第一篇：奧園連鎖經營戰略策劃方案

第一部分

行業態勢闡發

一、全國性品牌擴張正逢其時1、住房大眾消 費時代催生中國房地產第二春

從籌劃到市場，從短缺到過剩，從“批發”到“零售”，房地產市場的“大眾消費時代”全面到來了。住屋子之所以成為大眾最存眷的商品，不但由于它是居住之所，更在于它是生活方法的載體和象征，人們將太多太多的生活理想和向往拜托在屋子之上。以致于所有人都市滿懷熱情的參加到選房購房的雄師之中，無分男女老少，全民總發動，個個都在購買決策中充實享有參加權和發言權，一場聲勢浩大的購房運動，就象西方的文藝再起運動一樣，對人們的生活風采和精神狀態產生著普遍的影響。

中國產業化進程正在熱火朝天的歷程中，中國房地產的全盛期正在到來。由于后發效應，由于中國房地產市場化、商品化正好與新技能革命同頻合拍，中國房地產市場將成為現代人類居住文化之集大成者。

聯合國75國統計資料顯示，住宅的生長與人均GDP值的增長是密切相關的。人均 GDP 在 800—1300 美元，為起步階段；人均 GDP 在 1300—8000 美元，為快速上升階段；人均 GDP 在 8000—13000 美元，為平穩上升階段；人均 GDP 在13000 美元以上，為下降階段。

發達國度和新興產業國度人均 GDP 值已凌駕 13000 美元，中國人均 GDP 值達 8000 美元約需 30 年時間。也就是說，中國房地產至少在未來 30 年里還會有長足的繁榮生長。

從改造開放以來的中國房地產生長歷史看，1991 和 1993 年，是中國住宅財產的第一個春天。其后的宏觀調控，使房地財產進入了 3-4 年短暫的平脫期。1997

和 1998 年以來，中國住宅財產迎來了第二個春天。如果說第一個春天啟動的是房地產的生產者——生長商的話，這第二個春天啟動的則是消費者——社會大眾，因而第二個春天將是可連續的。2、機會與挑戰：全國性品牌擴張時代到來

大眾消費時代給住宅業帶來的歷史機會體現為：住宅財產優化帶來的新的財產機會；住宅財產將迅速成為國度和地區經濟生長的支柱財產；中國住宅財產和產物有著相當看好的國際時機；新質料和新技能的普及加快，將有力推動房地產財產化進程；住宅工場化、財產化進程加快，為大范圍大盤的迅速開發奠定了底子。

新時代的挑戰性則體現在至少如下諸方面——馬太效應，強者更強弱者更弱；消費者日益理性成熟，將不絕融入產物生產當中；許多意想不到的生長商的戰略和新標準的應用等現象將會相繼出現，致使競爭愈趨于知識化和智慧化。開發商將在更高的競爭平臺上展開新的比賽，房地產市場格式將面臨重新洗牌。

大眾消費時代種種機會與挑戰復合在一起，在中國房地財產界最會合的體現，就是全國性品牌擴張時代的到來。

從這個意義上來說，中國房地財產正步入秋天，強者碩果滿園，弱者將隨秋風而逝。

經過近一二十年的生長，中國房地產開發商，特別是民營開發商，由小到大，由弱到強，正日益走向成熟，逐步具備了進行全國性品牌擴張的素質和條件。一向被認為是地區性極強的房地財產現在也已經拉開了跨地區擴張的帷幕。萬科已進入了南北諸多都市，碧桂園則已在珠江三角洲進行局域性跨地生長，香港和黃地產早已蜚聲大陸，香港新世界團體也在大陸南北各都市有品牌項目。

全國性品牌擴張必須合縱連橫。戰略聯盟是一種資源的整合行為，是一種力量的聚集歷程，也是一個行業生長到所謂巨人游戲時代之后一定會出現的團體化現象，是一種更高條理更強有力的戰略競爭手段。當房地產開發商都已經在市場風雨中生長壯大之后，影響力、品牌力、競爭力和擴散力的提高就有賴于強強聯合。

3、小結

“好風憑借力，送我上青云”。住房大眾消費時代、中國房地產第二春以及全國性品牌擴張時代的來臨，對奧龍籌劃而言，是不可錯失的天賜良機，機不可失，時不我待！

奧林匹克花圃的市場定位非常靠近大眾消費水平，可謂是大眾消費的精品之一，完全可以在住房大眾消費時代盡顯風騷。廣州奧園多次開盤求過于供的熱烈局面正證明了這一點。抓住機會，把“適銷對路”的奧林匹克花圃趕早推向全國，乃是奧龍籌劃的神圣使命！

二、泛地產時代彰顯英雄本色、中國房地產正在進入泛地產時代

縱觀中國房地財產的市場競爭，可歸納綜合為三個階段性升級：

——最初是從炒家地產到用家地產階段的升級； ——其后是從實物地產到看法地產階段的升級； ——目前又體現為從狹義地產到泛地產階段的升級。

差別的階段對房地產的策劃與開發提出了差別的要求。看法地產是一種經營理念，泛地產是一種經營戰略和思維方法，二者有聯系，也有區別，不可等量齊觀。只有實施泛地產戰略，看法地產才華真正落到實處。如果只局限于狹義地產（專業地產）去做看法地產，往往是徒有空洞的看法。看法地產應該是有實質性內涵的，其底子代價不是為了宣傳炒作與項目包裝，而是更好地滿足消費者的需

求。

看法地產與泛地產始于賣情況階段，主要體現在賣文化（生活方法）階段。開發商要想做出好的情況和好的文化（生活方法），就必須導入看法地產的經營理念和泛地產的生長戰略，憑據項目鎖定的目標客戶群的需求，提煉出項目的主題與神韻，在更大的行業跨度與空間標準上整合資源，從而使項目有血有肉，形神俱備。1）從炒家地產到用家地產

我國房地產的起始階段，即由籌劃經濟到市場經濟的轉型之初，市場是短缺的，出現為賣方市場，所以，當市場的潘多拉盒子一打開，首先迎來的是以伐鼓傳花式的地盤炒作為主要特征的炒家地產階段。在炒家地產階段非理性的泡沫逐漸消退之后，房地產回歸理性，用家地產階段登場了。

用家地產階段一般又可分為賣屋子、賣家居、賣情況、賣文化（生活方法）等幾個遞進的階段。

首先是“賣屋子階段”。開發商開始注重修建設計與施工質量，但比傳統的職工宿舍進步不了多少，實質上照舊擋風避雨的窩。

隨著市場逐步由短缺走向過剩，消費者的要求也日益提高，于是開發商開始注重立面與戶型的創新（如大客小臥、雙衛、復式等），即進入“賣家居階段”，然而此階段房地產賣點的競爭主要局限在室內。

隨著人們對康健和生活質量追求的不絕提高，“賣情況階段”浮出水面，房地產賣點的競爭從室內生長到室外（小區），人們開始注重樓盤的總體籌劃因素，如修建密度、容積率、綠化率，私密性、寧靜性，綠地、湖泊、小品以及會所、大門、泳池、學校、幼兒園等配套設施相繼成為賣點。隨著社區情況競爭的升級，房地產開發日趨范圍化，即由小區走向大社區乃至新城區的開發，而小區、大社區、新城區等又無不以自然與人文情況的營造為根本賣點。

上述差別的階段對房地產開發商提出了差別的要求。早期只需一、兩個點子即可啟動市場，到厥后難度越來越大。一個樂成的項目，多為審時度勢、適度超前的項目，即在人們都在同一個層面進行猛烈的同構競爭的時候，能跳出來，在較高的層面（階段）營造全新的賣點或賣點組合，引領房地產競爭的新潮流。雖然，新的創意一經推出便被迅速追隨、克隆，逼著人們挖掘新的賣點，以至于種種營銷新招層出不窮，最后，各家的“套路”趨于大同小異。

2）從實物地產到看法地產

所謂實物地產，是與看法地產相對的看法，是指房地產開發與營銷中有形的要素，諸如土地、衡宇、門路、綠化、停車場及其他種種配套設施；看法地產則指房地產開發與營銷中無形的要素，諸如社區文化、生活方法、品牌形象等。實物地產是看法地產的底子和依托，看法地產不能脫離實物地產而存在，二者是相互聯系、對立統一的干系。看法地產通常寓于有形的實物地產之中，并賦予有形地產以主題和靈魂。

“看法地產”的提出，是為了用以說明這樣一種客觀的趨勢：即房地產競爭生長到一定水平，就會由有形要素的競爭上升到無形要素的競爭，生活方法、社區文化、品牌形象等無形要素的職位與作用將日益重要。其原因是：

——無形要素體現了消費者日益深化的高條理的心理需求（如社會歸屬感、階層認同感、受人尊敬與自我實現的需求等）； ——無形要素不象有形要素那么易于捕獲、定位、營造和克隆，因而，與有形要素相比，無形要素可視為一種長周期的戰略資源，誰掌握了這些不易掌握、不易克隆的資源，誰就可以創建相對長期的核心能力與競爭優勢。

可見，看法地產是創建在實物地產底子之上，而又高于實物地產的房地產開發與營銷理念。從品牌識別的角度來說，實物地產強調成果性代價訴求，而看法地產則強調情感性代價訴求與自我實現代價訴求。實物地產象一門科學，看法地產則象一門藝術； 實物地產偏重于理性，看法地產則是偏重于感性；實物地產策劃多為“規定行動”，而看法地產策劃多為“自選行動”。因而，看法地產對策劃人和開發商的功力提出了更高的要求。

目前，在房地產開發水平較高、競爭較猛烈的地區，看法地產已初露眉目，但樂成的案例還不許多。原因在于，就現階段而言，實物地產仍居絕對主流職位，看法地產還比力超前，人們對看法地產的理解還比力片面和菲薄，許多人照舊在實物地產的領域理解看法地產；長于看法地產策劃的“務虛派”與長于實物地產策劃的“務實派”還沒有真正攜手聯合起來。

在幾年前我們方才提出“看法地產”看法的時候，在我們還沒來得及給看法地產一個清晰的界定的時候，地產界一夜間就言必稱“看法”了，“看法”一時間成了非常時髦的東西。然而，今天看來，樂成的案例并不多。許多看法是被強加上去的，僅僅是一種說法，甚至于僅僅是一個好聽的名字；而一些好的看法地產創意并沒有在實際操縱中得到充實落實。今天地產界已經開始反思：還要不要“看法”？一些專業人士指出，太過的“看法炒作”可能將房地財產導入誤區，最好照舊少談“看法”。這是市場正常的反彈。然而，就在經過過熱后的反思回歸理性，在一些人開始對“看法”失去興趣的時候，真正的看法地產時代開始了。3）從狹義地產到泛地產

真正的看法地產時代的開始，是與泛地產階段的到來一脈相承的。所謂泛地產，或稱廣義地產，是與狹義地產相對的看法。狹義地產是指人們通常所理解的房地產，主要指住宅、寫字樓、商鋪等商品房的開發。即蓋屋子，并為屋子配套一些隸屬設施（如門路、停車場、綠地、小品、幼兒園、學校、泳池、大門、會所等）。總之其核心是“屋子”。所謂泛地產，則不局限于以“屋子”為核心，“屋子”可能是主體，也可能成為隸屬的配套設施，泛地產是在某一特定看法下營造一種人性化的主題成果區域（社區），如城郊休閑型大型住宅社區、生態農業度假區、高科技園區、休閑養生園區、高爾夫生活村、撫玩型農業旅游區，等等。即將狹義的房地產與產業、農業、商業、旅游業、體育財產、教誨、科技等財產融合起來，形成種種“財產房地產”，大概說是將狹義的房地產開發置于更大的空間標準上進行更為宏觀的定位、籌劃、設計與開發。這種泛地產開發，是與房地產開發商的實力、范圍與品牌的競爭密切相關的。當開發商的實力、范圍與品牌積聚到一定水平，就會出現這種類似于區域開發的泛地產開發，它通常體現著政府在都市籌劃與建立方面心有余而力不敷的意圖，體現著現代都市居民比力前

衛的生活方法與理想的都市模型的以及人居形態的追求。

? 泛地產時代到來的宏觀配景是：

——國度住宅財產化政策的有力拉動； ——房地產市場化進程的日益加快； ——政府對房地產行業和市場治理與控制力度不敷，社會保障、都市配套對中國房地財產生長的支持力度不敷； ——空前猛烈的同質化競爭； ——消費者需求日益多元化； ——許多與人們生活直接相關的財產（如教誨、體育、康健、文化辦事等）發育不敷、市場化與財產化水平不敷。

