第一篇：天柱縣供水公司薪酬管理思考

天柱縣供水有限責任公司薪酬管理思考

董事長楊敦水 2011．7．15 通過現代人力資源管理理論結合我們供水工作特點來分析當前公司在薪酬管理存在的問題，并提出薪酬的合法性、公平性、激勵性是公司薪酬管理所要堅持的重要原則。

21世紀是知識經濟時代，公司的外部環境已發生根本變化。公司面對的競爭環境不僅是供水水源、供水政策、供水法規、供水區域和供水體制等各種供水資源的競爭，更多的是人力資源的競爭。人力資源已成為公司生存和發展第一資源，而合理有效的薪酬管理不但能為公司留住和培養優秀人才，更能有效地激發員工的積極性和創造性，有效地提高公司效益。

1、薪酬及薪酬的作用 1.1薪酬的定義 狹義的薪酬是指員工通過勞動所獲得的以工資、獎金和其他以金錢和實物形式支付的勞動報酬。廣義的薪酬包括經濟性報酬和非經濟性報酬，經濟性報酬包括工資、獎金、津貼、養老金和其他福利收入。非經濟性報酬指員工對企業和工作的一種心理感受，如工作環境、企業文化、個人培訓、決策參與等。

1.2薪酬的作用 薪酬的作用我們可以從兩個方面來看，對于員工來說薪酬的作用主要體現在保障和激勵作用。保障作用是指在現階段薪酬收人還是大部份員工的主要收入來源，薪酬作為一種勞動回報，不僅要滿足員工吃、住等基本的生存需要還要滿足員工接受教育和自我發展等方面的需要。所以對于大部分員工來說薪酬所提供的保障作用是最基本的。激勵作用是激發員工工作動機，即是采用各種手段去調動員工工作積極性、主動性和創造性，使員工努力完成企業任務，最終實現公司目標。另一方面從公司角度看公司用薪酬管理來控制經營成本，也可以通過科學的薪酬管理體系來塑造和強化公司文化，促進公司提高業績。

2、薪酬管理現狀 雖然近年來，我國不少供水公司實現了轉制經營。但是現在國內的供水公司還屬國有企業占大部分。長期以來，我國的供水行業都是處于一種政府壟斷經營管理體制下發展的，因為在這種經營體制下，供水企業由地方政府企業或機構壟斷經營，在長期缺乏競爭下發展，企業的經營模式落后，特別是在人力資源管理方面。可以說現在很大部分供水企業還沒建立比較完善的人力資源管理體系，很多只是處于簡單的“人事管理”這一層面，我們公司就連人事管理部門也沒有，可以說是根本不重視人的要素。主要體現在:

2.1沒有專門的部門組織管理統籌公司的薪酬管理。現在很多供水企業都沒有專門的人力資源部，而只有“人事部”，其主要工作只是傳統意義的人事管理工作如職稱管理、人事檔案管理、勞動合同管理、工資管理等。有些企業甚至是工資管理就直接是由財務部門直接制定管理的，人事部門都沒有參與。而現代企業管理方法是將“人”作為一種資源，一種最重要的生產要素來看待。人力資源管理工作應包括人力資源戰略規劃、薪酬體系、績效考核、職業生涯設計、招聘與培訓等工作。人力資源部門應作為實現企業薪酬管理的主導部門，負責薪酬方案的制定和執行管理，建立人事管理部門是很必要的。2.2 認為平均主義就能以人為本，公司和諧，工資激勵功能被弱化 現在我們公司實行崗位工資在制定工資標準時并沒有通過科學全面的崗位評估，而主觀評定因素起決定作用，部份公司領導和職工還是認為“平均主義”是避免員工矛盾激化的最好辦法。因此，“吃大鍋飯”現象難改，崗位工資沒有層級差別，有也是差別很小，這樣的差別根本起不了什么激勵作用。因為薪酬系統的激勵功能被弱化就造成人浮于事，效率低下或者最終導致員工提高勞動技能的要求就難以形成，關鍵崗位人才無法培養。1

2.3現有薪酬體系不利于員工職業生涯發展 人力資源管理的一個基本觀念就是企業既要最大限度地利用員工的能力，又要為每一個員工提供一個不斷成長和發展的環境。所以企業要想留住人才不單只是給予人才具有競爭性的薪酬，還要為員工提供一個發展的空間。但現在我們公司的薪酬制度是簡單地依據不同的行政級別或崗位來劃分，而沒有形成合理的職系。如公司現在簡單分管理人員和職工崗位，沒有設技術崗位。這樣，員工想晉升的話也都想往管理類崗位擠，這樣是不利于員工職業生涯發展的，因為一來管理崗位有限，一旦員工沒法晉升到管理崗位，就會覺得工作沒盼頭，沒動力。二來技術崗位工作出色的員工未必適合做管理，他們可能在技術崗位上的提升發展可能更有前途。所以如薪酬體系中沒有合理的職系，員工的薪酬提升只能依靠職務晉升來實現，就會嚴重挫傷員工特別是一些專業技術員工的積極性，不利于員工職業的生涯的發展。就如現在我們公司員工主動去參加繼續教育的人不多就和這有很大關系。在人力資源管理諸多領域里，薪酬管理可以說是最具有挑戰性的，因為對于絕大部分企業來說薪酬是激勵員工最直接最有效的工具，這個工具是否有效直接關系到企業的戰略發展。針對我們公司薪酬管理存在的問題，結合現代薪酬管理理論，我們可以對如何在公司實行科學有效的薪酬管理作了一些初步探討和實踐。

