第一篇：寶潔全球戰(zhàn)略

寶潔在金融危機(jī)中，在雷富禮正式將CEO、董事會主席寶座讓位于麥睿博的情況下，仍有著良好的表現(xiàn)。盡管寶潔全球凈銷售額(net sales)下降了3%，降至790億美元。織物及家居護(hù)理產(chǎn)品的凈銷售額下降了2%，降至232億美元。這是10年來的首次業(yè)績下滑，看起來似乎結(jié)束了連續(xù)增長，正在進(jìn)入下行軌道。

但如果我們分析其財(cái)務(wù)報(bào)告就會發(fā)現(xiàn)，其營運(yùn)利潤率(operating margin)與上一財(cái)年基本持平。2009財(cái)年，總利潤下滑了80個(gè)基點(diǎn)，(毛利率Gross Margin)降至凈銷售額的50.8%，但這主要是受物價(jià)上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。

而2008年底以來的全球性金融危機(jī)是寶潔業(yè)務(wù)有所下降的大環(huán)境，相對于一些跨國公司在危機(jī)中一瀉千里的業(yè)績表現(xiàn)，寶潔的表現(xiàn)已屬優(yōu)異。進(jìn)一步的分析表明，寶潔在許多發(fā)展指標(biāo)上都仍然繼續(xù)發(fā)展了前十年優(yōu)勢。

在發(fā)展中市場中的比重持續(xù)增加，不符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)得到了進(jìn)一步的剝離，終止經(jīng)營收益(Discontinued Operations)相比上一財(cái)年有大幅增長，由2008財(cái)年的2.77億美元升至2009財(cái)年的21.43億美元，這一部分收入多來自剝離出去的業(yè)務(wù)。這是凈銷售收入的下降核心因素，美麗產(chǎn)業(yè)比重持續(xù)增加，大品牌策略得到進(jìn)一步貫徹。正如筆者在接受中國經(jīng)營報(bào)的采訪中認(rèn)為，雷富禮時(shí)代制定的寶潔戰(zhàn)略仍未過時(shí)，仍將長期對寶潔的整體發(fā)展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年開始，中國本土日化企業(yè)已涌現(xiàn)兩個(gè)百億巨頭，盡管與寶潔、聯(lián)合利華全球生意相比仍然力量弱小，但制定更為長期戰(zhàn)略的舉措需要提上日程。然而本土企業(yè)的中長期戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從何入手?該如何進(jìn)行?筆者有幸在最早設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部門的本土日化企業(yè)中任職，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中承擔(dān)著關(guān)鍵作用。經(jīng)過長期的戰(zhàn)略研究，筆者發(fā)現(xiàn)，本土企業(yè)走過的路寶潔們早已走過，本土企業(yè)將要走的路，寶潔們也已大多經(jīng)歷。只有研究寶潔們的成功之道，從中找出關(guān)鍵因素，才有可能找到一條持續(xù)的成功之路。

一、寶潔的全球戰(zhàn)略

寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構(gòu)與支持體系，并在各個(gè)階段確定不同的重點(diǎn)去實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。

(一)寶潔戰(zhàn)略架構(gòu)

寶潔將其戰(zhàn)略架構(gòu)總結(jié)為八點(diǎn)，從宗旨與價(jià)值觀、目標(biāo)出發(fā)，以CEO主導(dǎo)的策略出發(fā)建立優(yōu)勢，以組織架構(gòu)和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。

1、宗旨和價(jià)值觀是根本。宗旨是提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù);價(jià)值觀是正直、信任、領(lǐng)導(dǎo)力、主人翁精神、用服務(wù)贏得消費(fèi)者。

2、設(shè)置正確的增長目標(biāo)，既可實(shí)現(xiàn)又可保證競爭地位。公司內(nèi)設(shè)定樂觀目標(biāo)，但對投資者和股東則承諾能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。外部目標(biāo)是生意額保持4%~6%增長，每股盈利兩位數(shù)增長。

3、CEO主導(dǎo)策略的制定，創(chuàng)造忠誠的消費(fèi)者驅(qū)動商業(yè)模式。集中于寶潔增長的四個(gè)核心業(yè)

務(wù)及其品牌;高增長、高利潤、高回報(bào)戰(zhàn)略;新興市場及低收入人群戰(zhàn)略。

4、平衡自己的核心優(yōu)勢，聚焦于優(yōu)勢業(yè)務(wù)。寶潔核心優(yōu)勢是品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系;資本密集、開始商品化、本地化比全球化更重要的領(lǐng)域是弱勢。

5、“從內(nèi)部推銷開始”的文化量身定做組織架構(gòu)。全球業(yè)務(wù)贏利中心、全球市場發(fā)展組織和全球共享服務(wù);用矩陣架構(gòu)在獨(dú)立和依賴之間、自主和聯(lián)合之間取得平衡。

6、創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)的能力和投資。廣義地定義創(chuàng)新。消費(fèi)者更關(guān)注整體的品牌體驗(yàn)，而不僅是某個(gè)產(chǎn)品的功能。注重內(nèi)部外創(chuàng)新相結(jié)合。

7、培養(yǎng)激勵型領(lǐng)導(dǎo)力。遵循嚴(yán)格的培養(yǎng)方式。CEO參與“500位頂級候選人”的職業(yè)規(guī)劃，董事會每年一次，高級管理團(tuán)隊(duì)一年三次進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)評估。培育創(chuàng)造人才把握機(jī)會解決問題條件的領(lǐng)導(dǎo)力。保持領(lǐng)導(dǎo)人才的國別多元化、性別多元化。

8、塑造越來越有膽量和協(xié)作精神的文化。創(chuàng)造并保持開放、協(xié)作和擁抱變革的文化;真實(shí)世界的挑戰(zhàn)和威脅將持續(xù)地導(dǎo)致寶潔的文化變革，預(yù)見和領(lǐng)導(dǎo)變革。

(二)寶潔戰(zhàn)略主題

為了保證戰(zhàn)略在各階段有著不同的側(cè)重點(diǎn)，以保持戰(zhàn)略活動的持續(xù)提升，寶潔每年都制定不同的戰(zhàn)略主題。2008年寶潔將發(fā)展主題定為“力求創(chuàng)新”，創(chuàng)新成為未來發(fā)展的主要因素。

隨著全球經(jīng)濟(jì)的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規(guī)模擴(kuò)大為企業(yè)帶來利潤凸顯壓力，廣泛地創(chuàng)新成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的明智之舉。

業(yè)務(wù)單元方面，美容演變?yōu)槊郎校瑥闹饕槍ε韵M(fèi)者蛻變?yōu)檎麄€(gè)美容產(chǎn)業(yè);此外，加重健康業(yè)務(wù)單元。寶潔進(jìn)行了全球業(yè)務(wù)單元的調(diào)整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護(hù)理，成立美尚業(yè)務(wù)單元;將健康護(hù)理與食品、咖啡及寵物護(hù)理組合成了健康單元;將織物及居室護(hù)理和嬰兒及家庭護(hù)理組成家居單元。

吉列經(jīng)過兩年的發(fā)展最終融入美尚業(yè)務(wù)單元，標(biāo)志寶潔真正融合了吉列。

(三)寶潔增長戰(zhàn)略

寶潔認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展取決于是否有找到持續(xù)的生意增長點(diǎn)。寶潔經(jīng)歷過上世紀(jì)末的增長困境后，總結(jié)出“三大、三高、發(fā)展中國家、低收入人群、相關(guān)多元化”的增長戰(zhàn)略并加以貫徹實(shí)施，在近年來獲得了良好的表現(xiàn)。

1、大品牌戰(zhàn)略：2008年較之2001年，24個(gè)超10億美元的品牌，銷售量平均增長7%，20個(gè)5-10億美元品牌;44個(gè)品牌占寶潔銷售額的85%，利潤的90%。

2、大市場戰(zhàn)略：2008年較之2001年，16個(gè)國家的銷售量平均增長7%。

3、大客戶戰(zhàn)略：2008年較之2001年，前10名零售客戶銷售量增長8%。

4、高增長、高毛利、高回報(bào)戰(zhàn)略：美容品類銷售額2008年較2001年翻倍達(dá)到195億美元，凈利潤三倍達(dá)27億美元；健康護(hù)理銷售額2008年較2001年翻倍達(dá)到146億美元，凈利潤四倍達(dá)25億美元；家居護(hù)理銷售額翻倍，凈利潤三倍。

5、發(fā)展中國家及低收入人群戰(zhàn)略：發(fā)展中國家市場銷售額年增長18%，貢獻(xiàn)1/3的銷售額，利潤率可與發(fā)達(dá)國家利潤率相比。

