第一篇：寶潔的智慧

一、寶潔公司及其多品牌營銷概況

寶潔公司（簡稱P&G）成立于1837年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多個過節和地區設有分公司或工廠。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110，000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

從飄柔、潘婷、海飛絲、伊卡璐到沙宣洗發護發系列；從玉蘭油護膚系列到SK-II；從舒膚佳香皂、舒膚佳沐浴露到激爽香皂、激爽沐浴露；還有佳潔士、碧浪、汰漬??如果我們夠細心觀察，便會驚訝地發現：這一個個熟悉的品牌竟然歸屬于同一個品牌旗下——寶潔！這就是寶潔公司的多品牌營銷戰略。迄今為止，寶潔公司的品牌達300之多。在這個龐大的品牌體系中，寶潔并沒有成為任何一種產品的商標，而是作為出品公司對所有品牌起到品質保證的作用。寶潔公司的經營特點一是種類多,二是許多產品大都是一種產品多個牌子。

作為多品牌運作典范，寶潔公司放棄了在各個行業使用單一品牌整體運作可能獲得的規模經濟，讓每一個品牌都在比較狹窄的空間中生存，這是一種非凡的戰略眼光和膽識。

首先，寶潔不僅善于在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋求找到差異，生產出個性鮮明的產品，更值得稱道的是能成功地運用營銷組合理論，將這種差異推銷給消費者。

其次，許多人認為多品牌戰略會造成內部自相殘殺的局面，而寶潔公司則認為，最好的競爭戰略就是自己不斷攻擊自己。因為，市場經濟是競爭經濟，與其讓對手開發新產品瓜分自己的市場，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。

再次，從防御角度看，寶潔公司的多品牌戰略是打擊對手、保護自己的利器。一是從顧客方面講，寶潔公司利用多品牌戰略頻頻出擊，使公司在顧客心中樹立起實力雄厚的形象；利用一品多牌，從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客餓需求，從而培養消費者對本企業的品牌偏好，提高其忠誠度。而是對競爭對手來說，寶潔公司的“一品多牌”戰略，使寶潔公司的產品多占貨架，就等于從銷售渠道上減少了競爭對手進攻的可能；從功能、價格諸方面對市場的細分，更是令競爭者難以插足，這種高進入障礙物無疑是抵御對手強有力的盾牌。

二、寶潔公司多品牌策略的具體運作方式

寶潔公司的多品牌策略是十分成功的，不論是在美國國內，還是在世界上，其品牌都占了很大的市場份額。

1．品牌經理”制度

寶潔公司的多品牌策略是成功的，這極大部分歸功于品牌經理，而寶潔公司給每一個品牌配備一名品牌經理，負責這一品牌的全部市場活動，使寶潔的每個產品都獨具個性。然而，很多人并不清楚，品牌經理并不具有很大權力，他們沒有指揮其他部門的權力。他們要獲得成功，必須依賴其他同仁的合作。這與寶潔的品牌管理原則密切相關。寶潔公司的品牌管理制度的四個原則是：(1)消費者至上的原則；(2)與消費者建立長期友好的合作關系；(3)推出最優秀的產品；(4)創造成功的品牌。

在這四條原則下寶潔員工通過努力，使寶潔成為在消費者之間保持著長期友好關系的成功品牌，當然也與他們建立以顧客為本的品牌資產有莫大關系。2．成功的廣告策略

寶潔的廣告是十分成功的，廣告充分突出了每個品牌的特點、作用，以寶潔在中國推出的洗發精為例：“海飛絲”洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果；“頭屑去無蹤，秀發更出眾”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念。

“飄柔”，從品牌名上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，“含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語，深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。3．差異化的品牌營銷

寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。

三、多品牌戰略的優勢

（一）多品牌策略金額以滿足不同消費群體的不同需求，提高產品的市場占有率

多品牌最大的優勢是通過給每一產品品牌進行準確定位，滿足各個細分市場的需求，從而提高產品的市場占有率，消費者的需求是千差萬別、復雜多樣的，不同的地區有不同的風俗習慣，不同的時間有不同的審美觀念，不同的消費者有不同的愛好和個性等等。為了抓住不同的偏好消費者，企業可以尋找市場差異，生產出個性鮮明，滿足不同消費者群體的產品，形成不同的品牌形象。寶潔的多品牌策略使每一個個性鮮明的產品都能滿足不同消費群體的需要，從而使各個品牌都在消費者心目中留下深刻的印象，從而獲得自己應有的市場份額。以寶潔公司在中國市場推出的洗發水為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑；“潘婷”的個性在于對頭發的營養亮澤；而“飄柔”的個性則在于頭發光滑柔順；“沙宣”的個性是保濕；“潤妍”的個性則是烏黑。其多品牌策略獲得了令人矚目的市場業績。

（二）多品牌策略可以激發企業內部的活力，提高效率，強化企業的競爭能力

許多人認為，多品牌競爭會使經營各個品牌的企業部門之間形成自相殘殺的局面，這樣的內部競爭對企業來說是弊大于利。然而，市場經濟是競爭經濟，與其讓對手開發產品來瓜分自己的市場，不如讓自己向自己挑戰，讓企業各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。寶潔公司認為：最好的策略就是自己不斷攻擊自己，且同類產品的不同品牌之間適度競爭，能提高士氣和工作效率，實現共同進步。就2007年的洗發水市場來看，“飄柔”以接近30%的市場占有率笑傲江湖。排在亞軍位置的是“海飛絲”，其市場份額在12%左右，“舒蕾”緊隨其后，市場占有率接近10%，接下來是“夏士蓮”、“潘婷”、“力士”、“沙宣”??但寶潔公司實行的多品牌策略，使其產品品牌市場占有率總共達51%，在洗發水市場獨占鰲頭。