3、薪酬管理的原則

3.1合法性 所謂合法性，是指公司的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規定，從通常情況來看，與薪酬有關的法律主要有《勞動合同法》、《勞動爭議調解仲裁法》等等。實際操作中涉及比較多的是最低工資、工作時間、工作條件等問題。而對供水企業因為其行業的特殊性，一些如水廠、搶修部門是24小時運作的，所以如安排工作時間又不違反勞動法規是我們必須考慮的問題。還是一點我們有些企業在制定薪酬時沒有過多考慮工作條件因素。3.2公平性 公平性指的員工對公司薪酬體系及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。也就是說員工對自己為公司的貢獻而得到的報酬是否覺得滿意。按照現代管理學理論觀點來看，組織中的員工不僅僅關心自己通過勞動而獲得報酬的絕對數量，也關心自己報酬和他人報酬之間的相對關系。而員工往往是通過根據自己投入產出關系和其他人的投入產出關系的對比來判斷自己所獲得報酬的公平性。按員工選擇對比對象不同可以將這種公平分為三種類別，一是外部公平，所謂外部公平是指員工將自己在本企業的薪酬和社會相同崗位的薪酬作對比。因為供水企業一個明顯特點是地域性非常強，即同一地區一般只有一間供水企業經營，所以供水企業員工選擇對比的外部對象就可能是相近地區的其他供水企業或是同地區相似組織如政府部門、供電企業等。因此我們在制定薪酬方案時必須了解這些可能作為員工對比對象的部門的薪酬水平。外部公平性體現出企業的薪酬對外是否具有競爭力，這是吸引、保留優秀員工的關鍵。因為處于信息時代的員工很容易就可以獲得外部企業的相關薪酬信息，通過對比，如果員工產生較強的不公平感時就可能會改變自己的工作投人或消極工作，最終可能會辭職。二是內部公平，內部公平是指員工將自己的報酬和企業內部不同崗位的人(包括比自己級別低的崗位、和自己同級別的崗位用比自己高級別的崗位)的報酬作對比，如果員工感受到企業給自己支付的薪酬合理公平，員工滿意度就高。否則員工就會產生不滿意感，工作積極性受到打擊。關于薪酬內部公平性這個問題可以說在供水企業中是比較突出的，因為現很在多供水企業都存在分配“吃大鍋飯”，收入趨于平均化這種現象，因為企業在制定薪酬方案時并不是基于科學的崗位評價。因此員工覺得內部不公平現象尤其突出，這種內部不公平性除了直接造成高層次的技術型人才流失外，還有一種后果也是很嚴重的，就是這部分人因為滿意度低，雖暫時還沒離職，因為通過內部對比，覺得不公平，就會采取降低自己的工作投人，消極工作等手段來發泄自己的情緒。這樣不僅 2 嚴重影響企業的工作效率，也是對人才的嚴重浪費。三是自我公平，自我公平又稱為員工公平，指的員工將自己的薪酬和同一企業內從事相同工作的員工相比較后對公平的感受程度。當員工感受到自己的薪酬比企業內部其他類似員工比較相對公平，員工滿意度就會高，否則滿意度就會低。關于這一點，供水企業主要存在問題是，雖企業一般都是采用相同崗位相同薪酬，但因為沒有進行科學的績效評價或有考核也只是在于形式。這就會引起那些績效比較好的員工不公平感。結果他們就可以會采取降低自己績效等消極方式來消除自己的不滿意感。

3.3激勵性 所謂激勵就是創設滿足員工各種需求的條件，激發員工的動機，使之產生實現企業目標的特定行為的過程。激勵是薪酬管理的一項重要職能。激勵過程是從員工個人需要開始，雖可能因各個員工的需要會有所差別而采取的激勵措施也不盡相同，但實踐證明，對于絕大部分員工來說薪酬還最直接最有效的激勵手段。所以我們在制定薪酬方案時一定要堅持有激勵性的原則，一個有好的激勵效果的薪酬方案一方面可以吸引和留住優秀的員工，另一方面也達到激發普通員工的上進心，使其自覺學習和積極工作。我們在建立公司薪酬體系除了以上三個原則必須要注意外，結合我們公司的特點，我認為還有一些問題我們也應引起重視。3.3.1如何改革我們公司的薪酬制度 薪酬改革是企業管理中比較棘手的問題，因為它涉及面很大，所以現實中很多企業領導對現有的薪酬制度不好也不會輕易去改，因為他怕激發矛盾，影響企業安定。其實這種想法是不對的，如果你的薪酬制度不好，一樣會激發矛盾，只不過這個矛盾可能暫時被壓制，時間長了，也終究會爆發的。因此，當你的企業出現人才流失增多、工作效率低下和用戶投訴率明顯增加等現象時，你就應考慮是不是你的薪酬制度有問題，是不是無法取得激勵效果了。如果判定是你的薪酬體系的確存在比較多問題時，你就要考慮改革的時機了，一般來說以下幾種時機是比較理想的，一是企業轉制時，這幾年我們供水企業轉制的不少，這是一個很好的時機，可以在企業發生重大變革時改革，可以將各種矛盾一起解決。二是企業戰略重大調整時，因為薪酬管理的最終目的也是為了實現企業的戰略目標。所以，如果企業戰略重大調整時，自然也需要其他制度的改革調整支持。三是企業組織結構調整時，因為現在很多供水企業的組織結構設臵還是沿用傳統的國有企業早期結構或參考事業單位而設臵。這樣的組織結構很多已不適應服務用戶、提高效率的要求了。四是在員工滿意度低，員工自身有強烈的改革愿望時改革。企業可以通過員工滿意度調查或其他途徑來收集員工信息。如發現企業內部很多員工都對現有的制度不滿意時，領導層就應抓住這個時機去改革，這樣改革的阻力就會少很多，效果也好。再者是誰來改的問題，改革的主導者當然是企業本身，如果有足夠的能力(包括領導力、財力、人才等)能完成這個工作，這是最好的，因為自己充分了解企業情況。但是我們現在很多供水企業在管理方面，特別是人力資源管理方面是比較薄弱的，有些企業可能至今還沒有專門的人力管理部。這種情況下借助外力是種很好的選擇，現在外面很多專業的管理咨詢公司，他們有豐富的專業經驗和人才。借助他們的力量來完成薪酬改革一來可以學習到外面先進的管理經驗，有利有企業的成長，二來是因為第三方參與改革，可以將各種矛盾轉移，減少阻力，更有利于推進改革。重視內部公平性，可能會取得更好的激勵效果。因為由于多種原因，現在國內很多供水企業還屬國有企業，就算不屬國有企業也和政府有比較密切的關系。這種特殊關系的存在可能會帶來另一負面影響就是政府干預過多?，F在很多地方政府都采用限制供水企業工資總額或最高工資這種方式來直接干涉企業管理，這種干預的后果可能就是引起供水企業的薪酬失真，挫傷企業積極性。所以很多企業就算想追求 3

薪酬的外部公平性，也會一時沒什么辦法。所以，蛋糕只有這么大的情況下，如何分是個難題?有些人就可能選擇平均化，認為這樣可能員工滿意度會高點。其實結果往往不是這樣，在員工知道向外追求公平的實現機率不大時，他們可能更注重內部公平和自我公平。