6、相關(guān)多元化戰(zhàn)略：主要沿著自己的核心優(yōu)勢進(jìn)行多元化。寶潔認(rèn)為，其最健康的業(yè)務(wù)處在全球性市場，是由品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系驅(qū)動的。而最弱的業(yè)務(wù)則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙;或者是處在已開始商品化的領(lǐng)域，比如食物和飲料;當(dāng)與傳統(tǒng)大眾零售模式偏離太遠(yuǎn)時(shí)，也會陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領(lǐng)域，如烹飪油和花生醬都是弱勢業(yè)務(wù)。

(四)寶潔組織戰(zhàn)略

1、矩陣化戰(zhàn)略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結(jié)構(gòu)的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)為兩個(gè)面向構(gòu)成。這意味著同一業(yè)務(wù)將同時(shí)受到全球生意單元的領(lǐng)導(dǎo)，也接愛當(dāng)?shù)匦姓I(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)。

2、全球一體化戰(zhàn)略。寶潔當(dāng)?shù)芈毮懿块T以接受全球生意單元領(lǐng)導(dǎo)為主而以接受當(dāng)?shù)貐^(qū)域行政總裁領(lǐng)導(dǎo)為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷，所有的產(chǎn)品定位、定價(jià)、策略都是全球制定。

(五)寶潔人力資源戰(zhàn)略

寶潔認(rèn)為，人是企業(yè)最關(guān)鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內(nèi)部培養(yǎng)制度，對員工進(jìn)行全員、全程、全方位、針對性培訓(xùn)，統(tǒng)一價(jià)值觀，打造最具競爭力的人才梯隊(duì)。

1、內(nèi)部培養(yǎng)制度。寶潔一個(gè)名叫“內(nèi)部培養(yǎng)”的領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃對每個(gè)管理者的表現(xiàn)進(jìn)行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個(gè)職位每個(gè)都有相應(yīng)的三個(gè)候選人。

確保這個(gè)計(jì)劃得以成功的一個(gè)因素就是忠誠。寶潔極少雇傭外來軍，都是從內(nèi)部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實(shí)際結(jié)果來看，從寶潔內(nèi)部提升的管理層人員都表現(xiàn)不錯，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達(dá)50%。

剛?cè)肼毜纳虒W(xué)院畢業(yè)生是成為未來寶潔人的主要來源。寶潔發(fā)出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進(jìn)入寶潔。

如果一個(gè)有才華的年輕助理想要成為首席運(yùn)營，寶潔將會給他提供盡可能大的發(fā)展空間。讓

員工在不同的國家和部門得到鍛煉，就培養(yǎng)了一個(gè)實(shí)力很強(qiáng)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。

寶潔有一個(gè)大型的人才數(shù)據(jù)庫，里面綜合了138,000名員工的信息，寶潔會根據(jù)每月以及每年的表現(xiàn)來認(rèn)真評價(jià)這些優(yōu)秀人才的業(yè)績。這期間，寶潔員工會一起談?wù)撍麄兊穆殬I(yè)目標(biāo)，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現(xiàn)一個(gè)職位空缺，會拉出一個(gè)可以立即補(bǔ)缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個(gè)國家就職。

是否積極培訓(xùn)他人也將最終決定培訓(xùn)人員提升與否。因?yàn)閷殱嵳J(rèn)為一個(gè)不能培養(yǎng)他人的管理者也不會吸引最優(yōu)秀的員工。

2、全員、全程、全方位、針對性培訓(xùn)。寶潔的培訓(xùn)特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內(nèi)容如下：

(1)全員。全員是指寶潔所有員工都有機(jī)會參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到寶潔的高層管理人員，寶潔會針對不同的工作崗位來設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。

(2)全程。全程是指員工從邁進(jìn)寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助成功和發(fā)展。

(3)全方位。全方位是指寶潔培訓(xùn)的項(xiàng)目是多方面的，也就是說，寶潔不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。

(4)針對性。針對性是指所有的培訓(xùn)項(xiàng)目，都會針對每一個(gè)員工個(gè)人的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計(jì)，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。

3、統(tǒng)一價(jià)值觀。寶潔的價(jià)值觀就是主人翁精神、積極熱情、信息、誠實(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力。

面對新的世界環(huán)境，寶潔又建立了新的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)。寶潔認(rèn)為，如果公司想勝出，其價(jià)值觀必須與外部保持聯(lián)結(jié)，而且要與現(xiàn)實(shí)和未來相符。在確立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，有兩個(gè)問題必須要問：是否贏得了消費(fèi)者?是否戰(zhàn)勝了最強(qiáng)的對手?由于寶潔的價(jià)值觀隨著時(shí)間的推移已經(jīng)漸漸變得以內(nèi)部為重，最近向年，寶潔認(rèn)為應(yīng)從外部的視角重新為公司的價(jià)值觀定位。比如，“信任”曾一度被理解為員工相信公司會為他們提供終生的工作保障，現(xiàn)在則被重新定義為消費(fèi)者對寶潔品牌的信任。還有標(biāo)準(zhǔn)，寶潔也從外部視角進(jìn)行了重新定義。公司開始衡量寶潔品牌在消費(fèi)者家庭中的滲透度，還有消費(fèi)者的忠誠度。

二、對本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考

(一)寶潔戰(zhàn)略小結(jié)

寶潔是一個(gè)令人緊張的對手，同時(shí)也是一個(gè)值得尊敬的標(biāo)桿。從上述分析與論述可以看出，寶潔的戰(zhàn)略架構(gòu)清晰，從宗旨與價(jià)值觀出發(fā)，制定明確又正確的目標(biāo)，又制定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的正確策略，確定了正確的主營業(yè)務(wù)規(guī)劃。策略的實(shí)現(xiàn)需要體系性的支持，其中組織架構(gòu)、各

種管理系統(tǒng)是有形性、硬性支持。而創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化則是無形性、軟性支持。

在增長戰(zhàn)略上，寶潔的“三大、三高、發(fā)展中國家、低收入人群、相關(guān)多元化”戰(zhàn)略，更是值得我們學(xué)習(xí)。

在組織戰(zhàn)略上，寶潔利用矩陣化、全球一體化改革，既保證了專業(yè)性、地區(qū)靈活性，又使得總部戰(zhàn)略得到了一致性的支持。

在人力資源上，從內(nèi)部培訓(xùn)、系統(tǒng)培訓(xùn)、價(jià)值觀一統(tǒng)方面讓我們認(rèn)識到了優(yōu)秀跨國公司人才是第一資本并不只是停留在口頭上，而是深度運(yùn)用到了實(shí)踐中。

(二)本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

排名前幾名的本土企業(yè)大都有著簡單而宏大的生意目標(biāo)。但想真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并能與跨國公司長期共存，則不僅是完成生意目標(biāo)這么簡單，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)性、核心競爭力的打造。本文僅是對寶潔戰(zhàn)略的管中窺豹之作，盡管寶潔認(rèn)為其戰(zhàn)略可以用一張紙來說明，但我們可以想象，這一張紙的背后是無數(shù)的研究資料，無數(shù)研究人員時(shí)間與資源的投入。我們不能僅僅看到寶潔這張紙，而忘記了這張紙背后的東西。

正因?yàn)槿绱耍就疗髽I(yè)大都存在著系統(tǒng)性的戰(zhàn)略問題需要我們加以認(rèn)識與改善。

第一個(gè)問題是對內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識不深入。本企業(yè)過去成功的關(guān)鍵因素是什么?有著什么關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力?這種資源與能力在未來是否還能發(fā)揮關(guān)鍵作用?未來企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中將發(fā)生什么變化?企業(yè)將塑造什么樣的資源與能力加以適應(yīng)?對于這些問題，本土企業(yè)大都沒有深入思考與論證，不知彼也不知已，焉能成功?

