第一篇：企業(yè)文化—寶潔與聯(lián)合利華的競(jìng)爭(zhēng)

探討學(xué)習(xí)兩公司在競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)文化中體現(xiàn)出的閃光點(diǎn)

寶潔公司：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。2002-2003財(cái)政年度，公司全年銷(xiāo)售額為434億美元。在《財(cái)富》雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。聯(lián)合利華公司:

聯(lián)合利華集團(tuán)是全球最知名的日用消費(fèi)品公司，總部設(shè)于荷蘭鹿特丹（Rotterdam）及英國(guó)倫敦（London），整個(gè)事業(yè)集團(tuán)共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區(qū)域事業(yè)體，公司是英、荷合資企業(yè)，在100個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，產(chǎn)品行銷(xiāo)網(wǎng)遍及150個(gè)國(guó)家，是全球獲利最佳的公司之一，在88個(gè)國(guó)家擁有約300多個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，1000多個(gè)著名品牌的產(chǎn)品在150多個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售，整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)有員工近30萬(wàn)人。聯(lián)合利華于全球五百大名列第68。2000年，該公司營(yíng)業(yè)額292億英鎊，聯(lián)合利華荷蘭公司銷(xiāo)售收入16.74億歐元，利潤(rùn)1.06億歐元。

聯(lián)合利華的產(chǎn)品主要包括兩部分：食品（人造黃油、各種食用油及油脂、奶制品、茶、冷凍食品、冰激凌、各種飲料等）；各種洗滌用品及個(gè)人保健護(hù)膚用品等。該公司的工業(yè)用特殊化工品部門(mén)已于1997年5月份售予英國(guó)帝國(guó)化學(xué)公司。以下大家看到的是兩公司的品牌標(biāo)志。

美國(guó)寶潔公司（P＆G）的標(biāo)志是經(jīng)多次修訂成現(xiàn)在的由星星、月神構(gòu)成的圓形圖案的，透著浪漫、神秘的氣息。

聯(lián)合利華在中國(guó)市場(chǎng)以前的品牌標(biāo)識(shí)，那是一個(gè)溫馨舒適，給人以家的感覺(jué)的藍(lán)色的小房子，它與“有家，就有聯(lián)合利華”這句溫馨的標(biāo)識(shí)語(yǔ)一起，表明了聯(lián)合利華對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的美好承諾——幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個(gè)家庭。

聯(lián)合利華集團(tuán)目前正在中國(guó)進(jìn)行著緊張的換標(biāo)志活動(dòng)。聯(lián)合利華總部對(duì)外宣布|：到2005年年底，聯(lián)合利華推出的產(chǎn)品外包裝都將采用新標(biāo)志。中國(guó)消費(fèi)者原來(lái)已經(jīng)非常熟悉的那個(gè)線條穩(wěn)重硬直的“U”字將從此隱退。新的標(biāo)志為一個(gè)由25個(gè)小圖案拼接成的“U”字。而且在中國(guó)使用的標(biāo)志還在英文字母下方增加了中文“聯(lián)合利華”字樣。以下是兩公司在中國(guó)的主要產(chǎn)品對(duì)比： 產(chǎn)品聯(lián)合利華寶潔

洗發(fā)護(hù)發(fā)用品夏士蓮、力士洗發(fā)水飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發(fā)護(hù)發(fā)系列 清潔用品夏士蓮、力士、多芬香皂舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露

護(hù)膚用品、化妝品旁氏、凡士林、多芬潤(rùn)膚霜玉蘭油護(hù)膚系列、SKII 保健用品中華、潔諾牙膏佳潔士牙膏、佳潔士牙刷 食品、飲料和路雪冰淇淋、立頓紅茶品客薯片

織物、家居護(hù)理產(chǎn)品奧妙洗衣粉、金紡衣物柔順劑碧浪、汰漬洗衣粉 同是世界知名的洗發(fā)水生產(chǎn)商，同是20世紀(jì)80年代后期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)合利華卻落后于寶潔，各中原因讓人深思。第一：聯(lián)合利華下屬的子公司各行其道，彼此競(jìng)爭(zhēng)；而寶潔的各路隊(duì)伍在競(jìng)爭(zhēng)中彼此合作，行動(dòng)一致。第二：寶潔堪稱(chēng)是一品多牌策略的光輝典范，僅就洗發(fā)水來(lái)看，它的每一品牌都具有明確的市場(chǎng)定位和獨(dú)特市場(chǎng)形象，滿足了人們的不同需求，從而贏得了可觀的市場(chǎng)分額；相比之下聯(lián)合利華則遜色許多。第三：力士的廣告策略是全球性的策略，品牌代言人一貫是中外著名女明星，國(guó)際巨星與力士的國(guó)際品牌形象相互輝映；然而對(duì)講求實(shí)惠的中國(guó)人而言，寶潔的做法也許更有親和力和感召力，其廣告主角大多是青春靚力的女生。

相對(duì)于聯(lián)合利華，寶潔公司則更注重消費(fèi)者，為深入了解中國(guó)消費(fèi)者，寶潔公司在中國(guó)建立了完善的市場(chǎng)調(diào)研系統(tǒng)，開(kāi)展消費(fèi)者追蹤并嘗試與消費(fèi)者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國(guó)的市場(chǎng)研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，把消費(fèi)者意見(jiàn)及時(shí)分析、反饋給生產(chǎn)部門(mén)，以生產(chǎn)出更適合中國(guó)消費(fèi)者使用的產(chǎn)品。本小組認(rèn)為兩公司的可取之處： 寶潔：

1、寶潔公司的核心價(jià)值觀是：領(lǐng)導(dǎo)才能Leadership、主人翁精神Ownership、誠(chéng)實(shí)正直Integrity、積極求勝Passion For Winning和信任Trust。

特別值得一提的是，在寶潔公司“主人翁精神”的核心價(jià)值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內(nèi)容與優(yōu)先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，并賦予員工自主權(quán)與決策空間。因?yàn)閷殱嵪嘈艈T工會(huì)對(duì)公司整體最有利的方式進(jìn)行規(guī)劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價(jià)值觀能夠有效落實(shí)的關(guān)鍵之一。

2、寶潔公司的多元化與團(tuán)隊(duì)精神。多元化的文化氛圍，使員工能夠充分發(fā)揮個(gè)人的獨(dú)特性來(lái)實(shí)現(xiàn)公司共同的價(jià)值觀和業(yè)務(wù)目標(biāo)。寶潔歷來(lái)重視招聘優(yōu)秀人才。我們每年從各類(lèi)優(yōu)秀大學(xué)招聘具有強(qiáng)烈進(jìn)取心、創(chuàng)造性，具備領(lǐng)導(dǎo)才能、出色分析能力，良好語(yǔ)言交流能力，并具有優(yōu)秀合作精神的畢業(yè)生。員工進(jìn)入公司后，寶潔同樣重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。通過(guò)寶潔學(xué)院提供的正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直接經(jīng)理一對(duì)一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長(zhǎng)。

寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤(rùn)分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊(duì)伍帶給公司的不同觀點(diǎn)和意見(jiàn)。我們堅(jiān)信多樣化能給公司帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以公司努力創(chuàng)造一種有利于集思廣益的環(huán)境。

最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間以及開(kāi)明的工作環(huán)境，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。

3、寶潔公司選擇了“培養(yǎng)、鞏固和升級(jí)”的用人策略。在寶潔公司165年的歷史上一直延續(xù)使用“內(nèi)部提拔”的方式，通過(guò)教育、在職培訓(xùn)、輪崗、工作任命等方法來(lái)從內(nèi)部培養(yǎng)人才，而不是立足于其他公司或者部門(mén)“購(gòu)買(mǎi)”人才。企業(yè)的風(fēng)俗習(xí)慣即文化對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，而同一企業(yè)的員工形成了共同的信念和價(jià)值觀，從內(nèi)部提拔人才鑄造了深厚的企業(yè)文化。內(nèi)部的人才，對(duì)企業(yè)更具有歸屬感，本人的價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀一致，便于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

著名人力資源咨詢機(jī)構(gòu)翰威特廣州公司經(jīng)理張倍之小姐也認(rèn)為，采取內(nèi)部提拔，企業(yè)人才流失率低，而同事間相對(duì)一致的行為模式也便于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。國(guó)外一項(xiàng)研究顯示世界上最好的18家公司中15家采取了內(nèi)部提拔的用人策略。內(nèi)部提拔需要有效的培訓(xùn)機(jī)制，成本非常高，但卻有效避免外部招聘人才所帶來(lái)的“公司政治”的增多，即不同背景的小集團(tuán)更多出現(xiàn)。要避免員工“同質(zhì)化”。著名人力資源專(zhuān)家、原中華人力資源管理協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)姚燕洪先生則認(rèn)為，內(nèi)部提拔帶來(lái)了一個(gè)后果是員工同質(zhì)性高，缺乏外邊的新鮮血液，影響了創(chuàng)意，而市場(chǎng)變化快需要更“奇怪”的想法。

