第一篇：博洋家紡品牌營銷策略研究

博洋家紡品牌營銷策略研究 摘要 目前，世界紡織品貿易配額制順利取消，中歐、中美簽署協議，我國紡織業維持20%左右的漲幅。根據西方國家相關情況，博洋家紡成為行業內的領軍者，但是在國內家用紡織品的人均消費只占據總支出的1%。上述情況表明國內家紡行業存在良好的發展空間。

博洋家紡在建立之后，始終維持著高速漲幅，從早期的幾百萬到現在的三億銷售額，在大概十年時間中維持40%的年漲幅。本文主要從博洋家紡發展層面著手，利用對家紡行業的劃分，選擇符合的目標市場，主要根據該企業高端市場定位現狀，對該企業的品牌營銷組合方案開展深入的探究，基于該企業當前出現的問題，本文提出要堅持現有的發展定位，且創造完整且成熟的品牌營銷組合系統；

主要創造企業核心渠道系統；

提高宣傳費用，借助匯總品牌營銷進一步提高企業的品牌影響力，改善以及優化品牌營銷方案。

關鍵詞:高端市場；

家紡行業；

博洋家紡家居公司；

品牌營銷策略 目錄 第一章引言 1（一）研究背景 1（二）研究意義 1 第二章博洋家紡品牌營銷環境 2（一）博洋家紡簡介 2（二）品牌營銷環境介紹 3（三）競爭者分析 3 第三章博洋家紡品牌營銷存在的問題 4（一）市場定位不清晰 4（二）品牌營銷渠道模式亟待創新 5（三）產品層次不清晰不利于推廣 5 第四章博洋家紡品牌營銷發展建議 6（一）進行市場細分 6（二）合理選擇品牌營銷策略 7（三）合理產品品牌營銷加大推廣力度 9 結論 10 參考文獻 11 第一章引言（一）研究背景 在世界金融危機的影響下，我國紡織產業遇到三十年來最大的風險。根據研究可知，國內45%的家紡公司位于持續虧損狀態，嚴重的時候南通地區五分之一的中小家紡公司關閉。但是在我國拉動內需方針的扶持下，以往依靠出口發展的家紡公司開始轉變成內銷，在渠道、品牌等眾多因素的影響下受到阻礙。在宏觀環境持續惡化的時候，我國家紡進入艱難發展的時期。2016年，家紡產業在遇到發展困境的時候，棉花價格持續上漲，造成大部分紡織公司暫停生產，因此造成胚布價格上升。家紡公司在上述因素的影響下，開始提高價格。但是，房地產業產生的消極作用，導致買房人數持續減少。根據產業研究數據可知，家紡公司2016年業績和去年相比降低13%，即便博洋家紡家居企業在十年內始終位于高速發展時期，然而在家紡產業發展受阻的宏觀環境中，2016年，受到各國經濟因素的影響，博洋家紡家居企業第一次發生低增長問題。因此導致博洋企業品牌營銷策略成為研究的重點。

本文重點對浙江博洋家紡家居科技有限公司和當前實施的品牌營銷方案開展深入的研究，根據未來發展戰略和宏觀環境的變化，對該企業品牌營銷策略開展全面的探究。

（二）研究意義 品牌是企業利用持續不間斷的行業品牌宣傳得到的結果，當前在我國家紡產業逐漸產生了類似“慕斯”等具備較高品牌價值的公司，品牌的塑造通常需要較長的時間，其主要競爭力的創造需要公司各個部分配合，塑造品牌文化。博洋的發展市場定位相對高端，在我國至今沒有產生類似的家紡品牌，因此缺少相應的發展案例可以參考，西方高規格的家紡品牌的發展基礎是民眾的生活質量、經濟收入、消費觀念，當前企業也無法直接參考他國案例，我國到現在并未產生與西方高端家紡品牌類似的企業，大部分是依靠我國家紡品牌開展運作，甚至不能被叫做品牌。所以博洋家紡企業需要確定正確的發展定位，之后定成熟的品牌營銷方案，只有如此才可以在激烈的行業競爭中得到勝利，此外博洋家紡品牌營銷策略的順利發展也會深刻的影響當前國內的家紡產業的可持續發展。

第二章博洋家紡品牌營銷環境（一）博洋家紡簡介 “博洋家紡博洋家紡”是博洋家紡是浙江創造的高檔品牌，主要目標是塑造以及傳播簡單、優雅的生活理念，成為家居用品產業的高規格品牌，上世紀末期創建浙江博洋家紡家居科技有限公司(下述稱作博洋家紡，企業位于長沙。博洋家紡企業主要將塑造我國的國際品牌為發展宗旨；

專注于用藝術的理念呈現出個性化產品以及服務，為所有顧客提供高質量的產品，且把時尚、簡單的家居文化理念傳播給其他人[1]。

博洋家紡是整個產業發展的新秀，擴張速度較快，在2016年建立店鋪一百多家，經銷店鋪二百多家，從2013年少于千萬的銷售業績，到現在的2.5億，在短暫的十年內，業績增長大概三十倍，上述發展勢頭也是普通品牌無法完成的。

顯然，近期是家紡產業持續發展的黃金時期，目前大部分品牌都的漲幅超過30%，因此在對比之后我們就可以清楚的了解到。根據表格內容可知，博洋家紡和羅萊、富安娜、博洋五年的銷售漲幅，其中博洋家紡家居五年內的平均漲幅超過其它品牌，在短暫的五年時間內，有四年該企業的漲幅明顯超過博洋品牌，因此我們就可以知道，在之前的發展中博洋家紡發展具有較為明顯的優勢，此后需要全面研究以及劃分上述優勢，協助我們確定科學的品牌營銷策略。

表1競爭品牌近幾年的銷售額增長率 品牌 羅萊 富安娜 博洋家紡 15年增長率 26.8% 16.3% 9.9% 16年增長率 30.8% 33.6% 38.8% 17年增長率 34.7% 28.6% 45.1%（二）品牌營銷環境介紹 市場主要由具有購買欲望以及能力的人組成。人口是家紡產業品牌營銷環境的影響要素。行業產品的銷售水平和人口環境指標有關。忽視世界市場，主要從我國人口環境進行分析，家紡產業具有良好的發展空間[2]。