? 在泛地產時代，房地產開發將出現如下的變革：

——經營空間變革了。不但僅是單純的房地產開發，還要涉及教誨、體育、康健、文化辦事等與人們的底子需求緊密相關的財產，一切人類生產與生活空間都是廣義的房地產。

——生長商的腳色變革了。與外洋專業化的住宅供給商相比，中國的房地產開發商不是單純的住宅供給商，而是生活方法的營造者與生活保障的提供者。

——行業標準變革了。不再局限于對屋子產物質量的要求。相應的，房地產理念、目標、代價觀，以及資金、人才、技能的資源組合也都變了。房地產原來的一些核心因素，蛻釀成了底子性因素，而不是核心因素了。

泛地產的開發，可以說是真正的“跳出地產做地產”，追求人與自然的調和，以人為本，在更大的空間標準上體現對人的庇護，順應了人類消費需求條理的日益高級化及多元化的大趨勢。

在狹義地產階段，房地產開發主要體現為實物地產開發，看法地產難有較大的施展空間。而在泛地產階段，看法地產則會有遼闊的用武之地，可以說是“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”。泛地產不但對開發商的實力、范圍、品牌等提出了較高的要求，也對房地產項目策劃提出了更高的要求。它要求房地產策劃更綜合、更宏觀，更富于原創性，要從消費者、都市乃至區域的局勢闡發入手，通過宏觀的綜合闡發，確立房地產開發的項目定位，適度超前地將項目置于即將到來的局勢潮流之前，讓潮流推著項目走。2、泛地產時代的房地財產將重新洗牌

泛地產意味著開發商不能只專注于自己的專業——房地產上，而必須跳出地產做地產。必須學會兩手抓甚至多管齊下。要善于在看似與本業不相關的其他財產中發明可以為我所用的資源，并充實利用之。這對大部分過于“專業化”的房地產商人來說無疑是頗為艱巨的事情。而即便有此意識的開發商也不一定有能充實利用的能力和魄力。因為泛地產運作的涉及面很廣而模式很新，不確定性相對就比力大一些，非雄才大抵而又極具實際操縱能力者往往不敢問津。故泛地產時代的到來既是機會，更是挑戰！

今天的中國，是創造房地產物牌、生活方法和財產的絕好時機。每小我私家的想象力都有可能實現的。一旦進入房地產這個行當，不做便罷，要做便有可能殺出一條血路，樹起一面旗幟。在中國，房地財產最具備這種可能性。泛地產時代，旅游、體育、康健、教誨……所有的財產之樹都可以根植于房地產的土壤之上。房地產開發，輔之以資本運營，將取得更大的市場和回報。可以預言，中國企業界的超等巨鱷，不但出現在高科技領域，也將出現在不動產領域——不動產時代到來了。

近郊大盤時代到來，與泛地產時代的到來一脈相承，與中都城市化進程同頻合拍，與中國房地產開發商的生長壯大也是同步的。

體育財產與房地產嫁接商機無限。體育財產在中國也處于轉型時代，釋放出來的市場能力與生長空間之大，是史無前例的。社區體育是體育財產化歷程中最有市場潛力的一大領域。從競技體育到大眾健身運動，是從金字塔尖向金字塔基生長，是體育財產化與市場化的局勢所趨。與此同時，房地產則從單純的住宅供給商向生活方法的提供者的偏向生長。社區體育，正是體育財產與房地財產相對接的最佳結合部。

幾年后能存活下來的開發商，一種是有實力有品牌的“大象”，一種是實力不如大象，但市場突破能力強的“猴子”。對地產大鱷來說，不消泛地產戰略可能也能生存，但對付實力不很強的中小型開發商來說，要想做大，要想實現超通例生長，就必須實施泛地產戰略，要跳出專業與行業的局限，逾越克隆（區域市場）、逾越通例（行動模式）、逾越行業（專業性）、逾越有形（項目本體）。、小結

廣州奧園可以說是泛地產時代到來的標記。廣州奧園也是泛地產戰略的領頭羊，它的樂成雄辯地說明了泛地產理論的革命性和正確性。它無愧為泛地產時代的第一個樂成典范。

奧龍籌劃正是要把這一泛地產戰略的碩果推廣開來發揚光大，并將泛地產做到極致。泛地產時代對奧龍籌劃來說是個空前的大好時機，我們開創了這個時代，這個時代應該是我們盡情揮灑盡顯風騷的大舞臺。

三、社區體育業旗手舍我其誰、社區體育業將是我國體育財產化的主導偏向

中國體育正在走向市場化、財產化，其前景不可限量。中國體育財產向那邊去？ 我們認為，是中國體育財產將出現以下六大生長趨勢：

? 競技體育的商業化與企業化； ? 競技體育的非競技化與普通化； ? 體育財產經營主體的民營化與團體化； ? 體育財產經營業態的連鎖化與網絡化； ? 非競技體育的多樣化與社區化；

? 體育財產與房地財產、旅游業、康健財產等相關財產的復合化。

平常地說，通常意義上的體育財產分為：體育本體財產（體育競賽與演出業、體育健身與娛樂業、體育咨詢與培訓業以及有形和無形的體育資產的經營業）、體育相關財產（體育彩票、體育用品、體育經紀和署理、體育新聞和媒介、體育告白、體育旅游、體育修建等）及體辦財產。在體育財產市場化與財產迅速生長的今天，這種籠統的分類顯得過于粗放了。

結合上面對中國體育財產六大生長趨勢的掌握，我們認為，社區體育將成為中國體育財產生長的復合點、聚集點、興奮點、引爆點。

體育要真正實現財產化，必須以體育消費的普通化為前提。大眾消費的潛力是體育生長的動力，只有體育消費普通化了，體育才有生長的前途。雖然，高等體育消費不可忽略，但基點應在大眾消費。要適應和提升大眾體育消費水平。而普通化消費的前提之一就是體育作為消費品的可得性和便利性。而最能提供體育消費的方便場合莫過于社區。所以社區體育事業就成為一個非常重要而又布滿前途和時機的領域。社區業的生長，是未來中國的實現經濟、社會、人口、資源和情況可連續生長的一個重要通道。發達國度的經驗說明，社區體育是體育消費普通化必不可缺的一個核心部分。而中國現在的社區體育狀況就如現在的社區醫療一樣隨處布滿守舊性和空白點。如果能抓住此機會，打好社區體育這張牌，前途自然不可限量。

2 ．社區體育對付社區建立的一般意義

事實上，社區體育已經成為社區治理和社區辦事事情的重要組成部分，對房地產開發商而言，做好社區體育辦事將會是很得力的一個賣點和利潤增長點。社區體育的要素一般包羅了體育園地設施、居民、社區體育組織、社區體育的治理與指導人員、體育運動的籌劃與要領等幾個方面。

社區體育對房地產社區的成果代價與文化代價的強化也是顯而易見的：提高社區居民的身體素質與康健水準；可以消除疲勞，解除緊張，對富厚社區業余文

化生活有重要作用；完善居民社區辦事，促進社區生活便利；提倡公平、平等與競爭，提高社區的文化品位；提倡對規矩和范例的尊重和遵守，提高居民的文化修養；改進居民生活質量，創造良好生活方法；增強居民間的人際來往，改進社區人際干系，營造調和生活和文化氣氛；增進居民的社區配合意識，促進社區的繁榮生長……總之，它對創造社區康健生活，培育社區群體情感和活潑社區人際情況都具有很好的促進作用。

別的，社區體育作為國度體育事業的一個組成部分，是國度將要大力大舉提倡的一種形式，是全民健身運動的有效實施途徑，是體育社會化的一個重要方面，具有旺盛的生命力和長期性。正如中央政治局常委、國務院副總理李嵐清同志所批示的：“……群眾性的體育健身組織最好上社區來推動、治理、指導（包羅群眾自發組織的），并將此作為社區事情的一項職能來抓。對專業性的體育、健身俱樂部或組織，要按有關規矩增強治理，督其依法營運，促其康健生長，規矩不完善的要進一步完善，并要認真依法治理。”（引自李嵐清 1999 年 1 月 23 日在全國政協辦公廳《體育改造的重要偏向——關于我國體育俱樂部情況的視察陳訴》上的批示）。

綜上所述，可以預見，社區體育是一個布滿生命力和無限希望的領域，而中國的社區體育事業方才起步，有許多的時機可以利用，許多的空缺期待填補。可謂“遼闊天地，大有作為”。

3、貝利模式：富有生命力的社區體育經營模式

美國的社區體育事業可謂紅紅火火，堪為研究與學習之典范和案例。而其中貝利連鎖模式是一個佼佼者。它巧妙地把社區體育運動、保健養生籌劃和社會保險結合捆綁在一起，讓人們既盡享運動保健之樂，又安享人生保險之福。無怪乎所到之處，應者云集，連鎖事業，突飛猛進日新月異。在短時期內就迅速生長壯大成為全美國知名的以體育運動保健為主業的高增長型上市公司。盡管貝利連鎖也面臨著許多強勁的競爭敵手，但生意依舊火爆異常，足見其潛力之大和生命力之強。

貝利模式作為社區體育樂成的商業模式，對奧龍籌劃很有借鑒意義。我們不但要構思如何引進貝利或與貝利聯盟，更要善于從中羅致其經營智慧和商業模式的精髓。

貝利模式中可圈可點之處至少有：

? 立體、多元、復合的產物路線。貝利的所提供的產物與辦事，既包羅根本的運動健身設施與領導，更包羅運動健身、養生保健、美容瘦身等康健財產產物的推廣與銷售，以及保險辦事等。

? 溫情脈脈的“體育+保險”財產嫁接模式，既強化了產物包裝，增加了營銷賣點，也拓展了產物與辦事的領域。

? 含而不露、因勢利導。外貌上看貝利與傳統的健身俱樂部大同小異，其實不然。其主要利潤點不在體育運動設施收費，而在于把消費者吸引到一個富于熏染力的康健運動情況中來，在有效的引導下對之進行運動健身、養生保健、美容瘦身等康健財產產物推廣的銷售收益。

? 品牌連鎖擴張路線。以無形駕御有形，打造強大的品牌，以先進的經營模式與資本運營手段（租賃、并購等形式），對傳統的社區不動產、體育運動場合、設施、人員等進行資源整合，實現了超通例的市場擴張。

? 上市、資本運營路線。

3、小結

創造體育社區是奧龍籌劃的初志與起點，也是奧龍籌劃的終極追求。體育資源是奧龍籌劃不可或缺的生命血脈。通過對體育財產以及社區體育狀況的闡發和梳理，我們可以清晰地看到奧龍籌劃的可行性與灼爍遠景。正是看到了其巨大市場與灼爍前景，現在，全國各地才會冒出那么多的以體育和康健為看法或口號的房地產開發項目來。但是，這些項目的幼稚與不成熟是顯而易見的，對消費者的吸引力也是欠缺的。至少到目前為止，沒有任何一個所謂的體育社區可以與奧園

相提并論。而奧園所擁有或能使用和驅使的資源具有高度的權威性和排他性，是其他開發商所望塵莫及的。應該抓住機會，趕早將品牌做好做大，這也是奧龍籌劃的重要目標。奧龍籌劃高高在上的泛地產戰略，將使其在中國房地產生長史上開辟一個全新的時代。泛地產戰略的精髓是看法地產（主題地產）和復合地產。是以發散的思維方法，跳出行業整合資源，營造新的文化與生活方法。泛地產戰略的底子，在于自選行動，而不是規定行動，在于敢于沖破既有的行業標準和游戲規矩。所以整合成為奧龍籌劃樂成的前提。而事實證明，奧龍籌劃的實施者是具有強勁的整合能力的。繼承發揮好這種可貴的能力，奧龍籌劃必能成為資源整適時代的領跑者。

第二部分

開發模式解構

一、奧園模式的行業職位

——奧園模式與萬科模式、碧桂園模式的比擬闡發

中國房地財產的競爭生長到今天，不但是產物賣點的競爭、營銷手段的競爭，更是品牌的競爭，不但是一時一地的某個項目的競爭，更是企業的競爭——企業全局性的戰略思路與經營模式的競爭。一言以蔽之，今天中國房地產的競爭，歸根到底是開發模式的競爭。