海爾公司似乎走折中路線，其管理人才從內(nèi)部提拔，而具備特長(zhǎng)技術(shù)人才則從外部挖掘。海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心主任王穎民認(rèn)為管理人才需要對(duì)企業(yè)文化更深入的認(rèn)識(shí)，而外部技術(shù)人才的加盟會(huì)帶來(lái)技術(shù)的創(chuàng)新。

采取何種策略關(guān)鍵是企業(yè)對(duì)不同方式所產(chǎn)生的后果在權(quán)衡。寶潔因無(wú)法接受不同公司文化帶來(lái)的沖擊，所以堅(jiān)定地選擇了內(nèi)部提拔。而為了消減其所帶來(lái)創(chuàng)新不足的消極影響，寶潔非常強(qiáng)調(diào)“外向性”，加強(qiáng)外部市場(chǎng)調(diào)研，加強(qiáng)跟學(xué)校研究機(jī)構(gòu)配合，跟供應(yīng)商、分銷(xiāo)商配合。

4、注重人才以人為本。

5、從寶潔公司的培訓(xùn)游戲看企業(yè)管理哲學(xué)。

寶潔培訓(xùn)課程的第二個(gè)游戲——ＢｕｉｌｄＡＴｏｗｅｒ內(nèi)容如下: 在15分鐘內(nèi)，僅用報(bào)紙和透明膠紙?jiān)诘厣洗钜粋€(gè)塔，越高越好。

作者在完成任務(wù)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了這樣的難題：壘到一定高度后，發(fā)現(xiàn)塔根本站不住，因?yàn)橹虚g有些“關(guān)節(jié)”比較脆弱。所以應(yīng)先解決穩(wěn)固程度，再解決高度。于是在每個(gè)關(guān)節(jié)處加固，但最后還是站不穩(wěn)，因?yàn)楫吘怪皇菆?bào)紙和透明膠布，塔基根本不牢固。一個(gè)絕好的解決辦法：用膠紙從四個(gè)方向把塔身和地面連起來(lái)，起到平衡作用。

到這里，寶潔想要告訴員工的已經(jīng)很清楚了：每張報(bào)紙何嘗不是寶潔的每項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者說(shuō)開(kāi)發(fā)的某種產(chǎn)品，目標(biāo)是“塔盡可能高”，即公司要不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，尋找新的利潤(rùn)點(diǎn)，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，這樣才能使企業(yè)不斷成長(zhǎng)和發(fā)展。而在這些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的過(guò)程中，產(chǎn)品和產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的銜接是很重要的，體現(xiàn)在“報(bào)紙與報(bào)紙的粘合處”。然而解決了這個(gè)問(wèn)題，卻還沒(méi)解決好“穩(wěn)固”的難題。最后解決的辦法是用膠紙“以一貫之”，從地面——塔基——塔身用膠布連起，從各個(gè)不同的方向。在公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，膠布何嘗不是一種管理要素，而這“以一貫之”的膠布難道不像企業(yè)的哲學(xué)、企業(yè)的精神、價(jià)值觀，以及企業(yè)的文化嗎？只有共同的目標(biāo)、共同的理念，整個(gè)企業(yè)才能穩(wěn)固地不斷成長(zhǎng)，才能將企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)統(tǒng)一到企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體，甚至是員工們，才能發(fā)揮高效作用。

這個(gè)培訓(xùn)游戲是要說(shuō)明這樣一個(gè)重要道理：管理的重要作用，企業(yè)文化的強(qiáng)大的粘合力，企業(yè)的各部分需良好有效的結(jié)合。聯(lián)合利華：

集中化戰(zhàn)略（企業(yè)集中化、產(chǎn)品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。

聯(lián)合利華日前決定將其在中國(guó)的食品零售營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營(yíng)銷(xiāo)咨詢(上海)有限公司。他們計(jì)劃首先在北京和石家莊進(jìn)行如下試點(diǎn)：主要由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷(xiāo)計(jì)劃的實(shí)施、樣品陳列、現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷(xiāo)商。

評(píng)述：集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：

一是企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專(zhuān)攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國(guó)推廣不到20個(gè)，都是一線品牌； 四是廠址集中化，今年5至8月，通過(guò)調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。這次將食品零售營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說(shuō)是營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)集中化。實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長(zhǎng)的零售營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)包出去，從而專(zhuān)心制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷(xiāo)商，有利于迅速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

我國(guó)的企業(yè)不但要與著名的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，更要自覺(jué)地向他們學(xué)習(xí)。聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略就很值得我國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)。集中化是經(jīng)營(yíng)智慧的突出體現(xiàn)。企業(yè)無(wú)論大小強(qiáng)弱，能力、財(cái)力和精力都是有限的，在經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)激烈化的形勢(shì)下，為了向客戶提供值加比（即價(jià)值與價(jià)格之比）較高的產(chǎn)品或服務(wù)，必須在各個(gè)方面善于集中，善于爭(zhēng)取和發(fā)展相對(duì)優(yōu)勢(shì)，在任何時(shí)候都不要拉長(zhǎng)戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無(wú)原則的多元化，更不要盲目進(jìn)入非擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

兩個(gè)公司共同的可取之處： 一品多牌策略 英國(guó)的聯(lián)合利華公司，推出一種新產(chǎn)品就使用一種新商標(biāo)，號(hào)稱(chēng)世界上擁有商標(biāo)最多的公司，擁有十多萬(wàn)個(gè)有效注冊(cè)商標(biāo)。美國(guó)的P&G公司僅洗發(fā)液就分別使用“潘婷”、“海飛絲”、“飄柔”等不同商標(biāo)。這種模式既克服了“單一模式”的缺陷，又可不斷創(chuàng)立新的名牌，起到區(qū)別商品的特點(diǎn)、品質(zhì)或檔次的作用。采用這種模式的另一個(gè)好處是有利于在企業(yè)內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，各生產(chǎn)單位創(chuàng)立各自的品牌獨(dú)立參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不依靠一塊牌子生存。兩個(gè)公司共同的可取之處： 都采取了一品多牌策略： 英國(guó)的聯(lián)合利華公司，推出一種新產(chǎn)品就使用一種新商標(biāo)，號(hào)稱(chēng)世界上擁有商標(biāo)最多的公司，擁有十多萬(wàn)個(gè)有效注冊(cè)商標(biāo)。美國(guó)的P&G公司僅洗發(fā)液就分別使用“潘婷”、“海飛絲”、“飄柔”等不同商標(biāo)。

值得我們學(xué)習(xí)的是這種模式既克服了“單一模式”的缺陷，又可不斷創(chuàng)立新的名牌，起到區(qū)別商品的特點(diǎn)、品質(zhì)或檔次的作用。采用這種模式的另一個(gè)好處是有利于在企業(yè)內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，各生產(chǎn)單位創(chuàng)立各自的品牌獨(dú)立參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不依靠一塊牌子生存。而相對(duì)于我國(guó)的很多企業(yè)的產(chǎn)品，都比較的單一，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中很容易被產(chǎn)品的有限性所鉗制，在長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展中易受到市場(chǎng)供求的影響。結(jié)束語(yǔ)：

在分析研究的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)我國(guó)的很多本土企業(yè)陸續(xù)被外企兼并、甚至擠出銷(xiāo)售市場(chǎng)。此現(xiàn)狀應(yīng)該引起我國(guó)民族企業(yè)的高度關(guān)注和深思，并向國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理、經(jīng)營(yíng)模式和理念，完善和建立良好的企業(yè)文化，從而形成一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀民族企業(yè)！

第二篇：聯(lián)合利華企業(yè)文化

企業(yè)文化理念系統(tǒng)策劃—聯(lián)合利華

一、企業(yè)文化的概念及其作用

1、企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀，是企業(yè)長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營(yíng)精神和風(fēng)格，包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。

2、企業(yè)文化的作用

（1）凝聚力：企業(yè)文化可以把員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，形成強(qiáng)大的向心力，使員工萬(wàn)眾一心、步調(diào)一致，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗。事實(shí)上，企業(yè)員工的凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的明確的目標(biāo)。企業(yè)文化的凝聚力來(lái)自于企業(yè)根本目標(biāo)的正確選擇。如果企業(yè)的目標(biāo)既符合企業(yè)的利益，又符合絕大多數(shù)員工個(gè)人的利益，即是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的目標(biāo)，那么說(shuō)明這個(gè)企業(yè)凝聚力產(chǎn)生的利益基礎(chǔ)就具備了。否則，無(wú)論采取哪種策略，企業(yè)凝聚力的形成都只能是一種幻想。

(2)引力：優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅僅對(duì)員工具有很強(qiáng)大引力，對(duì)于合作伙伴如客戶、供應(yīng)商、消費(fèi)者以及社會(huì)大眾都有很大引力;優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)穩(wěn)定人才和吸引人才方面起著很大的作用。同樣的道理合作伙伴也是如此，如果同樣條件，沒(méi)有人不愿意去一個(gè)更好的企業(yè)去工作;也沒(méi)有哪一個(gè)客戶不愿意和更好的企業(yè)合作。這就是企業(yè)文化的引力作用。（3）導(dǎo)向： 企業(yè)文化就像一個(gè)無(wú)形的指揮棒，讓員工自覺(jué)的按照企業(yè)要求去做事，這就是企業(yè)文化的導(dǎo)向作用。企業(yè)核心價(jià)值觀與企業(yè)精神，發(fā)揮著無(wú)形的導(dǎo)向功能，能夠?yàn)槠髽I(yè)和員工提供方向和方法，讓員工自發(fā)的去遵從，從而把企業(yè)與個(gè)人的意愿和遠(yuǎn)景統(tǒng)一起來(lái)，促使企業(yè)發(fā)展壯大。

