第一篇：機關運行流程再造工作情況自查報告

按照《濰坊市市直部門（單位）運行流程再造實施方案》（濰辦發〔2020〕10號）部署要求，對本部門（單位）機關運行流程再造工作進行全面自查，現將有關情況報告如下：

一、機構職能優化流程再造情況

（一）職責任務清單編制情況和取得成效。為全面做好《市醫療保障局職責任務清單》（以下簡稱《清單》）編制工作，我局高度重視，成立了工作專班，由黨建工作科牽頭，集中人員力量，全面做好各項編制工作。

按照編制工作通知要求，我局對照部門“三定”規定，結合工作實際編制形成了《清單》。共對4個內設科室的職責進行了細化分解，其中明確科室工作任務64項，科室間職責邊界事項0項，繪制流程圖43張，制定工作規范44項，優化流程減少環節5項，精簡手續5項。

（二）2020年政府部門權責清單調整情況。經與省醫保局對接，市縣權責清單暫不調整，待省局調整完成后再進行調整。

（三）政府部門職責邊界清單編制情況和取得成效。明確跨部門主辦事項3項，科室間職責邊界事項0項，優化跨部門辦理事項流程3項。

二、市直部門高效有序運行流程再造情況

（一）內部流程扁平化流程再造

1.工作成效

運行流程再造后工作壓減了2個層級，運行時限壓減50%，效率提高約50%。

2.工作措施

（1）建立了頂格協調推進機制。編制了濰坊市醫療保障局頂格協調推進事項清單，將醫療保障領域政府規范性文件起草等20項事項納入頂格協調推進機制事項，優化了頂格辦理流程，精簡了推進層級，出臺了《濰坊市醫療保障局頂格協調推進制度》，明確了頂格協調推進事項完成的責任科室、責任人、完成時限、質量標準、達到的效果等；

建立了頂格推進事項周工作調度制度，頂格協調人每周召集工作專班人員會議，聽取辦理事項進展情況匯報，發現問題及時協調處理，重要事項實行日調度制度。大大提高了決策、推進、落實效率。

（2）建立健全了內部協調機制。編制了濰坊市醫療保障局內部協調事項清單，將綜合文字材料起草等10項事項納入內部協調機制的事項。

內部協調事項實行“限時辦結、一口對外”制度。內部協調事項辦理，由主辦科室牽頭、相關科室共同參加組成工作專班或項目組，組長由主辦科室負責人擔任，組長負主要責任；

內部協調事項實行扁平化管理，組長直接協調指揮專班或項目組工作人員，具體辦事人員對組長負責；

內部協調事項未全面完成之前，由組長全權負責有關事項的辦理；

內部協調事項的議事形式是專班或項目組工作會議。會議由組長負責召集，專班或項目組全體人員參加，明確組長和承辦人員的責任，提高執行效率。

（3）建立創意創新激勵機制。為調動廣大干部職工參與流程再造改革工作的積極性和主動性，激發工作人員或企業家、專家學者等社會各界的想象力、創新力，將各方創意創新導入工作決策過程，專門設立了改革創新獎。

改革創新獎的評定范圍為局內部流程再造工作的創意創新做法，主要從創新性和可推廣性兩個方面進行評定。

改革創新獎采用“隨時申報、隨時受理、及時考察、集中評審”的評選辦法。申報人可隨時向局評審小組申報，提交創新創意的紙質材料，由評審小組受理并進行考察，最終確認獲獎情況。

（二）部門間協同化流程再造

1.工作成效

編制了濰坊市醫療保障局跨部門主辦事項清單，將藥品醫用耗材集中采購管理等3個事項納入跨部門主辦事項，打通了與市發改委、市衛健委、市市場監管局、市公安局之間的壁壘，跨部門事項“一次辦好”比例達到100%，部門間征求意見時長壓減至1個工作日；

