第一篇：寶潔企業文化

寶潔企業文化

一，寶潔的過去

縱觀寶潔公司的歷史，多數時候，它是通過廣泛地運用灌輸核心思想、嚴格的適應制度和優越思想來維護其核心思想、價值觀的。寶潔公司長期精心篩選潛在的雇員，雇用那些達到進入公司標準的年輕人，對他們進行大力培養，使其適應公司的思想和行為習慣，剔除那些不適應的人，并且只提拔那些在公司內部成長起來的忠于該公司的雇員，擔任中級和高級職員。

新雇員--特別是那些在品牌管理部門（公司的核心部門）的人員--馬上就發覺自己幾乎所有的時間都用于同”家族”的其他人員一道工作和交誼，從他們那兒進一步了解公司的價值觀和慣常做法。寶潔公司地處相對偏僻的辛辛那提市，該公司占據了該城市主要部分。這也進一步強化了全身心投入公司事業的意識。寶潔公司的一位老同仁說：”你們到一個陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，周末碰頭聚會。”寶潔公司希望其雇員主要與本公司的人員交誼，去同一類俱樂部，參加同一教堂的禮拜并住在同一街區。

寶潔公司長期實行家長式的、漸進的雇員工薪福利計劃，從而將雇員同公司緊密地聯系在一起。

1887年，寶潔公司開始對工人實施一種利潤分成制度，這是美國工業史上持續運用時間最長的利潤分成制度。

1892年，寶潔公司開始實施雇員股份制計劃，這也是工業史上的第一次。1913年，寶潔公司開始實施全面的病、殘、退休人生保險計劃，同樣是最早這么做的一家公司。

該公司不僅把這些計劃作為獎勵員工的方式，而且作為影響員工行為、贏得員工恪盡職守并確保適應制度格實施的一種機制。

通過實施雇員股份制，鼓勵雇員購買股份，公司獲得員工心理上極大的認同。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來的錢買股份從而與公司休戚與共更好的辦法嗎？1903年，為了進一步加強這種一體化適應過程，寶潔公司采取了限制性措施，只對那些心甘情愿購買大量員工股的工作實施利潤分成計劃：利潤分成將同雇員擁有寶潔公司普通股直接聯系起來。想要有資格獲得利潤分成，雇員就是購買相當于他目前的年工資總額的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分幾年付清。同時，公司向購買員工股的雇員提供其年收入12%的資金補貼。

到1915年，足足61%的雇員參加了寶潔公司的員工股計劃--也因此從心理上買下了寶潔公司員工的資格。縱觀寶潔公司的歷史，它運用了各種各樣的實實在在的機制來強化它所期望的行為意識，從嚴格的著裝條例和沒有什么隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司”一頁紙留言”的交流方式。

寶潔公司的嚴格適應制度適用于公司在各國、各地和全球所有文化背景中的各個部門。一位從商學院畢業生后直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門工作的前雇員如此評說：”寶潔的文化延伸到全球各個角落。到海外，有人明確地告訴我，我必須首先適應寶潔公司的文化，其次才是適應國家的文化。屬于了寶潔公司也就屬于了國家本身。”

1991年，管理人員股份購買權計劃規定，如果獲得購買資格的人未經許可

向外界透露了內部情報，則他的認購權就將被取消。

寶潔公司一直以其核心思想和傳統來確定自身形象--不斷地強調自己與眾不同、獨一無二--而科爾蓋特公司則不斷通過與寶潔公司的比較來確立自己的形象。寶潔公司一直在員工中不斷強化精英中的精英的優越感；科爾蓋特公司則把自己視為”寶潔第二”，并尋求成為“另一個寶潔公司”。

二，寶潔現在的企業文化

（1）寶潔宗旨

我們生產和提供世界一流的產品和服務,以美化消費者生活。

作為回報,我們將會獲得領先的市場銷售地位和不斷增長的利潤。

從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。

（2）以人來保證公司的價值傳承

人才是保存公司文化和核心競爭力的傳遞者，而非產品和技術——沒有哪一項產品和技術可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的”空降兵”進入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。

當然，為了給一個職位找到合適的人才，其實有很多種方法。相比而言，花大力氣培養內部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓方面更是投入了大量公司資源。對寶潔來說，難道非如此不可嗎？這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無限利潤的公司，還是一家尊重和培養人才，并依靠文化傳承而存續的公司？答案當然是后者。在寶潔的PVP里，明確地寫著：

