國開行政管理專科網絡核心課

《人力資源管理》網上自測題試題及答案

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第一、二章

1.認為人力資源是具有勞動能力的全部人口的觀點屬于（C）

A.人員素質觀

不正確

B.在崗人員觀

C.成年人口觀

2.人力資源與人力資本在（A）這一點上有相似之處

A.態度

B.能力

C.經驗

正確

D.品性

3.具有內耗性特征的資源是（A）

A.人力資源

B.自然資源

C.礦產資源

4.“人力資源管理，即負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標。”這一概念屬于（A）

A.過程揭示論

B.目的揭示論

C.現象揭示論

D.綜合揭示論

5.人力資源管理與人事管理的主要區別體現在（B）

A.內容上

B.觀念上

C.工作程序上

6.以“任務管理”為主要內容的泰勒的“科學管理原理”，是在哪種人性假設基礎上提出來的？（B）

A.復雜人

B.經濟人

C.社會人

D.自我實現人

7.“社會人”人性理論假設的基礎是什么？（D）

A.馬斯洛的需要層次理論

B.泰勒的科學管理原理

C.梅奧的人際關系理論

D.霍桑試驗

8.以人性為核心的人本管理的主體是何種基本要素？（C）

A.環境

B.文化

C.職工

D.價值觀

9.期望激勵理論屬于哪種類型的激勵理論？（D）

A.綜合激勵理論

B.行為改造型激勵理論

C.內容型激勵理論

D.過程型激勵理論

10.從現實的應用形態來看，下面哪個方面不是人力資源所應包含的內容？（A）

A.思想

B.技能

C.體質

D.智力

11.“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現代人力資源管理把人看成什么？（A）

A.資源

B.成本

C.物體

D.工具

12.馬斯洛提出的需要層次理論屬于哪種類型的激勵理論？（B）

A.歸因性激勵理論

B.內容性激勵理論

C.強化性激勵理論

D.過程性激勵理論

13.任何一個人都不可能是一個“萬能使者”，這是針對誰來說的？（D）

A.對企業決策層

B.對一個普通員工

C.對人力資源管理部門

D.對一般管理者

14.把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（C）

A.自我中心式、非理性化家族管理

B.自我中心式、理性化團隊管理

C.以人為中心、理性化團隊管理

D.以人為中心、非理性化家族管理

15每個員工都明確企業發展目標，團結協作，努力實現企業目標；反映了“以人為中心、理性化團隊管理”模式的什么特點？（A）

A.開放式的悅納表現

B.開放式的自危表現

C.封閉式的悅納表現

D.封閉式的自危表現

16.“好吃懶做、唯利是圖”，符合下面哪種思想假設？（D）

A.“自我實現的人”假設

B.“社會人”假設

C.“復雜人”假設

D.“經濟人”假設

17.主張集體獎，而不主張個人獎。這是哪種假設的思想？（A）

A.“社會人”假設

B.“復雜人”假設

C.“經濟人”假設

D.“自我實現的人”假設

18.下面哪一項不是人本管理的基本要素？（D）

A.企業人

B.環境

C.文化

D.產品

19.與員工同甘共苦、同舟共濟，反映了人本管理哪方面的基本內容？（D）

A.人的管理第一

B.積極開發人力資源

C.以激勵為主要方式

D.培育和發揮團隊精神

20.明確目標責任，使其競爭，是進行人本管理的哪種運行機制？（A）

A.壓力機制

B.環境影響機制

C.約束機制

D.動力機制

21.什么是人力資源？人力資源有什么特點？

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

這一概念被普遍應用與企業的日常管理用語。

人力資源具有能動性、兩重性、時效性、再生性和社會性等特征。

(1)能動性是人力資源區別于其他資源的最根本的特征。與其他資源相比，人力資源是唯一能起到創造作用的資源，人力資源能夠積極主動地、有意識地、有目的地認識世界和利用其他資源去改造世界，推動社會和經濟的發展，因而在社會發展和經濟建設中起著積極和主導的作用。人力資源的能動性具體體現在人能夠接受教育或主動學習以豐富自己的知識、提高自己的技能，能夠自主地選擇職業，更重要的是人力資源能夠發揮主觀能動性，有目的、有意識地利用其他資源進行生產，能夠不斷地創造新工具、新技術，推動社會和經濟的發展，推動人類文明進步。

