第一篇：關于薪酬管理的幾點思考

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關于薪酬管理的幾點思考

人力資源管理作為企業的一項戰略性的重要管理職能，已經成為大家的共識。在人力資源管理職能中，薪酬管理與崗位管理、績效管理等構成相互依賴、相互促進的三大核心體系，不可或缺。管理的本質是產生對員工的激勵，而其中的薪酬管理就當仁不讓成為實施有效激勵的工具之一。

一般而言，薪酬管理體系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等級、薪酬水平、薪酬結構等核心內容。

盡管這些內容對于大多數的人力資源工作者而言并不陌生，但是在我們接觸到的企業案例中，仍然在這些方面存在著形形色色的問題。比如薪酬激勵的理念矛盾或者不清，與公司倡導的價值觀背離；薪酬模式單一，以一種簡單的模式覆蓋所有的崗位，特別是以職務工資制一統天下，造成“千軍萬馬過獨木橋”的局面，最終導致嚴重的官本位事項或者急功近利的傾向，不利于企業長期發展；再比如有的企業簡單的把職業跑道與任職資格混為一談，或者以職業跑道代替寬帶薪酬，等等。諸如此類的問題還有很多。事實上，如果這些問題不能得到很好的解決，要想實現對員工的有效激勵是不可能辦到的，把人力資源管理作為企業的戰略職能也會淪落為一句空談。

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當下，對于人力資源管理的學說觀點雜陳，良莠不齊，有的如果不加辨識或不得要領，甚至會造成誤導，實施的結果只能是事倍功半。所以，必須要對薪酬管理體系有關內容有一個正確的理解，方能實施科學的人力資源管理和有效的激勵。

一、關于薪酬理念

薪酬理念是企業薪酬激勵體系建設的指引，本質上是企業核心價值觀在人力資源資源領域的重要體現，是要說明在企業內部，應該“激勵什么、反對什么”，通過薪酬激勵體系對于薪酬激勵理念的反應，達到強化企業核心價值觀的目的。比如，有的企業特別強調忠誠，有的企業特別強調績效，有的企業特別強調創新，有的企業又特別強調崗位職責等等。這就要結合企業的發展歷史和行業特點，以至關鍵領導的價值取向等。

從我們角度認為，企業作為一個贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導向呢？也需要結合企業的發展階段綜合考慮。比如大家都知道華為曾經非常強調“狼文化”，特別強調績效導向。這種導向在創建之初或者快速發展階段，確實起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊伍，還是研發隊伍，都是斗志昂揚，攻城拔寨，幾乎戰無不克，創造了商業史上激動人心

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演講稿 工作總結 調研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案 的畫卷。但隨著企業規模的擴大，激情也在漸漸歸于理性，企業必須要依賴組織系統去參加更大規模的競爭，所以也開始反思調整，要在一定程度上體現對于規則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進行調整和更新。

在實際操作過程中，要通過問卷調查和高層研討的方式，特別是與最核心領導層的溝通，引導、總結，提煉出一個企業的薪酬激勵導向，不僅會指導后續薪酬激勵體系的設計，而且也會有助于完善企業的文化理念體系。

二、關于薪酬模式

薪酬模式也是很多人容易混淆的一個基本概念，可謂“模式是個筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡，造成實際操作過程中的混亂。要說清楚薪酬激勵模式，首先就要確定，在一個企業組織內部，我們究竟要根據哪些要素確定對于員工的激勵？這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。從目前理論研究和行之有效的實踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵水平的關鍵要素，由此在實踐中出現了崗位（或職位）工資制、績效工資制、技能工資制等依據不同激勵要素形成的激勵模式。崗位工資主要是強調崗位價值的差異或者內部職務級別的高低，崗位或者職務不同導致收入差異較大。績效工資則主要是依據

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績效達成的程度決定個人收入的多少。技能工資則主要是根據個人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

盡管不同的企業由于行業屬性不同，在激勵要素的選擇上可能有所側重。以技術為導向的企業，可能比較強調技能導向，比如研究所、設計院一類。但是更為重要的是在一個企業內部，一般都會存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業內部的激勵要素也不同。比如技術研發類崗位，從事的往往是一些短期內難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關系，所以較多的體現技能導向。而銷售類崗位，比較多的要體現績效導向。一些管理類崗位雖然難以體現績效導向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔的管理責任與風險也不同，崗位相對價值也不同，所以要體現崗位價值導向。也就是說，從實際操作的有效性來看，一個企業內部激勵必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵模式。實踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。至于針對高管人員實施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據，相對其他員工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“計件或計時工資制”在本質上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。

我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支

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撐。對于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對崗位相對價值進行合理的評估，而且也要有相應的績效管理體系作為支撐。對于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要對于技能的評定等級有所區分（比如高級、中級或者初級等等），也要有針對性的績效管理體系作支撐。