綜覽中國房地產開刊行為的樂成模式，大抵可以歸納綜合為以下諸種開發模式：

? 萬科、華新模式——專業化品牌擴張型

? 碧桂園模式——范圍化產業擴張型

? 奧園模式——看法復合型

? 祈福、麗江模式——完善—積聚—成熟型

? 現代城、上河城模式——另類前衛型

就跨地區品牌擴張的角度來看，上述諸模式中，對奧園模式最具競爭力的模式，當屬萬科模式和碧桂園模式。1 ．萬科模式簡析

萬科號稱中國第一房地產物牌，也是率先進行跨地區的全國性品牌擴張的開發商。從連鎖經營的競爭態勢而言，它與奧龍籌劃在某種意義上也組成一種競爭

敵手干系。所以對它的情況的了解和闡發將成為須要，這樣將對奧龍籌劃的樂成實施有所助益。

萬科的強項與優勢險些是廣為人知的，即情況籌劃、戶型設計、營銷策劃和物業治理均有其自成一體的專業范例。而到如今，萬科自己也已經發明，它的這些所謂核心能力是非常容易被競爭敵手復制的，而要培育新的核心能力，也決非一朝一夕之容易事。所以，萬科人深知，構筑新的核心競爭力已刻不容緩，并相信財產化是它的唯一出路。所謂財產化的門路，萬科人認為主要涉及九個方面的內容：金融、土地、籌劃設計、制作、建材、銷售、中介署理、告白和物業治理等。他們覺得住宅財產化就是對這些相關財產和生產流程進行整合以實現住宅建立的科技化、現代化和范圍化。這看起來是一個恢弘的藍圖，但要真正將它變為現實，可以說是路漫漫而修遠。萬科目前的地區擴張戰略重點放在深圳、上海、北京、天津和沈陽等五多數會，未來三五年內將會進入成都和廣州。但正如業內明眼人所斷言的那樣，萬科的名氣大于實力，它在各個都市的生長也決非輕而易舉一帆風順的。萬科在上海、北京、沈陽等地都曾遭遇過消費者退房的波折。它在每個都市市場占有率 5%的目標除深圳比力靠近而外，其他都還遙遙無期。它要等在每個都市的市場占有率靠近10%以后，才考慮進入下一級都市生長。

正是考慮到未來競爭中范圍化的決定性作用，萬科近來一直致力于聯盟事情的開展。其聞名遐邇的“萬客會”可以解決與客戶的信息交換與相同并起到流傳形象的作用；新近提倡的全國性房地產戰略聯盟“中城房網”外貌上也頗有氣勢，似乎可以解決其設想已久的戰略聯盟問題。但是實質上難免烏合之嫌，聯而不盟，盟而不信，外貌可能信誓旦旦，實質照舊各自進行各為其主各謀其利。所以對誰實際上都無太多具體利益。

對萬科戰略藍圖可以產生突破性助益的事項，還只在于與華遠的聯合上。從1997 年起，華潤就一直在打萬科的主意，第一次收購萬科的企圖因為萬科最大股東——深圳特區生長團體的牽制而告失敗。這一次雙方已經簽了協議，一旦樂成，至少對萬科在北京周邊的生長將如虎添翼，而在資金及其他資源上也會得到很好的增補和改進。

華潤北京置地控制北京華遠房地產股份有限公司約 70%的股權以后于 1996年在香港上市，為向全國生長，1997 年華潤董事會聘請萬科王石為華潤的獨立

董事，謀求相助。華遠的長項是大量的土地儲備和施工治理，萬科的優勢是市場運作和物業治理，這下兩家似乎可以告竣比力完美的互補了。業界普遍認為這將是房地產界真正意義上的強強聯合，令北京開發商頗有“黑云壓城城欲摧”的壓力。萬科歷來缺地，在哪兒都拿不到好地，所以只能走“農村困繞都市”的門路。所以王石多年來一直都在想賣萬科——給萬科找個實力雄厚的大股東，以期能改變其股權疏散長期孤軍奮戰的局面。

從前期的生長狀況看，萬科是作為一個單體企業進行跨地區擴張運動的，指揮協調上比力容易。而奧龍籌劃的實施則顯得比力龐大了。對奧龍籌劃而言，盡快理清理順種種干系，盡早發揮奧園的奇特品牌優勢，搶占各多數會的康健主題房地產市場，可以說已經是刻不容緩迫在眉睫了。萬科品牌可以說已經成熟，而奧園品牌則只是方才起步，必須加大力大舉度，加快速度。

綜上所述，我們將萬科模式界說為“專業化品牌擴張型”。萬科的樂成，在于它是中國房地產市場化的先驅，先知先覺，先行一步，成為行業領跑者，實施專業化、品牌化生長路線，并很早就積極進行跨區域品牌擴張，經過多年努力，根本樂成地塑造了全國性的品牌。進而主動謀求行業江湖盟主職位，并采取了若干頗有影響的聯盟戰略。總的來說，它的生長戰略過于局限于通例技能層面，克隆者與追兵已近，其率先起跑的優勢正日益淡化，而其新的競爭優勢尚未形成。最近，萬科意識到單純的產物經營與品牌經營已經難以適度其作為上市公司生長戰略之需要，所以在資本運營上加大的力度，并開始圖謀通過收購一些區域市場優秀開發商，以實現超通例的全國性品牌擴張和市場籠罩，形成新的競爭優勢。2 ．碧桂園模式簡析

廣東樓市大鱷碧桂園的開發模式，則可以界說為“范圍化產業擴張型”。碧桂園是在強勢品牌發動下實施范圍化生產和范圍化營銷，推行縱向一體化的企業運作，追求模式化、產業化的產物路線和高門檻（現樓）營銷戰略。其樂成是哲學思路的樂成，是出結果、出人才、出機制、出品牌、出網絡的“五出”理論的樂成。應該說，碧桂園模式是非常樂成的房地產開發模式，它占據了中國房地產

開發的一個時代。但碧桂園在迅速擴張的歷程中，出現嚴重的品牌透支現象，太過醉心于工場化生產，在一個平面上重復，原地踏步，缺乏創新，在變革多端的市場上已經顯出不可制止的一些劣勢。雖然進行了連鎖化經營，但只局限于一個區域板塊。

奧園模式與萬科模式、碧桂園模式的比擬

奧園的優勢 奧園的劣勢 與萬科比 發散，復合，整合，聯盟，主題 品牌 與碧桂園比 創新，主題，全國性，網絡、特有資源 品牌、范圍

二、奧園模式的本質內涵1、從廣州奧園看奧園模式的奇特生命力

廣州奧園通過一個樂成的中試歷程，證明其他財產與房地產嫁接的開發模式是可行的，是存在巨大商機的，從而揭開了一個時代的序幕。

廣州奧園的樂成實證了泛地產理論的正確性和巨大代價，催生了“整協力也是生產力”的新看法，開創了中國房地產開發經營的一個全新模式，昭示了一種卓有成效的新型房地產競爭戰略模式。在短時期內塑造了一個聲明顯赫的新興房地產物牌。

廣州奧園雖小，卻是一個“龍種”，其精髓是：

專業化房地產商

+ +

復合型地產的開發理念

+ +

資源整協力

+ +

具唯一性權威性的體育資源庫

+ +

獨到的市場推廣及公關策劃運作

+ +

優秀的產物。

當別人比技能、比小分、比規定行動時，奧園配出了一個“雜種”、“四不象”。它逾越了通例的規定行動，是自選行動，具備奇特的競爭優勢。

奧園的樂成，“奧林匹克”的牌子確實對項目的看法營造與品牌推廣起了相當的作用，但并不是要害因素。深圳“奧林匹克大廈”也用了“奧林匹克”的牌子，卻并未見其樂成。廣州奧園的樂成，不但是一個看法的樂成，一個產物的樂成，而是整體的樂成，是企業的樂成，是戰略理念和哲學思想的樂成。

在廣州奧園個案之中，我們發明了以下三點可貴的企業看法、能力與素質：

? 速度—— 市場發作力。

? 創新—— 市場突破力。

? 整合—— 市場籠罩力。

知識經濟與信息時代的企業競爭，要害在于速度、創新和整合。一方面，要快速實現競爭優勢和核心能力的釋放和裂變；一方面，要不絕逾越自已，進行原創，進一步強化競爭優勢和核心能力；第三，要進行跨行業的資源整合。組建戰略聯盟，優勢互補，強強聯合，可以迅速實現資本集聚和品牌擴張，實現超通例的生長。

隨著房地產財產鏈的日益完善，資金、土地儲備、專業化辦事等越來越不是問題了，所有的資源都在向企業會合，房地產開發最底子的競爭力是什么？不再是企業擁有資源多少的競爭，而是企業核心能力強弱的比拼。比的是看誰有自我造血性能，看誰具備局勢掌握能力、產物原創能力、品牌運作與資本運作能力。

概言之，廣州奧園的樂成事實上是充實體現了一種 企業力的樂成，而不但是一種項目運作力的樂成。

雖然，廣州奧園雖然有一些不敷之處，如：“三邊工程”歷程中許多細節地方失于粗糙；小區內體育設施不多，罷了有的許多設施其他樓盤也有，既缺乏差別化競爭優勢，又有名不副實之嫌；會館過于龐大，內部的體育項目園地離開和結構也有不公道的地方，而過于龐大的場館也給經營帶來困難和壓力；人力資源欠缺，實際操縱起來難免捉襟見肘，等等。可以說，廣州奧園就如同一臺組裝電腦，她雖然一步跨入了電腦時代，但要范圍化、財產化，就得走品牌化之路。故如何解決上述問題，無疑是奧龍籌劃樂成與否的要害之所在。

總之，奧園模式作為主題與專業開發型新銳開發模式，集看法地產、復合地產與主題地產理論于一體，注重速度與創新，注重看法炒作，短期內高度會合市場注意力，實現快速營銷。開發商從項目公司生長到專業化公司，與眾差別的是在技能領先、看法領先底子上到達了高度專業化，強調資源整合和戰略聯盟，面向大眾的根天性需求，進行連鎖化全國性品牌擴張，創建全國性品牌網絡。罕見的跨地區跨行業聯合生長模式，權威的體育資源源泉與渠道，使奧龍籌劃具備了奇特的競爭優勢，必可在全國性品牌擴張的大潮中傲立潮頭。2、奧園模式的理論模型

（1 1）目標市場模型

奧園模式鎖定的特定目標市場群是：體育行業的從業者、喜愛體育運動者、曾從事體育現轉行者、想改變亞康健狀態者、追求時尚生活方法者、外洋返國人士、高科技事情者、事業有成的白領階層等。

奧園目標市場群的年齡特征是：以 28~38 歲的事業有成的中青年消費群為主導條理。

奧園目標市場群的行為特征是：喜好體育熬煉，體貼身體康健狀況，享受生態情況，追求康健新生活，思想新潮，較容易擔當新鮮事物。

收入水平

高

C C

中

E

D

A

低

B B

低

中

高

文化條理

圖：房地產開發模式闡發模型（目標市場模型）

（模型出處：王志綱事情室理論研究部，2000 年 11 月）

如上圖所示，設收入水平和文化條理兩個指標，按低、中、高三個水平條理，可以將目標市場群分別為 9 個組群。

在奧園的主流消費群中，首先可以排除 4 個組群：高文化高收入的“頂級貴族階層”、高收入低文化的“庸俗暴發戶階層”，以及中文化低收入的“清貧工薪階層”、低文化低收入的“社會底層”。

那么，奧園的主流消費群由以下 5 個組群組成：

A 型：高文化中收入的“知識英才階層”。

B 型：高文化低收入的“前衛另類階層”。

C 型：中文化高收入的“社會精英階層”。

D 型：中文化中收入的“高級白領階層”。

E 型：低文化中收入的“普通市民階層”。

對奧園來說，差別組群的腳色和作用是差別的：

——A 型：主導型。是最核心為的主干一族，范圍最大，是奧園主力戶型產物的主要購買者，也是奧園社區文化和生活方法的主要參加者、促進者。是奧園的標準客戶。年齡在 30 歲左右，職業以高級專業人才（尤其是自由職業者）、高級治理人才（尤其是職業經理人）和高級公事員為主。以第二次置業為主，購買動機為常住型。

——B 型：標記型。是奧園品牌與生活方法的追捧者和標榜者，年齡在 25歲左右，收入不高，但年輕、前衛、時尚、新潮，喜愛運動，追求新的生活方法，多屬超前消費一族，是奧園中小戶型產物的主要購買者。以第一次置業為主，購買動機為過渡型。

——C 型：提升型。數量不多，但購買力強，落定迅速，是奧園大戶型產物的產要購買者，對奧園產物檔次、品牌形象形成有力的提升和拉動。以第二次置業為主，購買動機為度假型。