人口數量最終影響隱藏的發展空間。當前，我國人口總數超過13億，家庭數量超過3.5億。上述人口和家庭成為我國家紡產業的主要市場。

2017年，當前15-64歲所占比值超過74%，上述年齡階層是家紡產業的主要購買年齡層。參考以往的信息可知，上述年齡階層的比值持續提高。

（三）競爭者分析 研究家紡產業的競爭模式，需要重點分析整個產業的銷售模式，通常包含:零售、團購、直銷以及網購，去除銷售模式，品牌定位也會深刻的影響競爭模式。通常來說，相同規格的品牌其競爭模式大致類似，在一定程度上導致行業競爭更加激烈[3]。從公司核心競爭力進行分析，目前將其整理成戰略管理、核心科技、核心制造、核心品牌營銷、內部管理等多個部分，然而上述指標缺少詳細的量化指標，所以在我們研究產業競爭模式的時候，重點從品牌定位以及營銷活動上著手。

在行業中，綜合能力最高的品牌主要是羅萊、富安娜以博洋，然而在2011年的銷售信息中我們可以清楚的了解到們水星、博洋等品牌的業績不斷提高，分析其因素可知，由于定位差異，產品定位一般是中低端，但是羅萊、富安娜與博洋的市場是中高端，低端以及高端市場之間的競爭存在明顯的差異。首先潛在顧客存在較大的差異，根據顧客群體建立的消費渠道也存在明顯不同，水星、博洋主要方式是農村包圍城市，主要在三線地區乃至縣、鄉、鎮廣建設店鋪，這對中高端品牌來說無法實現。

因為品牌定位的差異，使用的營銷方式各不相同，一般來說中低端品牌每年 促銷活動時間較長、頻次更高、折扣較大，一般通過價格吸引消費者，但是近期同質化問題相對嚴重，行業競爭更加激烈，羅萊、富安娜、博洋在終端使用 的營銷方式側重于促銷。一般常見的促銷模式是:特賣場、中廳靜態展、現場促銷、酒會、會員活動等，但是一般的促銷方式主要是:全場折扣、買送、買減、贈品、會員專享、特價等方式，在促銷手法以及方式上上述品牌基本類似，然而根據市場、群體、基礎的差異，最終得到的結果也存在明顯的差異。

第三章博洋家紡品牌營銷存在的問題（一）市場定位不清晰 博洋家紡企業的子品牌一一博洋家紡，主要定位始終是高端市場。也是博洋企業發展的最佳選擇[4]。由于在2001年，博洋成為國內著名品牌，此外在我國位于優勢位置，博洋最初定位就是中端偏高端市場。那時，國內并沒有公司創造高端品牌，博洋企業開始抓住上述發展機遇，宣傳國內第一個高端定位的品牌一一博洋家紡。上述做法不只填補當前的高端市場空缺，此外也便于企業宣傳核心品牌博洋。

但是近期，“博洋家紡”為了和其他中端品牌搶占市場，制定的系列品牌營銷策略開始遠離以往的理念，在產品價格梯度上，開始和其他中端偏上品牌進行重合[5]。此外在價格梯度和其他品牌存在一定的重復問題。所以，“博洋家紡”在持續提高銷售業績和市場占有率的時候，對企業其他品牌帶來相應的影響。從博洋集團層面進行分析，“博洋家紡”需要堅持原有的高端定位，只有如此才可以彰顯“博洋家紡”獨有的個性以及主要競爭點。

（二）品牌營銷渠道模式亟待創新 在渠道建設上，目前遇到的主要問題是增加更多的渠道[6]。由于博洋家紡主要攻占高端市場，因此其和羅萊、博洋等類似品牌相同，不能在搶占高端商場之后，前往其他地區發展，其必須堅持自己的路線，因此表明終端發展遇到的阻礙也會持續增加；

其次是直營虧損現象，之前對比富安娜、羅萊、博洋等品牌的渠道 運營比值，我們可以清楚的了解到未來直營成為關鍵，然而近期業績表明博洋家紡的直營遇到阻礙，不能產生有效可復制模式，無法為直營店的建設提供豐富的經驗，這也是品牌營銷人員思考的主要問題。

（三）產品層次不清晰不利于推廣 在日常生活中也出現下述問題，通常在某款產品內填一款產品，同系統的產品類型較多，部分價位梯次卻無法全面覆蓋，當季宣傳的產品通常無法當季出售，或是上市時間較慢，甚至設計、生產以及宣傳不符合；

其次，缺少促銷品以及團購產品，博洋家紡的路線相對高端，一般產品的價格較高，然而目前主要問題是促銷最終要不要發展，以及團購路線，假如要發展就需要從根源上設計出可以銷售的產品，不能只拿滯銷品來填補空缺；

最后，缺少產品評估制度，主觀意愿較強，無法和市場進行對接，滯銷品的產生表明產品評審時期發生問題，無法被市場承認的產品不能得到成功。

第四章博洋家紡品牌營銷發展建議（一）進行市場細分 劃分市場需要思考的現實問題，主要是挑選合適的行業細分標準[7]。消費品行業的核心客戶是消費者，但是生產材料市場的客戶是制造公司。上述客戶群體的動機以及目標存在較大的差異，所以行業細分標準存在較大差異[8]。

可供公司研究的主要因素是人口、地理、經濟以及心理等因素。上述因素在一定程度上被劃分成眾多詳細的變量因素。

地理因素表示客戶處于的地理位置以及自然環境。主要變量包含國家、區域、城市、農村、城市化、地形、氣候、人口密度、通訊要素等。

針對家紡行業來說，主要將城鎮規模當做具體變量，把家紡市場劃分成城鎮、各個層次的城市市場。

人口因素表示顧客群體的個體特點和文化觀念。主要變量包含年紀、性別、工作、婚姻情況、風俗、民族等。上述人口變量和需求差異性之間具有不可分割的密切聯系。也是大眾劃分市場時需要全面思考的現實問題。

博洋家紡產品的核心顧客群體是 25到45 歲女性，因此制定以及執行策略的時候，主要將心理因素當做分類基礎，持續重視 25到45 歲的女性群體。上述體基本上出生于七十 年代中后期或八十 年代，還是社會發展的主要群體，大部分是已婚婦女，或者即將進入婚姻。此外上述群體大部分是私營業主或白領，個人購買水平較高，大部分接受過專業教育，具有一定的內涵以及素質。從上述群體的消費行為進行分析，主要關注潮流和時尚，重視生活質量。

博洋家紡家居企業對整個市場開展細分之后，未來的工作是挑選合適的目標市場，也是該企業開展品牌營銷的主要基礎。尋找精準的目標市場，只有如此才可以讓企業的優勢被充分彰顯出來，才可以讓公司依照正確道路持續發展，才可以進一步提升企業的綜合運作效益以及核心競爭力。