崗位級別和技能級別的確定也為后續人力資源的任職資格體系建設奠定基礎，也是鼓勵員工多通道發展的工具。

三、關于薪酬等級

薪酬等級里面其實有不同的兩個維度。一個是指崗位的等級，也就是在崗位評估以后設定的崗位等級的多少。在這里就出現了窄帶薪酬和寬帶薪酬的概念，二者是相互對應的。窄帶薪酬就是將崗位級別分的很細，可以達到30多級以上。而寬帶薪酬確實將崗位級別壓縮到幾個左右。薪酬等級的另外一個維度就是薪檔的概念，也就是在每一個崗位等級里面設定不同的檔次。這樣就形成了崗位級別和薪檔相互結合的薪酬等級體系，每一個崗位都會被鎖定在某個崗位等級的某一薪檔上。由此可見，窄帶和寬帶薪酬都可以達到一崗多薪的目的。但是，為什么會發展出來寬帶薪酬呢？其實設計寬帶薪酬的主要的目的在于減少管理的復雜性，并增加管理的彈性。由于競爭環境的變化，造成企業內部的崗位也會不斷的變化，企業內部崗位輪換和人員流動

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也會比較頻繁。在這種情況下，崗位級別設置的越細，管理的難度就越大，彈性也就越小，直接主管的空間也越小，也難以根據同一崗位不同人員實施不同的薪酬激勵，崗位上的人員也會比較在意級別的提升而不是績效的達成。在有的企業實施寬帶薪酬甚至沒有明確的薪檔，只要在最大值和最小值之間，都可以根據不同人員的能力與績效，實現“無級變速”的薪級調整，極大的增加了管理的彈性，達到有效激勵的目的。

所以，嚴格的講，寬帶薪酬并不是一種薪酬模式，而是相對于窄帶薪酬的一種較為靈活簡便的崗位級別處理方式。有的企業甚至把不同路徑的職業生涯規劃或者發展通道理解為寬帶薪酬，更是謬之千里了。

四、關于薪酬水平

薪酬水平的確定首先是要了解企業的總體薪酬水平在同行業以及本地區處于什么位置，特別是同等級別的崗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指導下，通過高層研討確定企業內部的薪酬政策現，也就是要確定不同性質、不同級別的崗位分別應該處于行業的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比較的變量要一致，是基本工資的比較，還是總體薪酬水平的比較。如果比較的參照系不一致，就很難保證最終的薪酬水平對外具有競爭性和對內的相對公平性

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五、關于薪酬結構

至于薪酬結構也比較容易理解，就是要確定企業內部不同部門、不同級別的崗位在基本工資和績效工資之間的結構比例。一般來講，越是容易衡量結果的，越是對企業整體績效產生重大影響的，其薪酬結構中績效工資所占的比重就要相對大一些。比如企業中高層管理團隊和一線銷售人員，承擔的風險比較大，總體薪酬水平也相對高一些，績效工資的比重也會相對大一些。

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第二篇：關于薪酬管理的幾點思考

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關于薪酬管理的幾點思考

人力資源管理作為企業的一項戰略性的重要管理職能，已經成為大家的共識。在人力資源管理職能中，薪酬管理與崗位管理、績效管理等構成相互依賴、相互促進的三大核心體系，不可或缺。管理的本質是產生對員工的激勵，而其中的薪酬管理就當仁不讓成為實施有效激勵的工具之一。

一般而言，薪酬管理體系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等級、薪酬水平、薪酬結構等核心內容。

盡管這些內容對于大多數的人力資源工作者而言并不陌生，但是在我們接觸到的企業案例中，仍然在這些方面存在著形形色色的問題。比如薪酬激勵的理念矛盾或者不清，與公司倡導的價值觀背離；薪酬模式單一，以一種簡單的模式覆蓋所有的崗位，特別是以職務工資制一統天下，造成“千軍萬馬過獨木橋”的局面，最終導致嚴重的官本位事項或者急功近利的傾向，不利于企業長期發展；再比如有的企業簡單的把職業跑道與任職資格混為一談，或者以職業跑道代替寬帶薪酬，等等。諸如此類的問題還有很多。事實上，如果這些問題不能得到很好的解決，要想實現對員工的有效激勵是不可能辦到的，把人力資源管理作為企業的戰略職能也會淪落為一句空談。

當下，對于人力資源管理的學說觀點雜陳，良莠不齊，有的如果不加辨識或不得要領，甚至會造成誤導，實施的結果只能是事倍功半。所以，必須要對薪酬管理體系有關內容有一個正確的理解，方能實施科學的人力資源管理和有效的激勵。

一、關于薪酬理念

薪酬理念是企業薪酬激勵體系建設的指引，本質上是企業核心價值觀在人力資源資源領域的重要體現，是要說明在企業內部，應該“激勵什么、反對什么”，通過薪酬激勵體系對于薪酬激勵理念的反應，達到強化企業核心價值觀的目的。比如，有的企業特別強調忠誠，有的企業特別強調績效，有的企業特別強調創新，有的企業又特別強調崗位職責等等。這就要結合企業的發展歷史和行業特點，以至關鍵領導的價值取向等。