——D 型：跟進型。是 A、C 型的市場追隨者，隨著市場推廣力度的加大和社區品牌效應的擴大，其數量增加較快，潛力較大。

——E 型：邊沿型。數量較少，其作用是增補性的，其中往往又以投資型（炒

家）購買動機為主。

奧園目標消費者闡發

購買類型

定位

文化

收入

作用

年齡

職業

行為和心理特征

置

業

類

型

置

業

動

機

A型：主 導 型

知識英才階層

高

中 標準客戶 市場主流 市場領頭羊； 主要銷售東西；核心主干一族，范圍最大； 多購主力戶型社區文化和生活方法的主要參加者、促進者。

三十歲歲左右 以高級專業人才（尤其是自由職業者）、高級治理人才（尤其是職業經理人）和高級公事員為主 有自己奇特的品味，不盲目從流，明白享受生活，要求體面、文化感、情調，又希望在享受豪華、舒適的同時享受不高的代價；事業已根本定型，正處于上升期。三口之家居多。

二次置業

常 住 型

B型：標記型 前衛另類階層

高

低 市場領頭羊； 對樹立品牌有重要作用； 品牌與生活方法的追捧者和標榜者； 中小戶型產物的主要購買者。

二十五歲左右 專業人才，尤其是從事與信息經濟有關的專業人才、自由職業者 年輕、前衛、時尚、新潮，喜愛運動，追求新的生活方法，多屬超前消費一族，多為只身或伉儷二人小家庭。

第一次置業為主

過渡型

C型：提升型 社會精英階層

中

高 主要銷售東西；數量不多； 多買大戶型； 對產物檔次、品牌形象形成有力的提升和拉動 四十歲左右 私營企業家 金領階層（“打工天子”）

購買力強，落定迅速

二次置業為主

度假型

D型：跟進型 高級白領階層

中

中 市場主流； 主要銷售東西；A、C 型的市場追隨者；隨市場推廣力度和品牌效應的擴大，其數量增加較快，潛力較大

三十五歲左右 中高級治理人員 正處于轉型期，向高品味英才階層靠擾，易受傳媒影響。二人之家或子女幼小。要求高素質低代價。

一、二次置業均有

常住型

E型邊沿型 普通市民階層

低

中 數量較少，其作用是增補性的 投資型炒家

總之，從范圍數量來看，A、D 型所組成的中產階層是市場主流；從市場拉行動用來看，A、B 起市場領頭羊的作用；從銷售的角度來說，A、D、C 型是主要打擊東西；從品牌的角度來說，B 型是不可忽視的重要因素。

（2 2）開發理念模型

成果代價（有形）

合生創展

奧園

高

萬科、麗江

碧桂園

現代城

中

上河城

低

低

中

高

文化代價（無形）

圖：房地產開發模式闡發模型（開發理念模型）

（模型出處：王志綱事情室理論研究部，2000 年 11 月）

如圖所示，按成果代價（有形的、實物的、實用的、根本的代價）和文化代價（無形的、心理的、理念的、品牌的、附加的代價）兩個指標，以及高、中、低三個水平條理，可以將房地產開發模式分別為差別的類型：

? 合生創展：

高成果代價低文化代價。

? 碧桂園：

中高成果代價低文化代價。

? 萬科、麗江：中高成果代價中高文化代價。

? 奧園：

高成果代價高文化代價。

? 現代城：

中成果代價高文化代價。

? 上河城：

低成果代價高文化代價。

可見，差別的房地產開發商對房地產有差別的開發理念和競爭戰略。奧園模式選擇的是成果代價與文化代價并重的“雙高”模式。在其他的房地產開發模式中，最迫近這一模式的是萬科與麗江模式，以及現代城模式。事實上，這兩種房地產開發模式也被市場實踐證明的最樂成的。

——在房地產開發的早期（90 年初），中國房地產開發商多為“雙低”模式，即房地產就便是鋼筋加水泥的蓋屋子階段； ——其后（90 年代中期），隨著市場競爭的加劇，逐步中、高成果代價低文化代價的模式過渡，出現了碧桂園為代表的模式； ——再后（90 年代中后期），隨著同構競爭的日益加劇，以萬科、麗江為代表的開發商走向中、高成果代價中文化代價的開發模式，在提高成果代價的同時，文化代價日益成為制造產物差別化、越越市場同構競爭的有利武器； ——再厥后（90 年代末 21 世紀初），也就是最近一兩年，奧園模式、另類模式（現代城與上河城）浮出水面，把主題、看法、理念、文化與生活方法演繹得盡乎極致——雖然，明顯差別的是，在逾越傳統的房地產開發模式的歷程中，在成果代價方面，三者照舊選擇了差別的路徑，因而落實到文化代價上，有的文化代價顯得生動充實，有的顯得比力虛浮。

應該說，奧園模式更靠近房地產開發的理想模式，是一種完美的、富有生命力的房地產開發模式。雖然，她也肯定是最困難的、最高難的、最富于挑戰性的房地產開發模式。，開發理念與產物宗旨

歸納綜合地說，奧園的開發理念可以論述為：

? 以連鎖經營之模式實現房地財產和體育財產的有效對接； ? 在原創性的復合房地產理論指導下整合多種資源； ? 以全新的辦事理念，滿足有效需要、引發潛在需求、活潑市場需求； ? 以超通例的營銷推廣策劃思維啟動新的市場消費熱點； ? 以奇特、領先的技能手段，創造一種“科學運動，康健生活”的全新生活方法。

因之，奧園的產物宗旨是：

? “奧林匹克花圃”的命名系統經中國奧委會批準，品牌具有唯一性和排他性，其氣勢派頭應明顯有別于其他社區； ? 突出了奧林匹克“更高、更快、更強”的強烈時代特征； ? 要將“以人為本、科學運動、康健生活”的根本宗旨貫穿于項目籌劃建立的全歷程和各個環節； ? 針對目標群的居住需求獨創最優秀的核心產物 ? 要將產物塑造為區域最具差別性、標記性的物業。

三、奧龍籌劃的緊迫性與困難性1、緊迫性

（（1））

從企業生長的內在需求來看 三大股東企業目前都處于企業生長的重大歷史轉折點上，奧龍籌劃對三大股 東企業來說，都具有超乎尋常的戰略轉折意義。

? 對中體而言

奧龍籌劃是中體手中掌握的富厚體育資源得以最大限度利用并因此帶來巨大 利潤回報的最佳渠道寧靜臺。通過奧龍籌劃，以體育財產為主體的中體財產股份有限公司一方面可以把本業做的更精彩，另一方面又可以在此歷程中培育自己在房地產領域的人力資源步隊并積聚相關經驗，增加一個欣欣向榮的利潤增長點，并使新興的體育保健結果或項目可以實時投入到實用中去，結合奧園的連鎖開刊行動而迅速推廣和普及。尤為重要的是，中體引進美國貝利連鎖品牌的籌劃，只有與奧龍籌劃密切結合在一起，才具備了一個最佳的操縱平臺和切入契機。

? 對金業而言

奧龍籌劃具有實質性、全局性和決定性的戰略意義。金業團體自從以番禺金 業別墅花圃的樂成為起點走向專業化的房地產開發商腳色，至今它的全部精力和希望都放在了奧園的開發上，廣州奧園是它苦心孤詣慘淡經營的結晶。而欲將這來之不易的結果發揚光大，惟有實施奧龍籌劃。奧龍籌劃可以使金業自己的企業品牌從地方性擴展到全國性，可以提升其知名度和美譽度，拓寬企業生存和生長空間，加快企業人才步隊的培養和生長速度，完善社區體育與康健養生系統的研究與運作系統，培育新的利潤增長點。

? 對華新而言

奧龍籌劃完全可以是一個它不應輕易視之的大好時機寧靜臺，也可以說奧龍 籌劃是華新企業實現鳳凰涅磐重煥青春再現光輝的一個時機。歷史地看，華新國際企業團體屬于專業的房地產開發商，并且具有在全國多個都市樂成開發過若干樓盤的顯赫經歷。但已往的光輝并不能取代今日的徘徊，要在房地產界重振雄風，它需要一種時尚新穎的產物類型，而奧園就是切合社會潮流需要的品種。華新利用自身專業人力資源優勢和經驗，介入奧龍籌劃實施歷程，必將進入一個新的生長階段。

（（2））

從外情況來看

全國各地房地產開發水平差距的日益縮短，開發商的普遍成熟，競爭的日益 劇烈，泛地產、主題地產理論的日漸普及及開發商對運動康健主題的普遍覺醒與運用，奧園連鎖開發已箭在弦上。

單就奧林匹克這個名稱而言，現在許多的地方體委都覺得他們也能用這個牌子的。他們認為這是體育界人人可以得而用之物。他們也多欲仿效廣州奧園，拿這塊似乎萬應萬靈的大牌子來開發房地產項目。而一旦此種完全外行的逐利者肆無顧忌的抬出他們隨意炮制的所謂奧園到市場上叫賣，肯定立刻殽雜視聽，大砸牌子，將令奧龍籌劃無端地遇上許多節外生枝的麻煩和困難。雖然中體已經主動申請了奧林匹克名稱的...

第二篇：新華書店連鎖經營戰略實施

新華書店連鎖經營戰略實施.txt人生在世，難敵宿命，沉淪其中。我不愛風塵，似被前緣誤！我只為我最愛的人流淚“我會學著放棄你，是因為我太愛你”贏了你,我可以放棄整個世界摘 要：我國加入WTO之后，圖書零售業面臨著國外圖書連鎖經營的挑戰。新華書店作為我國圖書發行的龍頭部門，面臨著市場定位不準、網點布局不合理、規模小、競爭力不強。經濟效益不佳、資金短缺、經營管理不規范等問題。本文闡述了新華書店發展連鎖經營的緊迫性和必要性，分析了新華書店由傳統經營向連鎖經營轉變的幾個問題，最后提出了新的行業發展戰略。

關鍵詞：連鎖經營；物流配送；無形資產；聯盟戰略

引言：

隨著國際統一市場的不斷形成，商業國際與經營規模化成了世界零售業發展的主流方向、我國圖書發行業目前正面臨著外資強勢搶灘與市場細化，買方市場萎縮的雙重挑戰、而連鎖經營正是在這嚴峻的市場環境下實現低成本、高市場占有率的有效商業運作手段之一。國外圖書連鎖經營己經成功運作并獲得極大成功，歐美國家連鎖書店占據了圖書零售業重要地位，美國四大連鎖書店巴諾、鮑德斯、百萬、皇冠的零售額占美國全年圖書零售額50％、英國70％的圖書零售市場控制在25家連鎖店中、日本幾乎沒有獨立的經營書店，幾乎所有書店在某種形式的連鎖狀態下經營、實際上我國在加入WTO之前整個出版發行行業的集團化連鎖經營己經在全國各省如火如荼地展開了、有的連鎖經營己具相當規模，如上海圖書城、深圳書城、北方書城等，有的正在籌備之中。[1]

1.新華書店連鎖經營緊迫性和必要性 1.1緊迫性

2001年以來，我國書業的最大動作莫過于連鎖經營了。上自中宣部、新聞出版總署，下至各省市新華書店，乃至民營書店都在關注或忙于開展連鎖經營。作為一種生命力旺盛的商業形態，連鎖經營確實值得推廣。在全球范圍內，連鎖經營已成為零售業的主導模式，沃爾瑪、家樂福等已用連鎖的方式創造了商業奇跡，美國的巴諾連鎖書店、英國的W.H.史密斯連鎖書店、加拿大的查普特斯連鎖書店、日本的紀伊國屋連鎖書店等也顯示了蓬勃的生命力。代表新興商業形態的連鎖經營，最主要的特征是實行統一商業標志、統一經營理念、統一采購、統一管理、統一核算和統一配送等，充分運用高科技手段形成強大的網絡銷售能力和低成本規模擴張能力。連鎖經營適應了便利化、個性化的現代消費趨勢，能以大流通促進大生產。在我國出版物發行業必須加快進連鎖經營的引入和推進，盡快改變書業流通領域分散、低效的格局，才能適應國際出版發行業的集約化經營和規模化發展的趨勢。