第二個(gè)問題就是一切經(jīng)營活動圍繞生意目標(biāo)，而不是圍繞企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀。生意目標(biāo)僅是短期的、經(jīng)濟(jì)活動量化的一個(gè)表現(xiàn)，而培養(yǎng)一個(gè)能持續(xù)帶來良好經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)的能力，才是關(guān)鍵。

第三個(gè)問題是戰(zhàn)略體系性不足。目前，本土企業(yè)不能說沒有戰(zhàn)略，但往往存在戰(zhàn)略目標(biāo)不明或不全的問題，存在著各種硬性與軟性支持體系規(guī)劃不足的問題。我們是否需要建立常設(shè)性的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管控體系?我們是否需要改善我們的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?我們是否需要改善我們的組織體系?我們是否需要建立完善的信息化體系?我們是否需要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系?我們是否需要建立服務(wù)于戰(zhàn)略的人力資源體系及各種職能體系?答案當(dāng)然是肯定的。

第四個(gè)問題是戰(zhàn)略與執(zhí)行兩張皮，缺少常規(guī)性的戰(zhàn)略管理。缺少從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一體化實(shí)施方案。本土企業(yè)的戰(zhàn)略往往沒有形成文本，大都只存在于決策者的思維當(dāng)中。因此，一般的員工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成體系。而在執(zhí)行過程中，當(dāng)然也就很少會自覺地按照戰(zhàn)略的要求制定戰(zhàn)術(shù)。如果我們仔細(xì)地分析一下近幾年本土企業(yè)出臺的一系列策略就會發(fā)現(xiàn)，其的策略是極其缺乏連貫性、穩(wěn)定性的。本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)競爭的反應(yīng)很快，但卻沒有圍繞自己的戰(zhàn)略，這樣下去的結(jié)果就是會被競爭對手的戰(zhàn)略牽著鼻子走，在別人實(shí)施戰(zhàn)略的過程中失去自己的戰(zhàn)略。

此外沒有處理好戰(zhàn)略與流程的關(guān)系，沒有處理好戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的關(guān)系，沒有處理好戰(zhàn)略與業(yè)績管理的關(guān)系，往往導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)偏離戰(zhàn)略，戰(zhàn)略失去戰(zhàn)術(shù)的有力支持。

總而言之，戰(zhàn)略是一項(xiàng)根本性、全局性、長遠(yuǎn)性的問題，它涉及企業(yè)的深層次問題，細(xì)節(jié)決定完美，戰(zhàn)略才會決定成敗。所有企業(yè)的失敗最終最可以在戰(zhàn)略上找到失敗的答案。

(三)本土企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是統(tǒng)御全局的經(jīng)營方案，顯然在這一篇文章當(dāng)中當(dāng)然不可能一一給予解答，但我們只要在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意到以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),戰(zhàn)略規(guī)劃成功的可能性就大很多:

1、是否有深入分析的內(nèi)外部環(huán)境?

2、是否有梳理清晰集團(tuán)的愿景、使命、價(jià)值觀?

3、是否有制定更為明確、合理、系統(tǒng)化的目標(biāo)?

4、是否有制定合理的主營業(yè)務(wù)規(guī)劃?

5、是否有制定合理的增長規(guī)劃?

6、是否有有制定合理的投融資規(guī)劃?

7、是否已完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?

8、是否有制定合理的組織架構(gòu)?

9、是否有制定合理的信息化體系?

10、是否有制定合理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系?

11、是否有制定合理的各種職能戰(zhàn)略目標(biāo)，以支持總體戰(zhàn)略?

所有這些設(shè)計(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都必須有一定資源的支持的，企業(yè)的戰(zhàn)略部門必須取得董事層高管層的支持，加強(qiáng)戰(zhàn)略知識在中高層中的培訓(xùn)，完善戰(zhàn)略部門的職能規(guī)劃、人員編制、人才培養(yǎng)、體系建設(shè)，建立一套從戰(zhàn)略出發(fā)流程保障體系，從戰(zhàn)略出發(fā)的業(yè)績管理體系，打造戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的一體化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

第二篇：華為的全球戰(zhàn)略

華為的全球化戰(zhàn)略

華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營的最佳典范。在2006財(cái)年中，華為技術(shù)有限公司的銷售收入首次超過100億美元，其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45%，海外市場銷售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長為一個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。

華為所在的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)競爭激烈，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位長期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司占據(jù)，這無形中加大了華為參與主流行業(yè)競爭的難度。華為的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等眾多領(lǐng)域，它幾乎要在每一個(gè)細(xì)分市場領(lǐng)域內(nèi)與不同優(yōu)勢的跨國公司展開正面競爭。然而，在這些領(lǐng)域，華為擁有許多專利和知識產(chǎn)權(quán)，已初步具備面向未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮粩堊油ㄐ沤鉀Q方案和服務(wù)。

任正非是華為的創(chuàng)始人，是“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”。一直以來，華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業(yè)家所效仿的對象。特別是在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營方面，“華為模式”不僅成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。

本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略內(nèi)容。我們的研究表明，任正非有關(guān)中國企業(yè)全球化運(yùn)營方面的一些創(chuàng)新性認(rèn)知，使其超越了“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似“獨(dú)立自主”發(fā)展模式背后，任正非的全球視野使華為構(gòu)建起“以全球應(yīng)對全球”的競爭格局。思維上的超越，讓華為在進(jìn)入21世紀(jì)之后快速發(fā)展成為一家具備全球競爭力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商。

一、華為的早年歷史

任正非1982年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳，6年后在那里與朋友創(chuàng)建了華為公司，經(jīng)營小型程控交換機(jī)、火災(zāi)報(bào)警器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及相關(guān)的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產(chǎn)HAX交換機(jī)。當(dāng)任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿(mào)易模式不能真正與跨國公司競爭，他開始將精力集中于研發(fā)與核心技術(shù)。華為抵制了“市場換技術(shù)”的誘惑，任正非認(rèn)為： 外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術(shù)交給中國人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握的。

華為在1992年研制出一臺小型交換機(jī)。在1994年11月，C&C08大型萬門程控交換機(jī)誕生，并在首屆中國國際電信設(shè)備展覽會上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。

上個(gè)世紀(jì)90年代是中國電信業(yè)的10年黃金發(fā)展期，政府主導(dǎo)下的電信業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資帶動了國內(nèi)電信行業(yè)的整體發(fā)展。在與跨國公司競爭過程中，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為在國內(nèi)每一個(gè)省、直轄市和自治區(qū)都建立省級市場市場辦事處和工程服務(wù)體系；在每一個(gè)地區(qū)、市、縣都設(shè)立客戶經(jīng)理，他們幾乎覆蓋了中國各運(yùn)營商的所有相關(guān)部門，像計(jì)劃部門、運(yùn)營維護(hù)部門、總工辦和項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)科室，都隨時(shí)可以看到華為市場或技術(shù)人員的身影。隨著C&C08程控交換機(jī)在1995年大規(guī)模商用，華為成為中國農(nóng)村通信市場主流設(shè)備供應(yīng)商。公司員工達(dá)到1800人，年銷售收入14億元，在中國電子百強(qiáng)企業(yè)中位列第26位。1998年，華為的銷售收入較1995年又增長了6倍達(dá)到89億元。華為基本實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市、最終奪取城市”的戰(zhàn)略目標(biāo)――華為的核心產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入中國所有發(fā)達(dá)省份和主要城市。在傳統(tǒng)交換機(jī)市場，華為超越西門子和朗訊，與上海貝爾并稱為國內(nèi)最大兩家供應(yīng)商，市場份額達(dá)到22%。在接入網(wǎng)市場，華為國內(nèi)市場份額超過50%。智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品國內(nèi)市場份額超過30%。以SDH為核心的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設(shè)備通過信息產(chǎn)業(yè)部第二階段測試，開始向移動通信領(lǐng)域擴(kuò)展。

為建立起自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國的重點(diǎn)大學(xué)招攬優(yōu)秀人才。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在經(jīng)過嚴(yán)格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學(xué)生第一年的綜合收入可高達(dá)10萬元。當(dāng)時(shí)，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，70%擁有碩士及以上學(xué)歷，公司擁有數(shù)千名博士，并在1996年建立起博士后流動站。

任正非堅(jiān)持企業(yè)人力資本增值一定要大于財(cái)務(wù)資本增值的“知識資本化”原則，建立長期激勵機(jī)制。華為根據(jù)員工的才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權(quán)、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。任正非從一開始就是華為的真正領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，他將個(gè)人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國企業(yè)中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級身份轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為發(fā)展目標(biāo)是成為世界級通信設(shè)備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：

我們?nèi)舨粯淞⒁粋€(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神??華為若不想消亡，就一定要有世界級的概念。

盡管實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但任正非認(rèn)為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個(gè)稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點(diǎn)軍人始終堅(jiān)持的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國家”修改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國家”，以此作為華為新員工必須永遠(yuǎn)牢記的誓言。任正非所加入的“事業(yè)”概念，就是“成為世界級企業(yè)”的追求。

任正非對毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊(duì)“學(xué)習(xí)毛主席著作標(biāo)兵”。在上個(gè)世紀(jì)90年代，任正非在華為表現(xiàn)出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現(xiàn)方式。我們從當(dāng)時(shí)任正非在華為內(nèi)部刊發(fā)的一些文章名稱中可見一斑。例如1995年12月26日在市場部整訓(xùn)大會上發(fā)表的《目前的形勢與我們的任務(wù)》，1998年的《華為的紅旗究竟能打多久》、《希望寄托在你們身上》等。