從我們角度認為，企業作為一個贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導向呢？也需要結合企業的發展階段綜合考慮。比如大家都知道華為曾經非常強調“狼文化”，特別強調績效導向。這種導向在創建之初或者快速發展階段，確實起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊伍，還是研發隊伍，都是斗志昂揚，攻城拔寨，幾乎戰無不克，創造了商業史上激動人心的畫卷。

但隨著企業規模的擴大，激情也在漸漸歸于理性，企業必須要依賴組織系統去參加更大規模的競爭，所以也開始反思調整，要在一定程度上體現對于規則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進行調整和更新。

在實際操作過程中，要通過問卷調查和高層研討的方式，特別是與最核心領導層的溝通，引導、總結，提煉出一個企業的薪酬激勵導向，不僅會指導后續薪酬激勵體系的設計，而且也會有助于完善企業的文化理念體系。

二、關于薪酬模式

薪酬模式也是很多人容易混淆的一個基本概念，可謂“模式是個筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡，造成實際操作過程中的混亂。要說清楚薪酬激勵模式，首先就要確定，在一個企業組織內部，我們究竟要根據哪些要素確定對于員工的激勵？這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。從目前理論研究和行之有效的實踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵水平的關鍵要素，由此在實踐中出現了崗位（或職位）工資制、績效工資制、技能工資制等依據不同激勵要素形成的激勵模式。崗位工資主要是強調崗位價值的差異或者內部職務級別的高低，崗位或者職務不同導致收入差異較大。績效工資則主要是依據績效達成的程度決定個人收入的多少。技能工資則主要是根據個人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

盡管不同的企業由于行業屬性不同，在激勵要素的選擇上可能有所側重。以技術為導向的企業，可能比較強調技能導向，比如研究所、設計院一類。但是更為重要的是在一個企業內部，一般都會存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業內部的激勵要素也不同。比如技術研發類崗位，從事的往往是一些短期內難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關系，所以較多的體現技能導向。而銷售類崗位，比較多的要體現績效導向。一些管理類崗位雖然難以體現績效導向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔的管理責任與風險也不同，崗位相對價值也不同，所以要體現崗位價值導向。也就是說，從實際操作的有效性來看，一個企業內部激勵必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵模式。實踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。至于針對高管人員實施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據，相對其他員工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“計件或計時工資制”在本質上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。

我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支撐。對于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對崗位相對價值進行合理的評估，而且也要有相應的績效管理體系作為支撐。對于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要

對于技能的評定等級有所區分（比如高級、中級或者初級等等），也要有針對性的績效管理體系作支撐。

崗位級別和技能級別的確定也為后續人力資源的任職資格體系建設奠定基礎，也是鼓勵員工多通道發展的工具。

三、關于薪酬等級

薪酬等級里面其實有不同的兩個維度。一個是指崗位的等級，也就是在崗位評估以后設定的崗位等級的多少。在這里就出現了窄帶薪酬和寬帶薪酬的概念，二者是相互對應的。窄帶薪酬就是將崗位級別分的很細，可以達到30多級以上。而寬帶薪酬確實將崗位級別壓縮到幾個左右。薪酬等級的另外一個維度就是薪檔的概念，也就是在每一個崗位等級里面設定不同的檔次。這樣就形成了崗位級別和薪檔相互結合的薪酬等級體系，每一個崗位都會被鎖定在某個崗位等級的某一薪檔上。由此可見，窄帶和寬帶薪酬都可以達到一崗多薪的目的。但是，為什么會發展出來寬帶薪酬呢？其實設計寬帶薪酬的主要的目的在于減少管理的復雜性，并增加管理的彈性。由于競爭環境的變化，造成企業內部的崗位也會不斷的變化，企業內部崗位輪換和人員流動也會比較頻繁。在這種情況下，崗位級別設置的越細，管理的難度就越大，彈性也就越小，直接主管的空間也越小，也難以根據同一崗位不同人員實施不同的薪酬激勵，崗位上的人員也會比較在意級別的提升而不是績效的達成。在有的企業實施寬帶薪酬甚至沒有明確的薪檔，只要在最大值和最小值之間，都可以根據不同人員的能力與績效，實現“無級變速”的薪級調整，極大的增加了管理的彈性，達到有效激勵的目的。

所以，嚴格的講，寬帶薪酬并不是一種薪酬模式，而是相對于窄帶薪酬的一種較為靈活簡便的崗位級別處理方式。有的企業甚至把不同路徑的職業生涯規劃或者發展通道理解為寬帶薪酬，更是謬之千里了。