（三）多品牌策略可以打擊競爭對手，保護自己

多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。一方面，企業運用多品牌策略，從產品功能、特色、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次，不同需要的各類消費者的需求，從而培養消費者對本企業的某個品牌的偏好，提高其忠誠度，使企業在消費者心中樹立起實力雄厚的形象。另一方面，企業運用多品牌策略可以占有更大的貨架空間，進而壓縮或擠占了競爭者產品的貨架面積，這就等于從分銷過程中減少了競爭對手進攻的可能。再從功能、特色、包裝、價格等方面對市場進行細分，更是令競爭者難以插足，這種高進入障礙無疑大大提高了對手的進攻成本，對自己來說就是一塊抵御競爭對手的盾牌。以大眾公司為例，1998年大眾公司收購了本特利、布加迪、蘭博基尼、勞斯萊斯四個世界知名品牌，經過三年的努力，大眾公司的多品牌策略初見成效，其產品覆蓋了所有級別的轎車，具有了全面的競爭能力。

（四）多品牌策略可以降低品牌運營風險，提高企業抗風險的能力

多品牌運營，就像一艘吃水艙都是隔開的大船一樣，其中一個艙漏了，船不會沉。企業的某個品牌一旦出現運作失誤，對其他品牌造成的影響遠比單一品牌運作所造成的影響小得多，這就是多品牌策略的風險緩沖優勢。

（五）形成市場細分，不僅達到內部資源及經驗共享，也找準了營銷賣點

如果從市場細分上講，寶潔公司的多品牌策略是尋找差異，而以營銷組合的另一個角度講，它就是找準了賣點。它能夠在別人認為沒有縫隙的市場上尋找到投資契機，從營銷組合中找準“賣點”，生產出個性鮮明又適合市場的產品；而在營銷方面，寶潔總是能夠找到合適的營銷組合，成功地將這種差異推銷給消費者，取得他們的認同，贏得大額的銷售量。另一方面，多品牌策略可以使寶潔不同品牌間要形成營銷資源或經驗的共享，將一個品牌的核心競爭力嫁接到其他品牌，從而產生了巨大的營銷效力。

四、多品牌戰略的劣勢

（一）大量的研發投入造成成本上升

采用多品牌戰略管理費用相對較高，操作難度大，在企業成功樹立一個品牌后必須持續地投入資金以鞏固保護品牌，顯然樹立品牌越多所需投入的管理費用就越高。寶潔為了每一個品牌都能給目標顧客明確的信息，不惜重金在央視黃金時間進行大量宣傳，產生轟動效應，從而逐漸被目標顧客所接納。而且從品牌策劃到產品推廣、維護，多品牌戰略無疑增加了大量成本，一定程度上削弱了其市場競爭力。寶潔公司每年投入產品研發的資金高達1,7億美元，這就不可避免的造成了成本上升和利潤下降。

（二）多品牌造成品牌混淆且品牌管理難度大

產品擁有過多的品牌不僅使消費者感到眼花繚亂，而且還容易使消費者把每一種品牌產品的特點混淆起來，這就會造成市場分區的重復。因此，雖然公司不同品牌的產品在同一個市場內爭奪市場份額，但公司的整個市場份額卻并未上升。

多品牌策略除資金實力的要求外，還要求企業有較強的管理能力。品牌越多，管理、操作的難度都不可避免地增加，對寶潔這樣一個涉及面廣，子品牌繁多的公司來說，品牌管理的難度更高。

（三）市場份額流失，品牌老化

寶潔在中國市場經過1988～1997年的高速成長之后，令人稱道的品牌傳播策略已經逐漸失去優勢，以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下，顯現市場份額流失、品牌老化的跡象。寶潔近年來并沒有在品牌傳播上進行高水準創新，于是其品牌傳播優勢幾乎只剩下頻度和口號“寶潔公司，優質出品”。如果品牌廣告因為過多的常規認知元素而遭遇同質化，則需要放棄部分常規認知元素而進行創新，從而達到區別的目的。

五、結語

寶潔的多品牌戰略贏得了巨大的市場成功，使其產品為中國消費者所接受，并且占領了越來越多的市場份額。當然，寶潔公司成功還與其他的營銷策略密切相關，如定價策略、促銷策略、分銷渠道等等，但產品無疑是整個市場營銷活動中最基本也最關鍵的因素。

同時，我們也可以看到，多品牌策略也隱含著一些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能會把它獨特的產品策略優勢轉變為劣勢，影響公司的發展，運用多品牌策略必須慎之又慎。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠的發展來看，應該隨時注意和把握中國消費者的需求變化，隨著市場環境的改變調整策略，才能獲得持續性的發展。現代營銷學之父科特勒曾說過，市場比營銷變得更快。因而，營銷是一個動態過程，必須隨著企業戰略定位、產品生命周期、市場發育程度、消費者需求特性、區域市場差異、企業資源匹配、社會人文環境以及競爭狀況的不同而變化。營銷戰略要不斷創新，才能引領一個企業在成功的道路上走的更遠。

第二篇：寶潔廣告的智慧

寶潔廣告的智慧

2005-03-14 作者:天書(人氣： 5150)摘要:

有趣的是，一大批寫文章針砭寶潔拿稿費的營銷高手，同時也在滿心期待某天能加入寶潔一了夙愿。而寶潔的形象之所以如此深入人心，除了家家戶戶都在用寶潔公司的產品之外，更離不開十余年寶潔公司通過“寧拙勿巧、氣勢綿長”的廣告運作，已經把“寶潔公司，優質產品”的口號直接刻在了人們的心坎上。

2003年，玉蘭油成功晉級為寶潔公司年銷售額超過10億美元的第13個品牌，同樣的2003年，寶潔在CCTV在2004年廣告競標中成為了中標最多的外資企業。智者遠慮，眾多本土狼群的“搶、盯、防”，以及聯合利華等外來老虎的“圍追堵截”，寶潔也感受到了日趨嚴重的競爭壓力，旨在借助央視等強勢媒體的杠桿力量來保持強勢地位。