二、改造華為

華為在1998年成為中國最大通信設(shè)備制造商，任正非意識到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展是空前的危機(jī)和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)的華為“取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢。”任正非說，“現(xiàn)在是有機(jī)會也抓不住，最多在中國非主流市場上打了一個(gè)小勝仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始先后到美國、歐洲、日本等國家，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領(lǐng)先跨國公司。任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動。在1997年圣誕節(jié)前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮與權(quán)衡之后對華為提出的一系列改造計(jì)劃。

研究表明，這些改造奠定了華為全球運(yùn)營的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨(dú)立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

1、改造管理

任正非重點(diǎn)考慮的一個(gè)問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容幾乎涵蓋了方方面面。他甚至強(qiáng)調(diào)，“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗。”

一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實(shí)施，這是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業(yè)的制度保證，他希望通過學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價(jià)值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。任正非曾指出： 一個(gè)企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個(gè)問題。我們十分關(guān)心并研究這個(gè)問題，也就是推動華為前進(jìn)的主要動力是什么，怎么使這些動力長期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷的自我優(yōu)化。這個(gè)一同努力的源是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力。

在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非進(jìn)一步指出：我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。我們起草基本法，就是要管理構(gòu)建起一個(gè)平臺和一個(gè)框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。

與許多中國制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅(jiān)信“大規(guī)模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》的文章中，任正非指出：

企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。

任正非希望華為的未來發(fā)展能夠超越對單一競爭要素――技術(shù)、人才和資本――的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)而才能成為世界級企業(yè)。在向自己的目標(biāo)努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構(gòu)，任正非“通過一系列的子法對其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)。”不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅(jiān)決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非較為欣賞IBM公司，他會經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM公司在20世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型，并對IBM的管理能力贊賞有加：

IBM是一個(gè)具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到IBM已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識和經(jīng)驗(yàn)。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為。在前后5年時(shí)間內(nèi)，華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個(gè)300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

2、改造流程

華為與IBM的合作項(xiàng)目――“IT策略與規(guī)劃”在1998年8月正式啟動。項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目。

在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到，產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國公司相比存在很大差距：1）華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先跨國公司的平均水平為94%；2）華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；3）華為的訂單履行周期長達(dá)20~25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。

華為供應(yīng)鏈管理效率的低下反映了中國制造企業(yè)的“通病”。盡管中國企業(yè)十分關(guān)注降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題，導(dǎo)致綜合運(yùn)營成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。

事實(shí)上，我們強(qiáng)調(diào)“鏈條對鏈條的競爭”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業(yè)能夠關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力，更為重要的是提高“端對端的整合力”，即從原料采購到客戶管理等各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，中國企業(yè)該如何依靠自身的獨(dú)特競爭優(yōu)勢來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。

華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理，對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務(wù)和全球物流。IPD在華為的實(shí)施很快引起了很大爭議，也一度導(dǎo)致華為的市場反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優(yōu)化、再固化，推進(jìn)集成產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)施。”最終，任正非強(qiáng)大的推動力和個(gè)人魅力讓這個(gè)艱巨的流程變革項(xiàng)目不斷推進(jìn)實(shí)施，他始終相信，用最教條主義的方法來推進(jìn)這次變革也許不是最完善的，但的確在華為是最有效的。任正非堅(jiān)信：只有先將IBM的東西系統(tǒng)性地吸收進(jìn)來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能夠看清楚華為存在哪些需要改進(jìn)的問題，再從整個(gè)企業(yè)環(huán)境角度將變革持續(xù)不斷地推動下去。

當(dāng)華為的業(yè)務(wù)流程變革在任正非的堅(jiān)定推動下最終得到實(shí)施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現(xiàn)在華為內(nèi)部的動蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)期，它對提升華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游和下游的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有裕瑒t相對隱性了許多。或許，這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語言”，當(dāng)你掌握它的時(shí)候并不覺得有多么重要；而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國制造企業(yè)大多為跨國公司從事OEM生產(chǎn)，在任正非看來就是一種最簡單的產(chǎn)業(yè)分工方式。

3、改造企業(yè)文化 在流程變革最艱難的1999－2000年間，IBM管理顧問對華為管理存在的問題做出了階段性總結(jié)：華為沒有時(shí)間把事情一次性做好，卻有足夠的時(shí)間將事情一做再做。華為公司等級森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過各種組織調(diào)整和會議來解決問題。很快，任正非意識到，華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。

任正非認(rèn)為，管理變革的困難真正出現(xiàn)在“體用之爭”層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代管理理念，但公司內(nèi)部的思維方式仍然是“中國式”的，或者說是“過去的華為式”的。這種“中學(xué)為體、西學(xué)為用”思維方式在員工層面形成了“體用割裂”的行為方式，這種看起來不符合規(guī)范的行為習(xí)慣解決起來非常困難。

不過，任正非同樣反對“全盤西化”，他認(rèn)為這是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，與“中學(xué)為體、西學(xué)為用”一樣，都不是也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，這即使他哲學(xué)思維的體現(xiàn)，也是華為文化變革方向的概述：

灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則和適度靈活中處理企業(yè)中各種矛盾和悖論。

華為在2002年初對總監(jiān)級以上的高級管理者進(jìn)行了為期幾天的封閉培訓(xùn)，邀請北京大學(xué)哲學(xué)系和中國社會科學(xué)院的8名學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。

任正非相信，日本、韓國等亞洲企業(yè)走向世界級的過程中，都曾經(jīng)歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過高昂學(xué)費(fèi)。因此，只有建立符合世界級企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務(wù)流程變革才能真正取得成功。

在選擇自己的企業(yè)文化問題上，任正非強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國際化，必須實(shí)現(xiàn)“道術(shù)合一”；華為要超越“體用之爭”，把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過程本身就需要一種新的催化劑――人的職業(yè)化。

2000年起任正非有意識的減少表面“運(yùn)動量”并逐漸淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以“搞運(yùn)動”的方式調(diào)動員工的工作熱情，更多時(shí)候，他會談?wù)摷僧a(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈管理為重點(diǎn)的管理變革的意義和具體內(nèi)容。“公司正在做的一切工作都是在稀釋文化和情感的影響。”

任正非說：與國際對手間的巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊(duì)伍的話，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場領(lǐng)域與競爭對手抗衡，更無法實(shí)施收購兼并策略，因?yàn)橐蝗呵嗉啂だ镒叱鰜淼摹稗r(nóng)民”絕不可能去運(yùn)營國際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無從去消化買回家來的“西式大餐”。

我們要的是成功，不是口號，有人說華為運(yùn)行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫“靜水潛流”。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。我們現(xiàn)在一步步地改革，就是為了讓你們的心情也平靜下來，隨著潮流慢慢走。華為現(xiàn)在很平靜，說明公司已經(jīng)逐漸規(guī)范化了。

華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來推動員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個(gè)方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。

為了實(shí)現(xiàn)世界級企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，華為對公司“外交”文化也做出了修正。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的戰(zhàn)略構(gòu)想： 和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。

所以他們愿意給我們提供一些機(jī)會。這種廣泛對等的合作，使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，使我們能在很短時(shí)間提供和外國公司一樣的服務(wù)。

三、實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營

1996－2000年是華為實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營的探索階段。任正非始終牢記華為的目標(biāo)，在2000年他提出，華為要成為世界級企業(yè)，海外市場收入要在5年之內(nèi)超過總收入的50%。這個(gè)目標(biāo)在最初的2年內(nèi)收效甚微，但從2003年開始，華為海外市場增長明顯。到2005年，華為海外市場收入達(dá)到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。

在2001年“歡送海外將士出征大會”上題為《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》的講話中，任正非說：

華為正面臨著一種機(jī)會與危機(jī)??我們經(jīng)歷了10年的積累，以客戶化的解決方案為先導(dǎo)的產(chǎn)品體系有了較大的進(jìn)步，有希望搏擊世界舞臺，在這個(gè)舞臺上檢驗(yàn)自己。只要勇于自我批判，敢于向自己開炮，不掩蓋產(chǎn)品及管理上存在的問題，我們就有希望保持業(yè)界的先進(jìn)地位，就有希望向世界提供服務(wù)。我們不盡快使這些產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會的喪失；隨著我們的管理逐步國際化，IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、IT、任職資格、虛擬利潤方法、述職報(bào)告制度??的推行，華為將面臨內(nèi)部組織越來越開放，允許越來越多的優(yōu)秀人才，加入我們的隊(duì)伍。這些優(yōu)秀人才，將一同與我們奔向戰(zhàn)斗的前方，我們的隊(duì)伍向太陽。