四、關于薪酬水平

薪酬水平的確定首先是要了解企業的總體薪酬水平在同行業以及本地區處于什么位置，特別是同等級別的崗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指導下，通過高層研討確定企業內部的薪酬政策現，也就是要確定不同性質、不同級別的崗位分別應該處于行業的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比較的變量要一致，是基本工資的比較，還是總體薪酬水平的比較。如果比較的參照系不一致，就很難保證最終的薪酬水平對外具有競爭性和對內的相對公平性

五、關于薪酬結構

至于薪酬結構也比較容易理解，就是要確定企業內部不同部門、不同級別的崗位在基本工資和績效工資之間的結構比例。一般來講，越是容易衡量結果的，越是對企業整體績效產生重大影響的，其薪酬結構中績效工資所占的比重就要相對大一些。比如企業中高層管理團隊和一線銷售人員，承擔的風險比較大，總體薪酬水平也相對高一些，績效工資的比重也會相對大一些。

第三篇：關于國有企業薪酬管理的思考[推薦]

關于國有企業薪酬管理的思考

摘要：國有企業改革酬薪是推進企業改革的必由之路，是完善我國國有資產的管理體制的進一步體現。有效良好的國有企業薪酬改革方案不僅可以有效的推動企業的發展，也是促進國家經濟發展動力的有效措施。本文從國有企業薪酬管理的存在問題和解決模式去分析進行了闡述，從中總結的經驗可以作為企業發展的參考依據。關鍵詞：國有企業；薪酬管理；思考：激勵

一、什么是企業薪酬制度

正確有效的激勵機制能夠讓企業員工努力自己一展所長最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用方式。它是企業對員工給企業所做的貢獻，所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。

二、國有企業薪酬管理中出現的問題(一)薪酬管理缺乏有效統一的政策

對于很多企業施行的現有酬薪管理辦法，都是按照國家多年以前所修訂的，它已經不在適應改革發展的需要。所以，近些年很多企業都進行了年薪和績效改革的施行管理新辦法，企業人力資源規劃存在的問題及對策

摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。本文在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業；戰略；人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念。人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵。1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供但是由于沒有統一的政策規定，因此都只是試行并沒有真正的出臺。(二)企業經酬薪管理者沒有秩序

很多企業都存在著自己發工資的現象，這就使得各個企業內部的酬薪管理沒有統一的執行標準，造成了一種無序的狀態。很多企業經營者的薪酬分別為幾萬到幾十萬不等，由于薪資不同這就會給人才的波動帶來極大的影響，使得好的人才不斷向著薪資高的企業奔走，致使薪資低的企業更難以適應當代社會的發展。(三)經營者的薪酬與經營業績不相符

很多企業的主管部門對于每個部門的收入都沒有進行相應的考核，大部分的主管部門都疏于管理，使得企業都是自行制定酬薪，這與各個部門的經營業績是十分不相符的，少數與業績掛鉤的企業大多也都存在這分配不合理的情況，而經營者的酬薪卻十分客觀。(四)酬薪的結構十分繁瑣

國企由于國家的歷史原因，形成了多種的酬薪分配方式，各種分配方式之間又缺乏必要的聯系，酬薪也沒有理念作為基礎，給管理者帶來了極大的困擾。每個企業都深知酬薪對于企業的影響，而他也是員工最關注的問題之一。企業再設計酬薪的時候一定要注意酬薪的全面性，盡可能多的包括員工收入的要素，但是有很多企業都沒有將真正的要素都強調出來，使得企業難以將真正的倡導價值落實到薪酬的管理上。

三、國有企業薪酬管理解決模式(一)加強薪酬的合理制定

在很大的程度上收入問題是阻礙和促進企業穩定發展的重要因素。所以在企業內部中一定要調整好企業內部收入的差距問題。在薪酬的改革和管理中要注重管理的安排和薪酬的制定方案。尤其是我國與國際接軌后，所面臨的金融危機的影響就更加明顯，在基層的薪酬調查時，要竊聽落實群眾呼聲，了解群眾所想和反應的薪酬管理方面的問題，真正將管理層的職責執行起來，充分調動員工的工作積極性。在調控員工收入方面，要規范國有企業經營管理者的稅收問題，將管理者與員工的收入合理匹配，調動員工的工作的積極性，真正發揮薪酬的鼓勵機制，減少員工和收入者的收入差距。例如，目前新出臺了個稅起征新標準，3000元的起征點增加了工薪階層的收入，對于中低收入者的合理性大大的提高了。此外相應的福利待遇也要提高，這樣才可以進一步加強員工的工作積極性。(二)加強有效溝通方式薪酬的途徑

為了順應時代的發展要進行薪酬的管理思考是非常的必要的，通過薪酬結合企業自身的特點制定一個合理的薪資水平，同時引入有效監督機制做到監督管理機制。工資的收入要做到透明化，并有相應的考核辦法提高員工的學習和工作積極性，保障薪酬的方案能夠公平合理的執行。