·我們尊重每一位員工

·公司與個人的利益休戚相關

·有策略地著眼于我們的工作

·創新是我們成功的基石

·我們重視公司外部環境的變化和發展

·我們珍視個人的專長

·我們力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領導者，寶潔是一家重視人才勝過重視產品、重視文化勝過重視利潤的公司。許多偉大的公司領袖都相信，利潤并不是公司追求的終極目標，而是努力工作所隨之而來的客觀回報；公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢的一部機器——盡管它可能是一部閃閃發亮、運轉良好的機器，而是為了尊重和實現每一個人的價值，這種價值將會為客戶、投資者、合作伙伴、社區和其它利益相關者帶來更多的益處。

寶潔將人的發展和進步列為公司的重要使命，那么，選擇內部提拔的用人制度就是理所當然之事了。”在我們公司中，我所認識的最貼近的領導人，他們了解這些價值的威力，他們自覺地奉行這些價值，在他們周圍建立組織，培育、了解日常如何應用這些價值的人成為領導人。事實上，寶潔各代的領導人，都奉行

也加強了我們的價值，在我們165年歷史中，沒有其它一項技術發揮這么大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價值為推動力的文化，是我們競爭優勢的來源。”寶潔現任董事長兼首席執行官雷富禮（A.G.Lafley）說。

（3）早期的責任

許多剛剛畢業的大學生在參加工作時，都會受到各種各樣經驗主義的告誡。譬如，有人會說，剛到一家公司上班，要注意謙虛、勤勉，端茶掃地要主動去做，見人就叫”老師”，有事多向領導匯報，肯定不會錯。

但是在寶潔，情況卻完全相反。雖然寶潔也實行導師制，但并不認為每一位新進員工都要經歷”學徒工”一樣的生涯，而且在辦公室里，大家更習慣以英文名稱呼，同事們不會提倡你叫他們”老師”。寶潔不存在地位尊卑的觀念，從一開始，你就處在一種相互尊重和信任的文化氛圍里。

寶潔認為，只有給員工以挑戰性的工作，才能激勵員工去學習和發展。而且，寶潔愿意承擔這種用人方面的風險。

（4）直接經理制度

《基業長青》的兩位作者把他們在18家”高瞻遠矚公司”里——這其中也包括寶潔——觀察到的組織文化現象稱之為”教派般的文化”，的確，這些偉大的公司都非常注重文化的傳承和鞏固，并且有”魔力”使員工像信仰一種宗教一樣忠誠于它。在他們的描述中，這種”教派般的文化”具有以下四個特征：·熱烈擁護的信念

·灌輸信仰

·嚴密契合·精英主義

寶潔采用的直接經理制度，可以說是為解決這一難題所找到的合適途徑之

一。每一位員工，從初進公司起，就開始接受直接經理的指導；隨著職位的變遷或者提升，具體指導的直接經理可能會更換人選，但絕不會因此而廢止。所以，寶潔上上下下所有的員工，都通過直接經理制度緊密聯系在一起。從表面上看，它有點像一座金字塔，但又與等級森嚴的傳統管理方式大相徑庭，更與戒律深深的僧院式組織風馬牛不相及。

寶潔由此建立起一種互相影響并緊密結合的文化體系。每一位員工的直接經理通常是他的上司，后者不僅負有業務教習和督導的責任，更重要的是，他要通過日常工作中的頻繁交流，將已經融入自己血液和頭腦的寶潔文化，在潛移默化中，影響和傳播給自己的員工。這種傳播，并不是通過嚴格的獎懲機制來實現的：員工的個人業績只與他個人的能力和工作表現掛鉤，直接經理無法使用利益的獎懲手段來強迫員工接受他的思想。因此，直接經理只有通過自身的示范和宣導來）

（5）影響員工。

寶潔有一個非常有特色的一對一談話（One to one）制度，這是直接經理與員工交流的最主要的方式。”我的進步就是老板的工作。”一位寶潔的員工這樣說道。事實上，寶潔也的確是這樣要求直接經理的：年終考核時，是否有效地幫助員工成長則是評價直接經理業績的重要指標。如果一位直接經理忽視了員工成長，比如長期不進行一對一的談話，員工就有權利向更上一級的經理申訴。

一個值得熱烈擁護的理念，一個有效的灌輸信仰的方法，一個嚴密契合的工作氛圍和一種精英主義的自我意識培養，構成了寶潔文化傳承的基本鏈條和內

容。一位新進員工很快就會發現，他幾乎是整天生活在寶潔之中：他的時間要么花在工作上，要么就是和這個大家庭里的其它成員交往，向他們進一步學習寶潔的價值觀和做法。周末，他和其它同事會到相同的酒吧或者俱樂部里去消遣；假期，大家會相約一起去旅游；甚至最后置房，也會在相近的地段里成為鄰居。

