一般分為定位放置、分類標示、顏色區分，目的是使物品整齊、有標示，不用浪費時間找東西。

3S-清掃：清除職場內的臟污，并防止污染的發生，目的是清除“臟污”，保持職場內干干凈凈、明明亮亮。

4S-清潔：將前3S實施的做法制度化、規范化，并貫徹執行及維持成果，目的是不恢復臟亂差并且通過制度化來維持成果，并顯現異常之所在。

5S-素養：人人依規定行事，養成好習慣，目的是升華員工精神面貌，使員工養成工作規范認真與嚴守標準的習慣，最終形成企業文化。

三、5S管理容易出現的問題

１、員工動力不足

人都是有惰性的，要想提高員工的動力，那么就要從兩個方面著手：一是讓員工了解大量的由于實施5S管理得到效益提升的案例和事實，讓員工有所感受；二是要采取一定的獎懲制度。也就是從思想認識層面和行為層面兩方面雙管齊下。

2、沒有真正形成有效的推動組織

最高領導層需要在充分認同5S管理的基礎上，自負責任，從戰略的高度，制定出公司的中長期計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的

改善課題，定期檢查執行情況。在具體推進過程中，領導層需要以身作則，全程參與5S實施的整個過程，更需要關注過程而非單純關注結果，需要做企業的領導者而非管理者。

3、沒有真正了解現場實況

生產現場員工的私人物品、工作服裝、手套、工具等都到處亂放，原因可能是根本就沒有讓他們存放的地方或者是存放的地方非常不方便。所有認為應該清除掉的東西，并不一定適合于實際操作現場。需要將現場存在的一切，認為是必須的，進行分類、清點，列出所有物品清單，再進行分析是否是必需品。

4、沒有進行價值流分析

所謂價值流就是一個產品從概念到實際產生、從訂單到交付的過程中所需要的全部活動，其中包括了增加價值的活動，也包括了不增加價值的活動。現場擺放物品亂，員工感覺到習慣了，是因為它適應了固有的生產流程。這其中可能有生產不配套造成的、也可能是生產計劃安排不合理、也可能是生產流程不順暢等等原因。要對整個生產環節有一個全局認知，要有總的區域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等，在此基礎上進行價值流圖析。通過價值流圖析，分析浪費產生的原因，制定并實施改進計劃。

5、沒有進行有效宣傳和培訓

公司搞5S沒有充分的宣傳和培訓，就全面鋪開讓所有員工搞5S，急于求成。進行宣傳就是要改變傳統的以制度推行制度、以意識改變意識、一味強調員工意識改變的方式和做法；使員工掌握大量的公司期望員工了解和掌握的信息，盡可能使員工站在與公司同樣地高度和角度去看待問題。從而會形成相同的意識判斷，使員工自動自發的去按照公司的意愿和導向去做事。要對全員進行5S培訓，讓所有人都知道5S是干什么的，有什么好處，你準備怎么樣推行，你的每一項要求是怎樣的，要達到什么樣子才算好。

6、沒有有效的監督檢查

沒有進行監督檢查用的標準化檢查操作表，公司檢查人員沒有充分了解檢查標準。公司不管對哪個部門，都用統一的檢查表，不適合于不同的部門或車間工序。

四、5S管理的效果

有一組資料，2001年11月日本東京委員會對東京地區所有推行了5S的企業進行了一次調查分析，結論是：員工勞動量平均下降率35%，勞動強度平均減輕了61%，機器故障平均減少86%，而效益平均增加了17%。

最后希望宜耐在新的一年里做好5S，做優5S。

質量部

2015年1月3日

第二篇：對5S的認識-

我對5S的理解和認識

時光荏苒，歲月如梭，從學校畢業來到晨光已經3年又4個月了，這期間經歷了很多，也讓我改變很多，學到了以前在學校從未接觸過的東西，我想這些收獲也是我留在晨光的原因，希望繼續在晨光這所“大學”學習深造，從而改變自己，成就自己的人生！