1.2必要性

根據加入世貿總協議，中國將在2001年放開圖書零售市場，2003年，放開圖書批發業務。它會給我國圖書出版發行業帶來什么？從國家新聞出版署到各地新聞出版局的領導以及出版發行業的老總們都一致認為，這將會是一場沒有硝煙的戰爭，是一次前所未有、且十分嚴酷的挑戰。他們大多例舉了令中國出版發行界大跌眼鏡的德國貝塔斯曼讀書俱樂部。兩年前這家國際超級書店駐進上海時，盡管國家對其有很多限制，但它們的固定會員到今已發展到150萬人，再加上以前參加過的會員，少算也有300萬人。1999年我國圖書出版業銷售額是800萬元，而德國貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說像德國貝塔斯曼這樣的國際超級書店集團不要多，只要有三五家，就會憑借著他們強大的資金、超大的規模迅速占領我國圖書出版市場的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長王於良進一步分析說，與西方國家相比較，我國出版發行業從規模經營的綜合實力、出版發行的市場運作以及出版發行業的人員綜合素質等方面確實存在著較大差距。西方出版業與市場經濟融為一體，在策劃、制作、營銷、合同、會計、統計、審計、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場游戲規則，而我國出版業還沒有完全從計劃經濟體制下解脫出來。[2]為了迎接WTO給中國出版發行業帶來國際沖擊，新華書店只有實行連鎖經營，在規模上做大，在服務上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有較大的份額。

2.傳統經營向連鎖經營銜接的若干問題 2.1 體制問題

長期以來，新華書店主于有國家政策扶持，始終把自己強調為。文化企業，過分強調自身的特殊性，忽視了“企業”的本質，遠離了市場，對市場經濟缺乏駕馭能力、隨著圖書發I體制改革的深入，從最初集體個體書店對圖書市場的蠶食，到后來郵政部門、出版部門、教育部門等權力部門對圖書發行的介入，以及盜版、買賣書號等，這種不健康的圖書發行局面，使非怯書商和違規違紀單位大發不義之財，而遵紀守法的新華書店受到沖擊，失去了一些市場、從新華書店自身發展來看，多年來一直以教材、教輔發行為主，為我國教育事業服務，經營結構失衡，經營機制僵化，形成了經營惰性、特別是縣級新華書店由于受到資金、信息、市場、經營風險等限制，圖書品種備貨過少，促銷不力，喪失了商機、新華書店要從目前圖書經營困境中走出來，實現圖書連鎖經營是圖書發行行業從傳統銷售方式向現代營銷方式轉變，從分散經營向集約經營轉變的有效途徑、實行圖書連鎖經營必須解決新華書店現行體制，嚴格按照現代企業制度，組建成有限責任公司或股份制有限公司，對新華書店進廳改造，通過股份制形式，組建全國或區域性的連鎖經營總部，并在大中城市率先實現新華書店的連鎖經營，向中小城市輻射，最終構建以新華書店為主體的圖書連鎖經營網絡體系、優化圖書市場秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經營做大做強，擴大圖書零售市場占有率。

2.2 管理制度

新華書店實行連鎖經營后，以前的一些管理方法己經不適應現代企業發展的需要，必

須按照國際化管理來運作、引進先進的管理理念和管理技術是現代企業的發展需要、一般圖書銷售是個精細的管理工作，從圖書市場的調研、預測到出版信息的掌握，從貨源的組織到對讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務到信息反饋；可以說圖書整個銷售流程是環環相扣的，不論哪個環節上出現管理上的疏漏，都會造成整個銷售流程的中斷、而ISO9001質量認證體系是國際廣泛采用，最具權威的規范化管理標準、它有著非常強的功能接口，可以解決圖書連鎖經營管理中的許多問題，它既可以解決以前管理政出多家，各個部門之間業務不能有效接口問題，還可以通過目標的提出組織實施檢查、考核，糾正不合規范因素；預防、改進、制定新目標這樣一個“閉環”每年不斷有明確的目標提出，并且有措施跟上，抓落實，抓提高，從而進入良性循環，可以使管理不斷躍上新的臺階。

2.3計算機網絡平臺

對規范化的圖書連鎖經營來說，計算機管理是不可缺少的必備條件、計算機管理系統是圖書連鎖經營的“神經中樞”，它既是商品經營的管理平臺，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計算機當作一種收款平臺來使用，沒有發揮其管現、進貨、指導銷售的功能、在業務管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進了多少書，賣了多少書是一個相對模糊的數字，無法對某一品種進廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關的信息，如出版動態。讀者需求、圖書市場預測等，沒有一套科學的技術手段進廳監控、從目前各大集團計算機網絡運行情況來看，計算機網絡管現總體是多系統并存、多無化發展，所開發的軟件都存在一些問題，有的使用的軟件系統只解決了零售環節的問題，而采購、配送環節依然問題百出，還沒有一套軟件系統能解決整個圖書銷售流程各環節的問題、現在各省自己花錢開發的軟件從使用情況來看各有利弊、如果沒有一個行業統一的軟件管理系統，那么跨地區連鎖經營必將問題百出、如果圖書發行行業通過行會組織，制定統一的行業規范，開發統一 的行業軟件系統，那么，既可以節約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經營進程，沖破計算機網絡系統“各自為政”的束縛。

2.4物流配送

物流配送問題一直是圖書經營中的薄弱環節、而實行圖書連鎖經營，如果沒有強大的

物流配送作支持，則連鎖經營只是紙上談兵、可以說連鎖經營的首要核心就是要建立起強大的物流配送體系，達到統一進貨，統一配送的規模化優勢、在物流配送過程中要以最佳服務、最低成本，提供最高質量服務、我國圖書物流配送中心的建設正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進經驗，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無縫點對點”的物流配送系統。“無縫”是指整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務、在物流配送過程中，要 盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費者，這就是沃爾瑪的經營策略、沃爾瑪物流配送方面的先進經驗以及經營策略是值得我們學習借鑒的。

2.5人才問題

企業的競爭，歸根結底是人才的競爭、人是企業的生命，企業的管理要人來實施，企業的財富要人來創造、新華書店實現圖書連鎖經營后，不僅缺乏熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，還缺乏大量的熟悉計算機網絡技術，以及精通圖書營銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統有職工14余萬人，平均每個售書點有職工77人，而國內集體、個體書店為28人，國外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進廳減員增效，在提高勞動生產效率的同時，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場潛力的領域，如物流配送領域等、另一方面，新華書店從業人員與國外書店人員的素質比較來看，不論是知識結構、文化水平以及敬業精神等都有待進一步提高、要提高職工素質，目前較為有效的辦法就是要實行崗前培訓，或脫產培養，員工取得了從業結業證后，才能持證上崗、我們不僅要引進熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，而且還要注重職工隊伍整體素質的提高、只有這樣，才能使我國圖書連鎖經營立于不敗之地。

3.新的行業發展戰略 3.1供應鏈一體化戰略

在傳統的市場競爭中，零售業之間、批發業之間、制造商之間進行著爭奪市場份額的競爭，就是零售商、批發商、制造商之間有著利害關系的市場主體，也進行著殘酷競爭，彼此以對方為對手。但現在需要其相互之間及其內部競爭對手之間協同競爭，因為，消費者需要的是速度、效率、靈活性、準確性、高品質、合理的價格等的有效組合，消費者需求至關重要，因此競爭與對抗應在供應鏈的基礎上進行，應在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應商之間，貫穿供應鏈網絡，進行物流、資金流和信息流的整合，實現供應鏈一體化。這就要求零售商及上游企業打破傳統經營理念，再造商業競爭體系。新華書店的連鎖經營要按供應鏈一體化戰略進行規劃。由于連鎖經營本身需要有一流的信息支撐系統和配送系統，而且連鎖公司組織化程度、談判與協調能力、控制能力等都相對較高，因而有條件和實力實現以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應鏈一體化戰略。新華書店供應鏈一體化戰略的實施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業結成戰略聯盟，在何時利用供應鏈網絡。

3.2注重無形資產戰略

過去零售企業的能力，更多地表現為創造有形資產的銷售力，但現在更應注重無形資產的打造能力，尤其是要特別關注以下無形資產：社會認可的核心價值觀、品牌價值含量、商譽、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價值含量比較高，也有良好的商譽，但社會認可的核心價值觀是什么？適合產業擴張與經營的人力資源有多少？實事求是地講，這兩項是新華書店的薄弱環節。在推行連鎖經營的過程當中，若能培育社會認可的核心價值觀，能廣納社會英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經濟和社會效益就會更高，其品牌價值將倍增。當然，做好這一項工作的關鍵點是做好人力資源的開發，建設好新華書店連鎖公司特有的企業文化。

3.3聯盟戰略

企業間的戰略聯盟指的是企業之間為了實現各自的戰略目標進行的合作。從實踐來看，這些合作往往發生在競爭對手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個或多個獨立的大公司共同組建一個獨立于母公司之外的新公司，從而發揮各自的資源優勢，在新的競爭中打擊自己的主要競爭對手。實行戰略聯盟，有利于避免在高度激烈的競爭中同規模巨大的競爭對手直接較量，從而出現兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的資源與力量，成為價值鏈條中關鍵環節的領導者；可以獲得公司迅速擴張所需的資金，減少獨立投資的風險；可以快速地進入一個新興市場，獲得核心競爭力。[4]在建立戰略聯盟的過程當中，新華書店可以主動出擊。首先，提高整體戰略管理水平，從企業在整個文化產業全局中的競爭地位和競爭能力角度來考慮和制定自身的生存與發展戰略，并從戰略需要出發，主動而又積極地選擇戰略聯盟對象。其次，要建立自身的核心競爭優勢，以提高自己在全球文化產業中的戰略地位，讓競爭對手和合作伙伴愿意與自己實現戰略聯盟，要能做到這一點，新華書店關鍵是要控制產業鏈條中“產”和“銷”兩個關鍵環節，并提高自己在制度、組織、技術和管理等方面的創新能力。

結束語：

總之，我國加入WTO之后，圖書零售業首先面臨的就是國外圖書連鎖經營的挑戰、而我國圖書市場實現連鎖經營還面臨許多困難，主要是對連鎖經營客觀復雜性認識不足、出版產業是一個復雜的行業，在實現連鎖經營的認識方面存在簡單化的傾向、傳統經營多年來積累下來的問題嚴重制約了出版產業的發展，也成為新華書店實施連鎖經營的巨大障礙、在圖書連鎖經營的道路上，會不斷出現新問題、新情況，我們只有不斷改進我們的工作方怯，不斷解決新問題，新華書店連鎖經營才能在市場競爭中處于有利地位。

第三篇：新華書店連鎖經營戰略實施

附件

無水炮泥/炮泥合同主要條款

一、質量要求、質量標準、投標方對質量負責的條件和期限：無水炮泥: SiO2＜20%, Al2O3:28-35%,C＞35%，SiC＞10%體密＞1.6g/cm3, 灼減＜25%,1250℃×2h后常溫耐壓強度3.5Mpa，重燒線變+0.1%，荷重軟化溫度＞1350℃，塑性值（50℃）, 0.3MPa。炮泥: SiO2：30-38%, Al2O3:20-25%,C＞28%，SiC＞8%，體密＞1.56g/cm3, 灼減＜40%,重燒線變+0.1%，1250℃×2h后常溫耐壓強度1.5Mpa，荷重軟化溫度：1350℃，外加水12-16%。

二、交貨地點及運輸方式：汽運。汽車運輸至招標方廠區內指定地點，運輸費用由投標方承擔，招標方負責卸車。

三、損耗：實物一律不計損耗。

四、包裝標準：無水炮泥300mm×300mm塑料袋包裝，炮泥40±1Kg/袋。無水炮泥、炮泥外套內塑外編雙層包裝或燙膜編織袋，包裝上注明廠名、物資名稱、重量、生產日期。包裝費用由投標人承擔，包裝重量不計，包裝物不回收。

五、驗收方法：數量以招標方計量為準，質量以招標方檢驗為準。投標方隨貨附質保書，復驗有異議時以招標方為準。

六、價格：價格為含稅包到價，一票增值稅發票結算，稅率17%。無水炮泥要求：1.高爐每班六爐鐵不出現潮鐵口，出現一次潮鐵口扣款30元。2.斷鐵口次數少于3爐次/天，每超一次扣款20元；鐵口能穩定在1600mm（0#爐）、1300mm（1#、2#、3#爐）以上，鐵口深度不能連續兩爐/天以上低于上述標準，每超一次扣款30元。

3.抗渣、鐵沖刷和侵蝕能力高，出鐵流穩定，有利于高爐爐況的穩定，因炮泥原因連續單爐虧鐵不超過3爐，每超一爐扣款20元。4.不能出現連續兩次鐵口難開，從而減少爐前鉆桿和氧氣的消耗，多一次扣款10元。5.無水炮泥消耗低于1.0 Kg/tFe，消耗每高0.1kg/t鐵價格降低200元/噸。