3.3.3通過完善的績效考核體系，建立以崗位績效制為主的薪酬體系，實現內部公平，可以更好發揮薪酬的激勵作用。薪酬可以分為兩大類，一是保健因素，如工資、福利、津貼等。另一類是激勵因素，如獎金、晉升、培訓等。如果保健因素達不到員工的期望，員工可能會感到不安、士氣不振，甚至流失。如果企業只重視保健因素，如給員工高工資和福利，員工可能只會認為這些是他們本來就業應得的待遇，而沒有作什么激勵效果。而真正能起到激勵作用的是激勵因素，因此我們在設計薪酬體系時一定要將這兩者保持合理的比例，讓薪酬體現出激勵性。以下將以某供水公司的一個薪酬方案主要設計過程，簡單介紹一下如何建立我們公司自己的薪酬體系: 3.3.3.1制定薪酬方案的原則和總策略 薪酬方案的根本目的就是為實現公司的經營目標，充分發揮薪酬的作用。因此我們定下的薪酬方案在遵循公平性、競爭性、激勵性及可持續發展的原則下，在公司可承受能力范圍內實現價值的有效分配。3.3.3.2薪酬結構 針對公司實際情況，公司實行以崗位為基礎的績效工資體制，員工收入由固定收入(基本工資)和浮動(績效獎金)，兩者比例是各占50%?；竟べY:每月500元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設立的保底工資。工齡工資:體現了員工的工作經驗和服務年限對于企業的貢獻，在本公司內部工齡工資為20元/年。

崗位工資:這是整個工資體系的基礎，反映了員工的相對能力和貢獻價值大小。在崗位評估基礎上確定每位員工對應的崗位等級。根據每個員工所有的崗位等級實行崗位等級工資。根據公司實際，職能部門的收入構成中，崗位工資所占比重相對較高，業務部門(工程維修部)的收入構成中，崗位工資所占比重相對較低。崗位工資主要以下原則劃分:(1)以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤(2)崗內分級，崗位調整和崗級調整相結合(3)針對不同的崗位設臵晉級通道，根據崗位性質將崗位劃分為管理職系、專業技術職系、行政文員職系和工人職系四個職系，員工可以通過四條不同的通道進行晉升，鼓勵員工積極上進。崗位津貼:主要是對中高層管理人員、專業技術人員和特殊崗位在崗位工資外的一種特殊津貼。績效工資:是將收入與實際的工作績效考核結果掛鉤，主要體現多勞多得的思想。

3.3.3.3崗位評估 崗位評估指在崗位分析的基礎上根據崗位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、重要性等因素對崗位進行綜合評價的過程，確定崗位在組織內相對重要性和排序的過程。崗位評估是確定崗位工資的關鍵環節，在崗位評估前一般還要做工作分析工作，崗位評估的目的在于明確崗位的工作性質，確定組織機構中的崗位序列和重點崗位，通過把工作的內在價值和市場工資水平、工作性質、組織機構需求聯系起來，合理地對人力資源進行有效分配。為此，根據崗位性質將崗位劃分為管理職系、專業技術職系、行政文員職系和工人職系四個職系，并針對不同的職系制定不同的評估標準。常用的崗位評分法有排序法、分類法、點數法等。我們采用點數法來對各個崗位評估，該法首先是選定崗位的主要影響因素，4

并采用一定點數(分值)表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。因為評分法是在規范的評估流程下規范地對每個崗位進行科學評估，其結果能充分定量反映各個崗位之間的差別，評估結果的準確性高，也容易被除員工接受。因此，崗位評估是確定崗位工資是關鍵的環節。3.3.3.4確定崗位工資 在崗位評估的基礎上，依據崗位評估的結果，確定每位員工的崗位工資。員工的崗位工資由他崗位所在的職系、職等和職級所決定。我們根據公司崗位性質將全公司崗位劃分為管理職系、專業技術職系、行政文員職系和工人職系四個職系。在每一個職系內根據崗位的責任和要求劃分不同的職等。職級是將公司內最高工資與最低工資之間的差額劃分不同的等級，它可以反映崗位的責任和要求。我們對每一崗位設立不同的職等和職級最終目的是為了準確反映崗位價值，并為員工的職業發展指明方向。3.3.3.5依靠公司的績效管理體系確定員工的績效工資 設立績效工資的根本目的就是希望通過績效工資這個杠桿來促使員工提高績效，最終實現公司的戰略目標。因為績效工資通過績效管理體系可以將員工個人的工作業績、部門績效和公司的績效相關聯。真正體現出薪酬的“多勞多得，能者多得”的思想。因此，一個好的薪酬管理體系必須要依靠一個完善的績效管理體系。我們在設計薪酬方案時將績效工資所占的比例定為50%，績效工資是依照一個考核期的考核結果來發放。3.3.3.6薪酬方案的執行 在最終制定方案后一般經過內部公布、試運行和調整等過程后就可以正式執行了。公司在正式實施后可以根據實際情況作出局部調整。我們公司現行的工資辦法是從原有工資的的基礎上進行試行的一種過渡性辦法，很不規范和完善，隨著公司的發展和社會進步，出臺完善的公司薪酬管理辦法勢在必行。我們分幾步進行。第一步，確定合理的公司工資總額基數。按供水成本核算辦法的第十四條規定“人員工資指企業按定員標準和規定向職工發放的工資、資金、津貼、補貼、加班工資等各種貨幣報酬。人員工資不得計入本項指標外的其他費用項目。企業定員標準原則上按照企業實際生產能力和《城市建設各行業編制定員試行標準》核定。實際人員數量超過定員標準上限的，按定員標準上限核定；實際人員數量低于定員標準下限的，按定員標準的下限核定。銷售人員數量還應當根據抄表到戶比例及用戶結構等情況合理核定。有條件的地區應盡量按照一定范圍內供水行業人均實物勞動生產率和企業實際利用的生產能力確定企業定員標準。人均工資原則上據實核定，但最高不能超過當地行業職工平均工資；當地行業職工平均工資按統計部門公布的數據確定，最高不得超過當地社會平均職工工資的1.2倍。計入定價成本的人員工資總額按照核定的企業人員數量和人均工資核定”。第二步，制定薪酬管理試行方案。試行方案就參照上面的案例來做。第三步確定薪酬管理方案的執行方案。執行方案主要是現有員工如何過渡的問題。第四步，通過試行后確定正式的薪酬管理方案。在制定薪酬方案的同時必須制定和完善相對應的崗位責任及考核辦法，建立科學合理并完善的人力資源管理體系。5

第二篇：關于薪酬管理的幾點思考

江西招聘就上江西英才網！

關于薪酬管理的幾點思考

人力資源管理作為企業的一項戰略性的重要管理職能，已經成為大家的共識。在人力資源管理職能中，薪酬管理與崗位管理、績效管理等構成相互依賴、相互促進的三大核心體系，不可或缺。管理的本質是產生對員工的激勵，而其中的薪酬管理就當仁不讓成為實施有效激勵的工具之一。