會簽文件時長壓減至3個工作日。

2.工作措施

將藥品醫用耗材集中采購管理等3個事項納入跨部門主辦事項，建立了部門間協調事項辦理制度。

部門間協調事項由辦公室負責受理，受理后直接送該事項的分管領導審閱、辦理。部門間協調事項實行限時辦理制度，受理后3個工作日辦理完畢，一般書面回復。部門間協調事項涉及本局多個分管領導的，由辦公室確定負責協調辦理的分管領導。負責協調辦理的分管領導可直接提出辦理意見或召集有關科室負責人會議研究提出辦理意見。法律法規政策有明確規定，或法律法規政策雖無明確規定，但所提意見不與現行規定和群眾利益相抵觸的，負責協調辦理的分管領導，可直接決定辦理意見。其他辦理意見，由分管領導送局主要負責人或局長辦公會或局黨組會研究決定。

（三）部門縱向貫通化流程再造

自建立以來，濰坊市醫療保障局政務運行層級即為市、縣兩個層級，已實現縱向貫通化。

濰坊市醫療保障局

2020年10月20日

第二篇：機關再造流程工作總結

加格達奇區市場監督管理局 機關再造流程工作總結

根據區委、區政府統一部署，按照《加格達奇區機關再造流程工作指導意見》和加區機關作風整頓工作有關要求，我局從9月份開始，就已認真開展了清理行政許可項目，機關再造流程工作。

我們的主要做法是：

一、認識到位，從落實科學發展觀的高度著力推進

一是成立了以李天剛局長為組長的“加區市場監管局機關再造流程工作領導小組”，各相關部門負責人擔任領導小組副組長，行政審批股全體成員為領導小組成員。

二是制定了詳細的、具有極強操作性和指導性的工作方案。方案結合我局實際明確了指導思想、工作原則，對范圍、目標任務和方法步驟，做到了原則準確、任務明確、時間緊湊、措施具體。

三是召開了全局機關再造流程工作動員大會。會上，加區市場監管局局長“加區市場監管局機關再造流程工作領導小組”組長李天剛同志做了動員講話：

1、機關再造流程工作，要針對現有流程存在的突出問題，打破傳統觀念、傳統思維和傳統方式，集中發力改革創新、解決實際問題。各部門要統一思想，充分認識機關再造流程的重要意義。

2、要把機關再造流程工作，作為學習實踐活動的重要標準來檢驗，流程再造工作，是學習實踐活動的載體和重要內容。

3、要強化服務意識。按照“科學合理、便捷高效、公開透明、依法規范”的要求，優化流程，對行政許可事項依據、辦理條件和所需材料實行一次性告知，全部取消“其他”要求。

二、行動到位，迅速開展流程再造，如期完成各項材料編制

全局機關再造流程工作動員大會之后，由行政審批股牽頭，各相關部門配合迅速行動，投入了清理行政許可項目、再造許可流程工作之中。全局三個部門共組建6名專職工作人員，投入此項工作，清理保留行政許可項目共計14項，詳細準確的填報了《工作事項臺賬》和《工作流程優化對比臺賬》，進一步確定各部門的清理保留的行政審批事項和優化內容。按照“減少審批環節、縮短審批時限、優化審批流程、提高審批效率”的總體要求，依照各相關法律規定的時限、程序，審核流程再造情況，為每項行政許可項目都制作了《行政許可項目工作流程圖》和《一次性告知單》，對部分審批環節、時限設置不符合要求的，返還部門進行再次設定。

截止目前，全局3個部門的14項行政許可項目流程再造已全部完成。再造后，辦理時限壓縮達89天，壓縮率已達35.7%。

三、實施到位，切實提高行政審批效率和服務效能

行政許可流程再造的根本目的是為了提高審批效率和服務效能，營造良好的服務環境和經濟發展環境，讓廣大人民群眾享受到高效率服務的便捷。為此，我局各部門在流程再造工作之后，迅速將經過再造的《行政許可項目工作流程圖》和《一次性告知單》在本部門公示欄進行公示，為群眾辦事提供最大的便捷。

今后，我局在機關再造流程工作中力求突出重點，強化服務基層、服務群眾的理念，鞏固這次審批流程再造的成果，切實提高行政審批效率和行政服務質量，認真總結經驗，彌補不足，努力營造良好的政務環境，把我局行政服務效能提高到一個新水平！

加格達奇區市場監督管理局

2017年12月4日

第三篇：流程再造學習心得

學習感 受

首先感謝集團公司領導能給我們提供這么好的一次學習機會，通過學習林惠春老師的精細化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。