七、結算方式：貨到驗收無誤，投標方提供合格發票后，兩個月內以承兌匯票方式付款。結算憑煉鐵廠使用報告。

八、違約責任：

1、投標方應保質保量按時供貨。逾期交貨的，招標方有權單方解除合同并沒收合同履約保證金。

2、質量不合格，招標方有權作退貨處理，費用投標方自理，因質量問題給招標方造成損失的，投標方應賠償招標方直接損失，同時沒收合同履約保證金。

九、解決合同糾紛的方式：由雙方協商解決；協商不成的依法向招標方所在地人民法院起訴。

十、其它約定事項：

1、所有送貨車輛駛入招標方廠區須嚴格遵守招標方《送貨車輛安全管理規定》。

2、本合同有效期限2010年6月26日—2010年12月25日。投標方送貨時間及數量以招標方通知為準，合同數量招標方根據生產需要進行增減。

3、本合同履行完畢投標方未發生違約情形招標方無息返還合同履約保證金。

4、投標方需誠信經營，不得弄虛作假，一經發現招標方將追償當批貨值3—5倍經濟補償。

十一、在履行合同過程中，因招標方檢修、限產、停產等情況需要調整供貨數量、業務范圍、結算費用、合同有限期等合同事項時，由雙方協商解決；協商不成時，招

標方有權暫時中止合同或單方解除合同。

投標方：招標方：石家莊鋼鐵有限責任公司

簽字：簽字：

簽訂時間：2010年月日

第四篇：餐飲企業連鎖經營的營銷戰略

背景說明：

摘 要

2006年我國餐飲業保持了較快的發展勢頭，零售額達到7486億元，比上年凈增1300多億元，同比增長21.6%，高于社會消費品零售總額增幅8.3個百分點。實現營業稅金411億元，同比增長23.3%。占社會消費品零售總額的比例將達到14%，對社會消費品零售總額的增長貢獻率為21%。全年新批餐飲業外資項目812個，同比增長30.8%，實際使用外資金額達4億美元。餐飲業能夠保持快速的發展，主要得益于我國經濟的快速增長，商務活動的活躍以及居民收入水平的不斷提高。2006年餐飲業的發展的主要特征是行業規模不斷擴大，多元化的投資結構已經形成，餐飲業的發展與經濟發展水平密切相關，連鎖經營迅猛發展。此外，餐飲業的發展也存在著不足之處，如發展的失衡，盲目擴張，人才缺乏等。

2006年我國重點城市如北京，上海，西安的餐飲業都保持了較快的發展，且各具特色。展望2006年，我國餐飲業將繼續保持兩位數的增長，其零售額將繼續成為拉動消費增長的重要因素，預計2007年全年銷售額最終將突破8000億元。

一、企業概況

成都巴國布衣餐飲發展有限公司成立于1996年，注冊資金500萬元。秉承“文化、自然、民間、現代”的經營理念，公司將地方文化和現代企業管理引入川菜經營，開創了新川菜發展的先河。經過十年的發展，現已成為成都市、四川省以及全國規模較大的餐飲企業。2000年，巴國布衣分別被成都市商貿委、四川烹飪協會授予“成都餐飲名店”和“四川餐飲名店”稱號；2001年，巴國布衣被授予“中華餐飲名店”、“成都十佳餐飲企業”等稱號，并被中國商業聯合會評選為“中國商業品牌企業”和“中國商業服務品牌”； 2004年，巴國布衣被評為“魅力成都10大餐飲名店”及“2004四川餐飲業十大最具影響力品牌”；2005年，巴國布衣榮獲“2005成都餐飲特別貢獻獎——川菜王國 廚師搖籃”，2000年至2005年巴國布衣連續六年進入全國餐飲百強行列。2001年經權威機構評估，品牌價值達到1.06億。自2001年始，巴國布衣先后被評定為“成都市著名商標”、“四川省著名商標”，并在2005年12月30日，被國家工商行政管理總局商標評審委員會認定為“中國馳名商標”。

緣于對傳統川菜的文化再造及對行業復興的卓越貢獻，巴國布衣因此獲得了“一個企業救活一個行業”的至高贊譽。經過八年的發展，巴國布衣已形成以成都為總部，北京、上海、重慶、南京、鄭州等地為區域中心，旗下擁有10家直營店、12家特許店，資產規模近億，年營業收入過億元的大型中餐連鎖企業。預計未來三年，巴國布衣將繼續保持年均30%的增長速度，到2007年，單店數量規模及體系利潤規模晉升行業10強。

8年來，巴國布衣譽滿行業內外：98年巴國布衣特許經營被中國連鎖經營協會列為四個成功案例之一，并被《現代餐飲成功50例》一書作為餐飲業成功典范予以宣揚；99年公司開發的菜品榮獲中國第四屆烹飪大賽大眾筵席最高金獎；2000年，國內貿易局評選的45個川菜“中國名菜”中，巴國布衣創新菜品獨中六元，為川菜企業之首；2000年，公司6款創新菜品獲四川省人民政府和四川省烹飪協會共同評定的“四川名菜”稱號；2001年，成都巴國布衣餐飲發展有限公司被成都市政府、成都市商貿委授予“成都十佳餐飲企業”，巴國布衣的六菜一點被評為“成都名菜”。2002年5月，成都巴國布衣餐飲發展有限公司獲得“中國商業名牌企業”和“中國商業服務名牌”稱號，成為全國餐飲行業唯一一次同獲兩項殊榮的單位；同年10月在全國第十二屆廚師節上，除“布衣家宴”獲得“金府獎”外，又有六菜三點獲“中國名點名菜”，五人參加個人賽獲三金兩銀，顯示出較強的技術實力。

自2000年起，巴國布衣先后獲得“成都市餐飲名店”、“成都十佳餐飲企業”、“四川餐飲名店”、“中華餐飲名店”等稱號。2000年至2003年巴國布衣連續四年進入全國餐飲百強行列。2002年，“巴國布衣”品牌經權威機構評估，無形資產高達1.06億元，成為中國餐飲行業為數不多的億元品牌。

多年來，巴國布衣餐飲公司先后組建了烹飪技術研究所、烹飪技術學院，并聯姻西南民族大學創辦正規大中專班，投資興建了擁有1000多畝示范園區的原料供應基地。目前成都巴國布衣餐飲發展公司下轄成都巴國布衣餐飲連鎖管理公司、巴國布衣烹飪技術學院、巴國布衣食品開發公司、北京巴國布衣、上海巴國布衣等多家公司，共同構成了以川菜酒樓連鎖經營為龍頭，產業布局完整，融川菜經營、科研、生產、培訓為一體的大型現代化企業。

三種力量支撐并推動著巴國布衣餐飲公司持續向前：直營體系成長，特許規模擴張，食品開發壯大。未來3-5年中，巴國布衣將集中精力，圍繞酒樓營運這一中心任務，同時依托現有門店，加強食品開發力度，力爭到2008年，直營經營利潤、特許年金收益、食品銷售效益構成巴國布衣未來盈利的三大基石。

主題內容：

該案例由＂中國市場學會市場營銷資格認證辦公室＂推薦

二、當前行業的背景

當前，我國餐飲業繼續保持較高的增長速度，值得關注的是，高檔酒樓餐飲企業日漸增多，餐飲高檔化、酒樓化特征日益明顯，正逐漸成為餐飲業的發展趨勢，而巴國布衣進軍北京市場無疑正順應了這一趨勢。不過，京城消費者對高檔餐飲的消費能力和趨向都非常強，他們看重產品的品位和消費環境以及提供的全方位服務功能，其消費需求也相應的較高。通過對市場的深入研究得出：當其他企業在價格、規模等方面用心良苦的時候，巴國布衣應該依托自身獨特的文化底蘊，從環境、品位、健康等競爭元素入手，力爭成為消費者需求的最佳實現者。

為取得最為準確的第一手資料，巴國布衣進行了深入的市場調研與用戶分析。調查表明： 當前北京高檔餐飲消費者去高檔場所消費的目的是：

1.滿足特殊目的的商務活動和親朋好友之間的歡宴，因此環境檔次、文化品位是他們選擇消費場所的基本理由。

2.消費者對新酒店定位最關心的是“它有什么文化”。了解了用戶需求的核心，為制定營銷策略指明了方向。

三、影響餐飲行業發展的問題

目前市場經濟日益完善，人民生活水平不斷提高，但餐飲業的發展似乎并不那么順利。餐飲業發展到今天，主要遭遇了三大瓶頸。首先是人才瓶頸，餐飲從業人員素質偏低。現在整個社會教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業，而餐飲服務業恰恰在此呈現出弱勢，在爭取人才上競爭力不足，因此招工難，招到的人素質也不高。

其次是資金瓶頸。資金是企業的“血液”，對于餐飲業而言，這種“血液”更是寶貴。滾動式的所謂“穩健發展”只能是養家糊口，資金積累有點“長征”的味道，很難在規模上體現出效益。

第三是管理瓶頸。從整體上看，目前餐飲業內部管理的規范化、現代化水平還不高，缺乏專門從事研究開發、企業管理、市場營銷、品種研究的人員，管理不完善，經營的效益自然不會很好，發展也便成了難題。

四、市場環境分析

川菜名滿天下。在今天的成都，大小川菜館已有近4萬家，在北京、在上海、在中國和全世界究竟有多少家，已經無法統計。川菜正在被越來越多的人所接受，已成為中國餐飲文化的重要組成部分。同時，川菜又是打著地方印記的一個產業，不是每個地方都有這樣的產業，川菜的興衰不僅關系到四川的形象，也實實在在地關系到四川的經濟發展。

從十年前的上個世紀九十年代初期，川菜一度低迷，到十年后的今天，川菜在全國乃至全世界蓬勃發展，中間經歷了不少的拐點。行業人士稱，雖然現在火遍各地，十年后、二十年后又會怎樣？川菜的長遠發展之計是什么？出路又在哪里？這些都是引人思索的問題。

1.川菜的拐點

粵菜打進來了，國營老店拆遷了??這就是20世紀90年代初川菜風光不再的寫照，川菜出現了前所未有的低迷。川菜人不得不順應變化，開始向粵菜學習。一大批廚師相繼離開國營老店，下海學習粵菜。好在菜點低迷的一段時間內，川菜中的四川火鍋開始走向大江南北，并為川菜撐起了半邊天。1996年是川菜史上關鍵的一年。至今還令業界記憶猶新的是，一群文化人打響了振興川菜第一槍。1996年9月26日，在人民南路四段開了一家叫巴國布衣的風味酒樓。“回到民間、回到自然”，這撥文化人把川東風格的鄉土文化引進到裝修之中，把鄉土菜引進到大雅之堂，把現代企業制度引進到川菜館的管理，這些與眾不同的舉措，讓川菜煥發青春，走向全國，這在當時的川菜行業產生了石破天驚的影響。

2.川菜的發展

對于川菜行業而言，巴國布衣最大的價值就是對文化的梳理，把文化貫穿于菜品之中。實際上，餐飲就是一個文化的體現。川菜是當代中國餐飲中的強勢菜系，在各大菜系的激烈競爭中，川菜顯示出強勁的風頭。川菜要表達的文化實際上是一個地域的文化特征，但是以前的川菜囿于行業之隔，幾乎沒有注意到這一點。傳統川菜在發展的路子上往往選擇雕琢，去學習傳統宮廷菜，未能做到揚長避短，所以這條路子越走越窄。根據巴國布衣的理解，實際上川菜的環境就在巴蜀民居里面。巴國布衣首先從裝修入手進入了一條新路子，接下來從菜風、器皿、菜名、服裝上等等環節上開始了重塑川菜的創舉。

正是由于力推餐飲“文化”，巴國布衣模式被各地川菜館所效仿，帶動了川菜在全國的發展。一時之間，身著民間服飾的服務員走進了許多餐館酒樓，連盛放雜物的工具都換成了背簍。當然，也有以其他方式改變調整的酒樓，但“文化”已經成為了他們的菜品靈魂。當這些餐館以連鎖或者特許加盟的形式擴張到了外地，自然成為川菜的代表活躍在當地人的胃口中。