一般而言，薪酬管理體系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等級、薪酬水平、薪酬結構等核心內容。

盡管這些內容對于大多數的人力資源工作者而言并不陌生，但是在我們接觸到的企業案例中，仍然在這些方面存在著形形色色的問題。比如薪酬激勵的理念矛盾或者不清，與公司倡導的價值觀背離；薪酬模式單一，以一種簡單的模式覆蓋所有的崗位，特別是以職務工資制一統天下，造成“千軍萬馬過獨木橋”的局面，最終導致嚴重的官本位事項或者急功近利的傾向，不利于企業長期發展；再比如有的企業簡單的把職業跑道與任職資格混為一談，或者以職業跑道代替寬帶薪酬，等等。諸如此類的問題還有很多。事實上，如果這些問題不能得到很好的解決，要想實現對員工的有效激勵是不可能辦到的，把人力資源管理作為企業的戰略職能也會淪落為一句空談。

當下，對于人力資源管理的學說觀點雜陳，良莠不齊，有的如果不加辨識或不得要領，甚至會造成誤導，實施的結果只能是事倍功半。所以，必須要對薪酬管理體系有關內容有一個正確的理解，方能實施科學的人力資源管理和有效的激勵。

一、關于薪酬理念

薪酬理念是企業薪酬激勵體系建設的指引，本質上是企業核心價值觀在人力資源資源領域的重要體現，是要說明在企業內部，應該“激勵什么、反對什么”，通過薪酬激勵體系對于薪酬激勵理念的反應，達到強化企業核心價值觀的目的。比如，有的企業特別強調忠誠，有的企業特別強調績效，有的企業特別強調創新，有的企業又特別強調崗位職責等等。這就要結合企業的發展歷史和行業特點，以至關鍵領導的價值取向等。

從我們角度認為，企業作為一個贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導向呢？也需要結合企業的發展階段綜合考慮。比如大家都知道華為曾經非常強調“狼文化”，特別強調績效導向。這種導向在創建之初或者快速發展階段，確實起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊伍，還是研發隊伍，都是斗志昂揚，攻城拔寨，幾乎戰無不克，創造了商業史上激動人心的畫卷。

但隨著企業規模的擴大，激情也在漸漸歸于理性，企業必須要依賴組織系統去參加更大規模的競爭，所以也開始反思調整，要在一定程度上體現對于規則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進行調整和更新。

在實際操作過程中，要通過問卷調查和高層研討的方式，特別是與最核心領導層的溝通，引導、總結，提煉出一個企業的薪酬激勵導向，不僅會指導后續薪酬激勵體系的設計，而且也會有助于完善企業的文化理念體系。

二、關于薪酬模式

薪酬模式也是很多人容易混淆的一個基本概念，可謂“模式是個筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡，造成實際操作過程中的混亂。要說清楚薪酬激勵模式，首先就要確定，在一個企業組織內部，我們究竟要根據哪些要素確定對于員工的激勵？這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。從目前理論研究和行之有效的實踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵水平的關鍵要素，由此在實踐中出現了崗位（或職位）工資制、績效工資制、技能工資制等依據不同激勵要素形成的激勵模式。崗位工資主要是強調崗位價值的差異或者內部職務級別的高低，崗位或者職務不同導致收入差異較大?？冃ЧべY則主要是依據績效達成的程度決定個人收入的多少。技能工資則主要是根據個人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

盡管不同的企業由于行業屬性不同，在激勵要素的選擇上可能有所側重。以技術為導向的企業，可能比較強調技能導向，比如研究所、設計院一類。但是更為重要的是在一個企業內部，一般都會存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業內部的激勵要素也不同。比如技術研發類崗位，從事的往往是一些短期內難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關系，所以較多的體現技能導向。而銷售類崗位，比較多的要體現績效導向。一些管理類崗位雖然難以體現績效導向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔的管理責任與風險也不同，崗位相對價值也不同，所以要體現崗位價值導向。也就是說，從實際操作的有效性來看，一個企業內部激勵必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵模式。實踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。至于針對高管人員實施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據，相對其他員工的“月薪制”而言的?！澳晷街啤焙汀坝嫾蛴嫊r工資制”在本質上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。

我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支撐。對于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對崗位相對價值進行合理的評估，而且也要有相應的績效管理體系作為支撐。對于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要

對于技能的評定等級有所區分（比如高級、中級或者初級等等），也要有針對性的績效管理體系作支撐。

崗位級別和技能級別的確定也為后續人力資源的任職資格體系建設奠定基礎，也是鼓勵員工多通道發展的工具。

三、關于薪酬等級

薪酬等級里面其實有不同的兩個維度。一個是指崗位的等級，也就是在崗位評估以后設定的崗位等級的多少。在這里就出現了窄帶薪酬和寬帶薪酬的概念，二者是相互對應的。窄帶薪酬就是將崗位級別分的很細，可以達到30多級以上。而寬帶薪酬確實將崗位級別壓縮到幾個左右。薪酬等級的另外一個維度就是薪檔的概念，也就是在每一個崗位等級里面設定不同的檔次。這樣就形成了崗位級別和薪檔相互結合的薪酬等級體系，每一個崗位都會被鎖定在某個崗位等級的某一薪檔上。由此可見，窄帶和寬帶薪酬都可以達到一崗多薪的目的。但是，為什么會發展出來寬帶薪酬呢？其實設計寬帶薪酬的主要的目的在于減少管理的復雜性，并增加管理的彈性。由于競爭環境的變化，造成企業內部的崗位也會不斷的變化，企業內部崗位輪換和人員流動也會比較頻繁。在這種情況下，崗位級別設置的越細，管理的難度就越大，彈性也就越小，直接主管的空間也越小，也難以根據同一崗位不同人員實施不同的薪酬激勵，崗位上的人員也會比較在意級別的提升而不是績效的達成。在有的企業實施寬帶薪酬甚至沒有明確的薪檔，只要在最大值和最小值之間，都可以根據不同人員的能力與績效，實現“無級變速”的薪級調整，極大的增加了管理的彈性，達到有效激勵的目的。

所以，嚴格的講，寬帶薪酬并不是一種薪酬模式，而是相對于窄帶薪酬的一種較為靈活簡便的崗位級別處理方式。有的企業甚至把不同路徑的職業生涯規劃或者發展通道理解為寬帶薪酬，更是謬之千里了。