（4）激勵(lì)：優(yōu)秀的企業(yè)文化無(wú)形中是對(duì)員工起著激勵(lì)和作用，良好的工作氛圍，自然就會(huì)讓員工享受工作的愉悅，如果在一個(gè)相互扯皮、勾心斗角的企業(yè)里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂(lè)，反而會(huì)產(chǎn)生消極的心理。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向是一種精神激勵(lì)，能夠調(diào)動(dòng)與激發(fā)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來(lái)，使員工的能力得到全面發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的整體執(zhí)行力。

（5）約束： 企業(yè)文化本身就具有規(guī)范作用，企業(yè)文化規(guī)范包括道德規(guī)范、行為規(guī)范和一是規(guī)范。當(dāng)企業(yè)文化上升一定高度的時(shí)候這種規(guī)范就成生無(wú)形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業(yè)文化所發(fā)揮的“軟”約束作用的結(jié)果。通過(guò)這些軟約束從而提高員工的自覺(jué)性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責(zé)任感和使命感。

（6）競(jìng)爭(zhēng)力：一個(gè)好的企業(yè)文化，可以帶動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，員工的積極性能調(diào)動(dòng)，工作起來(lái)更有熱情，同時(shí)提高了生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)的效益的提高，注入了新的力量，企業(yè)文化的建設(shè)對(duì)企業(yè)的好處不言而喻，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不光是表現(xiàn)在技術(shù)上，還體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

二、企業(yè)文化理念系統(tǒng)策劃——聯(lián)合利華

1、宗旨：安全、高效、優(yōu)質(zhì)與環(huán)保

聯(lián)合利華的14個(gè)品類(lèi)的400個(gè)品牌暢銷(xiāo)全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，我們是全球最大的冰淇淋、茶飲料、人造奶油和調(diào)味品生產(chǎn)商之一，也是全球最大的洗滌、潔膚和護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商之一。每天有1.6億多人次在世界各地選購(gòu)聯(lián)合利華的產(chǎn)品。我們的品牌受到各地消費(fèi)者的信賴，家樂(lè)、立頓,、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已經(jīng)成長(zhǎng)為銷(xiāo)售額超過(guò)10億歐元品牌。我們的產(chǎn)品使您心情愉悅、神采煥發(fā)、享受更加完美的生活，讓您的生活更具活力。聯(lián)合利華2009年在前沿研發(fā)領(lǐng)域投資近8.91億歐元。設(shè)立于英國(guó)、荷蘭、美國(guó)、印度和中國(guó)的全球六大研發(fā)中心，正在不斷探索革新產(chǎn)品的新技術(shù)和新理念，為消費(fèi)者提供更物超所值的品牌和產(chǎn)品。作為世界最大的廣告主之一，聯(lián)合利華每年的全球廣告營(yíng)銷(xiāo)總支出超過(guò)50億歐元。我們?cè)诹笾迵碛?64個(gè)生產(chǎn)基地。它們不斷追求在安全、高效、優(yōu)質(zhì)與環(huán)保方面更優(yōu)異的表現(xiàn)，執(zhí)行聯(lián)合利華全球的標(biāo)準(zhǔn)與管理體系。聯(lián)合利華相信成功的企業(yè)必須要以負(fù)責(zé)任的態(tài)度對(duì)社會(huì)產(chǎn)生積極的影響。我們與社會(huì)共同創(chuàng)造財(cái)富、分享財(cái)富，支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，為社會(huì)培養(yǎng)人才，并積極擔(dān)負(fù)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。2009年，聯(lián)合利華在全球公益事業(yè)上共計(jì)投資8900萬(wàn)歐元。

2、價(jià)值觀：領(lǐng)導(dǎo)才能，主人翁精神，誠(chéng)實(shí)正直，積極求勝。

3、發(fā)展戰(zhàn)略：集中化戰(zhàn)略（企業(yè)集中化、產(chǎn)品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。

聯(lián)合利華日前決定將其在中國(guó)的食品零售營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營(yíng)銷(xiāo)咨詢(上海)有限公司。他們計(jì)劃首先在北京和石家莊進(jìn)行如下試點(diǎn)：主要由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷(xiāo)計(jì)劃的實(shí)施、樣品陳列、現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷(xiāo)商。

一是企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專(zhuān)攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國(guó)推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；

四是廠址集中化，今年5至8月，通過(guò)調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。這次將食品零售營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說(shuō)是營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)集中化。實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長(zhǎng)的零售營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)包出去，從而專(zhuān)心制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷(xiāo)商，有利于迅速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

4、口號(hào)：有家，就有聯(lián)合利華 這一口號(hào)使人們將聯(lián)合利華與千家萬(wàn)戶的日常生活聯(lián)系在一起。新標(biāo)識(shí)中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫。樂(lè)孟能先生說(shuō)：“聯(lián)合利華全球都履行一條原則，即以公司運(yùn)營(yíng)的所在地為家———成為一家真正本地化的跨國(guó)公司。聯(lián)合利華在中國(guó)正是這樣做的。我們始終以中國(guó)為家，一切圍繞這個(gè)大家庭的發(fā)展而努力。”

第三篇：戰(zhàn)略管理---寶潔vs聯(lián)合利華

聯(lián)合利華VS寶潔

說(shuō)起飲料行業(yè)的可口可樂(lè)與百事可樂(lè)、快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞與肯德基、膠卷行業(yè)的柯達(dá)與富士，在日用消費(fèi)品行業(yè)，也存在著聯(lián)合利華（Unilever）與寶潔（P&G）這樣一對(duì)雙子星座，這對(duì)歡喜冤家的拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)了近四十年。但是最近幾年，寶潔大有大超聯(lián)合利華之勢(shì)。

一、內(nèi)部分析對(duì)比

聯(lián)合利華的SWOT分析 1.優(yōu)勢(shì)（strength）分析

1.品牌經(jīng)營(yíng)能力較佳。2.行銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)能力較強(qiáng)。3.專(zhuān)業(yè)的研發(fā)能力。4.市場(chǎng)占有率在這么多年中一直領(lǐng)先于寶潔，與寶潔的競(jìng)爭(zhēng)中也從未失敗過(guò)。5.已經(jīng)形成了成熟的操作模式和管理方法。2.劣勢(shì)（weakness）分析

產(chǎn)品多樣化，市場(chǎng)區(qū)分度不高。多品牌策略在具體操作中一定要通過(guò)縝密的調(diào)查，同一品牌旗下的不同品牌產(chǎn)品需有不同的定位，這點(diǎn)上在洗發(fā)水方面還是存在一定的交叉，導(dǎo)致自我品牌的競(jìng)爭(zhēng)。容易造成消費(fèi)者在選擇上的徘徊。3.機(jī)會(huì)（opportunity）分析

①．國(guó)民所得增加，現(xiàn)在社會(huì)人們對(duì)于生活質(zhì)量的不斷提高，致使人們對(duì)于生活用品的要求也在不斷的提高與變化，消費(fèi)形態(tài)發(fā)生了一定的改變，現(xiàn)在愛(ài)美的人趨勢(shì)導(dǎo)致中國(guó)人染燙剪頭發(fā)次數(shù)有增加的趨勢(shì)，且洗頭發(fā)的次數(shù)平均一周達(dá)到2-3次，進(jìn)而提升洗發(fā)消費(fèi)市場(chǎng)的成長(zhǎng)。

②.生活形態(tài)及社會(huì)價(jià)值觀改變：近年來(lái)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者生活形態(tài)、價(jià)值觀和審美觀不斷的改變，染燙剪頭發(fā)的年齡層逐漸的下降當(dāng)中，染燙剪頭發(fā)不在專(zhuān)屬于成年人，根據(jù)沒(méi)法市場(chǎng)業(yè)者的統(tǒng)計(jì)，染發(fā)族平均每?jī)蓚€(gè)月就會(huì)到美發(fā)沙龍染發(fā)一次，而消費(fèi)者為了在染發(fā)后仍然保持亮麗有光澤的頭發(fā)，會(huì)積極尋找符合需求的產(chǎn)品。4．威脅（threaten）分析

①．同業(yè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，近年來(lái)洗發(fā)水的競(jìng)爭(zhēng)品牌越來(lái)越多，市場(chǎng)區(qū)域愈分愈細(xì)造成各種品牌的定位接近，消費(fèi)者分辨不易。