寶潔在洗滌行業氣勢如虹，飄柔、海飛絲等的萬丈光芒，差點掩蓋了它在化妝品行業毫不遜色的表現，以至于很多女性居然不知道SK-II是寶潔旗下的品牌。玉蘭油和SK-II兩把利劍內抗大寶、上海家化外御資生堂、歐萊雅、雅詩蘭黛，終于在刀光劍影中占據一席之地。據《化妝品報》2004年2月調查數據顯示，玉蘭油在國內11個二三級城市品牌認知度獨占鰲頭，SK-II的知名度也大幅上升。

縱觀玉蘭油和SK-II的廣告，寶潔的章法嚴謹，步步為營，有探戈的細膩又有和桑巴的激情，往往從細微處透出大智慧。反觀美容行業的化妝品廣告，品牌口號總是脫不開“健康成就美麗”的窠臼，廣告策劃停留在“美女加瓶子，口號加功效，促銷加招商”的“三加”層面，且不說廣告的銷售力，連起碼的品牌形象都沒有，想在消費者心目中建立品牌忠誠度談何容易？寶潔的玉蘭油、SK-II不論是的平面廣告、影視廣告、網絡廣告還是軟文，都長期集中優勢兵力進行廣告教育，堅持“數證法、言證法、人證法”的原則，這點尤為引人注意。

數證法：感性訴求，理性說服

“列數字”的說服力有目共睹，國人在習作之初就訓練得滾瓜爛熟，可真正稱得上在商業用得登峰造極的品牌，首推玉蘭油。2003年8月，一個玉蘭油的品牌經理在新浪網與網友聊天時，就有意無意的介紹“清透平衡露夏天使用效果很好，特別針對油性和混合性兩種皮膚，經過4個星期的時間，就可以使肌膚出油狀況得到改善，毛孔的出油率可以降低96%”。只要一細心就能發現，短短的一句話里，好幾個數字概念讓這個“平衡露”的特點一覽無余，數證說服的訣竅深入玉蘭油的骨髓。

而且，玉蘭油潔面乳的報紙廣告如是說：“它含有BHA活膚精華，可以徹底清除臉部肌膚灰塵和彩妝，只需7天，就能讓肌膚得到改善。”玉蘭油多效修復霜的雜志廣告聲稱“能幫助抵御7種歲月痕跡，令肌膚煥發青春光彩”，還寫出了一句非常出名的廣告語“1種減退秘訣，7種歲月痕跡”，并不厭其煩的一一列舉皮膚的干燥粗糙、細紋色斑等“7種痕跡”，把所有問題皮膚都一網打盡，愛美女性怎能不對號入座，然后慷慨解囊。

還有，玉蘭油活膚沐浴露的電視廣告也不落俗套：“24小時不斷滋潤，令肌膚持續得以改善。一星期內，肌膚會更有光澤，更富彈性。”潤膚沐浴露則闡述其獨有的“含75％的玉蘭油滋潤成分”，“第一次使用，肌膚會感到明顯的柔潤光滑；使用14天后，能體驗到膚質的明顯改善和滋潤?”。

不難看出，玉蘭油的“數字化”進程決不是偶然之舉，通過巧妙的廣告訴求，把感性的美麗演變為可以看得見摸得著的“數字”，基于對寶潔公司強大的科研能力，沒有人會懷疑其中的可信度，數字化的強大的銷售力恐怕也就獨此一家別無分店，決不是他人照搬就能攫取的。當玉蘭油教會了消費者記住廣告語“驚喜你自己”之后，最終是誰在驚喜，答案不言而喻。

言證法：專注一點，全面突破

有一點可以肯定，沒有SK-II，化妝品行業的酒紅色和“晶瑩剔透”這個詞絕不會像現在這么泛濫。至少以差異化著稱的索芙特把保濕產品取名“水白晶”，就是學SK-II從“晶瑩剔透”里淘金。

研究SK-II發現，幾經代言人變遷拳頭產品的更替，SK-II借劉嘉玲、關之琳之口闡述產品賣點，對“晶瑩剔透”這個詞的厚愛到了無以復加的地步。畫面堅持經典酒紅色、明星主角、自言自語的句式，訴求重心始終都落在“晶瑩剔透”這個詞上。經過持續多年的廣告投放，SK-II在雜志、電視、推廣活動上的主題往往圍繞“晶瑩剔透”進行，可以說耗費在這四個漢字身上的廣告費不計其數，幾逾“價值連城”，但也極其有效的觸動了時尚女性心中最敏感的那根弦。它也幾乎成了SK-II所專屬的“代名詞”，寶潔不惜重金在一個詞上押寶，不能說不是一種投資的智慧與勇氣。

2002年,劉嘉玲坦言相告：“以前我最怕拍照，因為被那些特強閃光燈一照，臉上最細微的瑕疵都跑不掉！用了SK-II修復精華霜后，皮膚任何時候都是晶瑩剔透，無需電腦加工”。并一一展示完特寫鏡頭“緊致無痕、毛孔再見、光澤豐盈、白里透紅”，畫面一角不經意的暗示“全新SK-II修復精華霜，引進創新DNA修護科技，將萎縮如“話梅”狀的細胞恢復至飽滿狀態?”最后的一句“持續使用，時刻晶瑩剔透”意味深長，讓定力不佳的女士蠢蠢欲動。