借助老師講解的內容，真真認識到精細化管理及流程再造對于理順企業的業務流程，提高企業經營效益有比較直接的效果。企業運行效率低下的一個重要原因，就是企業業務流程設計不當，很多員工的工作相對于企業價值和發展目標的實現毫無價值。這就要求我們首先要求更新企業管理觀念和思路，由人治到法治再到心治的過度，并且運用科學的流程分析方法，設計改造企業的業務流程，以最大限度地消除企業的組織內部消耗，讓企業的每項工作的每個環節都服務于客戶價值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來實現企業價值的增值。結合法律事務工作特別是合同管理工作對照老師所講的內容，也發現我們工作當中最為常見的一些問題。例如：流程管理與企業實際運作脫節；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。在流程制定的時候還是有很多不完善的地方比如制訂完成的流程制度立即推廣，沒有反復進行流程的優化，而且還停留在制度層面，沒有真真形成系統進行運行。

本次學習使我印象深刻。如果我們每位員工能夠事事按流程執行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執行力，未來我們也將不斷的完善各項工作的管理,實現部門管理工作的組織嚴密、責權明晰、流程科學、系統協調、持續改善、不斷創新的目的。

第四篇：流程再造情況匯報

“實行流程再造 加強制度建設”情況匯報

為進一步提高工作效率，優化發展環境，從加強機關制度建設，細化機關工作流程入手，按照區委、區政府關于“實行流程再造 加強制度建設”的實施方案要求，結合本局工作實際，對本單位實施流程再造，現將相關情況匯報如下：

一、統一思想，領導重視

為全面貫徹落實區委第三次黨代會和區四干會精神，緊緊圍繞區 委“一二三四五”發展戰略，我局結合開展“建五型機關、做五型干部”為主題實踐活動的要求，進一步規范機關辦事行為，提升機關服務水平，制定了切實可行的“實行流程再造，加強制度建設”的實施方案。為加強對流程再造專項工作的領導，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負責人為成員的活動領導小組，具體負責此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。

二、明確要求，落實責任

堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規范、公開、嚴密。將工作進一步細化，分解到各科室。對工作決策類事項，明確辦公室為牽頭科室，以規范的制度和工作流程約束權力運行。堅持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級請示報告。杜絕少數人鎖了算和暗箱操作，結合黨務、政務公開，達到權力陽光運行。用規范的流程，防止決策失誤，特別是重大問題、敏感問題，一定要按規定處理，集思廣益，科學應對。對全局的人財物管理有嚴格的制度和科學的流程；決策要公開透明，審批要嚴格規范，內容要嚴密健全。對行政審批服務類事項，以業務科室為牽頭科室，通過流程再造，規范審批服務行為，提高審批效率，提升服務質量。嚴格制定服務承諾制、首問負責制，限時辦結制等規定，把審批服務流程細化再造，公開透明，為企業和群眾提供更加優質便捷的服務。

三、梳理再造，加強制度建設

1、工作決策類：完善了商務局工作制度，制定了重要工作及時調度會制度，主要是研究決定局黨委、行政日常重要工作事項，加強黨政工作溝通調度的會議。研究解決局黨委、行政日常工作運行中的重要問題；對全局的重大工作。調度會 可根據工作需要臨時召集。會議上決定的事項形成會議決定或決議。

2、行政審批類：設立了審批工作流程、首問負責制、AB角工作制、限時辦結制等制度。

3、內部管理類：制定了嚴格的財務管理制度。

第五篇：業務流程再造(流程管理)

業務流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。

IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。

核心內容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。

根本性:根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在這項工作”、“我們為什么要采用這種方式來完成這項工作”、“我們為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考，企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性:徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，并且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。

實施BPR的戰略因素:

業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。

2、增加運營能力所需的戰略。

3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。

4、核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立。

5、企業的戰略目標似乎無法實現。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。

BPR與BPM的區別

業務流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業做一個很極端的變化，一般企業在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創造一個新的組織結構。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業的流程進行管理，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業很重要，哪些流程對企業不太重要，然后對這些流程進行設計、描述，最后通過IT 技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風險很高。

BPM是一個持續性的活動，要在企業內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉換以后，有人繼續不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對朝柴來說，BPR那種急風暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應當按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業務流程的管理。