(三)薪酬設計整體的分類

建立企業經營著薪酬管理制度，不應該只限于年薪，還要包括多種基本收入和績效，采取多種方式并存得分配方式，將合理有效的經營管理者的約束機制建立起來。企業經營著的酬薪通常都是由績效工資、五險一金等福利組成的，為了進一步保障企業員工獲得更加優越的福利，應該添加股權收入和精神獎勵等。目前企業經營酬薪大致分為基本薪酬、績效薪酬、股權激勵、特殊津貼、收益保障方案、精神獎勵六個部分。在整體思路上要樹立全面薪酬管理理念，整體降低企業的資本投入，降低貨幣報酬成本，在企業福利、工作生活平衡、績效和認可、發展和職業機會等角度吸引、提高員工滿意度和承諾，加強員工的福利和待遇，提升滿意度。

(四)建立完善的薪酬考核機制

薪酬的考核的制定是有著完善的標準和執行方式的，采用科學的管理態度，對于企業員工工作的積極性、能力等進行綜合的測評并確定其工作成績和管理方案。薪酬的考核是評定該員工酬薪管理的重要的一個環節。在企業考核評定業績中可以設置相關的考核流程，施行必要的獎勵措施，這樣就可以引導員工正確發揮自己的考核實力。在考核的時候根據考核的具體情況選擇有效的適合的評定方法。對于工作表現和行為態度也要作為考核的內容，有相應的表述，從而客觀的評定員工的整體素質。

按照企業的改革的總體思路，認真執行國有企業薪酬管理相關規定，確定以保留核心人才、提升員工工作性、提升人力資本為工作要點，以酬薪管理作為管理工具，加強酬薪考核機制，充分調動員工的工作積極性，提升工作態度，為國有企業改革管理作出重要的貢獻。

給計劃。2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。

(三)企業人力資源規劃的制定原則。1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析。目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

(二)企業人力資源規劃存在的問題。1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源計劃，大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃，最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略，在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段。戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化，就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地，制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業的外部環境。在制定戰略性人力資源規劃的過程中，企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時，需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟。1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容。1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資 需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究。在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標 規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相

第四篇：民營企業薪酬管理的思考

民營企業薪酬管理的思考

論文關鍵詞:民營企業;薪酬管理;對策

論文提要:本文從一個民營企業的案例分析入手,分析我國民營企業在薪酬管理過程中存在的問題,并就民營企業薪酬管理提出建議,認為在一個經濟欠發達的地區,最直接、最有效激勵員工的方式就是構建一個合理的薪酬機制。

一、引言

現代企業的競爭,歸根到底是人才的競爭。科學合理的薪酬制度是民營企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業戰略緊密相關,成為推動企業戰略目標實現強有力的工具。如何更有效地發揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業管理者所關注。

正是基于此,筆者從調研的江蘇省Y農藥企業的薪酬管理的現狀出發,探討了我國民營企業在薪酬管理過程中存在的誤區,并就民營企業薪酬管理提出了相關建議。在一個經濟欠發達地區,提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。

二、案例調研

Y農藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質改制的民營中型企業,資產總額達2億元,具備年產萬噸農藥、2萬噸化工產品的生產能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調查材料結果。

1、薪酬總體水平調查。我們對Y農藥公司管理層(崗位員工包括中高層領導共117人)的薪酬水平滿意度調查中發現如下比例關系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶

22。工資水平過低是大多數員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。

2、薪酬設計公平性調查。對于現行薪酬體制的公平性,調查結果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調查的數據相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標準已經持續多年沒有變動。

3、福利制度調查。我們通過調查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發1~2塊香皂和每年的中秋、春節每人200元現金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。

4、獎金分配制度調查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領導他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。

三、民營企業薪酬管理過程中的問題

1、領導者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊,對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業老板認為,“只要我給員工的工資不低于其他企業員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰略性的規劃,并且帶有很大隨意性的薪酬標準,顯然有悖于薪酬決策的科學性,違反薪酬管理的公平原則。

2、缺乏科學的薪資調整體系。與Y農藥企業類似,我國的民營企業普遍缺乏科學的薪資調整體系,主要體現在:一是大多數民營企業薪酬體系不能及時跟隨企業的經營戰略進行動態調整,致使薪酬體系不能適應企業的快速發展和變化,從而不能有效支撐企業戰略;二是隨著我國經濟發展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業連續幾年都不對員工薪

酬進行調整,或調整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現連續多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導致員工消極怠工、離職等現象的發生,企業發展嚴重受阻。

3、績效薪酬不能發揮應有的作用。許多民營企業唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規范的績效考核與評估體系,沒有設置績效工資,企業員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業,要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統不科學,強調管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如Y企業,在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。

4、對人力資本的作用缺乏正確認識。很多民營企業管理者沒有真正意識到人才對企業的重要性,存在兩種錯誤的認識:一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導致民營企業基礎員工隊伍不穩,一線員工頻繁進出,企業發展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業核心員工已成為民營企業發展中遇到的一大難題。民營企業管理者往往認為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠非如此。