更早之前，“電眼美人”關之琳盛贊SK-II這個“肌膚保養專家”的護膚面膜：“連以前被忽略的部位，現在都照顧得到，那我每一寸肌膚都會晶瑩剔透啦！難怪老朋友見到我，都問我是否轉用了新的護膚品？”，然后關美人又不失時機的抖包袱：“沒錯呀，我真的轉用了SK-II新的護膚面膜嘛！它那全新的裁剪，讓肌膚吸收的好，自然更加晶瑩剔透。”于是話鋒一轉，又介紹SK-II的面膜的“多刀式剪裁”去了。

相關的證言還有很多，比如護膚精華“只要使用兩個星期，臉上、眼下的細紋統統消失，肌膚變得晶瑩剔透”，凈白無暇系列則是“即使素面朝天，我的肌膚依然光潔白皙，晶瑩剔透?”。

通過“心靈獨白”的句式拉近消費者的心理距離，通過“晶瑩剔透”的關鍵詞來制造心理需求，雖然SK-II的XX面膜6片賣到660元，它所帶給人的期待還是遠遠多于遺憾，這不僅僅是科技的功勞。

人證法：主次分明，綜合利用

“人證法”廣告在化妝品行業被廣泛應用，而寶潔的特色是堅持“明星與鄰家小妹”兩條腿走路。

從玉蘭油著名的《婚紗篇》的影視廣告開始，其廣告主角都是一些非常清純自信的普通女孩，一直沒有做明星廣告。雖然章子怡、李冰冰、袁詠儀在年輕時也為它做過廣告，但那是在她們成為明星以前的事。之所以如此，與玉蘭油的市場定位有關，它把從十五、六歲到六十多歲之間的女性都列為目標消費者，這點比其他化妝品品牌要寬廣得多。而明星的影響力相對集中于年輕女性，對具有強大購買力的中年女性明顯不足，這是玉蘭油所不能接受的。

事實上，玉蘭油還是采用明星策略來強化它對白領女性的青睞，只不過它用的是軟文，而且刊登的媒體是《時尚》《瑞麗》這類非普通消費者看的雜志。比如，玉蘭油在推廣OLAY SPA時，就列舉“SPA一族”的三種類型為“公眾焦點”、“職場女性”和“空中飛人”。所選的類型盡管是最大化，但所選類型的代表絕對是最優化。“公眾焦點”選的是“鳳凰衛視著名時尚主持人李輝”，“職場女性”選的是“金浮圖-淑媛會創始人李菁”，而“空中飛人”選的代表也不俗，“德慶央宗，中國國際航空公司第一位藏族空中小姐”。

從2003年9月開始，玉蘭油進行品牌形象全面升級，一改以往的鮮亮色系，以黑色和金色為主色調，彰顯高檔與國際品味。不少商場在一些新品價格提升近一倍的情況下居然銷售額同比增長近一成，注目率大增一半是專柜新形象的功勞，另一半就是新代言人張曼玉的功勞了。陣陣跡象表明，玉蘭油向高端市場進軍途中的人證法策略也進行了靈活的調整。

SK-II則剛好相反，主場的平面、影視廣告借助明星效應狂轟濫炸，客場的軟文、品牌活動則采取親民策略循循善誘。眾所周知，SK-II的老東家蜜絲佛陀就是從好萊塢借明星效應起家的，在港臺起用大美女關之琳、劉嘉玲擔任代言人是典型的舊酒換新瓶。

早在1995年，劉嘉玲結緣SK-II成為“神仙水”（護膚精華）在港臺地區的廣告代言人。雖然她后來遭遇尷尬的“周刊事件”，讓SK-II的形象承受意外考驗，但后者迅速申明不棄不離，力挺代言人度過難關，劉嘉玲知恩圖報多次公開盛贊SK-II，SK-II在關鍵時刻所凸現的高風亮節深受業界好評，形象危機與事件營銷同步完成，大品牌的儀態萬方。

為了避免產品太過高端出現曲高和寡的局面，SK-II不遺余力的實施親民策略，專門請中央芭蕾舞團的馮英女士度身定做了一套“晶瑩芭蕾形體操”的禮物獻給消費者。同期，SK-II還在《世界時裝之苑》開展名為“晶瑩剔透的優雅美人”的征文活動，據稱各地的稿件“像雪白的鴿子從四面八方飛來”。從明星到普通女性，SK-II的“人證法”玩得爐火純青。

結語

現在，廣告的競爭異常激烈，一次成功的廣告活動絕不僅是停留在平面設計的層面，刊登出來也遠遠不夠。經過研究發現，玉蘭油、SK-II的某些王牌產品的廣告甚至被連續沿用了好幾年，從策劃、設計、投放到評估都高度統一，寶潔廣告在形象力和銷售力方面才得到了出色的維護。這點比起朝令夕改、只重廣告不重傳播的化妝品同行來說，有效傳播究竟是什么，是該下功夫去補補課了。

第三篇：寶潔廣告的智慧

寶潔廣告的智慧

[來 源][作 者][發表時間] 2007-02-13

一個有趣的現象，一大批寫文章針砭寶潔拿稿費的營銷高手，同時也在滿心期待某天能加入寶潔一了夙愿。而寶潔的形象之所以如此深入人心，除了家家戶戶都在用寶潔公司的產品之外，更離不開十余年寶潔公司通過“寧拙勿巧、氣勢綿長”的廣告運作，已經把“寶潔公司，優質產品”的口號直接刻在了人們的心坎上。

2003年，玉蘭油成功晉級為寶潔公司年銷售額超過10億美元的第13個品牌，同樣的2003年，寶潔在CCTV在2004年廣告競標中成為了中標最多的外資企業。智者遠慮，眾多本土狼群的“搶、盯、防”，以及聯合利華等外來老虎的“圍追堵截”，寶潔也感受到了日趨嚴重的競爭壓力，旨在借助央視等強勢媒體的杠桿力量來保持強勢地位。