（6）員工個人的夢理

寶潔希望你能和公司一起成長，成功。因為正是你——寶潔的員工——決定著公司的未來。所以，每一位寶潔員工，都會有一份《個人發展計劃》，寶潔希望以此了解你的夢想，并幫助你實現夢想。

寶潔關注員工的個人成長和夢想，因此，設計種類繁多的培訓課程，讓員工不斷充電和學習提高。

（7）公正地評價和獎勵員工

理想和愿景很重要，但惟有通過合理的人才培養體系和薪酬設計，才能具體體現一家公司對人才的需求導向。寶潔是如何考評員工的業績，并給出合理的薪酬安排的呢？

對員工的年終工作評價，不是單單由直接經理一個人說了算的。至少會有5個人會參與對該員工的評價。他們可能是這位員工的同事、經理，甚至還包括公司內與他打交道的人——我們稱之為內部客戶。

這些參與評價的人，他們將來自于不同的部門，不同的項目小組，不同的經理級別。雖然他們每一個人評價他人的標準都不一樣，但正是這樣，才能保證做到公司可以獲得立體、三維的反饋和評價信息。

（8）也許你就是明天的CEO

迄今為止，寶潔中國公司已經累計招聘1000多位應屆大學畢業生。在這當中，產生了1位總監，17位副總監，其中還有４位被派往美國、新加坡等地擔任重要職務；另外，還有150位本地的應屆畢業生擔任高級經理，其中有15位目前正在國外的寶潔公司擔任重要職務。

Purpose（宗旨）、Value（核心價值觀）和Principles（原則），這就是寶潔的秘密。而寶潔以內部提升為內核的人力資源系統，正是發源于這種獨特的PVP。尊重每一位員工，珍視個人成長，公司與個人利益休戚相關??這些核心的原則，體現了一家偉大的公司，對人的承諾和尊重。

第二篇：寶潔企業文化

寶潔企業文化

寶潔是一家著名的日用品生產公司，旗下有眾多的名牌。與產品一樣，寶潔企業文化也非常好。

一、注重人才，以人為本

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把寶潔的資金、廠房及品牌留下，把寶潔的人帶走，寶潔會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下寶潔的人，十年內我們將重建一切。”

無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切都是我們業務發展的動力。寶潔歷來重視招聘優秀人才。寶潔每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心、創造性，具備領導才能、出色分析能力、良好語言交流能力，并具有優秀合作精神的畢業生。員工進人公司后，寶潔同樣重視員工的發展和培訓。通過寶潔學院提供的正規培訓以及工作中直接經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。

此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍對公司的不同觀點和意見。寶潔堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利于集思廣益的環境。

二、不斷創新的意識

寶潔首先是一家研究與開發公司。正如寶潔公司董事長白波先生所說的“研究與開發是公司業務的生命線。”這是其企業文化的一個重要特點。

創新是一種能力，它體現了先進技術同消費者最新需求的結合。在寶潔，研究開發部的工作是與整體業務運作緊密結合在一起的，絕不是一個孤立運作的部門。每個業務機構都設有自己的產品開發部門。研究開發部與市場部、市場研究部一起開展調研，了解消費者的需求。研究開發部的一個分支― 產品開發組負責把消費者和市場部的意見同先進的技術結合在一起。研究開發部協同市場部，與公司領導層一起，共同為公司每個業務領域確立戰略發展方向。創新意味著建立全球技術科研網絡。寶潔分布于全球的18 個研究開發中心雇傭了超過8300 名的研究人員。他們來自600 多所不同的大學及研究機構。亞洲、拉丁美洲、歐洲和北美的科學家通過這個龐大的科研網絡分享最新的技術和成功的經驗，不斷開發品質卓越的產品。

創新是永無止境的追求。寶潔每年用于技術研究和開發的投資超過17 億美元。這種投資帶來了回報，寶潔每年申請近20000 項專利，成為世界上最具創新實力的公司之一。發展到今天，寶潔公司每年運用多種市場調研工具和技術與全球超過700 萬的消費者進行交流。寶潔在世界各地開展業務前，必定先對消費者、市場進行調研。研究使我們以滿足消費者的需求為起點，為我們的品牌打下良好的基礎。

作為一間跨國公司，寶潔在全球范圍內分享創意和知識。寶潔把不同國家擁有的知識和經驗進行比較。對于洗衣產品和洗發護發產品等全球性產品種類，寶潔不僅力爭滿足全球消費者的共同需要，也盡力滿足市場的獨特需求。