(2)

人力資源的兩重性是指人力資源既是生產者，又是消費者。人力資源的生產性是指，人力資源是物質財富和精神財富的創造者，為人類或組織的生存和發展提供條件。人力資源的消費性是指，人力資源需要消耗一定的物質財富，維持自身的生存和發展。同時，消費性也是人力資源自身生產和再生產的條件。

(3)

人力資源的時效性可以從兩個方面來理解。一方面，人的生命經歷的時期從嬰幼兒期、少年期、青壯年期到老年期這些自然的時期，不同的時期人力資源的可利用程度不同。從個體成長的角度來看，對人力資源的使用也要經歷培訓期、試用期、最佳使用期和淘汰期的過程。另一方而，人力資源所擁有的知識、技能等要素相對于環境和時間來講是有時效性的，如果不及時更新就難以滿足不斷變化的要求。人擁有的知識技能如果得不到使用和發揮，也可能過時，或者使人的積極性降低。人力資源管理過程要尊重人力資源的時效性特征。

(4)再生性是指人力資源在使用過程中會出現磨損，既包括自然磨損、有形磨損，也包括無形磨損。自然磨損是指由于個體自身的疲勞、衰老、體質下降、機能退化等原因造成的勞動能力下降，無形磨損是指由于個人的知識、技能、經驗等相對滯后于社會和科學技術的發展進步等現實而導致的勞動能力下降。與物質資源損耗不同的是，人力資源能夠實現自我補償、自我更新、持續開發。人力資源的自然磨損是不可抗拒的，但是人們可以通過醫療、保健和鍛煉等各種途徑來減緩這種自然磨損的進程。人力資源的無形磨損是可以積極防范甚至在鍛煉程度上予以避免的，人們可以通過不斷學習、積極進取、經驗積累和培訓開發等途徑不斷更新和豐富自己的知識、技能、經驗以消除或避免無形磨損。這些都要求人力資源管理要重視員工培訓與開發以及醫療保健等方面。

(5)人力資源不同于其他資源的顯著特征之一就是其社會性。人力資源的社會性是指人是社會人。從宏觀層而看，人力資源的獲取與配置要依賴于社會，人力資源的配置與使用從屬于社會分工體系，從微觀層面看，人類的勞動是社會性勞動，不同的個體參與社會經濟活動中的社會分工。這些構成了人力資源社會性的客觀基礎。另一方面，人生活在社會與群體之中，每個群體或民族都有自身的文化特征和價值取向，這些都會通過群體中的個人表現出來。個體不同的價值觀會影響到個體在社會活動中的行為。另外，因為人是社會人，除了追求經濟利益，人還要追求包括社會地位、聲譽、精神享受以及自我價值實現等多重目標的實現。在實現這些目標的過程中，個體能力和潛能的發揮不僅會帶來生產力的提高和社會經濟的發展，而且會產生社會性的外部效應，如人的素質的提高會提高社會文明程度、能夠使人有意識地保護并改善自然環境等。因此，從本質上說，人力資源是一種社會性資源。

22.現代人力資源管理與傳統人事管理有什么區別？

與傳統的人事管理相比,現代企業的人力資源管理是一種更深人和更全面的新型管理形式,兩者有根本的差異,主要體現在以下幾個方面

（一）管理的觀念不同

現代人力資源管理與傳統人事管理的不同,首先體現在對“人”的認識觀念上。傳統的人事管理視人力為成本,將員工視為成本負擔,因此企業盡量降低人力投資,以提高產品在市場上的競爭力。同時以“事”為中心開展工作，只見事不見人，只見某一方面，而不見事與人的整體性、系統性，強調“事”的單一方面的、靜態的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。