②.近年來(lái)質(zhì)量問(wèn)題一直被國(guó)家所重視，05年聯(lián)合利華被發(fā)現(xiàn)排污超標(biāo)，08年香港被發(fā)現(xiàn)三聚氰胺超標(biāo)，據(jù)此，聯(lián)合利華積極作出反映，改善產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)也給各企業(yè)敲響了警鐘，一定要嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)，做讓消費(fèi)者放心的企業(yè)，這樣消費(fèi)者才會(huì)放心購(gòu)買(mǎi)。寶潔的SWOT分析 1.優(yōu)勢(shì)（strength）分析

打造了很多知名品牌，并占據(jù)很高的市場(chǎng)占有量，人們對(duì)品牌的信任度也是長(zhǎng)久以來(lái)積累起來(lái)的。現(xiàn)今根據(jù)市場(chǎng)需要，發(fā)展大品牌戰(zhàn)略——深化品牌延伸，有利于對(duì)低端消費(fèi)者的吸引。2.劣勢(shì)（weakness）分析

這個(gè)接近160年歷史的老人，在新的經(jīng)濟(jì)條件下，并沒(méi)有繼續(xù)他的輝煌，在與歐萊雅品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，又涌入了中國(guó)本土大眾品牌，價(jià)格相對(duì)較低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，業(yè)績(jī)一直看好。忽視低端路線，只強(qiáng)調(diào)單一品牌的功能，某一功能收到?jīng)_擊就無(wú)法繼續(xù)，如“潤(rùn)妍”的退出。3.機(jī)會(huì)（opportunity）分析

在中國(guó)的無(wú)縫隙戰(zhàn)略下找到一條品牌延伸的新路，仍可以抓住市場(chǎng)，降低價(jià)格，適應(yīng)市場(chǎng)，在以建立的品牌上下功夫，針對(duì)消費(fèi)者的需要，不斷更新自身的產(chǎn)品，向更全面的銷(xiāo)售對(duì)象發(fā)展。4．威脅（threaten）分析

中國(guó)本土的日化產(chǎn)品重新占據(jù)市場(chǎng)，價(jià)格和市場(chǎng)都比較看好，走無(wú)縫隙的戰(zhàn)略，人們對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)更加理性，品牌選擇更加自主，也更具個(gè)性化。寶潔的品牌在不斷的沖擊中，開(kāi)始動(dòng)搖。

二、戰(zhàn)略選擇的比較

實(shí)際上，從功能上看，聯(lián)合利華和寶潔的產(chǎn)品基本一致，但是雙方選擇了不同的品牌戰(zhàn)略。聯(lián)合利華則選擇單一品牌戰(zhàn)略，而寶潔公司選擇的是多品牌戰(zhàn)略

單一品牌戰(zhàn)略是相對(duì)于多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都同時(shí)使用一個(gè)品牌的情形。如聯(lián)合利華的夏士蓮品牌和力士品牌，其產(chǎn)品包括香皂系列以及洗發(fā)護(hù)發(fā)系列、美膚沐浴系列。采用單一品牌戰(zhàn)略的好處是：一是所有產(chǎn)品共用一個(gè)品牌，可以大大節(jié)省傳播費(fèi)用，對(duì)一個(gè)品牌的宣傳相當(dāng)于把所有產(chǎn)品都宣傳了；二是如果品牌已經(jīng)具有一定的市場(chǎng)地位，新產(chǎn)品無(wú)需過(guò)多宣傳就會(huì)得到消費(fèi)者的信任；三是眾多產(chǎn)品同時(shí)擺放在貨架上，可以彰顯品牌形象。當(dāng)然，采用單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不足之處，即品牌下某些產(chǎn)品出現(xiàn)負(fù)面消息時(shí)，也可能累使其他產(chǎn)品受到不良的影響。

多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施有兩個(gè)特點(diǎn)：一是不同的品牌針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)。二是品牌的經(jīng)營(yíng)具有一定的獨(dú)立性。在寶潔內(nèi)部，海飛絲和飄柔、潘婷表達(dá)的是不同消費(fèi)者的不同訴求。這些品牌分屬于各自的主管管轄，他們之間相互競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地?fù)碛邢M(fèi)市場(chǎng)，減少企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)。就算一個(gè)品牌失敗，也不會(huì)對(duì)其他品牌產(chǎn)生多大的影響。

在我看來(lái)，不同的企業(yè)，應(yīng)該根據(jù)自身的資源優(yōu)勢(shì)，選擇合適的方式，選擇不同的品牌的戰(zhàn)略。選擇多品牌戰(zhàn)略的前提是這個(gè)企業(yè)必須具備相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)以及各方面的實(shí)力。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)公司而言，做好一個(gè)品牌已經(jīng)很不容易了，在同一時(shí)間去做多個(gè)品牌就更不容易取得成功。選擇單一品牌戰(zhàn)略可能更適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。但是選擇單一的品牌戰(zhàn)略，一方面應(yīng)注意產(chǎn)品之間的相互作用，另一方面也應(yīng)該注意到一個(gè)品牌下不同的產(chǎn)品的差別不能太太，不然可能引起消費(fèi)著的選擇不便，還有可能淡化品牌。

三、戰(zhàn)略實(shí)施的比較

聯(lián)合利華和寶潔都遭遇過(guò)臃腫、龐雜、行動(dòng)緩慢、增長(zhǎng)乏力的困境。更讓人驚奇的是，1999年聯(lián)合利華和寶潔不約而同地進(jìn)行了重大重組。10年之后的今天，二者的命運(yùn)已然分化。寶潔已經(jīng)步入了良性發(fā)展的快車(chē)道，聯(lián)合利華的發(fā)展卻卻仍然在為而煩惱。組織結(jié)構(gòu)：

聯(lián)合利華創(chuàng)建于1929年，由英國(guó)生產(chǎn)肥皂的利華兄弟公司和荷蘭生產(chǎn)黃油的Margarine公司合并而成。于是聯(lián)合利華便有了一種十分奇怪的結(jié)構(gòu)。它有兩家母公司、兩個(gè)總部、兩個(gè)董事長(zhǎng)，而且兩個(gè)母公司股票分別單獨(dú)上市。這種結(jié)構(gòu)造成了責(zé)任不分明、決策不高效的局面。1990年代末，聯(lián)合利華陷入增長(zhǎng)乏力的困境，不得不進(jìn)行重新組合，其中內(nèi)容包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、壓縮產(chǎn)品線和裁減人員等。改革后，聯(lián)合利華的全球業(yè)務(wù)被合并為兩大全球業(yè)務(wù)部。其全球組織運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)按照地域組織的原則，地區(qū)的總裁全面負(fù)責(zé)某一地區(qū)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。但是這次重組并沒(méi)有涉及到根本，首先，組織內(nèi)部的用于協(xié)調(diào)的開(kāi)銷(xiāo)依然沒(méi)有得到明顯的降低；其次，采用地域組織的結(jié)構(gòu)對(duì)于形成全球效益有一定不便。最終，聯(lián)合利華看上去倒是十分龐大，但并沒(méi)有表現(xiàn)出該有的凝聚力，卻給人一種笨重的感覺(jué)。于是，在2008年聯(lián)合利華又進(jìn)行了第二次重組。這次重組的關(guān)鍵在于通過(guò)對(duì)修正結(jié)構(gòu)來(lái)完成聯(lián)合利華的統(tǒng)一。2008年之前，聯(lián)合利華的側(cè)重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)地區(qū)內(nèi)部的統(tǒng)一。2008年以后，聯(lián)合利華便著手設(shè)立四個(gè)新的地域性總部，其目的是通過(guò)集中管理涉及業(yè)務(wù)的地域，使聯(lián)合利華在各地域共享各種資源，從而提高企業(yè)效率。但這次改革并不像想象中那樣簡(jiǎn)單，統(tǒng)一的過(guò)程艱難無(wú)比。

1998年，寶潔按地區(qū)組織共設(shè)有100多個(gè)利潤(rùn)中心。經(jīng)過(guò)改革后，寶潔的利潤(rùn)中心減少到了7個(gè)。寶潔最終設(shè)立了五個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作部、八個(gè)區(qū)市場(chǎng)發(fā)展部、一個(gè)全球業(yè)務(wù)服務(wù)部。全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部為負(fù)責(zé)為寶潔制定戰(zhàn)略；地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展部的主要職能是負(fù)責(zé)所在地區(qū)市場(chǎng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。設(shè)立全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的目的在于整合主要的業(yè)務(wù)流程，由該部統(tǒng)一向各全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部提供服務(wù)。寶潔的組織結(jié)構(gòu)雖然比以前更加復(fù)雜，但反而更有利于其全球決策。與聯(lián)合利華相比，寶潔的組織架構(gòu)更有效地處理了權(quán)力分配問(wèn)題，不僅有利于實(shí)現(xiàn)全球的效益，而且避免了早期不注重本土化的弊端。