（二）合理選擇品牌營銷策略 博洋家紡拓展渠道一般使用選擇分銷，主要是直營和經銷兩部分，前者的開拓一般包含建設專賣店、直營專柜、家居賣場，后者主要是經銷和博洋直營兩部分。

在企業制定的發展戰略目標中，公司要持續提升高端市場覆蓋率。國內蒙圈的高端商場，比如浙江恒隆廣場、深圳萬象城等規格的，少于二十個，此外部分高端商場也許沒有床品區，去除商場自身因素、每年建設高端商場數量，該企業在高端商場的布局需要盡早結束。

去除高端商場之外，銷量商場覆蓋率也是拓展渠道的主要內容，在現實中，中高端商場通常不是本地區業績最高的商場，其和品牌相同，高端品牌并非是業績最高的品牌，浙江八佰伴的業績明顯比恒隆廣場高。所以該企在此部分需要確定清晰的目標，主要是國內一線甚至二線城市符合該企業銷售需求的商場都需要盡早入駐，此部分主要是浙江、長春、哈爾濱、沈陽、西寧、深圳、廣州、南寧、天津、北京、重慶、成都、烏魯木齊、拉薩、石家莊、太原、貴陽、海口、呼和浩特、南京、杭州、南昌、福州、鄭州、武漢、長沙、西安、濟南、合肥、蘭州、昆明、銀川 總共三十二個城市。該企業還沒有入駐的商場大概是60個，而上述城市成為未來發展的主要開拓工作，還是建立企業終端布局系統的主要基礎。

另外，該企業在二三線市場的專賣店是未來發展的重點，專賣店投資高，然而不需要接受商場的監管，具有一定的自主性。但是對博洋家紡等高端品牌來說，專賣店的建設要謹慎，當前該企業在全國只建設了八十多家專賣店，和其他同類型品牌相比，選擇范疇更為廣泛，根據專賣店所處地區以及位置，研究客單價與暢銷品和折扣力度以及頻率，我們就能直接判定地區消費群體的經濟能力和喜好，便于我們作出正確的決策，在此后的三年時間內，該企業在國內新增專賣店大概是60到120家。

不管是商場還是專賣店，該企業都可以根據當前直營與經銷的具體情況作出相應的調整，繼而提高行業覆蓋率，然而直營以及經銷所占比值，和直營市場的拓展是我們需要思考的主要問題。直營開店的初期投資較高，員工管理費用較高，支出需要和收入成正比，直營店的經濟收入成為關鍵。

渠道開拓需要將提高網點和終端數量當做重點，然而終端數量多，對企業真實利益的提高是否具有一定的作用?企業對終端經費和管理投資是不是正常?從羅萊、富安娜幾家上市公司的數據中可見一二。

品牌 項目 2015 2016 2017 羅萊 終端數 1662 1990 2420 門店銷售費用 1.9億 1.97億 3.56億 占營業收入比例 18.88% 23.06% 28.51% 毛利 38.38% 40.24% 44.45% 富安娜 終端數 1222 1511 1851 門店銷售費用 1.88億 2.68億 3.4億 占營業收入比例 23.46% 25.62% 28.48% 毛利 39.78% 39.34% 42.78% 所以，博洋家紡在自主拓展終端的時候，也需要加強管理力度，此外全面思考門店銷售成本等現實因素，部分缺少戰略價值的終端需要舍棄，一直到2011年底該企業在國內建設終端307家，然而大部分終端由于地理方位、地區消費能力、管理等因素，位于停滯狀態，在拓展渠道的時候，舍棄不合適的渠道，便于我們保證當前網點的發展。在戰略規劃的發展時期，也就是2013年到2015年，思考到高端商場和銷量商場覆蓋率以及專賣店等渠道拓展的概率，在未來會新增終端220家，去掉每年淘汰的終端，到時候該企業在國內的終端數依舊超過五百家，其對需要管控品牌的高端企業來說，是沉重的負擔，管控壓力較高，所以在近期發展中要重視優勝劣汰。

（三）合理產品品牌營銷加大推廣力度 博洋家紡品牌營銷要使用促銷等方案。使用促銷品牌營銷方案的重點是促銷預算。比如浙江衛視《我是歌手》中的15秒宣傳廣告成本超過13萬，即便觀看人數較多，促使單位接觸成本較低，但是上述廣告長期成本較高，依然超過大部分公司的綜合廣告預算。這也是博洋家紡存在的主要問題。在該企業制定的品牌營銷計劃中，促銷成本較少。總而言之，針對博洋家紡來說，廣告成為促銷方案的最佳選擇，此外主要使用銷售促進以及推廣。顯然，針對部分規模龐大的房地產項目的開發，我們可以使用員工推銷的方式。

可以使用的廣告媒介一般是電視、廣播、報紙、雜志、戶外廣告、互聯網等。思考到博洋家紡的主要目標群體是經濟效益高的家庭，且通常是女性，年齡層主要是三十到五十歲，上述目標客戶人群基本上不會收聽廣播，但是戶外廣告和企業 高端市場定位不符合。綜合思考，企業的核心宣傳媒介是電視、報紙、雜志以及網絡。當前，電視成為核心媒介，通常使用廣告方式宣傳企業品牌；

雜志也是主要方式，主要選擇家居、時尚類，借用產品介紹的方式宣傳產品；

目前報紙成為推廣公司的主要方式。宣傳是重要的第三方，讓顧客感受到客觀，這就是博洋家紡要全面發掘的主要促銷手段；

最終借助網絡開展品牌宣傳，三十到五十歲的高收入家庭人群，不論是白領，或是公務員或是主婦，通常都會上網，因此借助網絡開展宣傳以及營銷成為發展的重點，也可以得到良好的成果。

結論 最近十年是家紡產業高速發展的黃金時期，還是家紡產業競爭更加激烈的時期，在單個品牌不能引導產業發展以及產業格局并未全面定型以前，我們主要針對博洋家紡的品牌營銷方案開展分析，對未來企業的運營以及可持續發展具有深遠的作用。本文主要針對企業的高端定位，將品牌營銷策略當做主要內容，開展全面且深刻的研究，得到下述結果: 確定博洋家紡的未來發展定位。博洋家紡是我國高端品牌。因此營銷者在修訂不同類型的營銷方案的時候，需要將其當做著手點，所有和高端定位相違背的活動都不能宣傳。在制定的營銷策略中，需要堅持以塑造高端品牌為目標，進而引導行業品牌營銷發展。