四、關于薪酬水平

薪酬水平的確定首先是要了解企業的總體薪酬水平在同行業以及本地區處于什么位置，特別是同等級別的崗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指導下，通過高層研討確定企業內部的薪酬政策現，也就是要確定不同性質、不同級別的崗位分別應該處于行業的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比較的變量要一致，是基本工資的比較，還是總體薪酬水平的比較。如果比較的參照系不一致，就很難保證最終的薪酬水平對外具有競爭性和對內的相對公平性

五、關于薪酬結構

至于薪酬結構也比較容易理解，就是要確定企業內部不同部門、不同級別的崗位在基本工資和績效工資之間的結構比例。一般來講，越是容易衡量結果的，越是對企業整體績效產生重大影響的，其薪酬結構中績效工資所占的比重就要相對大一些。比如企業中高層管理團隊和一線銷售人員，承擔的風險比較大，總體薪酬水平也相對高一些，績效工資的比重也會相對大一些。

第三篇：企業公司薪酬管理方案二

企業公司薪酬管理方案二

第一章

總則

第一條

本制度是公司依據國家法律法規并結合身自身實際情況訂立的薪酬管理方案，是員工獲得正當勞動報酬的保證，也是維持企業效率和持續發展的基本保證，體現了企業效益與員工利益相結合的原則。

第二條

本制度旨在客觀評價員工業績的基礎上，獎勵先進、鞭策后進、提高員工工作興趣和熱情，體現選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。

第三條

本制度所稱員工是指公司所有人員(總經理除外)，基層員工是指部門主管職級以下的員工。

第四條

建立基于職業發展序列的寬帶薪酬體系：人事結合狀態是薪酬決定的依據，以個人能力為導向，把價值創造因素具體化為不同等級水平，按照每個人的實際職務、崗位能力確定薪酬，為員工職業生涯提供廣闊的發展空間。

第五條

薪酬體系的基本原則：

1、薪酬確定：薪酬的確定主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件，在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，基于勝任素質對每個員工定職、定級、定薪，給貢獻者以回報。

2、薪酬調整：將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。

3、薪酬結構：通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。

4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉開差距，要有利于形成和穩定核心層、中堅層，骨干層隊伍；薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。

第六條

根據公司有關用工制度，實行全員勞動合同制度，公司所有員工從入職之日起三十日內都必須與公司簽訂勞動合同。

第七條

每年續簽勞動合同時，對經過績效考評證明工作業績優異，工作態度良好，工作能力突出的基層員工結合實際情況給予晉級，調薪，對有突出貢獻的基層員工可以越級晉升；對部門主管以上的管理人員由總經辦公會根據其表現決定崗位或職級變動。

第八條

公司設立薪酬委員會，負責每年的崗位定級、績效獎金、年終效益獎金方案以及特殊津貼發放等方面的評定、審議。

第九條

本制度適用于除總經理以外所有××××科技有限公司編制內的員工。

第二章

薪酬確定基礎

第一條

公司薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。任職資格等級制度是人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的薪酬，績效考核，員工培訓晉升資源開發等其他模塊提供了依據。

第二條

任職資格是指員工承擔某一職位、工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括任職者的知識與經驗，任職者的技能和績效的要求。

第三條

任職資格等級制度是對任職者承擔職位，工作的任職資格進行的制度性區分，根據公司的現狀與業務特點，將員工的任職資格分為六大類：決策類、管理類、專業類、業務類、操作類、事務類；三層（高層、中層和基層）。

第四條

任職資格劃分原則：

1、分層：按資格能力的高低，分出不同的高低層次，是縱向劃分。

2、分類：按承擔職務（崗位）的性質，分出不同的資格能力，是橫向劃分。

第五條

“職務等級”是“等級工資”的基礎，即各類職務、事業戰略目標實現的相對價值。職務等級界定的因素是承擔工作所需要的知識或體能；工作的目標，任務與責任以及責任范圍；與人接觸的差異性，難易度以及工作環境。

各職類任職資格等級的劃分出等級下限和上限，即職能等級區間。下限是其任職資格能力的起跑點。上限是其任職資格能力的終極目標責任制。職能等級區間，由薪酬委員會根據公司不同時期戰略重點的變化，對戰略價值上升的職類的職能等級，做出相應的調整。

第六條

任職資格職類劃分表（表1）

職類

職

稱

職務（崗位）示例

決策類

總

經

理

總經理

管理類

高層管理

部門經理

中層管理

部門主管

基層管理

班組長

專業類

高級工程師

會計師、工程師、技術員

工

程

師

助理工程師

技

術

員

業務類

高級業務員

品管、業務跟單、出納

中級業務員

初級業務員

操作類

高級技工

生產、維修、測試

中級技工

初級技工

普

工

事務類

事

物

員

后勤、司機、炊事、保安

第七條

職層劃分定義（表2）

劃分標準

薪等

職層

任職資格

高層

依據環境變化，把握企業經營方向，主持設定企業戰略目標或某一業務發展

目標，主持設計規劃和改進業務系統，組織實施業務領域和創新（如事業領域、產品、市場創新等）

培養后備繼任者以及中堅人才

中層

參加企業或某一專業領域的規劃設計，依據企業戰略規劃要求，站在戰略和業務系統的高度和角度建立所業務系統的業務標準及作業規范，監督、判斷和指導下屬或下級的業務工作，落實企業和部門目標。不斷研究和開發業務技術與方法；開展工作方法創新，不斷提高所在部門及業務系統的運行效率。指導下屬或下級的職業生涯設計，培養下屬或下級的核心專長與技能

基層

在各自的崗位上嚴格執行業務標準，熟練掌握業務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新

第八條

職類區間（表3）：

職層

職類

職等

決策類

管理類

專業類

業務類

操作類

事務類

高層

十

九

八

中層

七

六

五

四

基層

三

二

一

第九條

職務等級表（表4）：

職層

職類

職等

決策類

管理類

專業類

業務類

操作類

事務類

高層

十

九

八

總經理

中層

七

六

五

部門經理

高級工程師

四

部門主管

工程師

基層

三

班組長

助理工程師

高級業務員

高級技工

二

技術員

中級業務員

中級技工

一

初級業務員

初級工、普工

事務員

第十條

職能等級工資薪點表（表5）：

員工工資水產以薪點數代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低，新點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。