第三篇：寶潔企業文化案例

寶潔企業文化案例

一、寶潔公司背景

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得 Smucker 約53.5%的股權。

寶潔公司創于1837年，是全球最大的日用消費品公司之一。在日用化學品市場上知名度相當高，寶潔公司經營的產品包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理、個人清潔用品及電池等。

二、企業文化對企業的重要性

1．企業文化有利于企業形象提升

企業文化是企業形象的核心和靈魂。企業形象是企業文化的外化，是企業文化在傳播媒介上的映射。企業文化是一種企業長期培植，員工共同創造形成的企業獨有的特質和風格。企業形象的塑造就是企業文化的建設過程。企業文化影響企業發展方向，影響企業形象。企業形象是人們對企業的整體印象和評價。這其中也包含了對企業文化的認同和反應。可以說企業形象是企業文化在人們頭腦中的反映。優秀的企業文化，可以向社會公眾展示企業成功的精神風貌、價值觀念、管理風格和良好的經營狀況，為企業樹立信譽，擴大影響，從而提升企業整體形象。企業文化的形成也標志著組織形象的整體確立。而良好的組織形象是企業的無形財富，是增強企業競爭力的法寶。

2．企業文化提升企業核心競爭力

企業的競爭力表現在產品層，制度層以及核心層。核心層包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。企業文化正處于核心層，對企業增強競爭力發揮著重要的作用。優秀的企業文化可以激勵著員工，使其對企業的工作產生責任感，對企業的發展產生使命感，對企業的利益產生維護感。從而提升企業的競爭力。所以說，企業文化是企業發展內在動力的基礎，是提升企業核心競爭力的核心。

3．企業文化促使企業可持續成長

企業可持續發展的關鍵是企業的核心價值觀能與時俱進，不斷創新。只有適應技術與社會環境的變化，通過對企業主導價值觀和經營理念的改革推動企業發展戰略、經營策略的轉變，才能使企業在激烈的市場競爭中不斷成長和可持續的發展，形成企業文化競爭力。很多的實踐使我們認識到，只有把優勢的文化傳承下來，繼承弘揚優秀的文化傳統，才能使優秀文化成為推動企業前進的動力。

三、寶潔的企業文化

1．人才的重視

寶潔歷來重視招聘優秀人才，把人才視為最寶貴的財富。一位寶潔前任董事

長曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”從這句話中可以看出寶潔對人才的態度。

2．寶潔與員工（企業文化核心）

“我們相信每一位員工都能夠，并且愿意發揮其最大潛力。我們珍視每個員工的不同之處。我們激發和幫助員工去實現更高的期望、標準和具有挑戰性的目標。我們如實反映個人的工作表現。”

3．互相依靠、互相支持的生活方式

寶潔的各個業務組織、部門、品類和區域之間相互信任，緊密合作。部門及員工對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。企業與所有為實現公司宗旨作出貢獻的各方建立真誠友好的關系。

4．不斷的創新意識

寶潔本質上是一家研究與開發公司。如寶潔公司董事長白波先生所說的“研究與開發是公司業務的生命線。”這是寶潔企業文化的一個重要特點。

5．消費者至上

寶潔照顧消費者十分的周到，這是寶潔的行事態度。寶潔始終將顧客的需求及感受擺在第一位，秉持著這樣的理念，更好的為消費者服務。

6．服務社會是寶潔的一貫作風

寶潔自身的企業文化要求寶潔對消費者及社會的無私回饋及奉獻精神。

四、寶潔企業文化的運用

1．人才的重視

寶潔公司的招聘有著全面而規范的流程，雇員需要對問題精確分析。從而挑選出優秀的員工。寶潔很重視人才并培養和發展人才。寶潔每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，并經過獨具特色的培訓發展把他們培養成一流的管理人才。不遺余力的培訓和發展員工，培訓包括：入職培訓、管理技能和商業知識培訓、語言培訓、海外培訓及委任、專業技術的在職培訓等。寶潔對員工的大量培訓使寶潔員工的個人素質得到極大的提高，同樣，對寶潔的長期發展是極其有利的。寶潔優秀員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切都是寶潔業務發展的動力。