猶記得2014年6月份入職晨光時的經歷，首先我被安排在了制筆三廠注塑車間學習，詳細學習了注塑機各種原料特性及注塑的工藝流程等，7月就被調入模具廠，學習了修模，模具檢驗等很多新的知識包括后來的設備廠配件的加工制作，機器的安裝，再到筆芯二廠的制造車間，這一切讓我很興奮，也很有動力，每天充滿了好奇和斗志。但隨著時間的積累，接觸到新的東西越來越少，工作的重復性越來越高，也感覺枯燥起來，特別是有時候感覺想法很多，卻不知道從何下手！就在這時候，公司啟動了“晨光新彩-打造MPS”活動，也就是打造晨光生產體系！這強烈激發了我想要學習掌握精益生產方法的欲望。

首先專家教了我們5S的含義：清掃，整理，整頓，清潔和素養！培訓了做5S的目的：1.更好的環境2.更高的效率3.能力的提升！培訓結束后我們就去貼紅牌和做海報，還記得當時我去了制筆三廠的印刷車間貼牌。雖然當時還不太理解貼紅牌的意義和目的，就按照專家說的看到臟的地方或不合理的就貼就對了，興致勃勃的貼完了紅牌，滿滿的自豪感！現在看來這就是對“馬上行動”的最好詮釋，不要去想結果怎么樣，只有先動起來，哪怕是錯了，或者慢一點，都還有改善和進步的機會，如果不去做，只能永遠原地踏步，等著被淘汰！

給我印象深刻的就是轟轟烈烈的拆柜門、隔板的活動，為了徹底的清掃，整理，也可以看見公司的決心，也給了我們一針強心劑。為了打牢基礎，各分廠圍繞“兩S兩不”進行了很長一段時間的打基礎的過程，在這期間，專家教會了我們很多5S手法：

1.改善課題的來源：

①：員工的“3F” ②復發類紅牌 ③七大浪費 ④目標與現況的差異 2.改善工具

①改善案例-能立即改善的事項 ②定點攝影-需要長期努力的改善 ③QCstroy-需要多部門合作解決品質，安全等問題 ④PFK-職能部門的業務改善 ⑤動作分解-針對效率提升的改善。

以上改善內容的核心思想都是PDCA的邏輯，重點都是需要做好現況把握，用5why,特性要因圖等找到問題的真因，利用以上的一些改善手法我們做了很多現場的改善，做了大量的海報。給我印象深刻的就是車間劃線機減少劃線紙使用量和縮短清洗機換布時間的改善，由于部門改善案例得到了事務局的認可，我們主管還在總結大會上代表分廠發言，分享部門的改善經驗和想法。

后來的5S重點工作就轉向了重點清掃，可視化看板和方針檢核三大塊內容。重點清掃主要目的是讓現場的設備設施用舊如新，基準的輸出及培訓落實；可視化的目的就是一目了然的發現現場異常并能快速采取措施；方針檢核就是通過重點導向，目標導向和量化導向對分廠的經營結果檢核，提升分廠經營能力！在這個過程中，事務局始終強調要演示而不是展示，重點要注重過程和思路方法，而不是結果。現在分廠的重點清掃和可視化看板也是在全員參與，如火如荼的進行，并且取得了一系列的效果，也很好起到了培訓班組長和員工的作用，達到了育人的目的。這些的最終目的還是要打造好工作好工廠，通過環境改變員工，提高員工素質，因為素質是金錢買不到的，也是一個好的工廠所必須的。

回頭想想，做5S的目的絕不是做給別人看，也不是把成果展示出來，而是通過5S的方法手段去育人和改變自己。通過十八期的5S培訓學習和實際生產中的鍛煉，自己的能力確實得到了較大的提升，現在無論PQCDSM哪一項出了問題，都不會束手無策，只要按照學過的思路方法都能找到對應的解決措施。尤其分廠的環境和生產效率及效益在這兩年也都發生了較大的變化，邁上了一個新臺階。量變會引起質變，相信不久的將來晨光定能在世界級文具品牌占據一席之地。將晨光之“光”灑遍世界的每一個角落！

筆芯二廠

劉坤 2017.10.28

第三篇：淺談我對管理的認識

淺談我對管理的認識

“科學管理之父”費雷德里克·泰羅認為：“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干。”其實，不只是人，對物對事同樣如此，找到正確的管理方法，才是解決問題的不二法門。