2001年之后，華為將是否愿意主動投身海外市場作為選拔和晉升干部的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在薪酬和福利待遇方面，華為也向海外市場人員傾斜，他們的獎金可以是國內(nèi)人員的3－5倍，津貼會根據(jù)地區(qū)差別從50美元/天至2000美元/天不等。在一些危險(xiǎn)地區(qū)，如伊拉克、阿富汗，員工年津貼可能達(dá)到幾十萬元。華為鼓勵員工家屬到海外探親，每年報(bào)銷3次往返機(jī)票。如果家屬愿意，還可以在海外陪同。對于那些在海外市場待滿3年的員工，可一次性獲得15萬元的安家費(fèi)。

1、在歐洲市場的拓展

在2000年，華為STM64光傳輸系統(tǒng)成功應(yīng)用于德國PFALZKOM本地網(wǎng)和BERLICOM城域網(wǎng)。2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。2003年的銷售額約為3000萬美元，2004年達(dá)到5000萬美元。華為承認(rèn)，在歐洲市場的拓展是把自己送進(jìn)了學(xué)校，任正非將此看作為“把華為送上海外市場去磨練”，他指出：

我們的游擊作風(fēng)還未褪盡，而國際化的管理風(fēng)格尚未建立，員工的職業(yè)化水平還很低，我們還完全不具備在國際市場上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發(fā)現(xiàn)了問題。我們遠(yuǎn)不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson??那樣有國際工作經(jīng)驗(yàn)。我們在國外更應(yīng)向競爭對手學(xué)習(xí)，把他們作為我們的老師。這段“痛苦的進(jìn)化過程”更多情況下被看作是對思維方式的挑戰(zhàn)，這不僅僅指東西方之間的思維差別，還包括華為一直致力于打造的“以客戶為導(dǎo)向”的思維方式。任正非強(qiáng)調(diào)超越“體用之爭”，這是一個(gè)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)全球化商業(yè)規(guī)則、語言，甚至思維方式的過程。

華為在21世紀(jì)初的幾年內(nèi)持續(xù)優(yōu)化自己的管理，這包括建立起執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)、針對全球50大運(yùn)營商建立一對一的全球系統(tǒng)部、整合產(chǎn)品線以提供更為完整的解決方案??華為2005年起還在歐美主流商業(yè)雜志上投放廣告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。華為通過商業(yè)廣告推廣自己的理念――“技術(shù)恒變，溝通永存”，廣告語為“We hear you.”，據(jù)了解，華為的管理層會拿出70%的時(shí)間來傾聽全球客戶的“聲音”。

華為最終在2005年12月26日成為英國電信公司的設(shè)備供應(yīng)商。在成為英國電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的供應(yīng)商后，華為在歐洲市場的名聲得到大幅提升、路透社、法新社等歐洲主流媒體稱，華為已經(jīng)迅速崛起，加入到世界級電信設(shè)備供應(yīng)商行列。

華為還在2005年11月與全球最大移動通信運(yùn)營商沃達(dá)豐集團(tuán)簽訂了全球采購框架協(xié)議。在2006年2月的西班牙巴塞羅那3GSM全球大會上，華為與沃達(dá)豐聯(lián)合宣布，在未來5年內(nèi)為沃達(dá)豐運(yùn)營的21個(gè)國家提供定制手機(jī)。

2、“全球合資”戰(zhàn)略

美國是任正非認(rèn)定的真正意義上的全球主流市場。1999年，華為在美國的通訊走廊達(dá)拉斯開設(shè)了一個(gè)研究所，專門針對美國市場開發(fā)產(chǎn)品。2002年6月4日，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現(xiàn)在性價(jià)比上。華為芯片以前直接進(jìn)口需要200美元一片，而自己設(shè)計(jì)、到美國加工生產(chǎn)，只要10多美元。

思科在2002年開始對美國市場中的華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品進(jìn)行全面圍剿。2003年1月22日，思科向美國德克薩斯州州馬歇爾鎮(zhèn)聯(lián)邦法院起訴華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)，指控華為在專利、版權(quán)、不正當(dāng)競爭、商業(yè)秘密等方面的21項(xiàng)罪名。

2003年3月20日，華為與美國3Com公司宣布成立一家全球性合資公司――華為3Com通信技術(shù)有限公司，3Com投資1.6億美元獲得合資公司49%股權(quán)。根據(jù)協(xié)議，在中國和日本市場將以合資公司的品牌銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品，其他市場則以3Com品牌銷售。

一些觀點(diǎn)認(rèn)為，與3Com成立合資公司是華為危機(jī)處理的一種權(quán)宜之計(jì)。不過，更為準(zhǔn)確的時(shí)間表是早在2002年，華為與3Com就已商議成立合資公司一事。與華為的合資被是3Com重回高端市場的重要戰(zhàn)略行動。3Com公司總裁布魯斯?克勒夫林認(rèn)為，與華為的合作使他對滿足高端企業(yè)網(wǎng)用戶需求充滿信心，華為的價(jià)格合理、性能卓越的產(chǎn)品以及訓(xùn)練有素的設(shè)備安裝和技術(shù)維修隊(duì)伍也使他相信將會幫助3Com 重新贏得用戶的信任。任正非也相信，與3Com建立全球合資公司對華為具有同樣的戰(zhàn)略價(jià)值，他指出： 3Com的馳名品牌及其全球性經(jīng)銷渠道，對合資公司是直接和長遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)合資公司將大大加快華為新興企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的全球化進(jìn)程，這將允許我們在世界幾乎每一個(gè)主要國家銷售我們開發(fā)的產(chǎn)品。

華為在2004年8月與德國西門子公司組建了另一家全球性合資公司，專注于TD-SCDMA技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。合資公司取代了思科成為西門子數(shù)據(jù)產(chǎn)品的制造商，但這曾一度引起3Com公司總裁布魯斯的不悅。因?yàn)榘凑杖A為-3Com的協(xié)議，中國和日本以外的全球市場應(yīng)該交給3Com來運(yùn)作。華為說服3Com的方法是：“華為-3Com合資公司每賺100美元中就有3Com的49美元，這100美元如果通過西門子則更容易賺到，為什么非要你們自己去做呢？”很快，通過西門子渠道的銷售量超過了3Com，2004年華為歐洲市場數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷售額突破了1億美元。

在2006年2月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)宣布成立合資公司，由北電持有多數(shù)股份，總部設(shè)在渥太華。合資公司的主要業(yè)務(wù)是面向全球市場開發(fā)超級寬帶接入解決方案。北電網(wǎng)絡(luò)擁有百年歷史，在北美市場擁有較大影響力，與Verizon、Qwest等北美大型電信運(yùn)營商保持著良好合作關(guān)系。2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后一直處于簡單調(diào)整期，2004年曾假賬問題險(xiǎn)被紐約證券交易所摘牌。華為在2005年的銷售收入已達(dá)到82億美元，與北電網(wǎng)絡(luò)差距不大，且保持了良好的贏利性。華為希望，與北電網(wǎng)絡(luò)的全球合資能夠幫助其在北美市場獲得更大增長機(jī)會。在完成一系列全球合資后布局后，華為對比了花費(fèi)4年時(shí)間、數(shù)億元資金打通英國電信認(rèn)證體系的收益。思科總裁錢伯斯將華為視作“第四代競爭對手”，華為則看到，“培養(yǎng)一個(gè)貴族需要三代時(shí)間”。在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營方面，華為希望新的增長點(diǎn)會來自于這些全球合資公司，而且會有效化解華為自身在這些領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)在，華為建立起了一對多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長期利益的平衡，在合適的時(shí)候能夠完成“金蟬脫殼”。

華為在2005年11月以2800萬美元的價(jià)格將合資公司2%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給3Com公司，后者以51%股份獲得合資公司控制權(quán)。華為所得到的承諾是，原來由3Com負(fù)責(zé)的20多個(gè)國家，包括北美市場將全部開放給華為。2006年11月，華為將在合資公司中的49%股權(quán)以8.8億美元出售給3Com。3Com關(guān)閉了美國本土路由器和交換機(jī)研發(fā)隊(duì)伍，將相關(guān)研發(fā)任務(wù)外包給華為，自身專注于原“華為-3Com”合資公司的運(yùn)營。

3、華為的全球架構(gòu)

截至2007年，華為72%的銷售額都來自海外市場。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，以及35個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商；在海外市場設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。華為加入了83個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)組織，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在過去的幾年里，在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、IP QoS和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)提交了800多篇提案。在過去的4年里，華為也已經(jīng)成為3GPP和3GPP2的積極參與者，并在核心網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無線接入領(lǐng)域提出了1500多項(xiàng)提案。

華為擔(dān)任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。華為連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一，連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一。截至2008年6月底，華為累計(jì)申請專利30,569件，包括中國專利申請22719件、國際專利申請4362件、國外專利申請3488件。