2．寶潔與員工（企業文化核心）

寶潔公司十分注重相互間的交流和溝通。員工之間的交流主要通過各種會議及企業內部網絡進行，員工可以從中了解到公司發生的重大事項，以及未來的事業發展等各方面的信息。寶潔的經理人員經常在一起討論關于下屬的績效與發展情況。寶潔通過建立一種能相互之間盡可能多地進行交流的環境，確保對有關公司的一切情況都能得到充分而有效的掌控。推行的“全員持股計劃使”每一位員工都可以購買和擁有公司股票，能夠有效地激發員工的主人翁意識。寶潔珍視多元化的員工隊伍對公司的不同觀點和意見。寶潔堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利于集思廣益的環境。

寶潔內部提升機制使寶潔文化中重要的一部分，所有高級經理都是從剛入公司的新人做起，一步一步成長起來的。提升取決于員工的工作表現和對公司的貢獻，個人發展快慢歸根結底取決于自身的能力和取得的成績。在寶潔，無論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎勵與肯定都反映了一個人的能力、工作進展狀況和工作表現水平。所以每個員工都積極工作，努力提高自己的工作水平，以獲得

工資薪金的增加和職位的提升。因為寶潔的內部提升制度為公司的每個員工創造了平等的機會。

3．互相依靠、互相支持的生活方式

寶潔始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質，構成了寶潔的文化和競爭優勢，推動著寶潔不斷實現新的突破和創新。寶潔把公司對人才素質的要求歸結為八個方面：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。重視培養和發展人才，并把它視為未來事業成功的關鍵，寶潔的目標是盡快實現員工的本地化。寶潔能夠認真對待自己的企業與產品，在企業運營之中體現出高度的社會責任感，既為發展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。寶潔公司的企業使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業公民形象。

4．創新問題

在寶潔，研究開發部的工作是與整體業務運作緊密結合在一起的，絕不是一個孤立運作的部門。每個業務機構都設有自己的產品開發部門。研究開發部與市場部、市場研究部一起開展調研，了解消費者的需求。研究開發部的一個分支― 產品開發組負責把消費者和市場部的意見同先進的技術結合在一起。研究開發部協同市場部，與公司領導層一起，共同為公司每個業務領域確立戰略發展方向。

發展到今天，寶潔公司每年運用多種市場調研工具和技術與全球超過700 萬的消費者進行交流。寶潔借此建立起龐大的數據庫，及時捕捉消費者的意見及對消費者、市場進行調研，從而幫助產品開發部開發新產品。

5．消費者至上

寶潔對消費者的不同之處就在于：對消費者殷勤不僅僅是原則而已，它更是驅使寶潔深入了解消費者及進行其他企業行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態度。

寶潔選擇相信消費者。消費者是有眼光且有分辨能力的，他們會仔細權衡產品的價值及成本,然后選擇提供真實價值的廠商。寶潔深信：顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，他們相信消費者的評價來自于其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定寶潔的未來。

同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數成功的例子及少數失敗的例子得到驗證。

6．服務社會是寶潔的一貫作風

“發展別人，同時發展自己。”寶潔公司愿意為合作伙伴提供自己所擁有的專業技能，幫助他們在競爭中占據優勢地位。奉行“雙贏”策略，建立與發展同合作伙伴的關系，使寶潔一個成功的理念。同時寶潔公司積極與社會聯系，對社會奉獻使寶潔一向主張和作風。“取諸社會，用諸社會”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產世界一流產品，美化人們生活”的同時，保潔也要成為具有高度社會責任感的企業公民，盡己所能回報社會。

五、寶潔文化運用對其他企業的啟發

企業在經營活動實踐過程中會形成具有企業特色的企業文化。具體表現在文化觀念、經營思想、共同信念、共同意識、行為規范和道德準則。而在知識經濟時代，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的聲望影響越來越大，是企業塑造形象的核心，已成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關

鍵因素。寶潔很好的將自身的企業文化融入企業形象、企業競爭力及企業持續成長之中。通過人才的選拔，員工的培養，互相依靠、互相支持的生活方式很好的增強了企業的競爭力；通過消費者至上及服務社會的一貫作風，樹立了良好的企業形象；通過不斷的創新為企業持續成長注入了源源不斷的動力。寶潔的成功不是偶然，良好的企業文化為寶潔的成功打造了堅實的基礎。

參考文獻：

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王朝暉 主編《國際企業管理》

趙文明 編著《中外企業文化經典案例》

加里?德斯勒 著《人力資源管理》

菲利普?科特勒 著 《市場營銷原理》

張存祿 主編《企業管理經典案例評析》

查爾斯?E?貝克著《管理溝通》

郭紀金著《企業文化》

王馳著《當代企業文化導論》

陳春花.高成長《企業的組織與文化創新》

加雷恩?瓊斯(美)《管理學基礎》

第四篇：淺談寶潔公司企業文化（精選）

淺談寶潔公司企業文化

摘要：企業文化在一定程度上決定企業的命運與發展，根據最新一期的人力資源管理雜志上的有關人們在選擇企業時最看重的企業資源的調查結果顯示，接近50%的人選擇了企業文化，論文將簡要介紹寶潔公司屹立于世界最大日用消費品行列的制勝武器，即以人為本、不斷創新的文化精髓，包括富有特色的培訓與人員晉升制度等等，關鍵字：企業文化、創新、寶潔、培訓