創造博洋家紡綜合產品定義，提高企業價值。從核心產品到形式產品最終到附加產品，所有領域都是創造高端產品的關鍵構成方面。主營產品滿足需求，形式產品彰顯規格，附加產品強化顧客對品牌的認同感，最終提高綜合價值。在上述前提下創造具有深度以及廣度的產品線，全面滿足行業發展需求。

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第二篇：博洋家紡企業文化

博洋家紡

集團簡介

博洋控股集團前身是永豐布廠，創立于1958年，是中國紡織行業的先行者。作為寧波紡織產業改革的示范企業，經過十幾年的發展，現已成為一家擁有數十億資產，16000多名員工，涉足家紡，服裝兩大產業以及房產、商業、產業投資三大項目，控股旗下30余家企業的綜合性集團公司。

博洋定位“優秀的品牌運營者”和“優秀的投資者”角色。近幾年，相繼完成多次收購重組投資行為，企業發展保持穩步持續的增長勢頭。2005年，博洋在全國交通輻射中心地——安徽宿州收購了人員規模達到6000余人的、當地最大的紡織企業，建立了自身可控的高效運作的紡織面料、家紡生產和物流配送基地，并拓展了其他關聯產業，打通了紡織服裝行業上下游的產業鏈。與此同時，集團業務的投資板塊也推進迅猛，房產、商業、旅游、金融都取得重大進展。

2010年開始，博洋家紡勵精圖治，堅持以品牌力為企業核心競爭力的發展的思路，在品牌蛻變和公司改革方面力度巨大。2010年上半年，改革伊始的前6個月，博洋家紡業績凈增長率高達110%，創造了博洋家紡品牌乃至行業內發展史上的一大奇跡。博洋家紡目前擁有100余人的專業渠道團隊，以“在門店，在路上，在酒店”的“三在”工作模式，給予加盟商持續有效的經營指導和貼身式服務。同時又在上海成立產品研發中心，擁有業內45位主推設計師和花版設計師，為博洋家紡的產品風格和調性的確立提供了強有力的保障。業績的快速提高到員工報酬的穩步提升，博洋家紡在持續不斷的改變中完成一個個全新的蛻變。相信三到五年上市計劃不會是遙遠的夢想，家紡行業的“百年品牌”的建立才是博洋人孜孜追求的終極目標.公司簡介

行業之先鋒

寧波博洋家紡有限公司成立于1995年，是博洋集團的下屬全資子公司之一。博洋家紡在國內最早致力于家用紡織品的生產與銷售，率先提出“家紡”概念。博洋家紡引領家紡行業全面進入中國紡織的“中國家紡時代”，為中國家紡產業的發展開辟了新紀元，因此業內素有“中國人的家紡從博洋開始”的美譽。目前，博洋家紡在大陸市場擁有300多家專賣店，總計 600多個銷售網點。

模式之創新

秉承提高生活質量，提升生活品位的企業使命，近年來博洋家紡在經營架構、人員組織、產品結構等方面進行了大手筆的投入和大力度的調整。一方面，集中優勢資源擴大國內家紡市場，引進各類設計、營銷專業技術人才以提高產品及品牌市場競爭力；另一方面，成功實施加盟商策略，迅速拓展博洋家紡產品在國內市場的覆蓋面。經過管理結構的一系列不斷優化，博洋家紡在品牌形象策劃、營銷網絡建設和大型促銷活動等方面，取得了長足進展。

發展之成效

博洋家紡充分發揮自身的資源和人才優勢，憑借科學有效的管理手段，抱著與客戶雙贏的合作理念，實現了銷售額和市場占有率等指標全線飆紅、顧客滿意率和品牌價值穩步提升。2010年開始，博洋家紡勵精圖治，堅持以品牌力為企業核心競爭力的發展的思路，在品牌蛻變和公司改革方面力度巨大。2010年上半年，改革伊始的前6個月，博洋家紡業績凈增長率高達110%，創造了博洋家紡品牌乃至行業內發展史上的一大奇跡。未來之目標

博洋家紡目前擁有100余人的專業渠道團隊，以“在門店，在路上，在酒店”的“三在”工作模式，給予加盟商持續有效的經營指導和貼身式服務。同時又在上海成立產品研發中心，擁有業內45位主推設計師和花版設計師，為博洋家紡的產品風格和調性的確立提供了強有力的保障。業績的快速提高到員工報酬的穩步提升，博洋家紡在持續不斷的改變中完成一個個全新的蛻變，然而，家紡行業的“百年品牌”的建立才是博洋人孜孜追求的終極目標。

品牌定位

博洋家紡，幸福生活點精品，優質生活的倡導者

品牌定位是品牌建設的基礎，是品牌經營成功的前提，是博洋家紡長久發展的旗幟 引領一種時尚與潮流，針對中高端白領階層推廣年輕、高貴、浪漫的品牌特性

品牌使命

致力于為中高層追求生活品質的家庭與個人提供精致、健康、時尚、舒適的產品 致力于與目標消費者群建立一種家人般內在的聯系 致力于為消費者提供個性化的貼心服務 致力于為提升生活的品位

品牌理念

實現消費者對美、對個性、對精神世界的追求所體現的消費需求 全面提升產品風格到店鋪展示形象，從而達到整體品牌形象提升的目的 借力品牌聯動，互取所長，互補所短，最終達到品牌傳播的共贏

我們的使命

提高生活質量 提升生活品位

為顧客提供健康時尚的家居用品，引領優質的生活方式，提升生活的品位 為員工提供發展平臺與良好的薪酬福利 為加盟商提供互惠共贏的商業模式

我們的愿望

打造家紡行業高端知名的品牌

專注于家紡事業的快速發展與可持續經營

我們的核心價值觀念

超越／執著／關愛

-超越

超，高遠；越，跨過。超越是積極進取，不斷認識自我，突破自身局限，戰勝自己。行為特征： ? ? ? ? 持有激情、積極進取的工作態度 擁有勇于承擔，挑戰自我的個人意念 講究創新的工作理念和方法 設定逐級跨越的長遠發展規劃 ? 追求卓越的、行業第一的個人和部門目標

-執著

執，堅持、專注；著，著意、用心。執著是認定目標，專心一致，鍥而不舍，達成目標。行為特征 ： 工作中目標明確，持之以恒 2 對工作認真、負責 克服工作中任何困難，學會承受壓力

對專業技能求知若渴，做到個人和部門職業化 以業績作為導向，完成各項措施

-關愛

關，關心、留意；愛，奉獻、無私。關愛是博洋家人相互維系的紐帶,是我們共同奮斗、相互分享的精神基礎。行為特征： 注重團結合作，加深溝通交流 熱心幫助有工作或生活上有困難的家人，幫助其克服困難 3 關心新人，幫助成長 4 待人以誠，用心關懷 5 對消費者高度的責任和關愛