有這么一個經典的傳說：當堯帝在位的時候，洪水滔天，漫上了丘陵。堯尋找能治理洪水的人，群臣推薦鯀。鯀采取“堵”的辦法，到處筑壩攔水，結果水無處可去，形成了水漲堤高，堤高水漲的惡性循環。鯀治水九年，沒有取得什么成效，卻耗費了大量的人力、物力。舜罷免了勞而無功的鯀，命令鯀的兒子禹繼承父親的治水大業。禹汲取了父親的教訓，改“堵”為“疏”，經過十年的努力，終于千川歸海，徹底根除了水患。

大禹治水的事例給我們后人的啟發也很大：很多時候解決問題采用疏導的方法比一味堵塞效果要好得多。

這讓我想起了一件親身經歷的小事。

母親是一位小學語文教師，一般教五六年級，十一二歲的小學生，正是撒歡的時候，一離開班主任的視線就嘰嘰喳喳說個不停。一日放學后，母親留下幾位同學訂正作業。母親看著他們做作業時，幾個小家伙非常老實，一筆一劃地寫著，頭都不敢抬一下。母親去辦公室拿東西，那幾個同學便立馬變了樣，頭湊在一起講話，說到高興處還哈哈哈笑起來。

很快母親回到教室，將他們訓斥了一通，禁止他們亂講話。一會兒，母親又要出去，臨走時叮囑幾個小孩子，不許嬉皮笑臉。可是她前腳剛走，幾個學生又恢復原樣。

這時，正好數學老師來教室拿教材，看到他們扎堆聊天，很和藹地看著他們，笑著說：“你們有什么話趕緊趁現在都說了吧，不然班主任來了又說不成了。”幾個孩子突然愣住了，很奇怪地看著他，顯得有些丈二摸不著頭腦。數學老師繼續笑著看著他們：“快說吧，不然沒機會了。”幾個孩子互相看了看，覺得有些羞愧，然后同時低下了頭，不說話，只顧做作業。數學老師走開后，他們也沒怎么敢說話。

這件事讓我對管理有了一個更深刻的認識。在教育的問題上，有句話叫“疏永遠比堵有效”。這位數學老師也許深諳小學生調皮、逆反、控制能力差的特點，因此在管理管教他們時，不是一味地告訴他們不能做什么，而是反其道而行之，讓孩子們為自己的行為而羞愧，進而達到事半功倍的效果。

從詞義上，管理通常被認為是主持或負責某項工作。亨利·法約爾在其名著《工業管理與一般管理》中給出管理概念之后，它就產生了整整一個世紀的影響，對西方管理理論的發展具有重大的影響力。法約爾認為：管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮、協調和控制，這種看法頗受后人的推崇與肯定。

我當過好幾年的數學課代表，剛開始在布置作業以及收發作業本的問題上也遇到過一些問題。譬如：老師把題目布置給我，讓我將它們抄在黑板。一開始，我拿到題，二話不說，直奔教室開始寫。

寫到一半呢，遇到一個潦草的數字，分辨不出，于講臺上抓耳撓腮，請教班上同學，沒人敢下定論。無奈，題寫到一半丟下，從四樓直奔一樓教師辦公室，詢問老師。問完，跑上來繼續。誰知，后來又遇到一個不理解的題目，不知是不是老師抄的時候有誤，只得再次下樓請教。如此，既消耗體力，又浪費全班同學的時間，典型的吃力不討好。

吃一塹長一智，再遇到此類事情，先賴在辦公室把題目看一遍，把不確定的字，難理解的題目請假一下，再回到教室抄給同學們做。

這本是一件極容易的工作，但在負責這件事時，卻考驗我們的指揮和協調能力。可見，管理并不是一件多輕松的事。關鍵在于多多鍛煉培養，經歷的次數多了，經驗就隨之而來。

一直欽佩玫琳凱·艾施，這位商界女強人一手創辦了化妝品牌玫琳凱，展現了其天賦異稟的管理才能。她的公司被美國《財富》雜志列為全美國最受尊敬的最大財團公司之一，她本人也被視為當今世界最成功的女企業家。由于她在一向由男性主宰的管理世界的杰出成就。美國《福布斯》雜志評她為全球企業界最具傳奇色彩并獲得巨大成功的人物，而且她是其中唯一的女性。