寶潔在洗滌行業氣勢如虹，飄柔、海飛絲等的萬丈光芒，差點掩蓋了它在化妝品行業毫不遜色的表現，以至于很多女性居然不知道SK-II是寶潔旗下的品牌。玉蘭油和SK-II兩把利劍內抗大寶、上海家化外御資生堂、歐萊雅、雅詩蘭黛，終于在刀光劍影中占據一席之地。據《化妝品報》2004年2月調查數據顯示，玉蘭油在國內11個二三級城市品牌認知度獨占鰲頭，SK-II的知名度也大幅上升。

縱觀玉蘭油和SK-II的廣告，寶潔的章法嚴謹，步步為營，有探戈的細膩又有和桑巴的激情，往往從細微處透出大智慧。反觀美容行業的化妝品廣告，品牌口號總是脫不開“健康成就美麗”的窠臼，廣告策劃停留在“美女加瓶子，口號加功效，促銷加招商”的“三加”層面，且不說廣告的銷售力，連起碼的品牌形象都沒有，想在消費者心目中建立品牌忠誠度談何容易？寶潔的玉蘭油、SK-II不論是的平面廣告、影視廣告、網絡廣告還是軟文，都長期集中優勢兵力進行廣告教育，堅持“數證法、言證法、人證法”的原則，這點尤為引人注意。

數證法：感性訴求，理性說服

“列數字”的說服力有目共睹，國人在習作之初就訓練得滾瓜爛熟，可真正稱得上在商業用得登峰造極的品牌，首推玉蘭油。2003年8月，一個玉蘭油的品牌經理在新浪網與網友聊天時，就有意無意的介紹“清透平衡露夏天使用效果很好，特別針對油性和混合性兩種皮膚，經過4個星期的時間，就可以使肌膚出油狀況得到改善，毛孔的出油率可以降低96%”。只要一細心就能發現，短短的一句話里，好幾個數字概念讓這個“平衡露”的特點一覽無余，數證說服的訣竅深入玉蘭油的骨髓。

而且，玉蘭油潔面乳的報紙廣告如是說：“它含有BHA活膚精華，可以徹底清除臉部肌膚灰塵和彩妝，只需7天，就能讓肌膚得到改善。”玉蘭油多效修復霜的雜志廣告聲稱“能幫助抵御7種歲月痕跡，令肌膚煥發青春光彩”，還寫出了一句非常出名的廣告語“1種減退秘訣，7種歲月痕跡”，并不厭其煩的一一列舉皮膚的干燥粗糙、細紋色斑等“7種痕跡”，把所有問題皮膚都一網打盡，愛美女性怎能不對號入座，然后慷慨解囊。

還有，玉蘭油活膚沐浴露的電視廣告也不落俗套：“24小時不斷滋潤，令肌膚持續得以改善。一星期內，肌膚會更有光澤，更富彈性。”潤膚沐浴露則闡述其獨有的“含75％的玉蘭油滋潤成分”，“第一次使用，肌膚會感到明顯的柔潤光滑；使用14天后，能體驗到膚質的明顯改善和滋潤?”。

不難看出，玉蘭油的“數字化”進程決不是偶然之舉，通過巧妙的廣告訴求，把感性的美麗演變為可以看得見摸得著的“數字”，基于對寶潔公司強大的科研能力，沒有人會懷疑其中的可信度，數字化的強大的銷售力恐怕也就獨此一家別無分店，決不是他人照搬就能攫取的。當玉蘭油教會了消費者記住廣告語“驚喜你自己”之后，最終是誰在驚喜，答案不言而喻。言證法：專注一點，全面突破

有一點可以肯定，沒有SK-II，化妝品行業的酒紅色和“晶瑩剔透”這個詞絕不會像現在這么泛濫。至少以差異化著稱的索芙特把保濕產品取名“水白晶”，就是學SK-II從“晶瑩剔透”里淘金。

研究SK-II發現，幾經代言人變遷拳頭產品的更替，SK-II借劉嘉玲、關之琳之口闡述產品賣點，對“晶瑩剔透”這個詞的厚愛到了無以復加的地步。畫面堅持經典酒紅色、明星主角、自言自語的句式，訴求重心始終都落在“晶瑩剔透”這個詞上。經過持續多年的廣告投放，SK-II在雜志、電視、推廣活動上的主題往往圍繞“晶瑩剔透”進行，可以說耗費在這四個漢字身上的廣告費不計其數，幾逾“價值連城”，但也極其有效的觸動了時尚女性心中最敏感的那根弦。它也幾乎成了SK-II所專屬的“代名詞”，寶潔不惜重金在一個詞上押寶，不能說不是一種投資的智慧與勇氣。

2002年,劉嘉玲坦言相告：“以前我最怕拍照，因為被那些特強閃光燈一照，臉上最細微的瑕疵都跑不掉！用了SK-II修復精華霜后，皮膚任何時候都是晶瑩剔透，無需電腦加工”。并一一展示完特寫鏡頭“緊致無痕、毛孔再見、光澤豐盈、白里透紅”，畫面一角不經意的暗示“全新SK-II修復精華霜，引進創新DNA修護科技，將萎縮如“話梅”狀的細胞恢復至飽滿狀態?”最后的一句“持續使用，時刻晶瑩剔透”意味深長，讓定力不佳的女士蠢蠢欲動。

更早之前，“電眼美人”關之琳盛贊SK-II這個“肌膚保養專家”的護膚面膜：“連以前被忽略的部位，現在都照顧得到，那我每一寸肌膚都會晶瑩剔透啦！難怪老朋友見到我，都問我是否轉用了新的護膚品？”，然后關美人又不失時機的抖包袱：“沒錯呀，我真的轉用了SK-II新的護膚面膜嘛！它那全新的裁剪，讓肌膚吸收的好，自然更加晶瑩剔透。”于是話鋒一轉，又介紹SK-II的面膜的“多刀式剪裁”去了。