企業發展歷程：

2010年 春夏新品訂貨金額首超3億元大關，標志著博洋家紡進入快速發展時期 2010年 網購公司成立，標著著博洋家紡電子商務渠道步入正規化、企業化運營模式 2010年 淘寶網單日成交額突破2000萬，標志著博洋家紡開拓電子商務銷售渠道的首次大捷 2009年 通過中國方圓標志認證委員會質量認證中心的ISO 9001：2008質量體系認證 2009年 第四次榮獲“中國500最具價值品牌”，品牌價值為34.97億 2008年 心系災區，共向汶川地震災區捐贈1150萬元 2007年 榮獲由國家質檢總局頒布的“國家免檢產品”稱號

2007年 榮獲由中國紡織工業協會授予的“2007中國紡織10大品牌文化企業”稱號

2007年 榮獲由中國工業經濟研究院和世界企業競爭力實驗室全球制造評論中文版、世界制造商協會聯合授予的“中國制造業500強企業”稱號

2006年 通過中國方圓標志認證委員會質量認證中心的ISO 9001：2000認證證書復評

2006年 榮獲由中國紡織工業協會、中國紡織企業文化建設協會授予的“中國紡織品牌文化創新獎” 2005年 通過中國名牌戰略推進委員會的復評，再次獲得“中國名牌產品”稱號 2005年 由CECA國家信息化測評中心授予“中國企業信息化500強企業”稱號

2004年 第一次榮獲由世界品牌實驗室獨家頒布的“中國500最具價值品牌”，品牌價值27.64億元 2003年 通過中國方圓標志認證委員會質量認證中心的審核，取得ISO 9001：2000質量體系認證資格 2002年 被中國名牌戰略推進委員會評為“中國名牌產品” 2001年 被浙江省著名商標評審委員會認定為浙江省著名商標 2000年 被中國工業經濟聯合會授予“中國家紡第一品牌”殊榮

1998年 通過中國方圓標志認證委員會質量認證中心的審核，取得ISO 9002質量體系認證資格 1995年 寧波博洋紡織有限公司成立，標志著“博洋家紡”品牌的成立并成功實施特許加盟連鎖策略 1994年 率先提出“家紡”概念，“中國人的家紡從博洋開始”家喻戶曉 1958年 前身永豐布廠創立

現在我公司打算在貴地進行招商 招商電話

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邵喬兵 QQ

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第三篇：品牌家紡企業渠道選擇策略研究

紡織工業是我國國民經濟傳統支柱產業和重要的民生產業，也是國際競爭優勢明顯的產業，在繁榮市場、擴大出口、吸納就業、增加農民收入、促進城鎮化發展等方面發揮著重要作用。一直以來，紡織行業包括家紡行業都是我國出口創匯的重要來源。但是，隨著2008年全球金融危機的到來，連續8年占據出口順差頭號交椅的紡織行業出現了大幅下滑態勢。

據國家統計局資料顯示，2008年前8個月全國紡織行業主營收入21338億元，同比增長15.5%，為2002年以來的增速新低，增速同比回落7.4個百分點；實現利潤739.6億元，同比增3.2%，為近十年來增速最低；銷售利潤增長3.47%，同比減少0.41個百分點；而主營業務應收賬款、產成品同比分別大幅上升，行業從業人員同比減員4萬余人，同比下降0.36%。從整個形勢上看，中國紡織行業遭遇了其高速發展30年來的最嚴酷的“寒冬”。而作為紡織行業的一份子，家用紡織品自然也未能例外。據調查，全國45%的家紡企業虧損，很多企業出現開工率不足的現象。

我國家紡行業渠道現狀分析

我國家紡市場現有品牌主要有下面三類。

(1)現有國內品牌。國內高檔品牌家紡企業有富安娜(深圳)、夢潔(長沙)、羅萊(上海)、堂皇(丹陽)、佳麗斯(福建)、博洋(寧波)、水星(上海)等。

國內中檔品牌家紡企業有紅豆、恐龍、廈門萊美，惠誼、水星被服、香榭里、馨亭、內野、棉田、仙合、福沁、凱盛、華源塞拉維(SILLVE)，目前我國70%的家紡產品是二線品牌。國內低檔品牌有全國紅富士，小綿羊，杰元、松田、民光。

(2)現有國際品牌。知名國外品牌德國鮑、美國E-SPRIT、法國依夫德儂、法國帝豪、意大利TRUSSADI，法國PRETTE、澳大利亞喜來登、法國夢特嬌、澳大利亞PERI等。

(3)國內大型知名針織業品牌進入床品市場，如恒源祥、浩紗、纖絲鳥等，價格競爭日趨激烈。家紡企業現有營銷渠道模式分析

2.1 批發模式市場份額逐步下降

批發市場是紡織產品銷售的傳統渠道，傳統的家紡批發以大、中商場及個體家紡專營店為終端。整個渠道由批發商主導，分銷的效率決定于批發商的努力程度。批發市場在20世紀80年代的我國紡織產品銷售中扮演著不可替代的角色，而現在則顯得風光不復當年。分布在大部分二線城市的家紡批發市場不論從數量上還是規模上都不如以前，市場份額已經從前幾年的30%縮至15%。

2.2 大型終端模式仍是中高端品牌主力渠道

家紡企業在大、中型商場設置專柜，目前是中高端家紡品牌的主力渠道。據不完全統計，2010年第一季度商場家紡專柜銷售量占整體床品銷量40%以上，商場專柜依然是中高端家紡份額最大的銷售渠道，同時也是品牌影響力最大的主要渠道，大型終端模式的拓展，尤其是特制化生產，則需要借助數碼印花機，隨著數碼印花技術的發展，數碼印花技術已經非常成熟，尤其是宏華數碼高速機投入生產和應用，使得數碼印花不僅僅滿足打樣需求，而且已經完全可以進行工業化生產，使得中高端產品開發終端市場成為可能。

2.3 自有渠道模式

自有渠道也就是直接營銷渠道，指生產商自行設置銷售機構，配備銷售人員，或者采用郵購、網絡直銷的方式。前一種方式，需要花費相當的精力和財力發展自營、管理自營，對企業的資金要求比較高，只有少數企業有這樣的實力在全國范圍實行自營。后一種方式則可以最大限度減少中間環節，降低成本，但在售后服務上有所欠缺，目前僅部分家紡企業有所嘗試。