5、不注重內在薪酬和福利的作用。隨著市場經濟的飛速發展,對優秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現多元化趨勢。民營企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業尤其是經營特殊行業的企業,比如Y農藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現這方面的特殊,因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強,以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。

四、民營企業薪酬管理對策

1、領導者應高度重視企業薪酬管理。隨著市場經濟的發展,員工已成為民營企業最重要的生產要素,吸引和留住人才是民營企業培育核心競爭力、贏得市場競爭優勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業實現其戰略目標。民營企業領導者必須學習掌握企業薪酬的有關知識,充分認識薪酬管理在企業管理中的重要性,樹立現代薪酬管理理念。

2、建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度。企業在不同發展階段,應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業戰略目標的調整而變化,使薪酬的調整具備戰略導向性。同時,企業薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業應建立周期性薪資調整機制,使薪資增幅與國民經濟發展速度相適應,保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業的忠誠度。

3、建立科學有效的績效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說:“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑。”只有當企業的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發揮。民營企業必須建立科學有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍,激勵員工奮發圖強;另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。

4、重視核心員工薪酬設計。根據赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業應關注核心員工的長期激勵,對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰略導向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。

5、重視內在薪酬的作用。對大多數員工而言,貨幣的激勵更現實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業化生涯的規劃,更需要良好的工作環境、發展空間、福利待遇,等等。民營企業應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合,內在薪酬與外在薪酬相結合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。

五、結語

我國民營企業在薪酬管理方面不規范與不科學之處,已嚴重阻礙了民營企業的發展壯大。隨著市場經濟的不斷發展,薪酬管理是企業吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業管理者應轉變觀念,盡快建立適合本企業發展階段的科學有效的薪酬管理體系,實現吸引、留住和激勵人才的目標,并最終為企業的戰略目標而服務。

主要參考文獻:

[1]李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理論與實務.湖南師范大學出版社,2007.7.[2]王吉鵬.薪酬管理——戰略性薪酬結構化設計.中國勞動社會保障出版社,2005.3.[3]張錦平.淺議中小民營企業薪酬管理的優化策略[J].技術與市場,2007.2.

第五篇：中小企業薪酬管理存在問題及思考

中小企業薪酬管理存在問題及思考

摘要：薪酬管理是企業人力資源管理的一項重要內容，由于中小企業自身的管理水平有限，在薪酬管理中存在著薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意識薄弱，薪酬制度調整不及時，缺乏溝通等問題，這些問題的存在嚴重影響了中小企業的管理水平。本文對中小企業薪酬管理的一般概念、制定原則及存在的問題進行了分析，并提出有效的對策，以期對中小企業薪酬管理水平的提高有所幫助。

關鍵詞：中小企業薪酬管理概述問題對策

Abstract

Salary management is the enterprise human resources management is an important content, because the small and medium-sized enterprise own management level is limited, in the salary management system is not perfect, there is compensation management compensation management consciousness is weak, the salary system adjustment in time, lack of communication and other problems, the existence of these problems seriously affected the small and medium-sized enterprise management level.In this paper, to the small and medium-sized enterprise salary management general concepts, principles and existing problems of the analysis, and proposed that the effective countermeasure, with period to the small and medium-sized enterprise salary management raising the level of help.Key words: small and medium-sized enterprise, compensation management, problems, countermeasures

中小企業在我國國民經濟發展和社會穩定中起到了十分重要的作用，促進中小企業又好又快發展，是保持國民經濟平穩較快發展的重要基礎，是關系民生和社會穩定的重大戰略任務。近年來，我國中小企業更是得到了迅猛發展，不但數量越來越多，規模也在不斷擴大。薪酬管理是企業內部管理的一項重要內容，但由于中小企業成立時間短，管理經驗相對缺乏，企業的薪酬管理中存在著薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意識薄弱，薪酬制度調整不及時，缺乏溝通等問題，這些問題的存在嚴重影響著企業的管理水平，制約企業的發展。

一、企業薪酬管理概述

（一）薪酬管理的概念

所謂薪酬，是企業因使用員工的勞動而向員工支付的各種貨幣或實物報酬的總和，是報酬體系中的經濟性報酬。薪酬可以分為直接報酬和間接報酬，直接報酬包括工資、獎金、股權、津貼、補貼、提成工資等，間接薪酬就是福利。薪酬管理是企業對員工經濟性報酬各項內容的支付標準、要素結構、發放水平、發放方法等過程進行確定、分配和調整的整體過程。換而言之，薪酬管理是對工資、獎金、股權、津貼、福利等薪酬要素的確定、分配和調整過程。這個過程體現在薪酬管理的制度和實踐上。

薪酬管理作為企業人力資源的重要職能和全面協調過程，不但要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，還要根據企業不同時段的生產經營目標，設計、制定適合本企業管理與發展的薪酬制度，采用有效的措施，來協調薪酬中不同要素之間的關系。通過薪酬制度的貫徹與落實，企業能夠積極地調整內部的勞動關系，維系和穩定員工隊伍，提高員工的專業素質，激發員工的工作主動性、積極性與創造性。