五、巴國布衣集團SWOT分析

SWOT分析模式，是對企業現有資源進行全面分析的一種非常適用的模式。S是指Strength，即企業優勢，它是指企業在進行醫療市場細分之后，根據企業自身情況和對競爭者的分析，確定企業在同類競爭市場的競爭優勢。W即Weakness，是指企業的劣勢，要想進入某一個細分市場，不但要分析到自己的優勢，更應理性地分析自己在同類競爭企業中的劣勢，只有全面地分析了自己的實力，才能做到心中有數，才能制定正確的經營策略。O是指Opportunity,具體指企業在某一競爭市場中的機會，所謂機會，是指企業在某一競爭市場中尚未發現的潛在需求或者說是有利于企業經營的客觀環境的出現，在這種情況下，企業如果能很好地利用這些機會，會為企業的發展帶來無限的機遇。最后，T是指Threat，是指威脅，具體來講，是指在企業現有的競爭市場中，有新的競爭對手的進入，或原有的市場份額被競爭對手所搶占，或是出現了對本企業活動非常不利的情況等，都有可能威脅到企業的生存和發展。對于企業來說，現有的經營環境，新的餐飲企業的不斷設立都有可能成為餐飲企業經營的威脅。

采用SWOT分析方法，對企業本身已有的資源，分析其優勢和劣勢，并對企業外部環境的機會和威脅加以探求，擬訂企業未來發展的策略，能有效地利用企業現有的資源，提高企業的運營績效。

六、建立連鎖經營營銷渠道的可行性

1.抗風險能力強

據了解，美國的連鎖業務銷售額約達到一萬億美元，幾乎超過全美零售額的一半，并且大部分連鎖企業將參與未來經濟的競爭。其理由是連鎖銷售的發展力強，它能不斷地使產品和服務技術系統化，從而提高競爭力。比如以麥當勞為代表的連鎖經營產業，就很少受到社會經濟狀況的影響，抵御各種經營風險的能力很強。連鎖經營不僅是企業提高效率、降低成本的經營方式，更重要的是能夠幫助企業突破發展中的管理瓶頸。連鎖經營具有成本優勢、價格優勢、服務優勢、品牌優勢，有著極強的競爭能力，因此應該成為我國餐飲業經營模式的主要發展方向。連鎖經營把傳統的餐館單兵作戰，改造成了具有專業化分工的產業。對于餐飲行業的連鎖經營特許方來說，能通過特許經營的連鎖方式鞏固品牌，擴大影響，發展加盟店。而加盟者只要運用好品牌戰略優勢，就不必從頭開始，而是直接繼承特許方良好的品牌形象和成功的連鎖經驗，降低了失敗的風險和創業的成本。

2.不同規模的餐飲企業需要選擇不同的連鎖路徑

對于小型連鎖餐飲業(指有了一定的經營積累，只有少量的幾個店)而言，特許加盟應成為發展路徑之一。小型餐飲企業完全可以通過特許經營積累資金，擴大影響力，樹立品牌意識。比如：深圳地區有名的燒餅店“西施燒餅”，從開始的三家店到如今數不清的分店，隨著自身經營規模的不斷擴大，“西施燒餅”這一名稱也是傳遍了深圳的大街小巷。

直營回歸應成為中等連鎖餐飲企業(指有了一定的特許連鎖網絡的餐飲企業)的發展路徑。通過擴大直營份額，不斷完善連鎖經營的模式，塑造品牌的美譽度。據中國連鎖經營協會提供的一項調查數據，在就餐時認為知名度比較重要的消費者占到了56%。消費者就餐的品牌意識，必然使口碑好的餐飲連鎖企業在競爭中處于優勢，同時能利用品牌的特許經營迅速壯大。“全聚德”的直營回歸就給了我們很好的注解。大型連鎖餐飲業(指有了相對穩定的連鎖網絡的餐飲企業)品牌影響力已基本具備，大規模特許加盟應成為其發展路徑選擇。

許多大型餐飲企業通過流程重組，大規模的進行特許加盟，關聯多元化，實行品牌經營。我國餐飲老品牌眾多，死守老牌子，這是許多老字號興旺不起來的原因。被譽為“中華第一涮”的老字號東來順及時認識到了連鎖經營對于他們起死回生的重要性，在破除了“沒有資金，怎么發展連鎖”的慣性思維后，依托無形資產，空轉起步，先上規模，后上水平，強化自身品牌價值，以軟投入實現了硬效益。四年來在全國21個省市自治區發展了88家特許加盟店，實現營業收入

4.5億元，并且盤活了社會上的有形資產。

連鎖經營是一個“多贏”的經營策略，是對社會資源的最佳整合。隨著經濟的專業化、集約化和市場競爭的加劇，傳統的單體運營的小企業已沒有多少生存余地，而連鎖經營的突出作用就表現在對小企業的整合上，提高小企業的競爭力和生存能力。當一個小企業加盟一個連鎖體系時，其購買的是一套經過實踐驗證的、長期形成的、有效的經營模式，這套經驗會幫助企業減少因探索和失誤付出的時間和資金，還可以充分享用特許者的采購和品牌優勢。此外，無形中還提升了小企業所在行業的整體服務水平。

中國餐飲的暴利時代已成為歷史，大眾化消費、理性消費成為主流。因此，只有兼并聯合，走連鎖經營之路，走規模經濟之路，才是生存和發展的最佳選擇。

七、營銷渠道策略的分析研究

營銷渠道就是產品從制造商手中傳至消費者手中所經過的各中間商聯結起來的通道，也就是使商品或勞務從生產者到消費者“一通到底”的完整通道。它可以更有效地解決需求與供應在量上、空間上和時間上的矛盾，從而使社會經濟高效率地運行。營銷渠道的作用是充分發揮渠道成員的職能、降低復雜程度和專業化。渠道成員的作用就是使所有權轉移變得更高效和更便利。關注營銷渠道并對其進行適當的設計和管理的企業可以創造出強大的競爭優勢。

目前，大多數營銷者常常采用傳統的營銷模式來為醫院做規劃。首先進行市場調研(有些餐飲企業甚至還沒有這個過程)，看看市場狀況；然后細分市場（STP），選擇服務的目標市場以及設計和傳達去業的定位；最后選擇合適的營銷組合策略來支持企業的定位。也就是說，大部分的餐飲企業營銷者是基于需求的營銷觀。現在我們面臨的問題是，在激烈的市場競爭中，大部分餐飲企業的營銷規劃趨于雷同。每一家都在爭取差異性不是很大的目標顧客，那么對于一家餐飲企業來講，如何在這個潛力巨大的市場上脫穎而出，獲得高于行業平均水平的利潤呢?基于這種思考，需要對現代餐飲行業的營銷觀念進行革新，即由需求的營銷觀念轉向居于需求的競爭營銷觀念。我們不是要脫離市場需求，而是在市場需求的基礎上引入競爭觀念，即我們做的比我們的競爭對手更好一點，更能夠取得顧客的信任，從而吸引更多的顧客。在這種競爭理念下，巴國布衣制定了高水平的服務標準以確保隊顧客的服務質量。

1、能力：員工要掌握一定的技能和知識，這是提供良好服務的先決條件。

2、禮貌：員工須具備友善、禮貌和尊重他人的處世態度，才可以與顧客建立真誠而長久的關系。

3、反應：員工快速準確地回答顧客的提問以滿足顧客的要求，這種令顧客滿 意的積極性同樣是他們素質的一個反映。

4、溝通：用顧客所使用的語言進行交流而使顧客滿意是我們服務的主要宗旨，同時保證客人在溝通上不會發生誤會或障礙。部門之間的相互溝通對酒樓的正常運作甚為重要。簡而言之，各部門間必須抱有互助互諒的精神。

5、理解顧客：員工應盡量了解和滿足顧客所需并給與應有的注意，提供專業而個人化的服務是我們的職責，那會使我們的顧客感覺舒適。

6、可信性：酒樓和員工是可信的，他們把顧客的要求放在首位，這樣客人會感到自己是真正被關心的。

7、可靠性：準確而又規范的服務、長期穩定的菜品質量可以贏得客人信任，這正是我們各部門以及整個酒樓的財富。

8、親切性：發自內心的微笑是親切性的基礎，酒樓服務的更高境界是讓客人體驗回家的輕松、自然和愉悅。

9、安全：我們的服務應當不包含任何猜疑、冒險和危險，食品和設備必須符合衛生標準。員工的儀表將對表達巴國布衣形象產生極大影響，與顧客接觸的員工尤應注意個人衛生及儀容。

營銷渠道是市場營銷的關鍵所在，忽視渠道戰略，企業將失去競爭能力；如果企業的營銷渠道無效，那么其他的市場營銷活動便很難發揮作用，因為市場營銷組合（產品、價格、渠道、促銷）的每個部分都是相互關聯的，必須把它們看成是一個整體。在這個整體中，“產品是企業的立命之本，渠道是企業的立身之本”。當今中國市場的競爭不僅僅體現在產品的性能、價格上，更多的是在渠道上的競爭，渠道的優劣直接關乎企業的成敗。不僅如此，在市場經濟條件下，渠道更與技術、人才、品牌等一樣成為企業的無形資產，具有巨大的價值。

渠道管理是指制造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。從管理者的角度看，渠道的管理就是要推動和

促進產品從創造到消費的職能流程。選擇合適的方法和途徑來完成所有權轉移的職能流程是渠道管理的必要內容。

渠道管理是必要的，因為吸納渠道成員的儀式和合約本身，只能代表渠道成員的合法性，卻不能保證渠道成員能有效地履行其應盡的義務，尤其不能保證渠道成員之間應有的合作。對于渠道管理來講，促使渠道成員相互合作并確保其有效地完成既定的任務，正是挑戰所在。一方面，很少有渠道成員意識到自己是渠道中的一分子，而主動尋求與聯盟及其他渠道成員的合作；另一方面，對于聯盟本身來講，如果不出面協調廣大渠道成員的相互關系，整個營銷渠道網絡將面臨陷入混亂的可能。因此為確保渠道成員間的合作，渠道管理行為必不可少。

渠道管理的決策和執行也非常重要。渠道管理中的決策對公司既有的渠道結構和渠道選擇決策有著反作用力。恰當有效的渠道管理決策可以維護既有的渠道結構和保持與現有渠道成員的良好關系，不當失效的渠道管理決策可能導致現有渠道成員的流失和對現有渠道結構的變換。例如，為確保渠道成員合作而采用的價格刺激（渠道管理決策）可能失敗，這導致要考慮變換渠道成員，從而影響渠道設計的決策。渠道管理的三大目標——貨暢其流、價格穩定、市場最大化。渠道管理的好壞還可以影響營銷的其他3ps。建立在有效的渠道管理基礎上的穩定、高效的營銷渠道網絡可以影響產品生命周期的發展變化。在產品的導入期，通暢的渠道網絡方便新產品的順利鋪貨和面市，可促進產品的成長；在產品的成熟和衰敗期，牢固的渠道網絡關系可以延長產品的成熟期，延緩產品的衰退。但事實上很多公司肯花力氣建立渠道網絡，卻輕視對渠道的管理和維護；或者不知道如何通過有效的渠道管理充分發揮渠道作用。

八、結束語

在當前日趨激烈的競爭中，作為一個企業，如果想生存下去，首先要有自己的營銷渠道才行，以怎樣的方式建立自己的渠道，同時讓這條渠道暢通無阻的走下去，為企業的發展開通一條光明之道，正是每一個企業所要面對的課題。

優秀的企業把建立營銷渠道視為企業開拓和占領市場的關鍵，營銷渠道是企業的無形資產，建立營銷渠道是企業面臨的最重要決策之一，一個企業擁有四通八達的營銷渠道就等于擁有了決勝市場的控制權。

“巴國布衣”，是由多位思想新銳、擅長策劃、強于管理的青年精英于1996年創辦成立并迅速擴張壯大的餐飲文化經營企業。多年來，秉承“文化、自然、民間、現代”的經營理念，融鄉土文化于傳統川菜，巴國布衣在取得輝煌成就的同時更奠定了持續領先的堅實基礎。多年來，巴國布衣餐飲公司先后組建了烹飪技術研究所、烹飪技術學院，并聯姻西南民族大學創辦正規大中專班，投資興建了擁有1000多畝示范園區的原料供應基地。目前成都巴國布衣餐飲發展公司下轄成都巴國布衣餐飲連鎖管理公司、巴國布衣烹飪技術學院、巴國布衣食品開發公司、北京巴國布衣、上海巴國布衣等多家公司，共同構成了以川菜酒樓連鎖經營為龍頭，產業布局完整，融川菜經營、科研、生產、培訓為一體的大型現代化企業。巴國布衣注重文化與餐飲的結合，也以最成功的文化餐飲范例而聞名。作為文化餐飲的締造者，巴國布衣的川東民俗文化老門窗、黃角樹、風車、包谷、干辣椒等曾引領了一輪全國民間民俗文化餐飲浪潮。經過十年沉淀，巴國布衣又將時尚元素和民俗文化進行熔煉，其獨特的風味和布衣平民化消費水準，保持著一種浪漫情調，一種平民情緒，一種鄉土文化，一種家的溫馨，一種小資的愜意.......