2.4 代理商模式需提高管理水平

由于生產商自身實力以及我國歷史等原因，大多數家紡生產商是采用代理模式經營。代理商目前主要有兩種形態：一種是傳統的批發商，另一種是代理經營品牌家紡產品的代理商。這兩類代理商大多數是從批發市場中成長起來的，很多曾是個體攤位的經營者。

代理經營的門檻很低，使得代理商的整體經營管理水平不高，很多代理商還無法從理念上提升到與生產商、與品牌同步發展的地步，這也在很大程度上延緩了生產商的前進步伐。

2.5 連鎖加盟模式發展迅速

生產商和加盟者締結契約，生產商將自己商號、商標以及其他足以表明其營業特征的資料和經營管理模式授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售生產商的商品；加盟商在生產商的指導及支持下經營，使雙方產生一種共生共存的關系。連鎖加盟模式在近幾年發展迅速，成為對品牌家紡銷售影響廣泛的創新渠道模式。

家紡行業的終端渠道多元化

(1)百貨商場：調查顯示，百貨商場(不僅指商場專柜，還包括商場店中店形式)目前仍是大中城市家紡用品的主要銷售渠道。因為消費者對家紡用品的銷售渠道認知還比較單一，百貨商場作為傳統的床品購買場所，仍是中高檔品牌家紡企業的主要銷售渠道，短期內不會改變。

(2)連鎖專賣店：專賣店體現了專業性和品牌性，定位于中高檔消費層，產品檔次、品質、系列化、多樣化程度較高，品牌形象規范，購物環境舒適，提供全面服務，是家用紡織品產品終端銷售業態近年來發展最快，企業傾注的心力也最多的一種終端模式。

(3)超市(含綜合大賣場)：超市以經濟實惠為主要特點，中低檔品牌銷量較高，是面向大眾消費的主要渠道。在我國，從大中城市，到縣城鄉鎮，超市的增長速度和銷售額處于快速發展階段。超市的擴展，為家紡用品的渠道拓展帶來新的發展機遇。從國外家紡用品的銷售渠道來看，超市(大賣場)已經成為最大的渠道，未來超市渠道的發展，會成為中低檔家紡用品銷售的一個重要渠道。

(4)批發市場：隨著家紡行業的品牌化發展，對于重點培養品牌的家紡企業來說，針對低端產品的批發市場已經不適合他們，批發市場一方面無法展示和提升品牌形象，另一方面，其忠誠度較低，很容易變更合作企業，也比較容易發生為了自身利益而損害公司品牌形象的事件。但批發市場在低檔品牌和中小城市，仍然占據主導地位。

由于國內家紡市場的競爭加劇，品牌的市場定位差異化明顯，國內家紡行業的銷售渠道將會呈現多種業態并存的現象，終端渠道的多元化和專業化將密切相關。終端渠道的多元化主要是滿足不同類別消費者的需要：傳統的百貨商場和專賣店適合銷售中高檔次的商品，批發市場和超市則是滿足消費者對低價商品的需求。

可以說，終端渠道的多元化是家紡行業未來必然趨勢。以紅豆家紡為例，品牌家紡企業的渠道選擇策略研究 4.1 紅豆家紡概況

紅豆家紡隸屬于紅豆集團十大子公司之一——無錫長江實業有限公司，是紅豆集團旗下的一個下屬企業。紅豆家紡以中高檔產品為主，產品系列幾乎囊括所有家紡品種，目前已建成遍布全國29個省、市、自治區各大、中城市近千家零售網點。公司于1998年通過江蘇質量保證中心質量體系審核認證，成為家紡行業第一家通過質量認證的企業。2004年通過ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三體系整合認證，成為全國第一家同時通過質量、環境、職業安全健康管理體系認證的家紡企業。

紅豆家紡2010年銷售收入為4.26億元，在家紡行業全國排名居前，其銷售業績及品牌影響力大幅提升主要得益于2007年啟動的渠道轉型戰略。紅豆家紡的渠道選擇策略是：選擇品牌覆蓋少、知名度較大、消費水平適宜的三線城市市場來發展自己的專賣店(商場專廳)加盟策略。

4.2 紅豆家紡的渠道選擇策略分析

研究表明，對于羅萊、富安娜等高檔家紡品牌來說，他們的產品主要集中在中高檔商場及專賣店，目標市場是全國一二線城市市場，渠道模式是自營與加盟相結合，在一線城市自營，在二線城市加盟的模式，通過十多年的發展，他們在一二線城市都具備了相當的知名度與銷售規模。

而對于像紅豆家紡這樣的中檔品牌來說，一味地模仿照搬高檔家紡品牌的成功經驗，盲目地在全國范圍內開發專賣店是不可行的，要做好自身的連鎖經營，必然要選擇更適合自身品牌發展的目標市場來做。

與一二線城市琳瑯滿目的品牌扎堆現象相比，我國三線城市市場是個品牌相對缺乏的市場，因而競爭較小，部分地區甚至不存在競爭。目前國內家用紡織品消費50%集中在大城市，縣級市占30%，占全國人口70%的農民消費僅占20%。農村生活水平的提高，潛在的消費市場也將為家紡行業提供廣闊的可持續發展的市場空間。紅豆家紡因其品牌知名度高但品牌與價格定位不高的特點，很好地彌補了一線家紡品牌企業產品價格高的市場不足，所以應避開競爭激烈的一二線城市市場，選擇品牌覆蓋少、知名度較大、消費水平適宜的三級城市市場來發展自己的專賣店(商場專廳)加盟策略。

紅豆家紡的營銷渠道定位就是避開一線品牌在一二線城市的激烈競爭，以三線城市為主，向二線城市延伸，專賣店(商場專廳)轉型的重點是三線城市市場和落后的二線城市市場。目前，紅豆家紡的渠道工作重心由市場經銷商的開發轉向專賣店(商場專廳)加盟客戶經銷商的開發，一方面積極開發新的專賣店(商場專廳)加盟商，尤其加大了在三線城市的專賣店(商場專廳)加盟商的開發力度，另一方面，說服已有的市場經銷商順應市場需求變化，跟隨紅豆家紡轉型。

4.3 紅豆家紡渠道轉型的成效

從2007年開始，紅豆家紡加強了專賣店(商場專廳)加盟客戶的開發力度。特別是在2007年7月，紅豆家紡秋季訂貨會期間，公司更是號召廣大市場經銷商加強專賣店的轉型建設，提出了一系列的激勵措施來促進和支持轉型工作的進行。到目前為止，已成功在全國范圍內建設紅豆家紡專賣店60余家，這其中比較成功的客戶轉型案例是重慶紅豆家紡連鎖專賣店。