相關的證言還有很多，比如護膚精華“只要使用兩個星期，臉上、眼下的細紋統統消失，肌膚變得晶瑩剔透”，凈白無暇系列則是“即使素面朝天，我的肌膚依然光潔白皙，晶瑩剔透?”。

通過“心靈獨白”的句式拉近消費者的心理距離，通過“晶瑩剔透”的關鍵詞來制造心理需求，雖然SK-II的XX面膜6片賣到660元，它所帶給人的期待還是遠遠多于遺憾，這不僅僅是科技的功勞。人證法：主次分明，綜合利用

“人證法”廣告在化妝品行業被廣泛應用，而寶潔的特色是堅持“明星與鄰家小妹”兩條腿走路。

從玉蘭油著名的《婚紗篇》的影視廣告開始，其廣告主角都是一些非常清純自信的普通女孩，一直沒有做明星廣告。雖然章子怡、李冰冰、袁詠儀在年輕時也為它做過廣告，但那是在她們成為明星以前的事。之所以如此，與玉蘭油的市場定位有關，它把從十五、六歲到六十多歲之間的女性都列為目標消費者，這點比其他化妝品品牌要寬廣得多。而明星的影響力相對集中于年輕女性，對具有強大購買力的中年女性明顯不足，這是玉蘭油所不能接受的。

事實上，玉蘭油還是采用明星策略來強化它對白領女性的青睞，只不過它用的是軟文，而且刊登的媒體是《時尚》《瑞麗》這類非普通消費者看的雜志。比如，玉蘭油在推廣OLAYSPA時，就列舉“SPA一族”的三種類型為“公眾焦點”、“職場女性”和“空中飛人”。所選的類型盡管是最大化，但所選類型的代表絕對是最優化。“公眾焦點”選的是“鳳凰衛視著名時尚主持人李輝”，“職場女性”選的是“金浮圖-淑媛會創始人李菁”，而“空中飛人”選的代表也不俗，“德慶央宗，中國國際航空公司第一位藏族空中小姐”。

從2003年9月開始，玉蘭油進行品牌形象全面升級，一改以往的鮮亮色系，以黑色和金色為主色調，彰顯高檔與國際品味。不少商場在一些新品價格提升近一倍的情況下居然銷售額同比增長近一成，注目率大增一半是專柜新形象的功勞，另一半就是新代言人張曼玉的功勞了。陣陣跡象表明，玉蘭油向高端市場進軍途中的人證法策略也進行了靈活的調整。

SK-II則剛好相反，主場的平面、影視廣告借助明星效應狂轟濫炸，客場的軟文、品牌活動則采取親民策略循循善誘。眾所周知，SK-II的老東家蜜絲佛陀就是從好萊塢借明星效應起家的，在港臺起用大美女關之琳、劉嘉玲擔任代言人是典型的舊酒換新瓶。

早在1995年，劉嘉玲結緣SK-II成為“神仙水”（護膚精華）在港臺地區的廣告代言人。雖然她后來遭遇尷尬的“周刊事件”，讓SK-II的形象承受意外考驗，但后者迅速申明不棄不離，力挺代言人度過難關，劉嘉玲知恩圖報多次公開盛贊SK-II，SK-II在關鍵時刻所凸現的高風亮節深受業界好評，形象危機與事件營銷同步完成，大品牌的儀態萬方。

為了避免產品太過高端出現曲高和寡的局面，SK-II不遺余力的實施親民策略，專門請中央芭蕾舞團的馮英女士度身定做了一套“晶瑩芭蕾形體操”的禮物獻給消費者。同期，SK-II還在《世界時裝之苑》開展名為“晶瑩剔透的優雅美人”的征文活動，據稱各地的稿件“像雪白的鴿子從四面八方飛來”。從明星到普通女性，SK-II的“人證法”玩得爐火純青。

第四篇：寶潔企業文化

寶潔企業文化

一，寶潔的過去

縱觀寶潔公司的歷史，多數時候，它是通過廣泛地運用灌輸核心思想、嚴格的適應制度和優越思想來維護其核心思想、價值觀的。寶潔公司長期精心篩選潛在的雇員，雇用那些達到進入公司標準的年輕人，對他們進行大力培養，使其適應公司的思想和行為習慣，剔除那些不適應的人，并且只提拔那些在公司內部成長起來的忠于該公司的雇員，擔任中級和高級職員。

新雇員--特別是那些在品牌管理部門（公司的核心部門）的人員--馬上就發覺自己幾乎所有的時間都用于同”家族”的其他人員一道工作和交誼，從他們那兒進一步了解公司的價值觀和慣常做法。寶潔公司地處相對偏僻的辛辛那提市，該公司占據了該城市主要部分。這也進一步強化了全身心投入公司事業的意識。寶潔公司的一位老同仁說：”你們到一個陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，周末碰頭聚會。”寶潔公司希望其雇員主要與本公司的人員交誼，去同一類俱樂部，參加同一教堂的禮拜并住在同一街區。

寶潔公司長期實行家長式的、漸進的雇員工薪福利計劃，從而將雇員同公司緊密地聯系在一起。

1887年，寶潔公司開始對工人實施一種利潤分成制度，這是美國工業史上持續運用時間最長的利潤分成制度。

1892年，寶潔公司開始實施雇員股份制計劃，這也是工業史上的第一次。1913年，寶潔公司開始實施全面的病、殘、退休人生保險計劃，同樣是最早這么做的一家公司。

該公司不僅把這些計劃作為獎勵員工的方式，而且作為影響員工行為、贏得員工恪盡職守并確保適應制度格實施的一種機制。

通過實施雇員股份制，鼓勵雇員購買股份，公司獲得員工心理上極大的認同。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來的錢買股份從而與公司休戚與共更好的辦法嗎？1903年，為了進一步加強這種一體化適應過程，寶潔公司采取了限制性措施，只對那些心甘情愿購買大量員工股的工作實施利潤分成計劃：利潤分成將同雇員擁有寶潔公司普通股直接聯系起來。想要有資格獲得利潤分成，雇員就是購買相當于他目前的年工資總額的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分幾年付清。同時，公司向購買員工股的雇員提供其年收入12%的資金補貼。