在對員工的管理上，玫琳凱．艾施將自己所信奉的“你要別人怎樣對待你，你也要怎樣對待別人”的黃金法則作為公司的指導哲學，更大力倡導“信念第一、家庭第二、事業第三”的生活優先次序，用 “你能做到”的精神來激勵其他女性加入自己的事業。在她的大力提倡下，眾多女性跟從她的美容事業，積極地為顧客提供服務。在這種自創的管理風格下，玫琳凱以不斷的鼓勵及物質報酬來提升婦女的自尊和自信。有雜志驚嘆：玫琳凱所解放的婦女，比美國女權運動領袖格勞瑞婭·史戴能解放的還要多。

同時，在公司的運作過程中，玫琳凱對傳統的挨家挨戶的直銷方式進行了一次革命。她將自己的銷售員稱為“美容顧問”，以小姐展示方式推銷產品，每次參加活動的人數不超過五六人。

玫琳凱還采用當時一般公司并不采用的付款才能提款的政策，這使公司不需要很多開辦資金，更重要的是，她讓她們只付零售價的50%購買整套產品，這遠遠低于一般直銷公司，使許多婦女從中受益更多。這項政策不僅極大的鼓勵了公司的美容顧問的工作熱忱，也使公司免去了許多壞帳。

在公司成立后的42年中，玫琳凱．艾施憑著自己堅定的決心、努力的工作以及無私的奉獻精神將公司從一家小型的直銷公司發展成為其業務遍步世界34個國家及地區、年營業額達數十億美元的大型化妝品跨國企業集團，并在全球擁有一支超過百萬人的美容顧問隊伍和逾千萬名忠實顧客。她將個人的夢想變成了美國商業史中最成功的故事之一。

從玫琳凱成功的故事中，可以看到她在管理員工時對她們的激勵和信任，能夠設身處地地替她們的利益著想。同時，在營運時，她又大膽創新，開辟前所未有的運營方式，從而成為行業的領軍人物。

商界中的精英不勝枚舉，每一個發家史中必定有其必然性。那些創始者都有自己管理公司的獨門秘訣，為我們所敬佩和學習。

在我看來，管理滲透于我們的生活的方方面面，要好掌握管理的技巧不是一件容易的事情，需要我們抓住機會，多多鍛煉自己。同時，需要有靈活的腦子，學習別人的成功經驗固然有用，但要想勝人一籌，關鍵在于自身能有獨到的管理體系，從而提升整體的水平。彼得·德魯克認為：“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官；管理是一門科學，一種系統化的并到處適用的知識；同時管理也是一種文化。”這種文化很深奧，需要我們在不斷探索中領悟。

第四篇：我對管理的一點認識

我對管理的一點認識

就管理一詞談起，可以說范疇很大，大到國家小到家庭管理無時無處不在，并且每個人對某一具體事物的管理也是仁者見仁，智者見智各執己見。今天我作為一名在基層工作多年的企業員工，也想濫芋充數，發表一下自己對管理的認識，以貽笑大家。

一、管理的嚴肅性

管理管理你不管他不理，就某些方面來說，管理有其不平等性，一方必然要強迫另一方，因此管理必然是上級對下級的行為，他要求下級必須服從上級制定的工作標準和制度，不容商量，并且可以根據管理者的要求和需要不斷調整，所以說管理本身是嚴肅的和不平等的。

二、管理的方法1、2、3、4、管理者必須明確自己的管轄區域； 管理者一定要有清晰的管理目標；

為了實現管理目標管理者必須指定得當的措施； 管理者必須認真落實管理制度，并且要考核到位，賞罰分明。

三、管理和領導的區劃

真正的管理高手能把領導和管理的尺度把握的恰如其分，令常人望塵莫及，他能做到“有情領導，無情管理，絕情制度”，達到人性化管理和制度化管理的平衡，使每一名下屬既能感受到制度的威嚴，很好地遵守，又能產生昂揚向上的斗志，激發整個團隊團結向上不達目的誓不罷休的士氣。