第五篇：連鎖經營物流配送體系與經營戰略

一、零售業物流配送體系概述

現代物流的概念：指以適應顧客的需求為目的，貨物、服務以及所相關的信息從生產地點到消費地點，保證其流動和儲存的效率化和效益化的計劃、執行和控制的供應鏈過程的一部分。具備6要素：運輸、保管、包裝、裝卸、加工、信息。

零售業物流。零售業物流也就是廣義的與零售業有關的物流，是指人們生活中的商品從供貨方到零售企業以及通過零售企業銷售給消費者的物流過程。這里的供貨方可以是生產廠家也可以是批發商，物流過程同時可能涉及到專業從事物流服務的物流企業。

連鎖經營物流發展觀點。提起連鎖經營物流，大家可能首先想到的就是建立配送中心。我認為更重要的是，一個連鎖經營企業如何在企業經營中建立完整、完善的物流體系，包括物流戰略、物流技術和物流人才；配送中心的建設也是由制造企業、批發或分銷企業、第三方物流企業和零售企業共同分擔，為流通渠道和零售企業、特別是連鎖經營零售企業提供服務的。我國零售業物流配送體系如下圖所示：

二、對我國零售業物流現狀的分析

1、我國零售業物流的現狀

①對物流的需求越來越強烈。許多零售企業特別是連鎖經營企業，紛紛建立自己的物流配送中心。有規模的企業已經走在了前面，但中小零售企業、特別是二、三級城市的連鎖企業遇到很大困難。

②物流配送中心的狀況。從原有倉庫改造而成的較多，還有租用工廠的建筑以及倉庫的情況。個別企業擴建或新建了配送中心，大批企業正在計劃和規劃建立配送中心。

③缺乏整體規劃的專業知識和能力。處于摸索階段，國內沒有專業進行規劃和設計的公司。在整體設施和設備方面缺乏整體考慮，一旦建設完成會造成許多遺憾，改進和完善需要再次投入和花費大量時間和人力。

④自動化設備的引進。在使用了動力叉車等搬運設備外，個別企業采用和建立了電子顯示配貨設備以及立體自動化倉庫等設施，但還沒有出現整體現代化的物流配送中心和管理體系。

⑤信息系統的應用。許多零售企業的管理采用了計算機信息系統，其中也涉及到庫存和配送內容，但適應零售企業物流運營管理水平的專業物流配送系統還不多見，還沒有比較成熟的物流配送系統。

2、我國零售業物流的問題

①物流的基礎薄弱；②對物流的認識不深；③社會資源的浪費；④統一配送率低；⑤配送的經濟性差；⑥配送的運營水平有待提高；⑦人才的不足和勞動效率的低下；⑧缺乏經營指導和示范樣板。

3、我國流通業物流的實態

①優勢企業物流配送穩步發展，如：上海華聯超市股份公司

②生鮮加工得到重視，如：蘇果超市

③積極投資建立配送中心和區域性配送中心，如：武漢中百、物美集團、青島利群集團

④物流外包初見端倪，如：北京物美與和黃天百、新一佳與招商物流⑤擴大配送服務對象，開展商品配銷業務，如：上海華聯、杭州家友

4、我國零售業物流的特征

①初級階段；②以零售業主導；③企業規模的差距較大；④地區的差異；⑤經營和技術的不足

5、我國零售業物流的課題

①對零售業物流的認識課題；②建立有關零售業物流的推進組織；③發展階段 ④人才的培養；⑤物流配送中心的規劃與運營

三、日本零售業物流的發展與借鑒

1、日本零售業物流的變化

從日本零售業的物流結構來看，是由零售業或批發商對商品的配送、流通加工（驗貨和標貼價簽等）和庫存等三個物流功能的分擔所決定的。這一結構在30年來發生了較大的變化，從“傳統的結構”到“面向店鋪支持的結構”，直至今后“面向生產性的結構”。

2、日本零售業物流的發展及戰略

日本零售業一直重視建立物流體系。近年來，隨著連鎖經營的發展，其物流也得到了飛速的發展，特別是以超市和便利店為代表的連鎖經營企業的物流情況，可以說代表了當今日本零售業物流的發展現狀。

連鎖經營的物流可以分為3種方式，店鋪直送型、共同配送型和一括型。也可以說是連鎖經營物流發展的3個階段。

①從店鋪直送型到共同配送型；②從共同配送型到一括型

3、零售業物流中心的情況

零售業的物流中心有DC型(Distribution Center即流通中心)、TC型（Transfer Center即通過型中心）和PC型（Process Center即加工型中心）等三種。DC型是具有庫存功能的物流中心；TC型是具有商品分揀和流通加工功能為主體，不具有庫存能力的物流中心；PC型主要是以食品加工為主的物流中心。

4、日本零售業物流的特征

①依賴批發商的零售業物流；②零售企業之間物流水平的差距；③商業習慣的影響

5、發展零售業物流的改革方向

為了發展零售業的物流，其改革可以從流通渠道、配送中心的發展方向和配送中心的運營等三個方面進行研究，并全面進行分析。

①縮短流通渠道是零售業物流最重要的改革方向；②配送中心的發展方向是一括物流；③配送中心的運營改革

四、零售業物流的經營戰略

1、窗口批發制

窗口批發制可以理解為是零售企業所采用的一種商品進貨配送制度。簡單地說，是在一定的區域內選擇出4-7家批發商，向店鋪的送貨業務全部委托給這些批發商，而其它的批發商則將商品全部交給這些窗口批發商的方式。這種制度是由日本伊藤洋華堂集團的7-11便利店公司最初采用的。

2、共同配送

共同配送是以獨自進行配送的若干個企業，通過共同化將配送的商品集中匯總后

進行配送的方式，它是共同物流的一個方面。為了達到物流合理化的目的，根據在一定的區域范圍內若干個企業的定期配送需要，在這個企業的協助下，采用一家配送企業或兩家以上的配送企業共同建立一套配送系統，使配送業務達到效率化。

3、一括物流

一括物流是為了減輕門店所需要眾多人力的驗貨和商品陳列作業，在物流中心等地所進行相應支持的物流系統。在物流中心檢驗從供貨商訂購的全部商品，并確定正確的到貨數據。然后，在一個貨箱中按照門店賣場的貨架順序進行商品的配貨和集中。這種按照貨架位置的送貨，被連鎖超市行業稱為分類送貨。在門店只是對貨箱的數量進行簡單的驗貨后進行接收，商品的陳列不需要在貨架之間移動尋找，能夠快速地將商品陳列到順序的相應貨架上。

與其它方式的比較，零售業物流配送的三種方式，從其變化的過程和作業內容分析，有以下一些不同。首先對連鎖店門店方面進行比較，其內容如下表所示。

4、產銷聯盟

產銷聯盟就是特定的生產企業和特定的流通企業，以長期的交易關系為基礎所簽定的契約關系，進行特定的聯盟行為。或可以理解為，廠家、批發商和零售企業之間建立聯盟關系，相互在信息共享的基礎上，為適應消費者需求所及時提供商品的組織方式。ECR和QR是產銷聯盟具體的應用和實例。

“戰略的合作”和“產銷聯盟”是流通構造變化、改變生產和流通之間社會分工關系的新的結構，是在信息處理技術和物流技術發展的支持下，更加效率化地組織管理的運營模式。其不僅僅只停留在店鋪而是改變企業之間的關系、向著更大的改變社會分工關系的方向發展。

5、第三方物流

第三方物流即3rd Party Logistics（3PL）從提供服務業務的角度可以認為，是提供運輸配送、運輸配送管理、倉庫管理、庫存及材料管理、接受訂貨管理、顧客服務管理、輸入輸出管理、現代物流信息服務、現代物流綜合管理等2個以上的功能。日本政府在《綜合物流實施大綱》中，針對第三方物流使用了提出方案、一攬子等關鍵詞，將第三方物流定義為“對客戶提出物流改革的方案，接受委托一攬子物流的業務”。

五、物流配送體系與經營戰略案例

7-11便利店物流系統的戰略

1、通過少量到貨減少庫存。到貨的少量化是市場以零售業為主導的開始。

①在當時的流通行業，供貨方也就是商品的上游處于優越的位置。②缺乏流通加工。

到貨少量化經營的效果：①提高商品的新鮮度；②減少庫存提高商品回轉率；③縮短了商品的處理時間。

2、多米諾開店是物流的基本措施

7-11的多米諾戰略；決定鋪點后的急速集中開店；在新的區域開店是非常慎重的，必須對配送時間是否能夠維持開店后的要求進行詳細的論證。

多米諾戰略所帶來的5方面的效果：

①降低物流成本；②縮短配送時間提高商品的新鮮度；③減少競爭對手連鎖開店的機會

④提高地區的知名度、提高宣傳效果；⑤提高區域代表的活動效率

3、共同配送系統物流的標準化

便利店的命脈是商品的新鮮度。7-11“是否能夠提供出真正顧客所需要的商品”。“做出的食品當然要好吃，關鍵的問題是當顧客在食用的時候是否還能夠保持味道鮮美”。

平衡新鮮度和物流成本的共同配送。“在顧客需要的時候、以需要的量陳列在貨架上”。為了實現這樣的目的，7-11采用了共同配送的方式。

共配中心的功能是集貨和分散。經過共配中心，各個批發商的配送成本的負擔就會減輕。對于各個加盟店，通過減少配送車輛驗貨的次數就會減少，從而減輕作業負擔。

4、用不同溫度的物流提高共同配送的水平

建立不同溫度的物流。1980年前后的7-11各種商品配送的溫度，如下所述。蔬菜（沙拉等）50C；牛奶共同配送 50C；加工肉類 50C；雜貨 常溫；加工食品 常溫；冷凍食品-200C；冰激凌-200C；四喜飯團最合適的溫度是20度；“米飯在攝式200C時保存最好吃”。

7-11獨自開發了專用的保溫車，五十鈴公司同意了7-11專用保溫車的開發，完全是被7-11的真誠所感動。

5、通過開發新產品使物流差別化

7-11物流戰略的要點

六、配送作業和信息系統標準及對零售企業物流的建議

1、零售企業配送作業設計要求。零售企業配送作業設計是指從事零售業務的企業或企業集團，特別是連鎖經營企業，對所屬店鋪或其他客戶進行商品的供給所采用的方式、方法以及規定有關作業的步驟、設計要點和實現的結果。

零售企業配送作業設計的條件是必須具備一定的作業場所，具有一定素質的從業人員，具有基本的設施、設備，并具有對商品的管理和處理能力。

零售企業配送作業設計應滿足以下總體目標：

①支持一般商品形態作業模式；②支持第三方物流的基本作業功能；③適應多品種少量配送需求；④滿足適時、及時的配送要求；⑤能夠合理、有效地進行作業；⑥支持人工和自動化作業應用

2、零售企業配送管理信息系統基本功能要求。零售企業物流配送管理信息系統是指從事零售業務的企業或企業集團，特別是連鎖經營企業，采用現代化的信息技術手段對物流配送系統進行信息收集、管理、分析，并幫助進行輔助決策的系統。目的是提高經營管理的效率，科學、完整、準確地掌握物流配送的信息。

3、對零售企業物流的建議

①企業物流的診斷和分析。包括物流成本、物流流程、物流資源配置、人力資源配置以及物流職能機構設置等的診斷和分析；

②企業物流戰略的分析和設計。包括物流供應鏈和物流運作模式的分析和重新設計；

③企業全面物流規劃和設計。包括資源整合、物流流程優化、物流管理、資源配置、物流技術、電子化物流等的規劃和設計；

④企業物流實施的規劃和設計。包括企業物流網絡管理、總倉和異地倉儲管理、運輸管理、庫存控制、成本和風險控制、物流實施KPI指標、評估等物流實施過程中實施手段和物流各環節的規劃和設計；

⑤物流配送中心的運營。包括物流配送中心設施與設備、配送中心的作業、配貨作業的實施與分析、配送中心的自動化和信息系統以及如何提高配送中心的效率等。作者:牛東來