職等

一

二

三

四

五

六

七

八

九

十

職級

500

600

800

1100

1500

2000

2650

3450

4450

5650

550

700

950

1300

1750

2300

3000

3850

4950

6250

600

800

1100

1500

2000

2600

3350

4250

5450

6850

650

900

1250

1700

2250

2900

3700

4650

5950

7450

700

1000

1400

1900

2500

3200

4050

5050

6450

8050

750

1100

1550

2100

2750

3500

4400

5450

6950

8650

800

1200

1700

2300

3000

3800

4750

5850

7450

9250

850

1300

1850

2500

3250

4100

5100

6250

7950

9850

900

1400

2000

2700

3500

4400

5450

6650

8450

10450

950

1500

2150

2900

3750

4700

5800

7050

8950

11050

第十一條

薪點表進入：

1、根據任職資格等級標準，對每個新入職員工的任職資格等級進行評定。

2、根據員工所在職種及其任職資格等級，確定其薪等。

3、薪點表進入時，根據員工目前的標準工資，在各層所對應的薪等中遵循“就低取等，就高取值”的原則。

第十二條

薪等調整：

員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。員工的薪點數的多少取決于他的任職資格等級，所以當員工任職資格等級提高或者降低后，其相應的薪點數也要做相應的調整。

第十三條

薪等調整程序：

1、先將一年12個月績效考核結果換算成分值（績效考核積分表）

評

語

極佳

優秀

良好

合格

不合格

績效結果

A

B

C

D

E

分

值

12、薪級調整：績效每月考評一次，薪級一年調整一次，調整時間為次年的一月份。調整的依據是12次得分的累計分值（見下表）：

累計分值（一年12次）

升（降）級

＋2

54—48

＋1

42—30

0

24—18

－2

－13、調升說明：年末晉等時，若所在等級工資大于高一級的1級工資，則晉等；否則，則在年末晉兩薪級。調整后，若此時所在等級工資大于高一等的1級工資，則晉等，工資向高靠；否則，不晉等。

4、調降說明：年末降等時，若所在等級工資小于低一等的10級工資，則降等，否則，則在年末調降兩次薪。調整后，若此時所在等級工資小于低一等的10級工資，則降等，工資向低靠；否則，不降等。

5、晉等后，薪級的確定依工資表對應金額上靠；退等后，薪級的確實依工資表對應金額下靠。

①

自然升等：在某一等中薪級升滿10級，若有升級情況出現，則自然過度到比其高一等對應金額的薪級。

②

自然退等：在某一等薪級退至1級，若有退級情況出現，則自然退到比其低一等對應金額的薪級。

第三章

薪酬結構

第一條

薪酬結構：員工的月工資由固定工資和績效工資構成。

第二條

固定工資

一、固定工資是指每個月固定發給員工，不與企業經營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平，只與員工的月度考勤掛鉤，固定工資按最終確定的崗位級別發放。固定工資由基本工資（含周六加班工資）、全勤獎金組成。

1、基本工資。基本工資原則上參照行業內同類職位的標準執行，但不低于中山市規定的最低工資。

2、全勤獎金。全勤獎金額度：生產課、品管課、模具房主管級以下的員工50元/月。由行政人事部進行考勤考核后，在月工資中統一發放，凡月請假超過一天（除公司規定的有薪假和其它規定的假期外）或月累計遲到／早退三次以上（含）人員不享有該項獎金。

二、基本工資計算：

員工基本工資＝該員工固定薪點值×固定薪點值×正常出勤天數／標準出勤天數

正常出勤天數：指在法定標準工作時間員工實際出勤天數。

固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一公司經營狀況以及下一經營目標與薪酬預算決定。

第三條

績效工資

指將員工薪點數的一定比例與員工每月績效考核結果掛鉤的一種工資形式?？冃近c值具體額度如下：

職類

職稱

示例職位

績效薪點數

管理類

部門經理

廠務部、財務業務部經理

800

部門主管

工程、生產、行政、品管、采購部等部門主管

600

班組長

生產部組長

400

專業類

工程師

會計師、電子/機械工程師

600

助師、技術員

助理工程師、技術員、翻譯

400

業務類

業務員

品質檢驗員、業務跟單、出納

300

操作類

操作工人

一般技工、車間操作員工

300

事務類

事物員

司機、炊事員、保安員、清潔工

300

績效工資根據員工每月的業績進行考評得分發放，考核成績分為A、B、C、D、E、F六個級別。其中，A級：考核分90~100分：B級：考核分80~90分；C級：70~80分；D級：考核分60~70分；E級：考核50~60分以下；F級：考核得分在50分以下。分別核發績效工資的120%，110%，105%，100%，90%，70%（具體考核辦法詳見《績效考核方案》）。

員工績效工資計算：

員工績效工資＝績效薪點值×員工個人績效薪點數×員工月度考核得分

績效薪點值＝月度績效工資總額/∑（員工個人績效薪點數×員工個人考核分）

第四條

年終獎

1、公司完成全年的經營任務指標后，發放年終效益獎金，每年年終效益獎金的具體數額由總經理辦公會議商定。

2、年終獎發放原則：

①

利潤原則：企業在年終有利潤時，方才發放年終獎；

②

分享原則：發放獎金是增強員工對企業的承諾和忠誠的有效方法；

③

公平原則：年終獎金的發放應依據員工對企業的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。

3、全年福利假累計超過30天（國家法定節假日及公司年假除外）或因為試用期等工作時間不滿12個月的（本在公司服務滿6個月以上），年終效益獎金按實際工作月份數除以12個月折算。

4、不論何種原因在每年12月31日以前離職的員工不享受當年的效益獎金，離職時間以公司批準認可的離職時間為準。

5、年終獎總額的確定：

員工年終獎＝單位年終獎值×員工薪點數×部門考核分×個人考核分×計獎月數

計獎月數：凡本在公司任職滿期半年以上的員工有權享有年終獎，任職月數即為年終獎的計獎月數。

第四章

薪酬組織與發放

第一條

薪酬委員會主席為公司總經理，副主席為廠務部、財務部經理，行政部課長為執行副主席，其他委員包括公司各部門主管。

第二條

薪酬委員會主席負責提出整體薪酬政策方向，行政部主管負責提出激勵目標，財務業務部負責提出薪酬成本目標，行政部主管負責提供具體方案并在每年績效考評結束后組織薪酬調整工作會議。