四、管理者價值的實現

每一名管理者無不希望自己的團隊團結高效，員工愛崗敬業，自己的管理理念能被員工接納，形成厚重的企業文化，但如何才能做到呢？我認為一名基層管理者，首先要用心工作，不怕吃苦，不斷積累管理經驗和工作方法；其次，要為實現工作的目標全力以赴，不達目的勢不罷休；最后，管理者要抓住機遇，義無返顧，勇往直前，實現自己更高的人生價值

總之，一名真正的管理者，是領導思想，領導使命，領導目標，通過人性化和制度化平衡，實現其管理目標和自身價值。

第五篇：對“5S”管理的心得體會

我的“5s”感受―對“5S”管理的心得體會“每個人所作的工作，都是由一件一件的小事構成的??所有的成功者，他們與我們都做著同樣簡單的小事，唯一的區別就是，他們從不認為他們所做的事是簡單的事”。這是《沒有任何借口》中的一段話，聽來平實無華卻意味深長。其實，人生就是由這許許多多的微不足道的小事構成的。智者善于以小見大，從平淡無奇的瑣事中參悟深邃的哲理。他們不會將處理瑣碎的小事當作是一種負累，而是當作一種經驗的積累過程，當作是做一番宏圖偉業的準備。不厭其煩地拾起細碎的石塊，日積月累構筑起來了卻是高聳雄偉的城堡。只有站在城堡俯瞰腳下的壯美景色時，你才會體味到這些小事的重要。所謂“不積跬步，無以致千里。不積細流，無以成江海”，正是這種道理。“5S”活動正是從工作中最簡單的清潔打掃入手，通過一步步的深入，從教養入手，終于教養、品格，以促進工作效率的提高，為個人的職業生涯奠定良好的品格基礎。在開始“5S”活動之初，我還存在一定的消極思想的，認為我們不應該每天都花時間在清理衛生上，所以開始的整頓在我這里似乎成了一種形式。但是，整理的效果讓我在工作中受益匪淺，自己的工作效率在不知不覺中得到了提高，花在找東西上的時間大大地減少了。后來看到《共好5S》中的一句話：“種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品格；種下品格，收獲命運”，更是感覺到自己的膚淺。我們開展“5S”活動，不正是這種不斷播種與收獲的過程，只不過由于這種播種和收獲是通過小事來實現的，所以很容易被我們忽視，直到有一天突然嘗到那果實的甜美自3月部門開始“5S”活動以來，第一個“S”整理階段已經結束，第二個“S”整頓階段也已進行了一個月。經過這一階段的整理、整頓，工作環境發生了很大的變化，而且不僅僅是環境衛生上發生了變化，最為重要的是工作效率、團隊精神的進一步提升。下一步，如何順勢將“5S”活動更向前推進一步，是我們要思考的。但是不管下一階段的“5S”活動怎樣進行，我認為一個“常”字是我們應該注意的，通過經常地整理、整頓、清掃、清潔，使之成為一種工作習慣，進而逐步提高個人素養，使我們受益終身。通過學習和推行“5S”，我認識到，做好每件事都是不易的，即使是在“5S”活動最初的看似最簡單的“整理”活動中，要想做好也是不容易的，在整理的過程中，不僅要動手、更重要的是動腦，要思考不必要的物品、文件、資料等產生的原因，要思考留下的是否是必要的，清理掉的是否確實不需要了，每一次的整理、整理、清掃、清潔都不是簡單的形式，而是對自己業務和工作的回顧、改進和總結。我相信每一件我們經過思考所做的工作都是有意義的，關鍵在于能否重視自己所從事的工作，我認為重視自己的工作進而做好每一項工作是最自己的重視、是對自己的尊重。所以，從我自身而言，既然已經認可了向黨工作站和“5S”管理，我就會努力地做好每一項有關的工作。我相信，只要我們大家都能以尊重自我、提升自我的態度對待部門的創建工作，并重視和切實地進行“5S”每一階段的工作，我們的創建工作就一定會取得成功。