（二）薪酬管理的基本原則

薪酬管理作為一項重要的管理內容，其設計過程比較復雜，企業在薪酬管理中應該遵守一定的原則，這些原則是企業向全體員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的重要體現。通過這些原則，企業可以告訴員工，為什么提供薪酬，員工的什么行為可以影響企業的薪酬管理，企業比較關注員工的哪些行為等。目前，我國企業普遍認為在進行薪酬管理時，應該遵循以下幾項基本原則，以更有效促

進中小企業薪酬管理。

首先，遵循對外具有競爭力的原則。薪酬管理要達到人才競爭的目的，要能吸引和留住人才。企業的薪酬水平必須在市場上具有一定的競爭力，要支付高于或相當于勞動力市場上一般水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬管理水平相一致或相差不宜太大。其次，遵循對內具有公正性的原則。企業的發展離不開員工的努力和勞動成果，所以支付薪酬必須考慮員工對企業的價值和貢獻。薪酬設定應對崗不對人，崗位價值高，則收入高，同等崗位，則薪酬政策相同。只有這樣，才能調動員工的積極性，提高企業的核心競爭力。再次，對員工要具有激勵性原則。企業的薪酬管理應通過績效考核評價員工的工作價值，并給予相應的報酬。可以適當拉開員工之間的薪酬差別，使員工能在心理上察覺到這種差距，從而使薪酬對員工的激勵作用得以發揮。第四，遵循薪酬成本控制原則。薪酬作為企業的人工成本必須加以控制，企業工資總額的增長要受到企業經濟效益的約束，員工平均工資的增長要受到企業勞動生產率的約束。第五，遵循合法合理性原則。企業的薪酬制度要符合國家法律、法規的要求，及時足額地發放工資、為員工繳納社會保險、依法納稅等都是企業必須注意的。第六，遵循符合企業戰略的原則。薪酬制度的建立要符合國家法律，薪酬政策的重點要與企業的發展重點及企業戰略相吻合。因此，薪酬管理往往也可稱為戰略薪酬管理，其就是要體現薪酬的分配觀點、分配力度及激勵重點。

二、中小企業薪酬管理中存在的問題

近年來，我國人力資源學者對薪酬管理的研究已經相當深入，但是由于中小企業自身存在的局限性，如企業規模小，管理制度不健全等，導致中小企業的薪酬管理中仍然存在著一些問題。

（一）企業薪酬制度不完善

隨著市場經濟的深入發展，中小企業已經成為我國國民經濟的重要組成部分，很多中小企業已經意識到薪酬管理對于企業管理的重要性，并結合企業自身的生產經營特點，制定了薪酬管理制度。但是由于中小企業管理經驗不足，管理水平有限，企業制定的薪酬管理制度不夠完善。一些企業薪酬管理工作隨意性較大，大多數的中小企業“家族式”管理現象較為嚴重，企業工資的發放并不是按照崗位工作來規定的，發放標準不統一，工資制度設計不科學，并且有的中小企

業對員工的獎懲制度沒有制定明確的標準，在實施獎懲措施時，容易造成不滿現象。企業的獎懲制度沒有與其發展戰略掛鉤，只是根據某一表現隨意決定，這種不科學的獎懲制度不利于企業領導層團結全體員工，并且由于獎懲不公平，會使其他員工喪失工作積極性。由于大多數的中小企業屬于私營企業，企業對員工的福利并沒有明確的規定，這樣會減弱員工的工作積極性，當擁有更好福利的企業來挖掘人才時，容易使企業人才選擇跳槽。

（二）管理者薪酬管理意識薄弱

至目前為止，我國大多數的中小企業沒有設立專門管理薪酬的部門。中小企業員工較少，很多中小企業的管理者認為，不需要設立專門的部門或者從事人員來進行薪酬管理。這種觀念嚴重制約著企業的薪酬管理水平的發展，進而會影響企業的整體管理水平。作為人力資源管理的一項重要內容，企業的薪酬管理會影響企業的生產、經營及日后的發展。由于中小企業管理者薪酬管理意識薄弱，企業對員工應該得到多少薪酬缺乏細致的薪酬調查，只是根據地區或行業的總體水平來確定一個薪酬發放標準。這種方式的薪酬制度與市場水平相差不多，這就很難使企業在市場中保持競爭力，由于薪酬制度的不完善，薪酬水平不夠，易造成人才流失。