到1915年，足足61%的雇員參加了寶潔公司的員工股計劃--也因此從心理上買下了寶潔公司員工的資格。縱觀寶潔公司的歷史，它運用了各種各樣的實實在在的機制來強化它所期望的行為意識，從嚴格的著裝條例和沒有什么隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司”一頁紙留言”的交流方式。

寶潔公司的嚴格適應制度適用于公司在各國、各地和全球所有文化背景中的各個部門。一位從商學院畢業生后直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門工作的前雇員如此評說：”寶潔的文化延伸到全球各個角落。到海外，有人明確地告訴我，我必須首先適應寶潔公司的文化，其次才是適應國家的文化。屬于了寶潔公司也就屬于了國家本身。”

1991年，管理人員股份購買權計劃規定，如果獲得購買資格的人未經許可

向外界透露了內部情報，則他的認購權就將被取消。

寶潔公司一直以其核心思想和傳統來確定自身形象--不斷地強調自己與眾不同、獨一無二--而科爾蓋特公司則不斷通過與寶潔公司的比較來確立自己的形象。寶潔公司一直在員工中不斷強化精英中的精英的優越感；科爾蓋特公司則把自己視為”寶潔第二”，并尋求成為“另一個寶潔公司”。

二，寶潔現在的企業文化

（1）寶潔宗旨

我們生產和提供世界一流的產品和服務,以美化消費者生活。

作為回報,我們將會獲得領先的市場銷售地位和不斷增長的利潤。

從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。

（2）以人來保證公司的價值傳承

人才是保存公司文化和核心競爭力的傳遞者，而非產品和技術——沒有哪一項產品和技術可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的”空降兵”進入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。

當然，為了給一個職位找到合適的人才，其實有很多種方法。相比而言，花大力氣培養內部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓方面更是投入了大量公司資源。對寶潔來說，難道非如此不可嗎？這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無限利潤的公司，還是一家尊重和培養人才，并依靠文化傳承而存續的公司？答案當然是后者。在寶潔的PVP里，明確地寫著：

·我們尊重每一位員工

·公司與個人的利益休戚相關

·有策略地著眼于我們的工作

·創新是我們成功的基石

·我們重視公司外部環境的變化和發展

·我們珍視個人的專長

·我們力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領導者，寶潔是一家重視人才勝過重視產品、重視文化勝過重視利潤的公司。許多偉大的公司領袖都相信，利潤并不是公司追求的終極目標，而是努力工作所隨之而來的客觀回報；公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢的一部機器——盡管它可能是一部閃閃發亮、運轉良好的機器，而是為了尊重和實現每一個人的價值，這種價值將會為客戶、投資者、合作伙伴、社區和其它利益相關者帶來更多的益處。

寶潔將人的發展和進步列為公司的重要使命，那么，選擇內部提拔的用人制度就是理所當然之事了。”在我們公司中，我所認識的最貼近的領導人，他們了解這些價值的威力，他們自覺地奉行這些價值，在他們周圍建立組織，培育、了解日常如何應用這些價值的人成為領導人。事實上，寶潔各代的領導人，都奉行

也加強了我們的價值，在我們165年歷史中，沒有其它一項技術發揮這么大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價值為推動力的文化，是我們競爭優勢的來源。”寶潔現任董事長兼首席執行官雷富禮（A.G.Lafley）說。

（3）早期的責任

許多剛剛畢業的大學生在參加工作時，都會受到各種各樣經驗主義的告誡。譬如，有人會說，剛到一家公司上班，要注意謙虛、勤勉，端茶掃地要主動去做，見人就叫”老師”，有事多向領導匯報，肯定不會錯。

但是在寶潔，情況卻完全相反。雖然寶潔也實行導師制，但并不認為每一位新進員工都要經歷”學徒工”一樣的生涯，而且在辦公室里，大家更習慣以英文名稱呼，同事們不會提倡你叫他們”老師”。寶潔不存在地位尊卑的觀念，從一開始，你就處在一種相互尊重和信任的文化氛圍里。

寶潔認為，只有給員工以挑戰性的工作，才能激勵員工去學習和發展。而且，寶潔愿意承擔這種用人方面的風險。

（4）直接經理制度

《基業長青》的兩位作者把他們在18家”高瞻遠矚公司”里——這其中也包括寶潔——觀察到的組織文化現象稱之為”教派般的文化”，的確，這些偉大的公司都非常注重文化的傳承和鞏固，并且有”魔力”使員工像信仰一種宗教一樣忠誠于它。在他們的描述中，這種”教派般的文化”具有以下四個特征：·熱烈擁護的信念

·灌輸信仰

·嚴密契合·精英主義

寶潔采用的直接經理制度，可以說是為解決這一難題所找到的合適途徑之

一。每一位員工，從初進公司起，就開始接受直接經理的指導；隨著職位的變遷或者提升，具體指導的直接經理可能會更換人選，但絕不會因此而廢止。所以，寶潔上上下下所有的員工，都通過直接經理制度緊密聯系在一起。從表面上看，它有點像一座金字塔，但又與等級森嚴的傳統管理方式大相徑庭，更與戒律深深的僧院式組織風馬牛不相及。

寶潔由此建立起一種互相影響并緊密結合的文化體系。每一位員工的直接經理通常是他的上司，后者不僅負有業務教習和督導的責任，更重要的是，他要通過日常工作中的頻繁交流，將已經融入自己血液和頭腦的寶潔文化，在潛移默化中，影響和傳播給自己的員工。這種傳播，并不是通過嚴格的獎懲機制來實現的：員工的個人業績只與他個人的能力和工作表現掛鉤，直接經理無法使用利益的獎懲手段來強迫員工接受他的思想。因此，直接經理只有通過自身的示范和宣導來）