由此可見(jiàn)，一個(gè)有效的組織就夠?qū)ζ髽I(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展起著舉足輕重的作用。要想使組織結(jié)構(gòu)變得有效，首先得使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相符。不同的組織結(jié)構(gòu)反映的是不同的戰(zhàn)略需要。當(dāng)然，首先我們應(yīng)該明確的是，讓?xiě)?zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)而非結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略。同時(shí)，隨著時(shí)間的推移，公司從單一產(chǎn)品/服務(wù)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品/服務(wù)和市場(chǎng)時(shí)，需要不同的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)這種變化，當(dāng)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，尤為如此。當(dāng)然，多種組織結(jié)構(gòu)同時(shí)運(yùn)行的價(jià)值也是不可忽視的，新的、重要的混合組織結(jié)構(gòu)已被證明是21世紀(jì)公司實(shí)施戰(zhàn)略所必須的。但是，這些“創(chuàng)新”公司應(yīng)將“古老的”一般基本組織結(jié)構(gòu)融入到它們的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)之中。其次，重組應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)和支持關(guān)鍵的戰(zhàn)略性活動(dòng)。商業(yè)價(jià)值鏈中的某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才是商業(yè)戰(zhàn)略成功的實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)文化：

聯(lián)合利華曾經(jīng)對(duì)管理層進(jìn)行了大幅度調(diào)整，用一批勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的年輕經(jīng)理取代了原來(lái)的“舊官僚”。聯(lián)合利華希望通過(guò)這些措施提高公司的執(zhí)行能力。但是聯(lián)合利華缺乏對(duì)員工的深入再造，導(dǎo)致聯(lián)合利華與寶潔的差距越拉越大。其實(shí)，任何組織再造如果缺乏對(duì)人的因素的關(guān)注，必然很難取得成功。寶潔則與此形成鮮明對(duì)比。

寶潔有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)課程，幫助員工真正開(kāi)放思想，學(xué)會(huì)協(xié)作和創(chuàng)新。以前，經(jīng)理們受到的教育是如何削減成本、如何提高生產(chǎn)效率等。現(xiàn)在，寶潔的中層經(jīng)理開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新能有效提升他們的個(gè)人技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。作為配套措施之一，寶潔還實(shí)行了新的報(bào)酬制度，對(duì)各級(jí)員工的創(chuàng)新給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。在人才流動(dòng)方面，寶潔也明顯優(yōu)于聯(lián)合利華。幾乎每一個(gè)人都曾在母國(guó)地區(qū)以外工作過(guò)，幾乎每個(gè)人都曾在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)或新興市場(chǎng)工作過(guò)，幾乎每一個(gè)人都曾在不同業(yè)務(wù)部門(mén)工作過(guò)。毫無(wú)疑問(wèn)，這種流動(dòng)帶來(lái)的是整個(gè)企業(yè)的活力。像聯(lián)合利華一樣，傳統(tǒng)上寶潔也堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)內(nèi)部提拔的人才制度。但是寶潔的管理者打破了這一傳統(tǒng)，實(shí)施積極的從外部引進(jìn)人才的策略，良好的促進(jìn)了寶潔的創(chuàng)新。

我們知道，企業(yè)的員工所共享的價(jià)值觀和信仰決定了組織的績(jī)效。當(dāng)應(yīng)對(duì)變化時(shí)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)真考慮重建組織文化。領(lǐng)導(dǎo)者能夠不斷的發(fā)掘能完成企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的管理人才，這已經(jīng)是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的有力武器，分權(quán)同時(shí)也能成為一種有效的管理工具了。現(xiàn)代企業(yè)需要靈活性，學(xué)習(xí)型組織要能夠迅速適應(yīng)變化、實(shí)現(xiàn)多元化間的合作，這就要求年輕的管理人員們?yōu)榻M織帶來(lái)重要的能力。組織文化是一個(gè)組織必不可少的。不同的組織有不同的文化。組織文化可以用來(lái)統(tǒng)一員工的價(jià)值觀和信仰，從而形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，以提高效率和工作績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過(guò)自己的努力形成屬于自己組織獨(dú)特的文化。

【參考文獻(xiàn)】: [ 3]馬寧.寶潔與聯(lián)合利華——全球兩大日化帝國(guó)的品牌行銷(xiāo)策略［M］.北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2006.55-70 [13]呂正光 寶潔與聯(lián)合利華在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略比較．[N] 時(shí)代經(jīng)貿(mào) 2010,5（10）[21] 管理資源吧 www.tmdps.cn——聯(lián)合利華的中國(guó)戰(zhàn)略

第四篇：聯(lián)合利華的企業(yè)文化

聯(lián)合利華之所以變得越來(lái)越大是因?yàn)椴粩嗟仄髽I(yè)兼并及多元化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然,聯(lián)合利華的企業(yè)文化也是企業(yè)發(fā)展壯大主要原因之一。聯(lián)合利華和寶潔是世界級(jí)有影響的食品、消費(fèi)品、個(gè)人護(hù)理品企業(yè)集團(tuán),在全球有廣泛的市場(chǎng)及品牌影響力,兩大企業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)也是無(wú)處不在。

聯(lián)合利華作為一個(gè)成功的多元化跨國(guó)企業(yè)，它的品牌涵蓋了食品、個(gè)人護(hù)理、家庭護(hù)理以及飲食策劃等方面，其產(chǎn)品已經(jīng)深入到了千家萬(wàn)戶，正如我們所說(shuō)“有家就有聯(lián)合利華”。

我認(rèn)為聯(lián)合利華的企業(yè)文化重視的是多樣性（diversity）和團(tuán)隊(duì)精神，不太喜歡太aggressive的人，所以大家一定要強(qiáng)調(diào)自己的團(tuán)隊(duì)合作精神。我們重視員工，諸如他們的專(zhuān)業(yè)技能，他們是否勞休平衡，他們能否平等付出等等。

我們的公司通過(guò)員工而發(fā)展。因此我們盡全力使我們?nèi)澜绲膯T工與公司結(jié)合在一起，他們的愿望就是公司發(fā)展的方向。

我們希望為有工作激情，并且為人正直的人才提供最好的工作機(jī)會(huì)。

聯(lián)合利華的企業(yè)文化：

每天，在全世界，人們都會(huì)接觸到聯(lián)合利華的產(chǎn)品。我們的品牌受到各地的消費(fèi)者的信賴，我們已成長(zhǎng)為全世界最成功的日用消費(fèi)品的生產(chǎn)商之一。事實(shí)上，每天有1億5千萬(wàn)人次選用聯(lián)合利華的產(chǎn)品。

當(dāng)您打開(kāi)冰箱，或進(jìn)入衛(wèi)生間，您至少會(huì)看到一到兩件我們的知名產(chǎn)品。我們開(kāi)發(fā)，上市的產(chǎn)品為您的每一餐增添美味、使您的房間干凈透亮，一塵不染。人們的生活快速變化。當(dāng)我們的生活、工作方式發(fā)生變化，我們的需求與品位也隨之改變。聯(lián)合利華的目標(biāo)是改善人們的日常生活，所以我們不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)原有的產(chǎn)品，并創(chuàng)造更好，更高效的工作方式。

我們有許多深受全世界歡迎的品牌，以及一系列著名的地區(qū)性品牌。這種品牌的多樣性源于我們的2個(gè)優(yōu)勢(shì)：

深深扎根于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，掌握地區(qū)文化的第一手資料。? 將世界一流的企業(yè)管理理念應(yīng)用于全球，更好的為世界各地的消費(fèi)者服務(wù)。?

我們以業(yè)績(jī)與生產(chǎn)力作為企業(yè)的重心，鼓勵(lì)員工在實(shí)踐中創(chuàng)新，并要求他們對(duì)所服務(wù)的社區(qū)負(fù)有強(qiáng)烈的責(zé)任感。經(jīng)濟(jì)效益并不是衡量成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，奮斗的過(guò)程也是同等重要。我們工作努力，注重誠(chéng)信，尊重員工，尊敬顧客，同時(shí)關(guān)心周?chē)沫h(huán)境。

聯(lián)合利華集團(tuán)是由荷蘭Margrine Unie人造奶油公司和英國(guó)Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。總部設(shè)于荷蘭鹿特丹和英國(guó)倫敦，分別負(fù)責(zé)食品及洗劑用品事業(yè)的經(jīng)營(yíng)。在全球75個(gè)國(guó)家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，擁有500家子公司，員工總數(shù)近30萬(wàn)人，是全球第二大消費(fèi)用品制造商, 年?duì)I業(yè)額超過(guò)美金400億元,是全世界獲利最佳的公司之一。早在二十世紀(jì)三十年代，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開(kāi)設(shè)的中國(guó)肥皂有限公司生產(chǎn)的“力士”香皂、“傘”牌肥皂等產(chǎn)品因品質(zhì)優(yōu)良成為中國(guó)市場(chǎng)的暢銷(xiāo)貨。1986年聯(lián)合利華重返上海，第一家合資企業(yè)上海利華有限公司繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂。限于當(dāng)時(shí)的生活水平，使用“力士”香皂被年輕人視作“開(kāi)放”、“時(shí)尚”的象征。至今“力士”是中國(guó)銷(xiāo)量第一的香皂。