第三條

薪酬委員會遇有爭議問題集體表決解決，表決時薪酬委員主席擁有兩票，其他委員每人一票，表決結果以半數以上票數通過的決議為最終決議，表決過程中不允許投棄權票。

第四條

具體員工工資級別調整和各項薪酬發放，行政部根據薪酬工作會議和績效考評結果執行。

第五條

行政部負責根據員工績效考核結果，給出每月薪酬發放方案，報總經理審批通過后送達財務部執行。

第六條

年終總經辦公會負責制定效益獎金的發放方案，送達財務部執行。

第七條

工資的發放與扣繳

㈠、工資的計算與給付：

1、工資的計算區間為每月的1日至30（31）日，于下月25日發放，由財務部存入員工個人賬戶或以其它形式發放，如發放日恰為法定節假日或休息日，則提前一日進行發放。

2、公司因不可抗拒等因素無法按期支付員工的工資時，應于發薪日前10天通知全體員工，并公告變更后的發薪日。

3、臨時給付：有以下情況出現時，行政人事部會同財務部可給付當事人已出勤日期的工資：

①、員工辭職或被辭退；

②、本人病故。

㈡、代扣代繳：

1、員工應繳納的個人收入所得稅。

2、員工按比例應繳納的各項社會保險費。

3、法院判決、裁定代扣的撫養費、贍養費。

4、依法制定的公司規章制度規定可以減發的工資。

5、員工違反公司的規章制度而受到公司處罰的罰款。

6、員工請事假等假項而減發的工資。

7、法律、法規、規章規定可以扣除的工資或費用。

8、公司合法、合理要求當事員工賠償給公司的經濟損失。

第五章

附

則

第一條

根據《勞動法》第四十七條的規定：公司在不違反國家勞動主管部門核定的工資總額的前提下，有權自主決定公司內部員工的工資關系和工資標準；有權決定員工調崗調薪及其獎懲方案。

第二條

公司執行國家規定發放的福利補貼的標準不低于國家規定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。

第三條

本規定是公司人力資源管理制度的組成部分，總經理對本制度有最終修改權、解釋權和決定權。

第四條

本規定從X年1月1日起開始實行，如其它制度和本制度有相互抵觸之處，以本制度為準，修改時亦同。

第四篇：營銷策劃公司薪酬管理方案V5

公司薪酬管理方案（試行）

為充分激發員工欲望，保障公司各項業務的發展，特制訂以下方案，此方案囊括了公司今后可能所需所有崗位的薪酬，此為薪酬基礎，今后調整也以此為依據。

一、薪酬標準

（一）副總經理（策略總顧問）7000元/月

（二）總監

1、策略總監5000元/月

策略副總監4000元/月

2、執行總監4000元/月

3、營銷總監3000元/月

（三）骨干成員

1、高級策劃3000元/月

2、高級設計3000元/月

3、媒介監理3000元/月

4、客戶經理2000元/月

5、渠道執行監理3000元/月

6、現場執行監理3000元/月

7、行政經理3000元/月

（四）一般員工

（五）財務另計

二、業務提成總經理以下每名員工在不影響本職工作的前提下，皆可洽談業務，享受個人業務提成，原則上根據業務當中本人的參與程度，貢獻度大小進行提成，如，僅發現商機，最后是靠公司付出較大努力而成功合作的和基本上由業務本人之力達成合作的，所得提成不同。提成參照以下：

（一）營銷推廣全案

1、定位總價的15%—20%；

2、業務總價的 6%—8%。

（二）公關傳播全案

1、定位總價的15%—20%；

2、業務總價的 5%—7%。

（三）單項活動（公關、促銷等）

1、業務總價的 4%—6%。

（四）設計

1、業務總價的 15%—20%。

（五）廣告代理業務

公司給出底價，超出部分由業務本人提取。

（六）制作、印刷 視情況而定

（七）特殊情況，另計。

三、錄用人員薪酬發放依據

1、實習生一律按各崗位1級薪資80%支付工資，實習結束后免試用期，根據實習情況定級。

2、應屆畢業生，原則上約定不超過兩個月的試用期，按崗位1級薪資支付工資，待試用期之后定級。

3、有一年以上相關工作經歷者，原則上約定不超過兩個月的試用期，按崗位2級薪資支付工資，待試用期之后定級。

4、特殊人才酌情考慮。

四、其它待遇

1、工作半年（含試用期，不含實習期）給予辦理社保、醫保和人身意外險。

2、享受國家法定假期，帶薪休假政策。

3、享受公司其它福利待遇。備注1：工資的發放時間為每月15日。

備注2：全體員工享受公司年終獎，具體根據公司及本人業績而定。備注3：本方案于2011年3月1日起執行。

附：薪資內容權重

1、副總經理薪資為基本工資、崗位工資、補貼等三項構成，其中基本工資占30%，崗位工資占50%，補貼占20%。

2、其余崗位薪資均有基本工資、崗位工資、績效工資、補貼等四項構成，其中基本工資占30%，崗位工資占30%，績效工資占20%，補貼占20%。

第五篇：合資公司薪酬福利管理規定

薪酬福利管理規定

第一章 總則

第一條 目的為吸引和保留優秀人才并使公司薪酬福利結構標準化、系統化﹑合理化﹑有效掌握用人成本，確保公司薪酬福利調整發揮積極、激勵效果，特制定本規定。

第二條 適用范圍

本規定適用于全體與本公司簽訂勞動合同建立勞動關系的職員。

第三條 原則

規范管理、按勞取酬、內外平衡、同工同酬、有效激勵。

第四條 職責與審批權限

1、人事部門負責薪酬福利的確定、計算和申請。

2、財務部門負責薪酬福利的發放。

3、具有審批權限的各級管理者負責相關事項的審批。

第二章 薪酬

第五條 薪酬確定

1、薪資確定的基本原則

①總經理、副總經理及投資方派遣人員薪酬標準由公司董事會決定；

②職員工資確定根據在公司所擔負職務的難易程度、責任的輕重、任務完成的能力（學識、經驗、技能、發展潛力）從以下級別中確定。

一級：高管級---總經理、副總經理；

二級：部長級---B1—B4；

三級：科長級---C1—C8

四級：職員級---D1—D12

五級：工人級---E1—E8

六級：實習生---F1—F

4③試用期員工薪酬按其轉正后薪酬的80%進行發放。有特殊約定的按雙方認可的特殊約定執行，但特殊約定不得違反國家和地方的有關法律和相關規定。

2、工資升（降）級

員工工資的升（降）級依據是工作能力與工作態度、工作業績的考評結果。依據合資公司《績效考核管理方案》執行。

由于員工職務的升遷，員工的工資應隨之晉級，職級晉升后，新職級依據所晉升的崗位確定。

3、員工的調薪申請由其直接上級提起申請，需簽批至總經理處。

4、調薪起始時間

依據總經理簽批同意調薪申請起次月開始執行。

第六條 薪酬構成2、薪酬分為崗位工資，績效工資和補助工資。

①崗位工資：是指根據崗位職責、員工承擔的崗位技術能力、工作經歷、學歷等，分職級確定，并隨員工崗位的變遷而變動。

②績效工資：按照工作的完成質量并結合企業的效益情況，對整體團隊員工的季度、半年或全年的工作業績進行考核、評估，獎優罰劣，進行績效工資管理，③補助工資是指公司根據薪酬制度在標準工資外支付的補貼。