而現代人力資源管理則視人為資源,將員工看成有價值并且還能夠創造價值的資源,只有努力開發人力資源,才能產生巨大的經濟利益。現代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，充分肯定和認同人在組織中的主體地位，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是著眼于人，其管理重在人與事的系統優化。

（二）管理的模式不同。

傳統的人事管理基本上屬于行政事務管理，多為“

被動反應型”的操作式管理,主要是按照上級決策進行組織分配和處理。現代人力資源管理多為“

主動開發型”的戰略型、策略式管理，重視對人的能力、創造力和智慧潛力的開發和發揮，要求企業必須在快速變動的環境下，主動發現問題所在，懂得利用信息技術去尋找對策，提出創新的構思。

(三)管理的內容不同。

傳統人事管理內容簡單，主要是對員工“進、管、出”的管理過程。“進”是指員工的招聘、錄用；“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等；“出”即辦理員工離開的各種手續等等。因為以“事”為中心，所以不承認人在管理中的中心地位，認為人是機器的附屬物，組織在進行工作安排時主要考慮組織自身的需要，很少考慮員工自身的特點和要求，極大地影響了組織效益的增長和員工積極性的發揮。

現代人力資源管理涵蓋了傳統人事管理的基本內容，而且管理內容更加豐富，工作范圍拓寬了。因為強調以“人”為本，所以在考慮組織工作的同時，充分考慮員工個人特點、興趣、特長、性格、技能和發展要求等，把合適的人放在合適的工作崗位上，有效地激發了員工工作熱情，使組織和員工的需要都得到了滿足。

(四)管理地位不同

傳統的人事管理屬于功能性部門，管理活動處于執行層、操作層，往往無需特殊專長、不需要有專業知識、不需要有良好的管理水平和綜合素質，著重展現各種功能及執行效率，單純處理文書、事務性工作的人事行政、執行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關系和諧的管理角色。現代人力資源管理進入決策層、運作層，是具有戰略和決策意義的管理活動，除承擔傳統人事管理的基礎業務外，還扮演各部門的戰略性伙伴角色，主要承擔策略及執行前瞻性的人力資源規劃等任務。

（五）績效考核不同

由于制度上的原因，傳統人事管理的績效考核不能很好地體現公開、公平、公正的原則。在傳統人事管理中，績效考核不但被嚴重地弱化，而且方法單一，考核的方法只限于定性的描述。定性化的考核雖然也有它的優點，但不易區分每個員工的具體業績情況，不易分出優劣次序，容易造成形式化的弊端，使考核失去了實際意義。現代人力資源管理的績效考核對傳統人事管理的績效考核做了進一步的發展和完善。將績效考核結果與人力資源管理的其它環節（如員工培訓、薪酬管理、職業生涯管理等）相掛鉤，并將考核結果作為人員聘用的重要依據。循名責實，突出績效，從而使考核內容更全面、考核方法更科學、考核結果更加符合實際情況。

綜上所述，傳統人事管理與現代人力資源管理雖然在內容上有其相通之處，但在本質上卻存在明顯差異。傳統人事管理模式是舊管理體制下的產物，弊病很多，影響很廣，必須進行大力闊斧的實質性改革，創建嶄新的人力資源管理機制。現代人力資源管理是一種比傳統的人事管理更為深入、更具戰略性的新型管理模式，它要求企業必須突破傳統的“人事”定位，建立起以能力為基準、以人為本的管理體系，從更宏觀的視角，從發展戰略的角度，開展和完善企業的人力資源管理。

23.人本管理理論的核心思想是什么？

通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

24.我國企業應選擇什么樣的人力資源管理模式？

國內企業幾種人力資源管理模式:

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

一、自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

二、以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

25.人力資源管理的發展趨勢是什么？

社會在變，人力資源也在變。進入新世紀，人力資源發展趨勢表現在以下幾個方面：

一、管理目標方面的趨勢

隨著未來企業組織越來越網絡化、扁平化、多元化和全球化等，未來企業人力資源管理也會在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面發生新的變化。

未來的人力資源管理是一種戰略型人力資源管理，即是圍繞著企業的戰略目標而進行的。戰略型人力資源管理的目標就是為眾多的利益相關者服務。未來企業的利益相關者主要是指本企業、投資者（股東）、客戶、員工、社區和戰略伙伴等。

二、管理職能方面的趨勢

隨著外在環境的變化，企業在人員、組織結構、管理等方面必然會出現一些變化，如此，企業的人力資源管理職能也必然會出現一些變化。具體表現在縮小規模即裁員的趨勢；技術進步要求減少某些部門，如會計和管理部門的工作量的趨勢；在世界范圍內配置資源的趨勢；公司合并以此獲得人才的趨勢；管理層次減少的趨勢；實行風險付酬的趨勢；適應強、變化速度快、重新配置資源的趨勢。（本文由文星論文網整理）

三、管理技術方面的信息化趨勢

蘋果公司是以無紙人力資源管理系統而聞名的，技術進步使公司在人力資源管理中不再使用紙張，公司在培訓項目中使用CD－ROM系統并利用它來發送信息。惠普公司也因為它在人力資源管理中使用先進技術而著稱。公司建立的無紙系統和在世界各地快速傳遞簡歷和信息的系統有利于管理人員作出重大決策。

第三、四、五章

1.預測由未來工作崗位的性質與要求所決定的人員素質和技能的類型，這是制定人力資源規劃時哪一個步驟？（A）

A.預測未來的人力資源需求

B.供給與需求的平衡

C.制定能滿足人力資源需求的政策和措施

D.預測未來的人力資源供給

2.在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這是制定人力資源規劃時哪一個步驟？（C）

A.供給與需求的平衡

B.預測未來的人力資源需求

C.制定能滿足人力資源需求的政策和措施

D.預測未來的人力資源供給

3.通過檢查人力資源目標的實現程度，來提供關于人力資源計劃系統的反饋信息。這是人力資源規劃系統的哪項活動？（B）

A.人力資源預測

B.控制與評價

C.行動計劃

D.人員檔案資源

7.人力資源規劃在人力資源管理總體架構中的作用是什么？

一、有利于組織制定戰略目標和發展規劃。

人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。

二、確保組織生存發展過程中對人力資源的需求。

人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。

三、有利于人力資源管理活動的有序化。

人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。

四、有利于調動員工的積極性和創造性。

人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

五、有利于控制人力資源成本。

人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

8.人力資源規劃編制程序和方法是什么？

人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。

人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：

⑴預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。

⑵預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。

⑶供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。

⑷制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。

⑸評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

從根本上說，規劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數量，規劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。

9.制定人力資源規劃為什么要進行人力資源供給與需求的平衡？

在對企業人力資源的供給與需求情況進行深入的預測分析之后，需要根據兩個方面的預測結果，進行全面的綜合平衡。

企業人力資源供求達到平衡(包括數量和質量)是人力資源規劃的目的。企業人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；人力資源供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。人力資源規劃就是要根據企業人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業未來人力資源供求實現平衡。

一、企業人力資源供求平衡

企業人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發生不平衡，高職務需從低職務者中培訓晉升，對新上崗人員需進行崗前培訓等。企業應依具體情況制定供求平衡規劃。