重慶經銷商從2001年就與紅豆家紡合作，是紅豆家紡的忠誠客戶。重慶經銷商從2001年到2006年，走的都是批發零售路線，銷售額較小，2006年的銷售額僅30.8萬。2007年在紅豆家紡轉型專賣店(商場專廳)的決策指導下，重慶經銷商抓住時機，響應公司的轉型號召，尤其在2007年下半年針對重慶市場特點，大幅宣傳渠道轉型、紅豆家紡專賣入駐的消息，并且著手紅豆家紡專賣店的建設工作，2007年銷售額就增至65.9萬。重慶于2008年開出了第一家紅豆家紡專賣店。隨后，又根據市場需求，快速的建設了第二家連鎖專賣店。到現在為止，重慶直轄市內已建成了6家連鎖專賣店，而且這樣快速良好的發展趨勢還在持續。

分析上表：2005、2006年重慶經銷商尚未轉型，渠道以批發零售為主，通過這兩年銷售額對比，我們可以看出，批發市場的銷售已經在慢慢萎縮，由2005年的45.6萬減少至2006年的30.8萬。

2007年銷售渠道準備轉型，雖然專賣店還沒有開出，但是前期的宣傳與廣告均已產生效果，帶動了銷售，2007 年銷售額有小幅回升。銷售額的大幅快速增長出現在2008年的3、4月份，這個時期是家紡產品的銷售旺季，此時重慶的專賣店也已經開至第5家，每個專賣店都運作良好，而且銷售上升勢頭極強。從重慶客戶轉型成功的案例我們就可以看出，紅豆家紡渠道選擇為專賣店是成功可行的。

通過分析紅豆家紡全國范圍同期銷售對比表我們可以看出，在公司未轉型，仍以批發市場為渠道重心的期間，銷售額由2005年的2800萬增長至2006年的3100萬，增長緩慢。在推進專賣店轉型的2007年，銷售額增長明顯，2007年銷售額為4400萬，比2006年增加近30%。

而2008年前四個月的銷售額，與前三年同期對比，增長更是明顯，足以表明紅豆家紡渠道轉型的成效。無論是對重慶客戶轉型成功的案例的分析，還是全國范圍銷售額的增長分析，我們都可以看出，紅豆家紡渠道選擇由批發模式轉型為專賣店(商場專廳)是成功可行的。

結語

綜上所述，對于像紅豆家紡這樣的中檔家紡品牌企業來說，選擇適合自己企業發展的目標市場，擯棄舊的批發渠道，轉型專賣店(商場專廳)這一渠道策略是現實可行的。

第四篇：雪花啤酒品牌營銷策略研究

《供應鏈物流管理》結課論文——雪花啤酒品牌營銷策略研究

雪花啤酒品牌營銷策略研究

一，摘要： 華潤雪花啤酒（中國）有限公司成立于1994年，是一家生產、經營啤酒的全國性的專業啤酒公司。總部設于中國北京。其股東是華潤創業有限公司和全球第二大啤酒集團SABMiller。目前華潤雪花啤酒在中國經營約80家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌共占有中國啤酒市場的21%份額。2013年3月23日，國家統計局中國行業企業信息發布中心在北京人民大會堂進行全國市場銷量領先品牌的信息發布，雪花啤酒品牌及華潤雪花啤酒公司整體銷量均居中國啤酒行業第一，同時榮獲2012消費者最信賴品牌。華潤雪花啤酒銷量連續七年中國第一，繼續領跑中國啤酒行業。

雪花啤酒能夠迅速發展并穩居中國啤酒行業產銷量第一的王位與其卓越的品牌營銷策略是分不開的。雪花啤酒品牌營銷之路上留下許多可圈可點的經典，值得啤酒行業有志于實施品牌營銷戰略的企業去學習和借鑒，基于此對雪花啤酒的品牌營銷策略進行分析。

二，關鍵字：雪花啤酒品牌定位品牌營銷

三，雪花啤酒品牌營銷策略概述

1、雪花啤酒的品牌定位策略

作為中國啤酒企業“三強”之一，華潤旗下擁有20多個啤酒品牌，然而缺乏一個強有力的全國性統一品牌始終是阻礙華潤雪花發展的短板。2003年，華潤集團與科特勒營銷集團合作，在全國十個重點城市作了充分的市場調查后，將“雪花”啤酒的目標消費群鎖定為20至35歲年輕一代的主流人群。為了改變中國啤酒宣傳“只講產品不講情感”的傳統習慣，他們在為雪花啤酒重新進行市場定位時，將雪花啤酒設計成年輕一代成長過程中的陪伴者，這個年齡段的人最大的特點是每天都在成長，其情感生活中有成長帶來的喜悅和滿足。但針對這個年齡段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他們又希望在生活中找到可以寄托情感的產品。于是，“雪花”就被定義為伴隨這部分消費者成長的伙伴。與此同時，為了把這種定位進行演繹，經過多方的最終努力和參與，最終將雪花的“成長”定義為一種

會計1018班劉衛清學號：100330539

選擇，即走自己的路，相信自己能夠做到想做的事情。于是“雪花啤酒，暢享成長”的品牌定位開始浮出水面。

通過雪花啤酒準確、清晰的品牌定位我們可以看到，在產品同質化嚴

重的情況下，廠商除了在建設品牌，宣傳推廣品牌和促銷產品的過程中，保證產品品質優良，適合消費人群外，更要認真考慮品牌發展戰略，為品牌定位、建設一個良好的品牌形象，讓品牌本身含有豐富的內涵，并體現出一種獨特的品牌精神和文化，而且使這種品牌精神和文化與消費者所渴望和追求的精神和文化產生共鳴，甚至形成一種情感上的交流，讓自己的品牌文化成為消費者的一種精神的寄托。

2、雪花啤酒的品牌創新策略

“沒人贊助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不簡單，這比賽，有我們才行??”，2006年5月16日起，央視黃金時段播出了一則名為“啤酒愛好者”的雪花啤酒廣告。與此相隔數月，一個似曾相識logo“啤酒愛好者的正式合作伙伴”鮮明地出現在雪花啤酒的包裝上，替換了“暢享成長”的宣傳口號，成為雪花啤酒面向大眾的新的傳播核心。在燕京和青島啤酒擁有奧運會贊助商身份約一年之后，雪花啤酒正式對外宣布“非奧運營銷”戰略，并因此成為國內第一家系統提出這一概念的企業，雪花啤酒借助差異化的營銷策略實現了產品品牌的創新。