第七條 薪酬給付

1、工資給付形態采用月薪制。工資的計算，一年為十二個月，每月以當月實際工作天數計算工資。計薪日為當月1日至當月30（31）日止，員工考勤按《考勤管理制度》執行。

2、公司于每月25日支付職員的月薪酬。25日為公休日或節假日的，在銀行營業日提前支付。

①在每月21日以前入職的職員，根據實際工作天數在當月25日支付薪酬，21日及以后入社的職員，其當月實際工作天數的薪酬，累計到次月25日一并支付；

②辭職、提出與公司終止勞動合同的職員薪酬應在當月公司的薪酬支付日進行支付； ③辭退、公司提出終止勞動合同的職員薪酬在合同解除或終止當日支付。

3、統一扣除

員工薪資在支付前做如下統一扣除：

①個人所得稅及地方政府規定的個人的稅費；

②社會保險費、住房公積金以及法定必須代為扣除的有關個人的其它保險費用； ③扣除公司規定的其它款項；

第八條 假期薪酬

1、年假薪酬：職員依照規定程序申請使用的年假為帶薪年假，視為出勤，支付全額薪酬。

2、婚喪假薪酬：職員依照規定程序申請使用的婚喪假為帶薪假期，視為出勤，支付全額薪酬。

3、產假薪酬：遵照國家及地方人口和計劃生育管理規定，計劃內生育的女職員，在產假期間享有生育津貼或薪酬。生育津貼低于本人薪酬標準的，由公司補足其差額。

4、病假薪酬：職員每年可累計帶薪（含各項補助）休病假6天，包括工作期間看病累計時間；累計病假超過6天不滿一個月（含）的，薪酬按70%計發，并停發各項補助；病假超過1個月的，薪酬按北京市最低薪酬標準的1.5倍計發。

5、事假薪酬：根據“無勞動，無報酬”的原則，事假不支付薪酬。

6、工傷假薪酬：根據國家及地方相關法律法規執行。

8、停產停業薪酬：非因勞動者原因造成公司停產停業的，按照國家及地方有關規定的標準支付生活費。

第九條 其他規定

1、日工資、小時工資的折算

①日工資：月工資收入÷月計薪天數；

②小時工資：月工資收入÷（月計薪天數×8小時）；

③月計薪天數＝（365天-104天）÷12月＝21.75天。

第三章 福利

第十條 社會保險

公司根據國家規定，依法為職員提供養老、失業、醫療、工傷、生育五項社會保險，按規定比例繳納應由公司承擔的社會保險費。職員應積極配合，及時提交相關材料辦理社會保

險手續。

1、養老保險：公司繳納20%，個人繳納8%；

2、醫療保險：公司繳納10%，個人繳納2%加3元/月大額醫療保險；

3、失業保險：公司繳納1%，個人繳納0.2%（農業戶口的個人不繳納）；

4、工傷保險：公司繳納0.4%，個人不繳納；

5、生育保險：公司繳納0.8%，個人不繳納。

6、外埠員工選擇在戶口所在地投保的，須按照當地相關文件執行。公司將以員工投保費為依據，按一定比例承擔費用。但員工必須先提出報銷申請，經公司審核批準后再行實施。

如遇國家相關規定調整則按照調整后相關政策執行。

第十一條 住房公積金

按照國家相關規定，公司和個人應共同建立住房公積金，該公積金由政府指定銀行或房改機構管理。根據國家及地方相關規定進行支取。

公司繳納12%，個人繳納12%。

如遇國家相關規定調整則按照調整后相關政策執行。

第十二條 帶薪休假

根據國家、地方及公司相關規定進行相關休假，請參考公司《考勤管理規定》。

第十三條 慶吊金

1、結婚慶賀金：

①申請條件：入職后結婚登記的且通過試用期的正式職員；

②慶賀金標準：入職不滿2年的500元，入職2年以上的1000元；

③申請期限：自本人依法進行結婚登記并領取結婚證書之日起，半年內申請婚假及結婚慶賀金，超過期限者視同自動放棄該福利，不予任何補償。

2、喪葬吊唁金：

①申請條件：通過試用期的正式職員；

②吊唁金標準：入職不滿2年的本人死亡1000元，入職2年以上本人死亡的2000元。入職不滿2年配偶、子女及雙方父母死亡的500元。入職2年以上配偶、子女及雙方父母死亡的1000元；

③申請期限：在職期間發生的喪葬事故，2個月內申請吊唁金。

3、申請程序：根據實際情況及公司相關規定，經部門審核許可并提交相應證明材料（結婚證/死亡證明書），報人事部門。

第十四條 其他福利

1、公司全體員工執行午餐補助，補助標準為30元/出勤日。

2、駐外補助根據員工外派地區消費情況和員工級別確定

3、公司按季度發放勞保用品，詳見《勞保用品發放管理辦法》

4、公司按季節為員工提供工作服，更換期為兩年一次。

5、防暑降溫物品及取暖補貼。

按季節劃分。每年夏季即7月至9月，公司按每人每月200元標準發放（計3個月）；冬季即11月至次年3月，公司按每人每月200元標準發放取暖補貼（計4個月）。

7、通訊補貼。

①員工每月通訊費采取實名制報銷辦法。屬于報銷額度內的，采取實報實銷的方式進行報銷，超出限額的部分由員工自行負擔。

②通訊補貼參照人員級別及崗位性質進行劃分，如下說明：。

高管人員每月標準為800元。

部長級人員標準為500元。

科長級人員每月標準為400元。

普通員工每月標準為100元，一線工作人員根據《業務人員補助管理辦法》執行話費補助標準。

8、公司每年組織員工進行一次體檢，費用由公司承擔。

9、以上為公司額外提供的福利，在公司效益出現變化時將進行相應調整，包括增加、減少、取消、改變補貼方式等調整方式。

第四章 附則

第十五條 制訂部門

本規定由綜合管理部擬訂，并經總經理批準簽署后公布，最終解釋權歸綜合管理部所有。

第十六條 施行時間

本規定自年月日起正式施行。