上海利華有限公司自1987年12月正式投產(chǎn)以來(lái)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品品種年年增加，經(jīng)濟(jì)效益日益提高。產(chǎn)品品種從初期單一的力士香皂２種規(guī)格發(fā)展到1996年的四大類(lèi)72種規(guī)格。地址為上海市楊樹(shù)浦路2310號(hào)。公司現(xiàn)已發(fā)展成為全國(guó)著名的日化產(chǎn)品企業(yè)，連續(xù)六年被評(píng)為外商投資先進(jìn)技術(shù)企業(yè)，并榮獲94全國(guó)外商投資雙優(yōu)企業(yè)稱(chēng)號(hào)。1995至1996被列入全國(guó)500家最大外商投資工業(yè)企業(yè)行列。自一九八六年至一九九九年，聯(lián)合利華在中國(guó)已投資八億美元，創(chuàng)立了十四家合資企業(yè)，引進(jìn)一百多項(xiàng)先進(jìn)的專(zhuān)利技術(shù)。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個(gè)品牌分屬家庭及個(gè)人護(hù)理用品、冰淇淋、食品等三個(gè)系列的產(chǎn)品，使得在中國(guó)貼有聯(lián)合利華標(biāo)簽的產(chǎn)品種類(lèi)已經(jīng)可供開(kāi)設(shè)一家很象樣的商店，并且聯(lián)系著人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€(gè)方面。目前，聯(lián)合利華在全球有400多個(gè)品牌，其中大部分是收購(gòu)來(lái)并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個(gè)美國(guó)品牌，聯(lián)合利華將其買(mǎi)下并發(fā)展為一個(gè)護(hù)膚品名牌，推廣到中國(guó)；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個(gè)英國(guó)牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國(guó)。“成為本地化的跨國(guó)公司”是聯(lián)合利華的全球經(jīng)營(yíng)宗旨和長(zhǎng)期以來(lái)的傳統(tǒng)。這些年來(lái)，聯(lián)合利華不僅將眾多國(guó)際品牌帶進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)；同時(shí)大力培植中國(guó)本地的品牌。在上海收購(gòu)了一個(gè)食品類(lèi)名牌“老蔡醬油”之后，1999年又有兩次引人注目的收購(gòu)行動(dòng)：一是收購(gòu)北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場(chǎng)份額的冰激凌品牌“和路雪”收購(gòu)另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

聯(lián)合利華認(rèn)識(shí)到結(jié)合國(guó)際化的科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的“本地化”才會(huì)有生命力，遂投資一億六千六百萬(wàn)元人民幣，在上海成立其設(shè)于世界各地的第六個(gè)研究發(fā)展中心——聯(lián)合利華中國(guó)研究發(fā)展中心。該中心擁有一百五十名中國(guó)科技人員；著重于產(chǎn)品配方的研究，尤其注重將中國(guó)傳統(tǒng)科學(xué)所倡導(dǎo)的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中。

2000年9月22日，由上海輕工控股（集團(tuán)）公司和國(guó)際著名的跨國(guó)公司共同投資重組的聯(lián)合利華股份有限公司在上海宣告成立。這是上海建設(shè)輕工新高地的一次重大資產(chǎn)重組，被上海市政府領(lǐng)導(dǎo)贊譽(yù)為“上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)亮點(diǎn)，都市型工業(yè)的一支生力軍。”英荷聯(lián)合利華公司是上海輕工控股（集團(tuán)）公司的重要合作伙伴。近年來(lái)，雙方共同投資，先后組建了上海旁氏有限公司、上海利華有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司和上海伊利達(dá)有限公司4家合資企業(yè)。為了壯大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，雙方?jīng)Q定重組這4家合資企業(yè)，成立新的聯(lián)合利華股份有限公司，其年銷(xiāo)售額將超過(guò)40億元。

19世紀(jì)90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(聯(lián)合利華的前身)的創(chuàng)始人，為他具有革命性的新產(chǎn)品—Sunlight香皂制定了產(chǎn)品理念，即“使清潔工作變得更容易，幫助婦女減輕家務(wù)負(fù)擔(dān)，促進(jìn)健康，煥發(fā)個(gè)人魅力，讓我們的使用者生活更美好”。這一新產(chǎn)品在維多利亞女王時(shí)期的英國(guó)普及了清潔與衛(wèi)生的觀念。

這些概念在提出“企業(yè)使命”之前早就已經(jīng)提出了，雖然他們的語(yǔ)言，還有當(dāng)時(shí)認(rèn)為只有婦女做家務(wù)的觀念早已過(guò)時(shí)，但他們的理念仍是我們現(xiàn)今企業(yè)的核心。聯(lián)合利華的歷史已經(jīng)橫跨了3個(gè)世紀(jì)，它的成功也歷經(jīng)了多個(gè)重大的歷史時(shí)期：經(jīng)濟(jì)繁榮期、蕭條期、世界大戰(zhàn)、人類(lèi)生活方式的轉(zhuǎn)變和技術(shù)的進(jìn)步。而聯(lián)合利華一直以來(lái)不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，致力于改善人們的生活，比如幫助人們減少花在家務(wù)上的時(shí)間；增加食品的營(yíng)養(yǎng)；使品嘗食物成為享受；讓人們開(kāi)始更多的關(guān)注起自身、家庭和衣物等。

19世紀(jì)末期，聯(lián)合利華的前身企業(yè)為工人開(kāi)設(shè)職業(yè)培訓(xùn)；為消費(fèi)者開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品獲得社會(huì)廣泛好評(píng)；普及衛(wèi)生和個(gè)人的清潔護(hù)理；在食品中添加維生素，用以改善食物的營(yíng)養(yǎng)?所有這些在今天看來(lái)都已不再是新鮮事物，但在當(dāng)時(shí)卻是領(lǐng)先一步。今天，聯(lián)合利華仍堅(jiān)信成功意味著企業(yè)行為的高標(biāo)準(zhǔn)化，‘以企業(yè)行為的最高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待我們的員工，消費(fèi)者，社會(huì)，乃至于我們所在的整個(gè)世界’。這些年來(lái)，我們發(fā)起或參與了越來(lái)越多的項(xiàng)目，尋求可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品原料；保護(hù)環(huán)境；支持當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)等等。

“成為本地化的跨國(guó)公司”是聯(lián)合利華的全球經(jīng)營(yíng)宗旨。

聯(lián)合利華在中國(guó)的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國(guó)肥皂有限公司。1986年，聯(lián)合利華重返中國(guó)，始終把成為中國(guó)化的跨國(guó)公司作為其努力的目標(biāo)，并取得了顯著的進(jìn)展。從1986年到2001年，聯(lián)合利華在中國(guó)的投資共計(jì)約10億美元，引進(jìn)了100多項(xiàng)先進(jìn)的專(zhuān)利技術(shù)，直接雇傭了大約4,000多名中國(guó)員工，間接提供了14,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，生產(chǎn)20多種品牌的產(chǎn)品，涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€(gè)方面。

聯(lián)合利華在中國(guó)的業(yè)務(wù)主要分為三塊：·家庭及個(gè)人護(hù)理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，生產(chǎn)個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林和金紡；合肥利華洗滌劑有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售洗滌劑、家庭清潔用品，如奧妙、芳草和陽(yáng)光·冰淇淋，和路雪(中國(guó))有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)夢(mèng)龍、百樂(lè)寶、可麗波、可愛(ài)多等和路雪冰淇淋·食品，聯(lián)合利華百仕福(中國(guó))食品有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)家樂(lè)牌雞精、醬油、速食湯料、好樂(lè)門(mén)調(diào)味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等。經(jīng)過(guò)多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國(guó)消費(fèi)者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

為實(shí)現(xiàn)公司在中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展的承諾，聯(lián)合利華投資1億6千6百萬(wàn)人民幣，于2000年2月在上海成立了其全球第六個(gè)研發(fā)中心-聯(lián)合利華中國(guó)研究發(fā)展中心，該中心著重產(chǎn)品配方的研究，并注重將中國(guó)傳統(tǒng)科學(xué)所倡導(dǎo)的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中，以使聯(lián)合利華的產(chǎn)品更適合中國(guó)消費(fèi)者。

雖然擁有眾多著名品牌，但聯(lián)合利華并不是原封不動(dòng)地將它們照搬進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，而是在大量針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的研究的基礎(chǔ)上，選擇適合他們需要及購(gòu)買(mǎi)力的品牌加以引進(jìn)，并在保持產(chǎn)品高質(zhì)量的同時(shí)，不斷對(duì)產(chǎn)品的配方進(jìn)行改良，以期使這些品牌真正符合中國(guó)消費(fèi)者的需要。自1986年重新進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，依靠對(duì)品牌的本地化經(jīng)營(yíng)，聯(lián)合利華已經(jīng)在家庭及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、食品和冰淇淋市場(chǎng)上確立了其領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

成功的本地化離不開(kāi)員工的本地化。本地化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管理層更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在聯(lián)合利華，約90%的經(jīng)理級(jí)員工是在本地招募并培訓(xùn)的。