一、寶潔簡介： 寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。始創于1837年，總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。寶潔公司所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，寶潔在日用化學品市場上知名度相當高，其產品包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理、個人清潔用品及電池等。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得 Smucker 約53.5%的股權。2009年的世界500強中，寶潔排在第68位，是世界上的家具個人用品類企業的絕對首領，年營業收入為83,503百萬美元。

二、寶潔企業使命

“我們生產和提供世界一流的產品，以美化消費者的生活。作為回報，我們將會獲得，先的市場銷售地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。”

寶潔對美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個個耳熟能詳的廣告，使我們的生活

更加輕松，更加方便。有人說寶潔品牌一半是文化，但實際上，品牌背后的才是寶潔使命的真正體現。寶潔的魅力并不只是靠廣告展現出來，而是靠寶潔深厚的文化底蘊營造的。

三、寶潔公司核心價值觀

寶潔代表的是員工及員工賴以為生的核心價值：以寶潔員工為圓心，四周環繞的是領導能力、誠實正直、信任、積極上進的熱情及主人翁精神。

員工是企業文化的核心，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”從這句話里，我們可以看出寶潔對人才對員工的態度，更能體現出，員工是企業文化的核心。

在寶潔公司“主人翁精神”的核心價值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內容與優先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，并賦予員工自主權與決策空間。因為寶潔相信員工會對公司整體最有利的方式進行規劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關鍵之一。

三、寶潔公司的用人文化

寶潔公司選擇了“培養、鞏固和升級”的用人策略。在寶潔公司175年的歷史上一直延續使用“內部提拔”的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來從內部培養人才，而不是立足于其他公司或者部門“購買”人才。企業的風俗習慣即文化對企業持續發展至關重要，而同一企業的員工形成了共同的信念和價值觀，從內部提拔人才鑄造了深厚的企業文化。內部的人才，對企業更具有歸屬感，本人的價值觀和企業的價值觀一致，便于企業目標的達成。重視人才并培養和發展人才，使寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。

四、寶潔精神

寶潔文化中還沉淀著寶潔的精神：創新與回報。

1、不斷創新是企業制勝的法寶

寶潔的里程碑來自于產品的創新，主要動力則來自于技術突破、新發明、跨產品科技應用等。為此，寶潔在全球有18個大型技術研究中心，擁有8300名科學技術研究人員，其中有2000名具有博士學位，這樣的人才數量超過哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福、東京大學及倫敦帝國大學的科學家總和。寶潔的一切創新都是圍繞消費者而進行的。

2、服務社會是寶潔的一貫作風

“發展別人，同時發展自己。”寶潔公司愿意為合作伙伴提供自己所擁有的專業技能，幫助他們在競爭中占據優勢地位。奉行“雙贏”策略，建立與發展同合作伙伴的關系，使寶潔一個成功的理念。同時寶潔公司積極與社會聯系，對社會奉獻使寶潔一向主張和作風。“取諸社會，用諸社會”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產世界一流產品，美化人們生活”的同時，保潔也要成為具有高度社會責任感的企業公民，盡己所能回報社會。

四、寶潔原則

我們尊重每一個員工。

公司利益與員工休戚相關。

有策略的著眼于我們的工作。

創新是我們的基石。

我們重視公司外部環境的變化和發展。

我們重視個人的專長。

我們力求做得最好。

我們互相依靠、互相支持。

通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業文化的精髓所在。

【參考文獻】

[1] 郝亞洲：《寶潔的創新之道》，《北大商業評論》，2008年8月

[2]劉平青．寶潔可持續發展的思路與對策[J]．江漢大學學報，2004，(6)．

[3]吳金法.寶潔經營管理[J]．中國新聞傳媒集團出版，2005，(3)．

[4]趙文明 編著《中外企業文化經典案例》

第五篇：論寶潔公司企業文化

論寶潔公司企業文化

【摘要】始創于1837年的寶潔公司是世界最大的日用消費公司之一。2002-2003財政，公司全年銷售額為434億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位，并位列最受尊敬企業第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。顯然一個公司的成功離不開公司本身文化的建設，企業文化小到企及每個職工的工作、生活，大則影響公司的經營、盈利狀況，重則關系到公司的發展、前途、方向等各個方面，因此本文從對寶潔公司文化的核心價值觀以及存在的弊病、缺漏等方面進行剖析、探索，并針對寶潔公司的矛盾提出自己一點微薄的建議、意見，而且由此思索中國企業的發展，借鑒其優點、長處，不斷壯大、發展。