第三篇：大眾全球戰(zhàn)略報(bào)告

大眾全球戰(zhàn)略報(bào)告

德國大眾集團(tuán)目前是德國最大企業(yè)，2011年打敗日本豐田，美國GM成為世界最大汽車公司。大眾汽車公司是一個(gè)在全世界許多國家都有生產(chǎn)廠的跨國汽車集團(tuán)，名列世界十大汽車公司之首。大眾集團(tuán)將自己在全世界的業(yè)務(wù)分為四個(gè)責(zé)任地區(qū)，即：歐洲地區(qū)、北美地區(qū)、南美和南部非洲地區(qū)以及亞太地區(qū)。亞太地區(qū)所轄范圍除本地區(qū)的各國外，還將包括前三個(gè)責(zé)任地區(qū)所不包括的那些國家。大眾集團(tuán)進(jìn)行這樣的責(zé)任地域劃分，目的是要明確職能，進(jìn)一步加強(qiáng)和擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品在全世界的市場占有率。

1.多品牌戰(zhàn)略

大眾集團(tuán)的競爭優(yōu)勢之一在于多品牌戰(zhàn)略（10大品牌，從極低油耗到功率的豪華車）、跨越幾乎所有級別的全系列車型（240多種車型，微型車到50 t卡車）、覆蓋全球所有主要地區(qū)的銷售（歐洲、中國、美市場名列第一）。大眾集團(tuán)將乘用車品牌分為兩組以保持品牌的格，經(jīng)典系列包括大眾、斯柯達(dá)、賓利、布加迪，運(yùn)動系列包括奧迪、亞特、蘭博基尼。.平臺戰(zhàn)略和模塊化戰(zhàn)略

平臺戰(zhàn)略和模塊化戰(zhàn)略是貫穿乘用車產(chǎn)品的核心戰(zhàn)略，是保證車型系列經(jīng)濟(jì)性的最關(guān)鍵因素。

平臺是指所有與汽車外在模樣無關(guān)的東西，通常根據(jù)軸距區(qū)分不同平臺。平臺戰(zhàn)略不是大眾汽車的發(fā)明，但大眾比其他公司對這個(gè)概念理解得更全面，運(yùn)用得更好一些。簡單的平臺概念出現(xiàn)在早期有多個(gè)品牌的美國汽車公司，他們不同款式的汽車采用了很多相同的部件。大眾的平臺戰(zhàn)略要追溯到80年代末奧迪80和奧迪100及后續(xù)A4和A6等產(chǎn)品上，不同的車型之間從部分零部件共用，到具有共同的基本特性，之后從1997年開始形成以第4代高爾夫?yàn)榇淼暮w多個(gè)品牌車型的A平臺[2]。多年來大眾集團(tuán)的產(chǎn)品群建立在不同級別的平臺上，同一平臺可以有不同品牌的產(chǎn)品，如A0級平臺PQ24有波羅、法比亞，A級平臺PQ35有高爾夫、途安、明銳等。

3.動力系統(tǒng)戰(zhàn)略

能源和動力總成技術(shù)的發(fā)展包括兩方面：通過實(shí)施發(fā)動機(jī)小型化戰(zhàn)略，采用包括TSI、TDI和DSG以及大眾汽車Blue Motion和斯柯達(dá)Greenline等先進(jìn)的技術(shù)組合，最大限度提高內(nèi)燃機(jī)的燃油經(jīng)濟(jì)性和傳動效率。同時(shí)，積極開發(fā)面向未來的動力技術(shù)，如混合動力、Twin Drive和電驅(qū)動技術(shù)，逐步替代傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)技術(shù)。

大眾TDI柴油機(jī)節(jié)能環(huán)保，在歐洲應(yīng)用廣泛。DSG變速器在上世紀(jì)80年代曾用在奧迪賽車上，大眾公司2002年開始在量產(chǎn)車上推出。相比新能源、混合動力等技術(shù)方案，大眾集團(tuán)通過TDI和TSI發(fā)動機(jī)配合DSG變速器來減少油耗和排放的技術(shù)更加成熟，成本也更經(jīng)濟(jì)，從而具有更強(qiáng)的市場競爭力。

至2011年底，大眾集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品中已有26款車型CO2排放低于100g/km，第3代普銳斯混合動力的CO2排放為89g/km，而波羅Blue Motion可以做到87g/km，顯然波羅的性價(jià)比更高。

4專利戰(zhàn)略

大眾集團(tuán)同其他公司一樣，也非常重視專利布局，在德國專利排行榜一直位列前10名以內(nèi)。2011年，在全球共申請3182件專利，其中1418件德國專利，1764件在其他國家和地區(qū)。主要技術(shù)領(lǐng)域涉及信息、駕駛輔助系統(tǒng)、電驅(qū)技術(shù)、輕量化設(shè)計(jì)等。

雖然專利申請總量不及豐田和通用汽車，大眾集團(tuán)的專利布局同樣與集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。實(shí)際上，專利數(shù)量與競爭力不是絕對的正比關(guān)系-，例如微軟公司的專利遠(yuǎn)多于蘋果公司，蘋果公司甚至有很多外觀設(shè)計(jì)專利，但是蘋果公司當(dāng)前的創(chuàng)新競爭力更為強(qiáng)大。

5.本地化研發(fā)

大眾集團(tuán)重視新興市場的本地化研發(fā)，在中國、巴西、印度都有研發(fā)機(jī)構(gòu)。大眾汽車與中國的合作已經(jīng)成功地延續(xù)了30年，是中國汽車業(yè)的開拓者之一。中國市場連續(xù)3年產(chǎn)銷量全球第一，大眾集團(tuán)占據(jù)20%的份額，占據(jù)市場先機(jī)，領(lǐng)先于其他跨國企業(yè)。中國市場也是大眾集團(tuán)多個(gè)品牌的最大單一市場。

合資企業(yè)上海大眾早在1992年就開始桑塔納2000的開發(fā)，1997年上海大眾技術(shù)中心得到上海市認(rèn)定。通過技術(shù)引進(jìn)和消化吸收、聯(lián)合開發(fā)和自主開發(fā)，上海大眾已經(jīng)形成自主創(chuàng)新能力。2007年大眾汽車集團(tuán)與上海大眾汽車公司共同簽署聲明，聯(lián)合開發(fā)基于大眾汽車集團(tuán)新一代B級平臺，面向全球市場的全新技術(shù)先進(jìn)轎車，將上海大眾納入其全球研發(fā)體系。本土化的研發(fā)力量結(jié)合大眾集團(tuán)的先進(jìn)技術(shù)使合資企業(yè)的產(chǎn)品更適合本地用戶的需求，成為市場標(biāo)桿，例如朗逸、新帕薩特上市后即成為暢銷車型，是本地化研發(fā)的成功范例。2009年，大眾集團(tuán)在中國開始實(shí)施“2018戰(zhàn)略計(jì)劃”，更為看重中國市場。從2012-2016年將在中國新增投資140億歐元，用于發(fā)展新技術(shù)、開發(fā)和引進(jìn)新車、擴(kuò)充產(chǎn)能及推廣全系品牌。

6.廣泛的聯(lián)合研發(fā)

德國強(qiáng)大的工業(yè)體系和零部件研發(fā)能力，為大眾集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新提供了保障，既有Robert Bosch、Continental、ZF、Hella等世界級的汽車零部件廠商，也有IAV等大型汽車工程技術(shù)公司。與外部研發(fā)力量的合作節(jié)省了研發(fā)時(shí)間，形成了良好的研發(fā)生態(tài)系統(tǒng)。

大眾集團(tuán)的對外合作也包括與競爭對手的合作。10年前，大眾與豐田曾在低耗油的直噴型發(fā)動機(jī)領(lǐng)域開展合作，豐田將自己開發(fā)的汽油直噴發(fā)動機(jī)的所有專利轉(zhuǎn)讓給大眾公司，大眾公司則把自己的柴油直噴發(fā)動機(jī)提供給豐田，用于豐田在歐洲市場的高級轎車上。雙方通過“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的方式增強(qiáng)競爭力。

第四篇：寶潔企業(yè)文化

寶潔企業(yè)文化

一，寶潔的過去

縱觀寶潔公司的歷史，多數(shù)時(shí)候，它是通過廣泛地運(yùn)用灌輸核心思想、嚴(yán)格的適應(yīng)制度和優(yōu)越思想來維護(hù)其核心思想、價(jià)值觀的。寶潔公司長期精心篩選潛在的雇員，雇用那些達(dá)到進(jìn)入公司標(biāo)準(zhǔn)的年輕人，對他們進(jìn)行大力培養(yǎng)，使其適應(yīng)公司的思想和行為習(xí)慣，剔除那些不適應(yīng)的人，并且只提拔那些在公司內(nèi)部成長起來的忠于該公司的雇員，擔(dān)任中級和高級職員。