（三）薪酬制度調整不及時，缺乏溝通

在中小企業的薪酬管理中，薪酬制度能否得到及時有效的調整至關重要。企業在生產經營過程中，其內部環境和外部環境的變化對員工的工資、獎勵、福利等都有重要影響。但在我國，很多中小企業未能正確看待企業發展環境對員工薪酬的影響。企業的薪酬制度是一項確定的內容，一旦制度確定就長期執行，不會隨環境的變化而做出及時有效的調整，最終效果差強人意。雖然有些企業能夠及時調整薪酬方案，但調整后的方案沒有進一步優化，只在原來的基礎上做了些許改變，企業的薪酬方案仍存在著較多不合理之處。同時，企業在薪酬管理過程中，應保持有效溝通。很多中小企業在內部實施薪酬保密制度，員工獎金、工資、福利的發放不公開。這種薪酬制度不能使員工將薪酬與績效之間做出明確的判斷。由于保密的薪酬制度的實施，員工之間、員工與企業之間的信任問題也會隨之產生。

三、解決中小企業薪酬管理問題的對策

我國中小企業薪酬管理過程中出現的問題，嚴重制約了企業管理水平的提高。企業要長足持續發展，需要積極采取措施來解決這些問題。

（一）建立完善的薪酬制度

建立完善的薪酬管理制度，需要從以下幾個方面著手。首先，要將企業的薪酬管理與崗位管理、崗位分析相聯系。崗位管理是企業薪酬管理的重要前提，只有建立科學合理的崗位管理，企業才能建立完善的發展機制。薪酬制度的建立應遵循對崗不對人的原則，崗位價值高，則收入高；同等崗位，則薪酬政策相同。只有這樣，企業才能建立對內具有公正性的薪酬制度。

另外，薪酬管理與員工績效管理密不可分，企業要將薪酬管理域績效管理相結合，堅持對員工具有激勵性的原則。企業的薪酬管理應該通過績效考核評價員工的工作價值，并給予相應的報酬；這樣可以適當拉開員工之間的薪酬差距，使員工能在心里上察覺到這種差距，從而使薪酬對員工的激勵作用得以發揮。

（二）加強領導薪酬管理意識，制定完善薪酬體系

雖然很多中小企業領導層已意識到建立薪酬管理的重要性，但未能把它與企業發展戰略相聯系起來。中小企業領導者一般認為不需要設置專門的人員或部門來進行薪酬管理，這種觀念嚴重制約了企業的薪酬管理水平。只有強化領導薪酬管理意識，中小企業才能制定完善、高效的薪酬體系，這也是企業人力資源管理過程中的一項重要工作。薪酬方案制定步驟可分為五步，第一步是制定薪酬策略，這一步對薪酬制度的確立有制度作用。第二步是工作分析和崗位評價，這是薪酬制度建立的依據，通過工作分析和崗位評價，企業能夠準確把握崗位的工作性質、工作職責、勞動強度、工作環境等。第三步是薪酬調查，通過調查對企業的薪酬做出相應調整，實現企業薪酬方案對外的競爭性和對內的公平性。第四步是設計薪酬結構與薪酬分級和定薪，這可以確定企業每一個職務具體的薪酬范圍。第五步是薪酬制度的控制與管理，企業通過定期復核檢查，采用必要措施對人工成本進行控制，從而提高薪資效率。

（三）及時優化薪酬系統，加強薪酬溝通

薪酬系統的優化需要考慮多個方面的問題，大多數中小企業的薪酬管理缺乏有效的調整。企業需要根據內部和外部發展環境，對薪酬系統做出及時有效的調整。企業在薪酬方案的制定時可能考慮不周到，或者在薪酬方案的執行過程中，發生了變化。另外，當領導層對企業做出貢獻，卻由于各種因素不能通過升遷來對他們進行激勵時，就需要進行薪酬方案的調整，通過為他們加薪的方式來滿足其要求。

這是薪酬系統需要做出調整的兩種情況。另外，加強薪酬溝通也是企業提高企業薪酬管理水平的一個重要措施。薪酬系統對于企業內部來說，本應具有透明性。只有建立公平合理的薪酬系統，才能加強企業內部凝聚力。另外，領導與員工之間需要面對一個開放的薪酬信息，從而增強員工之間、員工與領導之間的信任關系。

三、總結

薪酬管理是企業人力資源管理的一項重要內容，對于提高企業的內部管理水平、節省人工成本有著非常重要的作用。企業薪酬管理的設計是一個復雜的過程，從戰略分析到工作分析、工作評價、績效管理、薪酬設計，最后到薪酬管理，這是一個完整的設計和管理系統。企業需要在遵循薪酬管理的各項原則的基礎上，根據市場動態、自身現狀，不斷建立完善的薪酬管理制度。隨著競爭力的提高和企業內部制度的不斷完善，企業需要不斷對薪酬制度進行調整，進而提高企業的管理水平。

參考文獻：

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[2] 張晶，我國中小企業薪酬管理存在的問題及對策[J]，財會研究，2009年第02期

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[5] 余錦華，現代企業薪酬管理現狀與對策分析[J]，科學與財富，2010年第11期

作者簡介：韋柳(1979—)，女，瑤族，廣西南寧人，廣西機電職業技術學院講師、經濟師，廣西大學碩士研究生，研究方向人力資源管理。