【關鍵詞】寶潔公司 企業文化 戰略

寶潔公司的核心價值觀是：領導才能leadership、主人翁精神ownership、誠實正直integrity、積極求勝passion for winning和信任trust。擁有良好的核心價值觀的寶潔，秉承以人為本的戰略文化，發揮公司的主動性、首創性、積極性，重視公司的人才培養，繼往開來，不斷壯大、發展。

一、寶潔公司的發展戰略文化

1、廣告策略05、06年寶潔作為中央電視臺的標王，占領了國內媒介黃金時間段的高斷陣地，為其產品上市，品牌宣傳推廣提供了強大的爆發力，從這個角度上講，媒介貨架論不如說是媒介市場侵略論，這將嚴重影響了市場的格局變化，也將直面沖擊中國的企業。其實寶潔的廣告策略不具備代表性，僅僅是廣告設計上創意而已，而就是這第一招式，造就了全球跨國大型企業集團。讓人望而興嘆，望塵莫及！

1）寶潔的廣告訴求點，創意來源于生活實際，一件生活小事造就的創意，從這個角度上說，創意來于社會和生活的前端，同時說明產品定位必須能夠深度結合生活并細分市場，否則難以體現差異化，這種差異化來自于實際。

2）品牌廣告，概念形成于精神文化，也是軟文化，無形的提升了公司的競爭實力，精神文化必須能夠廣泛接受，如《圣經》、《道德經》等。

3）廣告策略還是攻心策略，無論是廣告載體，還是廣告形象都必須能夠占領消費者的心智，針對女性心理廣告訴求就是攻心廣告。廣告設計上必須能夠形成攻擊力，強占記憶心志。象牙與產品象形設計就是眼球經濟的要點。

5）廣告必須能夠促進營銷，廣告本身就是促銷。曾有段時間，幾乎全美的兒童都在收集象牙肥皂或精美的包裝紙；只要有15張這種包裝紙就可以換得一本圖畫本和一個寫字板。

6）寶潔第一招式廣告的創意點就是對比性模擬性廣告創意，國內企業在創意上需要提升。突破點：針對女性心理，廣告目標性明確，不僅是客戶群體，而且是客戶心理。

7）廣告可信度，廣告需要借力，廣告代言也是借勢表現，廣告借勢效果明顯，或是場景模式借勢，或是代言借勢，或是對比性借勢。

2、多品牌戰略

寶潔的多品牌擴張實現了利潤最大化也引出了致命的弊端，在市場競爭中如果時機成熟，我們只要擊垮它麾下的一個品牌，將出現連鎖效應。但目前國內沒有一家企業在產品鏈結構上具有這種寬度和長度，也沒有足夠的運作資金來擊敗它，因此相當一段時間內寶潔公司在中國市場的霸主地位尚無法動搖。

1）寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。

2）多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

3）利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易。

3、人才戰略

寶潔公司的核心價值觀是：領導才能leadership、主人翁精神ownership、誠實正直integrity、積極求勝passion for winning和信任trust。

1）在寶潔公司“主人翁精神”的核心價值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內容與優先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，并賦予員工自主權與決策空間。因為寶潔相信員工會對公司整體最有利的方式進行規劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關鍵之一。

2）寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。

3）寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見。我們堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利于集思廣益的環境。最優秀的人才加上最好的培訓發展空間以及開明的工作環境，這就是寶潔成功的基礎。

4）寶潔公司選擇了“培養、鞏固和升級”的用人策略。在寶潔公司165年的歷史上一直延續使用“內部提拔”的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來從內部培養人才，而不是立足于其他公司或者部門“購買”人才。企業的風俗習慣即文化對企業持續發展至關重要，而同一企業的員工形成了共同的信念和價值觀，從內部提拔人才鑄造了深厚的企業文化。內部的人才，對企業更具有歸屬感，本人的價值觀和企業的價值觀一致，便于企業目標的達成。

4、創新戰略

寶潔“開放式創新”的戰略功不可沒。通過統計發現，寶潔52%的創新活動都至少有一個外部合作者參與。最大限度的利用公司外部的創新機會以帶來更低的成本、更高的成功率以及更快的速度，就是“開放式創新”戰略的簡單邏輯。