聯(lián)合利華相信要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了走本地化的道路以加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力外，還必須保持公司與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的交流，關(guān)心當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的發(fā)展：公司在中國(guó)資助建立了8所希望小學(xué)；公司還在復(fù)旦和華東理工大學(xué)設(shè)立多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金；啟動(dòng)“聯(lián)合利華希望之星”項(xiàng)目，為125個(gè)邊遠(yuǎn)窮困地區(qū)的優(yōu)秀學(xué)生提供4年的大學(xué)學(xué)費(fèi)；公司還在全國(guó)范圍開(kāi)展護(hù)齒宣傳的系列活動(dòng)。2000年，聯(lián)合利華中國(guó)啟動(dòng)了綠水青山行動(dòng)。該活動(dòng)遍及全國(guó)十多個(gè)地區(qū)，旨在提高人們的環(huán)保意識(shí)并開(kāi)展植樹(shù)活動(dòng)。兩年以來(lái)近60,000人參與了綠水青山行動(dòng)種植樹(shù)達(dá)5,000,000棵。參與這些活動(dòng)加深了聯(lián)合利華對(duì)中國(guó)社會(huì)的了解，也獲得了中國(guó)社會(huì)的認(rèn)可。中國(guó)是聯(lián)合利華未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)，聯(lián)合利華“本地化”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在中國(guó)的貫徹與否關(guān)系到聯(lián)合利華在中國(guó)，乃至全球的發(fā)展前景。其目的就是在公司本身中國(guó)化的基礎(chǔ)上，不斷提高中國(guó)消費(fèi)者的日常生活水平。它包括：品牌中國(guó)化、資源中國(guó)化、員工和管理層中國(guó)化、產(chǎn)品的研究發(fā)展中國(guó)化以及努力使公司成為現(xiàn)代中國(guó)社會(huì)的一員。除了引進(jìn)世界品牌，聯(lián)合利華還大力培植中國(guó)的本地品牌，鞏固并擴(kuò)大他們的市場(chǎng)份額，并已成功地使這些本地品牌在同國(guó)際品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持了在市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位，為成為國(guó)際品牌奠定了基礎(chǔ)。

聯(lián)合利華員工的本地化、多元化組成，為公司深入了解各地迥然而異的文化、消費(fèi)者的需要和生活習(xí)慣提供了良好的幫助。聯(lián)合利華的246，000名員工分布在包括中國(guó)在內(nèi)的90個(gè)國(guó)家，形成了獨(dú)特的文化多樣性，為公司的全球業(yè)務(wù)積累了寶貴的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)合利華鼓勵(lì)中國(guó)的管理人員充分運(yùn)用這些資源，并且允許改變業(yè)務(wù)模式以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。這種國(guó)際資源的本地化運(yùn)用將為聯(lián)合利華的中國(guó)合作伙伴、中國(guó)員工和中國(guó)的消費(fèi)者提供最直接的利益。

第五篇：寶潔企業(yè)文化

寶潔企業(yè)文化

一，寶潔的過(guò)去

縱觀寶潔公司的歷史，多數(shù)時(shí)候，它是通過(guò)廣泛地運(yùn)用灌輸核心思想、嚴(yán)格的適應(yīng)制度和優(yōu)越思想來(lái)維護(hù)其核心思想、價(jià)值觀的。寶潔公司長(zhǎng)期精心篩選潛在的雇員，雇用那些達(dá)到進(jìn)入公司標(biāo)準(zhǔn)的年輕人，對(duì)他們進(jìn)行大力培養(yǎng)，使其適應(yīng)公司的思想和行為習(xí)慣，剔除那些不適應(yīng)的人，并且只提拔那些在公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的忠于該公司的雇員，擔(dān)任中級(jí)和高級(jí)職員。

新雇員--特別是那些在品牌管理部門(mén)（公司的核心部門(mén)）的人員--馬上就發(fā)覺(jué)自己幾乎所有的時(shí)間都用于同”家族”的其他人員一道工作和交誼，從他們那兒進(jìn)一步了解公司的價(jià)值觀和慣常做法。寶潔公司地處相對(duì)偏僻的辛辛那提市，該公司占據(jù)了該城市主要部分。這也進(jìn)一步強(qiáng)化了全身心投入公司事業(yè)的意識(shí)。寶潔公司的一位老同仁說(shuō)：”你們到一個(gè)陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，周末碰頭聚會(huì)。”寶潔公司希望其雇員主要與本公司的人員交誼，去同一類(lèi)俱樂(lè)部，參加同一教堂的禮拜并住在同一街區(qū)。

寶潔公司長(zhǎng)期實(shí)行家長(zhǎng)式的、漸進(jìn)的雇員工薪福利計(jì)劃，從而將雇員同公司緊密地聯(lián)系在一起。

1887年，寶潔公司開(kāi)始對(duì)工人實(shí)施一種利潤(rùn)分成制度，這是美國(guó)工業(yè)史上持續(xù)運(yùn)用時(shí)間最長(zhǎng)的利潤(rùn)分成制度。

1892年，寶潔公司開(kāi)始實(shí)施雇員股份制計(jì)劃，這也是工業(yè)史上的第一次。1913年，寶潔公司開(kāi)始實(shí)施全面的病、殘、退休人生保險(xiǎn)計(jì)劃，同樣是最早這么做的一家公司。

該公司不僅把這些計(jì)劃作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式，而且作為影響員工行為、贏得員工恪盡職守并確保適應(yīng)制度格實(shí)施的一種機(jī)制。

通過(guò)實(shí)施雇員股份制，鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)股份，公司獲得員工心理上極大的認(rèn)同。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來(lái)的錢(qián)買(mǎi)股份從而與公司休戚與共更好的辦法嗎？1903年，為了進(jìn)一步加強(qiáng)這種一體化適應(yīng)過(guò)程，寶潔公司采取了限制性措施，只對(duì)那些心甘情愿購(gòu)買(mǎi)大量員工股的工作實(shí)施利潤(rùn)分成計(jì)劃：利潤(rùn)分成將同雇員擁有寶潔公司普通股直接聯(lián)系起來(lái)。想要有資格獲得利潤(rùn)分成，雇員就是購(gòu)買(mǎi)相當(dāng)于他目前的年工資總額的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分幾年付清。同時(shí)，公司向購(gòu)買(mǎi)員工股的雇員提供其年收入12%的資金補(bǔ)貼。

到1915年，足足61%的雇員參加了寶潔公司的員工股計(jì)劃--也因此從心理上買(mǎi)下了寶潔公司員工的資格。縱觀寶潔公司的歷史，它運(yùn)用了各種各樣的實(shí)實(shí)在在的機(jī)制來(lái)強(qiáng)化它所期望的行為意識(shí)，從嚴(yán)格的著裝條例和沒(méi)有什么隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司”一頁(yè)紙留言”的交流方式。

寶潔公司的嚴(yán)格適應(yīng)制度適用于公司在各國(guó)、各地和全球所有文化背景中的各個(gè)部門(mén)。一位從商學(xué)院畢業(yè)生后直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門(mén)工作的前雇員如此評(píng)說(shuō)：”寶潔的文化延伸到全球各個(gè)角落。到海外，有人明確地告訴我，我必須首先適應(yīng)寶潔公司的文化，其次才是適應(yīng)國(guó)家的文化。屬于了寶潔公司也就屬于了國(guó)家本身。”

1991年，管理人員股份購(gòu)買(mǎi)權(quán)計(jì)劃規(guī)定，如果獲得購(gòu)買(mǎi)資格的人未經(jīng)許可

向外界透露了內(nèi)部情報(bào)，則他的認(rèn)購(gòu)權(quán)就將被取消。

寶潔公司一直以其核心思想和傳統(tǒng)來(lái)確定自身形象--不斷地強(qiáng)調(diào)自己與眾不同、獨(dú)一無(wú)二--而科爾蓋特公司則不斷通過(guò)與寶潔公司的比較來(lái)確立自己的形象。寶潔公司一直在員工中不斷強(qiáng)化精英中的精英的優(yōu)越感；科爾蓋特公司則把自己視為”寶潔第二”，并尋求成為“另一個(gè)寶潔公司”。

二，寶潔現(xiàn)在的企業(yè)文化

（1）寶潔宗旨

我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù),以美化消費(fèi)者生活。

作為回報(bào),我們將會(huì)獲得領(lǐng)先的市場(chǎng)銷(xiāo)售地位和不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)。

從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會(huì)共同繁榮。

（2）以人來(lái)保證公司的價(jià)值傳承

人才是保存公司文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞者，而非產(chǎn)品和技術(shù)——沒(méi)有哪一項(xiàng)產(chǎn)品和技術(shù)可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開(kāi)始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更重要的是，他們對(duì)寶潔的文化有百分之百的忠誠(chéng)。他們是隨著寶潔公司成長(zhǎng)而一道成長(zhǎng)的，這種自豪感和主人翁意識(shí)可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來(lái)說(shuō)，如果有太多的”空降兵”進(jìn)入的話，這個(gè)組織就會(huì)在文化融合方面要付出更高的成本。

當(dāng)然，為了給一個(gè)職位找到合適的人才，其實(shí)有很多種方法。相比而言，花大力氣培養(yǎng)內(nèi)部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓(xùn)方面更是投入了大量公司資源。對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，難道非如此不可嗎？這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無(wú)限利潤(rùn)的公司，還是一家尊重和培養(yǎng)人才，并依靠文化傳承而存續(xù)的公司？答案當(dāng)然是后者。在寶潔的PVP里，明確地寫(xiě)著：