新雇員--特別是那些在品牌管理部門（公司的核心部門）的人員--馬上就發(fā)覺自己幾乎所有的時(shí)間都用于同”家族”的其他人員一道工作和交誼，從他們那兒進(jìn)一步了解公司的價(jià)值觀和慣常做法。寶潔公司地處相對偏僻的辛辛那提市，該公司占據(jù)了該城市主要部分。這也進(jìn)一步強(qiáng)化了全身心投入公司事業(yè)的意識。寶潔公司的一位老同仁說：”你們到一個(gè)陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，周末碰頭聚會。”寶潔公司希望其雇員主要與本公司的人員交誼，去同一類俱樂部，參加同一教堂的禮拜并住在同一街區(qū)。

寶潔公司長期實(shí)行家長式的、漸進(jìn)的雇員工薪福利計(jì)劃，從而將雇員同公司緊密地聯(lián)系在一起。

1887年，寶潔公司開始對工人實(shí)施一種利潤分成制度，這是美國工業(yè)史上持續(xù)運(yùn)用時(shí)間最長的利潤分成制度。

1892年，寶潔公司開始實(shí)施雇員股份制計(jì)劃，這也是工業(yè)史上的第一次。1913年，寶潔公司開始實(shí)施全面的病、殘、退休人生保險(xiǎn)計(jì)劃，同樣是最早這么做的一家公司。

該公司不僅把這些計(jì)劃作為獎勵員工的方式，而且作為影響員工行為、贏得員工恪盡職守并確保適應(yīng)制度格實(shí)施的一種機(jī)制。

通過實(shí)施雇員股份制，鼓勵雇員購買股份，公司獲得員工心理上極大的認(rèn)同。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來的錢買股份從而與公司休戚與共更好的辦法嗎？1903年，為了進(jìn)一步加強(qiáng)這種一體化適應(yīng)過程，寶潔公司采取了限制性措施，只對那些心甘情愿購買大量員工股的工作實(shí)施利潤分成計(jì)劃：利潤分成將同雇員擁有寶潔公司普通股直接聯(lián)系起來。想要有資格獲得利潤分成，雇員就是購買相當(dāng)于他目前的年工資總額的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分幾年付清。同時(shí)，公司向購買員工股的雇員提供其年收入12%的資金補(bǔ)貼。

到1915年，足足61%的雇員參加了寶潔公司的員工股計(jì)劃--也因此從心理上買下了寶潔公司員工的資格。縱觀寶潔公司的歷史，它運(yùn)用了各種各樣的實(shí)實(shí)在在的機(jī)制來強(qiáng)化它所期望的行為意識，從嚴(yán)格的著裝條例和沒有什么隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司”一頁紙留言”的交流方式。

寶潔公司的嚴(yán)格適應(yīng)制度適用于公司在各國、各地和全球所有文化背景中的各個(gè)部門。一位從商學(xué)院畢業(yè)生后直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門工作的前雇員如此評說：”寶潔的文化延伸到全球各個(gè)角落。到海外，有人明確地告訴我，我必須首先適應(yīng)寶潔公司的文化，其次才是適應(yīng)國家的文化。屬于了寶潔公司也就屬于了國家本身。”

1991年，管理人員股份購買權(quán)計(jì)劃規(guī)定，如果獲得購買資格的人未經(jīng)許可

向外界透露了內(nèi)部情報(bào)，則他的認(rèn)購權(quán)就將被取消。

寶潔公司一直以其核心思想和傳統(tǒng)來確定自身形象--不斷地強(qiáng)調(diào)自己與眾不同、獨(dú)一無二--而科爾蓋特公司則不斷通過與寶潔公司的比較來確立自己的形象。寶潔公司一直在員工中不斷強(qiáng)化精英中的精英的優(yōu)越感；科爾蓋特公司則把自己視為”寶潔第二”，并尋求成為“另一個(gè)寶潔公司”。

二，寶潔現(xiàn)在的企業(yè)文化

（1）寶潔宗旨

我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù),以美化消費(fèi)者生活。

作為回報(bào),我們將會獲得領(lǐng)先的市場銷售地位和不斷增長的利潤。

從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。

（2）以人來保證公司的價(jià)值傳承

人才是保存公司文化和核心競爭力的傳遞者，而非產(chǎn)品和技術(shù)——沒有哪一項(xiàng)產(chǎn)品和技術(shù)可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機(jī)制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的”空降兵”進(jìn)入的話，這個(gè)組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。

當(dāng)然，為了給一個(gè)職位找到合適的人才，其實(shí)有很多種方法。相比而言，花大力氣培養(yǎng)內(nèi)部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓(xùn)方面更是投入了大量公司資源。對寶潔來說，難道非如此不可嗎？這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無限利潤的公司，還是一家尊重和培養(yǎng)人才，并依靠文化傳承而存續(xù)的公司？答案當(dāng)然是后者。在寶潔的PVP里，明確地寫著：

·我們尊重每一位員工

·公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)

·有策略地著眼于我們的工作

·創(chuàng)新是我們成功的基石

·我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展

·我們珍視個(gè)人的專長

·我們力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔是一家重視人才勝過重視產(chǎn)品、重視文化勝過重視利潤的公司。許多偉大的公司領(lǐng)袖都相信，利潤并不是公司追求的終極目標(biāo)，而是努力工作所隨之而來的客觀回報(bào)；公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢的一部機(jī)器——盡管它可能是一部閃閃發(fā)亮、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器，而是為了尊重和實(shí)現(xiàn)每一個(gè)人的價(jià)值，這種價(jià)值將會為客戶、投資者、合作伙伴、社區(qū)和其它利益相關(guān)者帶來更多的益處。

寶潔將人的發(fā)展和進(jìn)步列為公司的重要使命，那么，選擇內(nèi)部提拔的用人制度就是理所當(dāng)然之事了。”在我們公司中，我所認(rèn)識的最貼近的領(lǐng)導(dǎo)人，他們了解這些價(jià)值的威力，他們自覺地奉行這些價(jià)值，在他們周圍建立組織，培育、了解日常如何應(yīng)用這些價(jià)值的人成為領(lǐng)導(dǎo)人。事實(shí)上，寶潔各代的領(lǐng)導(dǎo)人，都奉行

也加強(qiáng)了我們的價(jià)值，在我們165年歷史中，沒有其它一項(xiàng)技術(shù)發(fā)揮這么大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價(jià)值為推動力的文化，是我們競爭優(yōu)勢的來源。”寶潔現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官雷富禮（A.G.Lafley）說。

（3）早期的責(zé)任

許多剛剛畢業(yè)的大學(xué)生在參加工作時(shí)，都會受到各種各樣經(jīng)驗(yàn)主義的告誡。譬如，有人會說，剛到一家公司上班，要注意謙虛、勤勉，端茶掃地要主動去做，見人就叫”老師”，有事多向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，肯定不會錯。

但是在寶潔，情況卻完全相反。雖然寶潔也實(shí)行導(dǎo)師制，但并不認(rèn)為每一位新進(jìn)員工都要經(jīng)歷”學(xué)徒工”一樣的生涯，而且在辦公室里，大家更習(xí)慣以英文名稱呼，同事們不會提倡你叫他們”老師”。寶潔不存在地位尊卑的觀念，從一開始，你就處在一種相互尊重和信任的文化氛圍里。

寶潔認(rèn)為，只有給員工以挑戰(zhàn)性的工作，才能激勵員工去學(xué)習(xí)和發(fā)展。而且，寶潔愿意承擔(dān)這種用人方面的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）直接經(jīng)理制度

《基業(yè)長青》的兩位作者把他們在18家”高瞻遠(yuǎn)矚公司”里——這其中也包括寶潔——觀察到的組織文化現(xiàn)象稱之為”教派般的文化”，的確，這些偉大的公司都非常注重文化的傳承和鞏固，并且有”魔力”使員工像信仰一種宗教一樣忠誠于它。在他們的描述中，這種”教派般的文化”具有以下四個(gè)特征：·熱烈擁護(hù)的信念

·灌輸信仰

·嚴(yán)密契合·精英主義

寶潔采用的直接經(jīng)理制度，可以說是為解決這一難題所找到的合適途徑之

一。每一位員工，從初進(jìn)公司起，就開始接受直接經(jīng)理的指導(dǎo)；隨著職位的變遷或者提升，具體指導(dǎo)的直接經(jīng)理可能會更換人選，但絕不會因此而廢止。所以，寶潔上上下下所有的員工，都通過直接經(jīng)理制度緊密聯(lián)系在一起。從表面上看，它有點(diǎn)像一座金字塔，但又與等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)管理方式大相徑庭，更與戒律深深的僧院式組織風(fēng)馬牛不相及。