1）寶潔主導的外部創新計劃，與外界公司進行交流，建立合作伙伴關系，與伙伴進行知識共享，允許企業外部的創新主體參與創新過程，相互合作、相互學習，最大限度的利用外部優良資源。由此，研發應改為“聯發”。

2）建立“專有網絡”，寶潔公司獨立出資建立、只為自己服務、不對外開放。把寶潔公司自身價值鏈的創新活動與其供應商的創新活動結合在一起，用以傳遞相關技術信息，保證合作開發時的知識共享與實時溝通。

3）寶潔與外部機構組織廣泛建立合作伙伴關系，利用這些資源開發新產品。其合作伙伴既有高校，也有供應商、零售商、制造商，甚至是競爭對手公司。寶潔聯結合作的最高原則是：不問創新機會來自何方，只問這些新技術、新包裝、新工藝是否能為寶潔所用。

二、寶潔公司發展過程中出現的弊端

1、寶潔與經銷商的摩擦

近年來寶潔與經銷商摩擦不斷，與經銷商的合作模式也越來越備受質疑，而經銷商關系到產品與顧客接觸的消費終端，一旦經銷商覺得無利可圖，將可能出現更多的違規操作，而這將直接威脅寶潔產品的形象和聲譽。寶潔的當務之急應該是理順與經銷商的利益關系，與

經銷商們實現共贏。

2、寶潔與品牌優勢的缺失

近十余年來，日化企業的廣告大戰一直在演繹著極為相似的“寶潔版”。以洗發水為例，美女明星、美發專家、瀑布般長發……模仿對于二三線品牌非常具有實際意義——制造類似印象、迎合領導品牌培育的大眾品味，短期內即可縮小差距，達到立竿見影的傳播效果。而寶潔近年來并沒有在品牌傳播上進行高水準創新，于是其品牌傳播優勢幾乎只剩下頻度和“寶潔公司，優質出品”。（如果你的品牌廣告因為過多的常規認知元素而遭遇同質化，則需要放棄部分常規認知元素而進行創新，從而達到區隔目的。）

3、寶潔與顧客的選擇

通過對本土企業品牌的產品線分析，也能夠折射出寶潔對在顧客需求的把握顯得有些遲鈍和缺少多維化。雖然通過飄柔的不斷升級對洗發水市場進行了無縫隙的縱向延伸，但近年來對顧客潛在需求的積極開發基本上止步于洗發水細分功能的角隅里，而且受到飄柔初始區隔的局限，市場反應并不理想。飄柔作為占領40%份額的第一品牌，其延伸完全可以突破功能細分路線，從性別、年齡等群體差異出發培育新型需求，可能更利于發揮其品牌影響力，并賦予全新品牌風格。

4、寶潔與產品的質量

寶潔公司的玉蘭油OLAY產品的質量問題；寶潔公司旗下洗發水：飄柔、潘婷、海飛絲三個牌子，市面上能買到的只有三分之一是真品；寶潔公司生產的幫寶適紙尿褲造成孩子皮膚問題，等等。在一個龐大的商業帝國中無法做到事無巨細，可否想想消費者的信賴是成就一個商業巨頭的重要緣由，由此必須保證消費者產品的質量。這樣生產、監管、質檢、銷售每一環節必須做到讓消費者買的放心、用的舒心、圖個安心，只有這樣的生產以及服務才能使商業帝國永不衰敗！

三、總結

企業文化創新是指為了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點形成體現企業共同價值觀的企業文化，并不斷創新和發展的活動過程。企業作為一種以人與人的組合為基礎的經營活動主體，其經營行為必然最終都要人格。企業是人格化的企業，企業的所有活動最終都要靠人來執行。正是因為如此，企業的制度創新，企業的經營戰略的創新，最終都必然會體現在人的價值理念中。企業文化的融合不是簡單的文化兼并和滲透，必須經過上一輩努力奮斗流傳下來的精髓文化，讓后一代潛移默化的、充分體現在工作之后，為企業創造盈利、為企業發展奉獻一份力量。

【參考文獻】

[1]中國社會科學院研究生教材《企業文化》,經濟管理出版社，2010

[2]國際在線網：華為“狼性文化”面臨變革，編輯：王敬東，2009

[3]中國企業文化網：華為“狼性文化”的終結，作者：張羿，來源：新智囊,2009

[4]汪建成:外資零售企業在華策略與中國零售企業的應對措施[J].經濟與管理研究，2005