（5）影響員工。

寶潔有一個非常有特色的一對一談話（One to one）制度，這是直接經理與員工交流的最主要的方式。”我的進步就是老板的工作。”一位寶潔的員工這樣說道。事實上，寶潔也的確是這樣要求直接經理的：年終考核時，是否有效地幫助員工成長則是評價直接經理業績的重要指標。如果一位直接經理忽視了員工成長，比如長期不進行一對一的談話，員工就有權利向更上一級的經理申訴。

一個值得熱烈擁護的理念，一個有效的灌輸信仰的方法，一個嚴密契合的工作氛圍和一種精英主義的自我意識培養，構成了寶潔文化傳承的基本鏈條和內

容。一位新進員工很快就會發現，他幾乎是整天生活在寶潔之中：他的時間要么花在工作上，要么就是和這個大家庭里的其它成員交往，向他們進一步學習寶潔的價值觀和做法。周末，他和其它同事會到相同的酒吧或者俱樂部里去消遣；假期，大家會相約一起去旅游；甚至最后置房，也會在相近的地段里成為鄰居。

（6）員工個人的夢理

寶潔希望你能和公司一起成長，成功。因為正是你——寶潔的員工——決定著公司的未來。所以，每一位寶潔員工，都會有一份《個人發展計劃》，寶潔希望以此了解你的夢想，并幫助你實現夢想。

寶潔關注員工的個人成長和夢想，因此，設計種類繁多的培訓課程，讓員工不斷充電和學習提高。

（7）公正地評價和獎勵員工

理想和愿景很重要，但惟有通過合理的人才培養體系和薪酬設計，才能具體體現一家公司對人才的需求導向。寶潔是如何考評員工的業績，并給出合理的薪酬安排的呢？

對員工的年終工作評價，不是單單由直接經理一個人說了算的。至少會有5個人會參與對該員工的評價。他們可能是這位員工的同事、經理，甚至還包括公司內與他打交道的人——我們稱之為內部客戶。

這些參與評價的人，他們將來自于不同的部門，不同的項目小組，不同的經理級別。雖然他們每一個人評價他人的標準都不一樣，但正是這樣，才能保證做到公司可以獲得立體、三維的反饋和評價信息。

（8）也許你就是明天的CEO

迄今為止，寶潔中國公司已經累計招聘1000多位應屆大學畢業生。在這當中，產生了1位總監，17位副總監，其中還有４位被派往美國、新加坡等地擔任重要職務；另外，還有150位本地的應屆畢業生擔任高級經理，其中有15位目前正在國外的寶潔公司擔任重要職務。

Purpose（宗旨）、Value（核心價值觀）和Principles（原則），這就是寶潔的秘密。而寶潔以內部提升為內核的人力資源系統，正是發源于這種獨特的PVP。尊重每一位員工，珍視個人成長，公司與個人利益休戚相關??這些核心的原則，體現了一家偉大的公司，對人的承諾和尊重。

第五篇：寶潔企業文化

寶潔企業文化

寶潔是一家著名的日用品生產公司，旗下有眾多的名牌。與產品一樣，寶潔企業文化也非常好。

一、注重人才，以人為本

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把寶潔的資金、廠房及品牌留下，把寶潔的人帶走，寶潔會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下寶潔的人，十年內我們將重建一切。”

無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切都是我們業務發展的動力。寶潔歷來重視招聘優秀人才。寶潔每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心、創造性，具備領導才能、出色分析能力、良好語言交流能力，并具有優秀合作精神的畢業生。員工進人公司后，寶潔同樣重視員工的發展和培訓。通過寶潔學院提供的正規培訓以及工作中直接經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。

此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍對公司的不同觀點和意見。寶潔堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利于集思廣益的環境。

二、不斷創新的意識

寶潔首先是一家研究與開發公司。正如寶潔公司董事長白波先生所說的“研究與開發是公司業務的生命線。”這是其企業文化的一個重要特點。

創新是一種能力，它體現了先進技術同消費者最新需求的結合。在寶潔，研究開發部的工作是與整體業務運作緊密結合在一起的，絕不是一個孤立運作的部門。每個業務機構都設有自己的產品開發部門。研究開發部與市場部、市場研究部一起開展調研，了解消費者的需求。研究開發部的一個分支― 產品開發組負責把消費者和市場部的意見同先進的技術結合在一起。研究開發部協同市場部，與公司領導層一起，共同為公司每個業務領域確立戰略發展方向。創新意味著建立全球技術科研網絡。寶潔分布于全球的18 個研究開發中心雇傭了超過8300 名的研究人員。他們來自600 多所不同的大學及研究機構。亞洲、拉丁美洲、歐洲和北美的科學家通過這個龐大的科研網絡分享最新的技術和成功的經驗，不斷開發品質卓越的產品。

創新是永無止境的追求。寶潔每年用于技術研究和開發的投資超過17 億美元。這種投資帶來了回報，寶潔每年申請近20000 項專利，成為世界上最具創新實力的公司之一。發展到今天，寶潔公司每年運用多種市場調研工具和技術與全球超過700 萬的消費者進行交流。寶潔在世界各地開展業務前，必定先對消費者、市場進行調研。研究使我們以滿足消費者的需求為起點，為我們的品牌打下良好的基礎。

作為一間跨國公司，寶潔在全球范圍內分享創意和知識。寶潔把不同國家擁有的知識和經驗進行比較。對于洗衣產品和洗發護發產品等全球性產品種類，寶潔不僅力爭滿足全球消費者的共同需要，也盡力滿足市場的獨特需求。