寶潔由此建立起一種互相影響并緊密結(jié)合的文化體系。每一位員工的直接經(jīng)理通常是他的上司，后者不僅負(fù)有業(yè)務(wù)教習(xí)和督導(dǎo)的責(zé)任，更重要的是，他要通過日常工作中的頻繁交流，將已經(jīng)融入自己血液和頭腦的寶潔文化，在潛移默化中，影響和傳播給自己的員工。這種傳播，并不是通過嚴(yán)格的獎懲機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的：員工的個(gè)人業(yè)績只與他個(gè)人的能力和工作表現(xiàn)掛鉤，直接經(jīng)理無法使用利益的獎懲手段來強(qiáng)迫員工接受他的思想。因此，直接經(jīng)理只有通過自身的示范和宣導(dǎo)來）

（5）影響員工。

寶潔有一個(gè)非常有特色的一對一談話（One to one）制度，這是直接經(jīng)理與員工交流的最主要的方式。”我的進(jìn)步就是老板的工作。”一位寶潔的員工這樣說道。事實(shí)上，寶潔也的確是這樣要求直接經(jīng)理的：年終考核時(shí)，是否有效地幫助員工成長則是評價(jià)直接經(jīng)理業(yè)績的重要指標(biāo)。如果一位直接經(jīng)理忽視了員工成長，比如長期不進(jìn)行一對一的談話，員工就有權(quán)利向更上一級的經(jīng)理申訴。

一個(gè)值得熱烈擁護(hù)的理念，一個(gè)有效的灌輸信仰的方法，一個(gè)嚴(yán)密契合的工作氛圍和一種精英主義的自我意識培養(yǎng)，構(gòu)成了寶潔文化傳承的基本鏈條和內(nèi)

容。一位新進(jìn)員工很快就會發(fā)現(xiàn)，他幾乎是整天生活在寶潔之中：他的時(shí)間要么花在工作上，要么就是和這個(gè)大家庭里的其它成員交往，向他們進(jìn)一步學(xué)習(xí)寶潔的價(jià)值觀和做法。周末，他和其它同事會到相同的酒吧或者俱樂部里去消遣；假期，大家會相約一起去旅游；甚至最后置房，也會在相近的地段里成為鄰居。

（6）員工個(gè)人的夢理

寶潔希望你能和公司一起成長，成功。因?yàn)檎悄恪獙殱嵉膯T工——決定著公司的未來。所以，每一位寶潔員工，都會有一份《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》，寶潔希望以此了解你的夢想，并幫助你實(shí)現(xiàn)夢想。

寶潔關(guān)注員工的個(gè)人成長和夢想，因此，設(shè)計(jì)種類繁多的培訓(xùn)課程，讓員工不斷充電和學(xué)習(xí)提高。

（7）公正地評價(jià)和獎勵員工

理想和愿景很重要，但惟有通過合理的人才培養(yǎng)體系和薪酬設(shè)計(jì)，才能具體體現(xiàn)一家公司對人才的需求導(dǎo)向。寶潔是如何考評員工的業(yè)績，并給出合理的薪酬安排的呢？

對員工的年終工作評價(jià)，不是單單由直接經(jīng)理一個(gè)人說了算的。至少會有5個(gè)人會參與對該員工的評價(jià)。他們可能是這位員工的同事、經(jīng)理，甚至還包括公司內(nèi)與他打交道的人——我們稱之為內(nèi)部客戶。

這些參與評價(jià)的人，他們將來自于不同的部門，不同的項(xiàng)目小組，不同的經(jīng)理級別。雖然他們每一個(gè)人評價(jià)他人的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，但正是這樣，才能保證做到公司可以獲得立體、三維的反饋和評價(jià)信息。

（8）也許你就是明天的CEO

迄今為止，寶潔中國公司已經(jīng)累計(jì)招聘1000多位應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。在這當(dāng)中，產(chǎn)生了1位總監(jiān)，17位副總監(jiān)，其中還有４位被派往美國、新加坡等地?fù)?dān)任重要職務(wù)；另外，還有150位本地的應(yīng)屆畢業(yè)生擔(dān)任高級經(jīng)理，其中有15位目前正在國外的寶潔公司擔(dān)任重要職務(wù)。

Purpose（宗旨）、Value（核心價(jià)值觀）和Principles（原則），這就是寶潔的秘密。而寶潔以內(nèi)部提升為內(nèi)核的人力資源系統(tǒng)，正是發(fā)源于這種獨(dú)特的PVP。尊重每一位員工，珍視個(gè)人成長，公司與個(gè)人利益休戚相關(guān)??這些核心的原則，體現(xiàn)了一家偉大的公司，對人的承諾和尊重。

第五篇：寶潔企業(yè)文化

寶潔企業(yè)文化

寶潔是一家著名的日用品生產(chǎn)公司，旗下有眾多的名牌。與產(chǎn)品一樣，寶潔企業(yè)文化也非常好。

一、注重人才，以人為本

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把寶潔的資金、廠房及品牌留下，把寶潔的人帶走，寶潔會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下寶潔的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”

無論在世界哪個(gè)地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創(chuàng)新精神和工作主動性。這一切都是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。寶潔歷來重視招聘優(yōu)秀人才。寶潔每年從各類優(yōu)秀大學(xué)招聘具有強(qiáng)烈進(jìn)取心、創(chuàng)造性，具備領(lǐng)導(dǎo)才能、出色分析能力、良好語言交流能力，并具有優(yōu)秀合作精神的畢業(yè)生。員工進(jìn)人公司后，寶潔同樣重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。通過寶潔學(xué)院提供的正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直接經(jīng)理一對一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長。寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。

此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊(duì)伍對公司的不同觀點(diǎn)和意見。寶潔堅(jiān)信多樣化能給公司帶來更大的競爭優(yōu)勢，所以公司努力創(chuàng)造一種有利于集思廣益的環(huán)境。

二、不斷創(chuàng)新的意識

寶潔首先是一家研究與開發(fā)公司。正如寶潔公司董事長白波先生所說的“研究與開發(fā)是公司業(yè)務(wù)的生命線。”這是其企業(yè)文化的一個(gè)重要特點(diǎn)。

創(chuàng)新是一種能力，它體現(xiàn)了先進(jìn)技術(shù)同消費(fèi)者最新需求的結(jié)合。在寶潔，研究開發(fā)部的工作是與整體業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合在一起的，絕不是一個(gè)孤立運(yùn)作的部門。每個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)都設(shè)有自己的產(chǎn)品開發(fā)部門。研究開發(fā)部與市場部、市場研究部一起開展調(diào)研，了解消費(fèi)者的需求。研究開發(fā)部的一個(gè)分支― 產(chǎn)品開發(fā)組負(fù)責(zé)把消費(fèi)者和市場部的意見同先進(jìn)的技術(shù)結(jié)合在一起。研究開發(fā)部協(xié)同市場部，與公司領(lǐng)導(dǎo)層一起，共同為公司每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域確立戰(zhàn)略發(fā)展方向。創(chuàng)新意味著建立全球技術(shù)科研網(wǎng)絡(luò)。寶潔分布于全球的18 個(gè)研究開發(fā)中心雇傭了超過8300 名的研究人員。他們來自600 多所不同的大學(xué)及研究機(jī)構(gòu)。亞洲、拉丁美洲、歐洲和北美的科學(xué)家通過這個(gè)龐大的科研網(wǎng)絡(luò)分享最新的技術(shù)和成功的經(jīng)驗(yàn)，不斷開發(fā)品質(zhì)卓越的產(chǎn)品。

創(chuàng)新是永無止境的追求。寶潔每年用于技術(shù)研究和開發(fā)的投資超過17 億美元。這種投資帶來了回報(bào)，寶潔每年申請近20000 項(xiàng)專利，成為世界上最具創(chuàng)新實(shí)力的公司之一。發(fā)展到今天，寶潔公司每年運(yùn)用多種市場調(diào)研工具和技術(shù)與全球超過700 萬的消費(fèi)者進(jìn)行交流。寶潔在世界各地開展業(yè)務(wù)前，必定先對消費(fèi)者、市場進(jìn)行調(diào)研。研究使我們以滿足消費(fèi)者的需求為起點(diǎn)，為我們的品牌打下良好的基礎(chǔ)。

作為一間跨國公司，寶潔在全球范圍內(nèi)分享創(chuàng)意和知識。寶潔把不同國家擁有的知識和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較。對于洗衣產(chǎn)品和洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品等全球性產(chǎn)品種類，寶潔不僅力爭滿足全球消費(fèi)者的共同需要，也盡力滿足市場的獨(dú)特需求。