二、企業人力資源供不應求

當預測企業的人力資源在未來可能發生短缺時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生。

1.將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。

2.如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

3.如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

4.提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。

5.制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

6.制定聘用全日制臨時用工計劃。

總之，以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。

三、企業人力資源供大于求

企業人力資源過剩是我國現在企業面臨的主要問題，是我國現有企業人力資源規劃的難點問題。解決企業人力資源過剩的常用方法有：

1.永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

2.合并和關閉某些臃腫的機構。

3.鼓勵提前退休或內退，對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養老保險工齡，有條件的企業，還可一次性發放部分獎金(或補助)，鼓勵提前退休。

4.提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。

5.加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業。

6.減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業臨時性人力資源過剩的有效方式。

7.采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。這與上一種方法在實質上是一樣。都是減少員工工作時間，降低工資水平。

在制定平衡人力資源供求的政策措施過程中，不可能是單一的供大于求、供小于求，往往最大可能出現的是某些部門人力資源供過于求，而另幾個部門可能供不應求，也許是高層次人員供不應求，而低層次人員卻供給遠遠超過需求量。所以，應具體情況具體分析，制定出相應的人力資源部門或業務規劃，使各部門人力資源在數量、質量、結構、層次等方面達到協調平衡

10.人力資源規劃工作為什么必須注重隊伍結構中人員梯隊的建設問題？

人才梯隊屬于人力資源管理中比較基本但極富戰略性的實踐之一

首先，人才梯隊的存在是為了企業本身的可持續發展

在戰略性方向明確的情況下

人才儲備和人才梯隊建設可以起到極大的輔助作用

有效的梯隊建設可以幫助企業傳承組織文化

保證企業的核心價值

實現企業的戰略性發展

其次，人才梯隊的存在可以保證企業的生產力不受內部和外部因素而損傷

在內部員工調動和更新的時候

人才梯隊建設可以使企業在人員銜接上不產生斷層

而在外部不可控因素的影響下

人才梯隊可以使得企業具有強有力的應急應變能力

從而保證生產和管理

最后，有效的人才梯隊可以源源不斷的吸引高質量人力資源

使得企業擁有極高的人才可持續發展能力

有利于企業的時間性發展和地域性擴張

11.在人力資源短缺或過剩時組織應該做出什么樣的決策？

答：短缺時管理對策：A、利用組織的現有人員

B、提高勞動生產率

C、從組織外部招聘缺少的人員。

過剩時管理對策：A、永久性裁員

B、人員的重新配置

C、降低勞動力成本

人力資源短缺時的管理決策：一般采取三類方法：第一類是更好地利用現有人員，如將某些人員調到人員短缺的工作崗位上，培訓某些人員將他們提拔到上述崗位，員工超時工作，增加員工的勞動生產率；第二類是雇傭另外的人員，如雇傭非全時工作人員，雇傭臨時的全時工作人員，雇用永久性全時工作人員；第三類是降低對人員的要求，如將工作轉包給其他組織，放棄增加生產，安裝部分設備來執行由工人完成的操作。利用組織現有人員1）提供經濟上的激勵，如增加工資和獎金2）改善員工的工作技能，使他們用較少的時間生產出較多的產品或降低成本3）重新設計工作程序和方法以獲得更大的產出，在這方面工人往往可以提出很好的建議和措施4）利用高效率的機器或設備組織還意義通過一些其他的方法解決這一問題，如把工作轉包給其他組織，放棄增加生產或用設備代替人工做一部分工作等，如果人員是短期短缺，通過工作轉包也是中好的方案，在人員長期短缺的情況下，可以采用資金替代來解決。

人力資源剩余的管理決策：一般采取三類方法：第一類是永久裁員，如關閉工廠，永久性解雇，鼓勵提早退休，以消耗的方式進行縮減；第二類是將人員重新分配到有需求的工作崗位，如重新培訓和調動；第三類旨在減少成本的條件下保留過剩人員，如暫時關閉，臨時性解雇，減少工作時間，共同分擔工作，消減工資和福利，永久性裁員人員重新配置。