·我們尊重每一位員工

·公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)

·有策略地著眼于我們的工作

·創(chuàng)新是我們成功的基石

·我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展

·我們珍視個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)

·我們力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔是一家重視人才勝過(guò)重視產(chǎn)品、重視文化勝過(guò)重視利潤(rùn)的公司。許多偉大的公司領(lǐng)袖都相信，利潤(rùn)并不是公司追求的終極目標(biāo)，而是努力工作所隨之而來(lái)的客觀回報(bào)；公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢(qián)的一部機(jī)器——盡管它可能是一部閃閃發(fā)亮、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器，而是為了尊重和實(shí)現(xiàn)每一個(gè)人的價(jià)值，這種價(jià)值將會(huì)為客戶、投資者、合作伙伴、社區(qū)和其它利益相關(guān)者帶來(lái)更多的益處。

寶潔將人的發(fā)展和進(jìn)步列為公司的重要使命，那么，選擇內(nèi)部提拔的用人制度就是理所當(dāng)然之事了。”在我們公司中，我所認(rèn)識(shí)的最貼近的領(lǐng)導(dǎo)人，他們了解這些價(jià)值的威力，他們自覺(jué)地奉行這些價(jià)值，在他們周?chē)⒔M織，培育、了解日常如何應(yīng)用這些價(jià)值的人成為領(lǐng)導(dǎo)人。事實(shí)上，寶潔各代的領(lǐng)導(dǎo)人，都奉行

也加強(qiáng)了我們的價(jià)值，在我們165年歷史中，沒(méi)有其它一項(xiàng)技術(shù)發(fā)揮這么大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價(jià)值為推動(dòng)力的文化，是我們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。”寶潔現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官雷富禮（A.G.Lafley）說(shuō)。

（3）早期的責(zé)任

許多剛剛畢業(yè)的大學(xué)生在參加工作時(shí)，都會(huì)受到各種各樣經(jīng)驗(yàn)主義的告誡。譬如，有人會(huì)說(shuō)，剛到一家公司上班，要注意謙虛、勤勉，端茶掃地要主動(dòng)去做，見(jiàn)人就叫”老師”，有事多向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，肯定不會(huì)錯(cuò)。

但是在寶潔，情況卻完全相反。雖然寶潔也實(shí)行導(dǎo)師制，但并不認(rèn)為每一位新進(jìn)員工都要經(jīng)歷”學(xué)徒工”一樣的生涯，而且在辦公室里，大家更習(xí)慣以英文名稱(chēng)呼，同事們不會(huì)提倡你叫他們”老師”。寶潔不存在地位尊卑的觀念，從一開(kāi)始，你就處在一種相互尊重和信任的文化氛圍里。

寶潔認(rèn)為，只有給員工以挑戰(zhàn)性的工作，才能激勵(lì)員工去學(xué)習(xí)和發(fā)展。而且，寶潔愿意承擔(dān)這種用人方面的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）直接經(jīng)理制度

《基業(yè)長(zhǎng)青》的兩位作者把他們?cè)?8家”高瞻遠(yuǎn)矚公司”里——這其中也包括寶潔——觀察到的組織文化現(xiàn)象稱(chēng)之為”教派般的文化”，的確，這些偉大的公司都非常注重文化的傳承和鞏固，并且有”魔力”使員工像信仰一種宗教一樣忠誠(chéng)于它。在他們的描述中，這種”教派般的文化”具有以下四個(gè)特征：·熱烈擁護(hù)的信念

·灌輸信仰

·嚴(yán)密契合·精英主義

寶潔采用的直接經(jīng)理制度，可以說(shuō)是為解決這一難題所找到的合適途徑之

一。每一位員工，從初進(jìn)公司起，就開(kāi)始接受直接經(jīng)理的指導(dǎo)；隨著職位的變遷或者提升，具體指導(dǎo)的直接經(jīng)理可能會(huì)更換人選，但絕不會(huì)因此而廢止。所以，寶潔上上下下所有的員工，都通過(guò)直接經(jīng)理制度緊密聯(lián)系在一起。從表面上看，它有點(diǎn)像一座金字塔，但又與等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)管理方式大相徑庭，更與戒律深深的僧院式組織風(fēng)馬牛不相及。

寶潔由此建立起一種互相影響并緊密結(jié)合的文化體系。每一位員工的直接經(jīng)理通常是他的上司，后者不僅負(fù)有業(yè)務(wù)教習(xí)和督導(dǎo)的責(zé)任，更重要的是，他要通過(guò)日常工作中的頻繁交流，將已經(jīng)融入自己血液和頭腦的寶潔文化，在潛移默化中，影響和傳播給自己的員工。這種傳播，并不是通過(guò)嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)的：?jiǎn)T工的個(gè)人業(yè)績(jī)只與他個(gè)人的能力和工作表現(xiàn)掛鉤，直接經(jīng)理無(wú)法使用利益的獎(jiǎng)懲手段來(lái)強(qiáng)迫員工接受他的思想。因此，直接經(jīng)理只有通過(guò)自身的示范和宣導(dǎo)來(lái)）

（5）影響員工。

寶潔有一個(gè)非常有特色的一對(duì)一談話（One to one）制度，這是直接經(jīng)理與員工交流的最主要的方式。”我的進(jìn)步就是老板的工作。”一位寶潔的員工這樣說(shuō)道。事實(shí)上，寶潔也的確是這樣要求直接經(jīng)理的：年終考核時(shí)，是否有效地幫助員工成長(zhǎng)則是評(píng)價(jià)直接經(jīng)理業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。如果一位直接經(jīng)理忽視了員工成長(zhǎng)，比如長(zhǎng)期不進(jìn)行一對(duì)一的談話，員工就有權(quán)利向更上一級(jí)的經(jīng)理申訴。

一個(gè)值得熱烈擁護(hù)的理念，一個(gè)有效的灌輸信仰的方法，一個(gè)嚴(yán)密契合的工作氛圍和一種精英主義的自我意識(shí)培養(yǎng)，構(gòu)成了寶潔文化傳承的基本鏈條和內(nèi)

容。一位新進(jìn)員工很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他幾乎是整天生活在寶潔之中：他的時(shí)間要么花在工作上，要么就是和這個(gè)大家庭里的其它成員交往，向他們進(jìn)一步學(xué)習(xí)寶潔的價(jià)值觀和做法。周末，他和其它同事會(huì)到相同的酒吧或者俱樂(lè)部里去消遣；假期，大家會(huì)相約一起去旅游；甚至最后置房，也會(huì)在相近的地段里成為鄰居。

（6）員工個(gè)人的夢(mèng)理

寶潔希望你能和公司一起成長(zhǎng)，成功。因?yàn)檎悄恪獙殱嵉膯T工——決定著公司的未來(lái)。所以，每一位寶潔員工，都會(huì)有一份《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》，寶潔希望以此了解你的夢(mèng)想，并幫助你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

寶潔關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng)和夢(mèng)想，因此，設(shè)計(jì)種類(lèi)繁多的培訓(xùn)課程，讓員工不斷充電和學(xué)習(xí)提高。

（7）公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工

理想和愿景很重要，但惟有通過(guò)合理的人才培養(yǎng)體系和薪酬設(shè)計(jì)，才能具體體現(xiàn)一家公司對(duì)人才的需求導(dǎo)向。寶潔是如何考評(píng)員工的業(yè)績(jī)，并給出合理的薪酬安排的呢？

對(duì)員工的年終工作評(píng)價(jià)，不是單單由直接經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算的。至少會(huì)有5個(gè)人會(huì)參與對(duì)該員工的評(píng)價(jià)。他們可能是這位員工的同事、經(jīng)理，甚至還包括公司內(nèi)與他打交道的人——我們稱(chēng)之為內(nèi)部客戶。

這些參與評(píng)價(jià)的人，他們將來(lái)自于不同的部門(mén)，不同的項(xiàng)目小組，不同的經(jīng)理級(jí)別。雖然他們每一個(gè)人評(píng)價(jià)他人的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，但正是這樣，才能保證做到公司可以獲得立體、三維的反饋和評(píng)價(jià)信息。

（8）也許你就是明天的CEO

迄今為止，寶潔中國(guó)公司已經(jīng)累計(jì)招聘1000多位應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。在這當(dāng)中，產(chǎn)生了1位總監(jiān)，17位副總監(jiān)，其中還有４位被派往美國(guó)、新加坡等地?fù)?dān)任重要職務(wù)；另外，還有150位本地的應(yīng)屆畢業(yè)生擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理，其中有15位目前正在國(guó)外的寶潔公司擔(dān)任重要職務(wù)。

Purpose（宗旨）、Value（核心價(jià)值觀）和Principles（原則），這就是寶潔的秘密。而寶潔以內(nèi)部提升為內(nèi)核的人力資源系統(tǒng)，正是發(fā)源于這種獨(dú)特的PVP。尊重每一位員工，珍視個(gè)人成長(zhǎng)，公司與個(gè)人利益休戚相關(guān)??這些核心的原則，體現(xiàn)了一家偉大的公司，對(duì)人的承諾和尊重。