雪花啤酒的“非”奧運營銷戰略主要聚焦于2006年-2008年的奧運期

間。他們率先把奧運會和看奧運會的廣大啤酒消費者區分開來，在品牌價值主張上明確提出了“啤酒愛好者，雪花支持你”。并在廣告片中讓啤酒愛好者喊出“這比賽，有我們才行”，以體現普通奧運參與者在奧運期間的價值，讓雪花啤酒和啤酒消費者共同看奧運，更貼近啤酒消費大眾的心，以明顯區別于競爭品牌“贊助奧運、用奧運來影響和塑造品牌”的手段。這樣做讓雪花啤酒不僅在奧運期間從容挑戰競爭品牌的奧運營銷策略，更準確體現了雪花啤酒年輕、活力、富于挑戰、積極進取的個性。這與雪花的“暢享成長”是一致的，只是換了一種表現方式。

雪花啤酒圍繞廣大關注奧運的公眾來運作品牌營銷活動，它是從奧運

大眾出發，采取“支持廣泛大眾”的營銷手段，將品牌最大限度地同目標消費群交流，并同奧運大眾一起參與奧運會、支持奧運會。在奧運巨大的傳播背景下，直接構建“品牌支持消費者→消費者支持奧運→品牌也支持

奧運”的巧妙關聯，實現品牌價值“更高、更快、更強”的提升。雪花在品牌差異化的策略上，走了一招好棋，在具體的營銷手法上，又是一招妙棋。

雪花啤酒在品牌戰略、營銷管理方面尤其注重保持自己的特色，樹立

與其他品牌差異化的品牌形象，并博得了眾多啤酒愛好者的認同和支持。我們可以看到這次雪花所進行的名為“非奧運營銷”的品牌創新，實際上是更加巧妙地利用了奧運的主題，實現了差異化的營銷，避免了同競爭對手的直接交鋒，同時也大大節省了成本，而且吸引了各媒體的廣泛關注，造成了一定的話題效應。其對差異化營銷的嫻熟運用在今天這個同質化和跟風情況嚴重的市場競爭時代，是其他啤酒企業的一個良好借鑒。

3、雪花啤酒的品牌傳播策略

雪花啤酒原市場總監侯孝海曾說：“雪花啤酒的核心訴求點是‘暢享成長’,面向的消費者是20歲-35歲這一年齡段的年青人，這群人正處于人生的黃金時段，充滿激情、積極進取、敢于挑戰自己、懂得享受生活，但他們身上又要承受很多壓力（買車、買房）。我們瞄準這群人的情感特征來策劃品牌活動、傳播我們的品牌內涵，倡導和鼓勵消費者去選擇自己的生活方式——在工作、事業上積極努力，敢于挑戰，在生活上也要積極享受。所有的活動和廣告都在圍繞這個圓心轉。”

為此，華潤雪花開發了一系列“勇闖天涯”的市場活動。顧名思義，“勇闖天涯”意在讓久困于城市之中的人們擺脫繁雜的工作和生活壓力，遠征到遙遠的自然環境中，探索發現新奇的東西。“勇闖天涯”舉辦了3年，參與活動并分享經歷的人不計其數。活動本身并沒有與啤酒有多大的關聯，雪花并沒有把活動和促銷綁在一起，并沒有把啤酒綁在活動的字面上和口號里，而是通過活動帶給了消費者一種全新的生活觀，更帶給了大家很多的快樂，在這個過程中，雪花自然而然影響并融入了消費者的生活。活動充分昭示了雪花啤酒想要傳遞給消費者的積極進取的拼搏精神，不僅對年輕一代的消費者充滿了吸引力，也配合了當今時代銳意進取，開拓創新的主流精神。

在運用電視媒體進行品牌傳播方面，雪花啤酒結合自身的品牌定位和

投放策略，對電視廣告的投放分“兩條線”來做：第一條線是面向全國的媒體（主要是中央電視臺和旅游衛視）做重點投放，參與其中的相關熱點

節目，在節目內容和硬廣告上形成呼應，提升自己的品牌知名度；第二條線是投放一些區域電視臺，主要是省衛視、知名城市和重點市場城市的電視臺，而且在選擇省電視臺時主要選擇旅游大省（這與其活動的形式相匹配）。此外，在廣告片的投放上，雪花還盡量做到全國統一。統一有兩層意思：一是廣告片在電視臺、終端、渠道等要統一，傳遞同一個聲音、圖像、信息；二是電視廣告傳播流程上——投放策略、監控、分析評估等都要一體化，在中央臺投放的數據和策略和地方臺投放的當作一個整體來測算。

此外，華潤雪花在傳播方式的選擇上也另辟蹊徑，除了在電視臺、網

站等媒體投放廣告之外，“勇闖天涯”重點選擇的宣傳方式是廣泛吸引參與者，并“公開售票”。

這個活動，不僅是一次全國性的公關活動，更是一次全國性的促銷活

動，是一次融合了多種方式和手段的整合性推廣促銷。所有這些活動，都貫穿了雪花啤酒的“探索成長”的品牌文化內核。通過這樣的全國性的大力度的公關傳播，雪花真正實現了從虛到實的品牌兌變。首先，這個活動的第一個特點是跟消費群體非常密切相關。這種目前在啤酒行業非常少見的集促銷、傳播、公關于一體的聯動式整合傳播，充分釋放了雪花品牌的力量。在某種程度上，遠超過青島啤酒的“夢想中國”的效果。其次，它與地面銷售連接到一起，跟所有的區域的銷售是相通的，能夠充分實現傳播和公關的落地化。它能有效促進產品銷售，鼓勵消費者購買雪花啤酒。每個區域的餐廳、零售店的獎品都不一樣，但是與購買是緊密相連的，這是空中和地面的結合、推與拉的結合。

四，總結：

雪花啤酒品牌營銷策略對我國啤酒行業發展的啟示

雪花啤酒無疑是中國啤酒市場的一匹“黑馬”，十余年的快速擴張與成長，見證了中國啤酒業快速發展的軌跡，也是跨行業、跨領域“中西合璧”的成功典范。它成長的歷程，是中國啤酒工業快速發展的縮影，它的背后，我們可以依稀看到中國啤酒市場激烈競爭的壯觀場面。雪花啤酒成功的品牌營銷策略對我國啤酒品牌的發展具有重要的借鑒意義。

首先，啤酒市場的競爭已由產品競爭轉向品牌競爭，在當前產品同質化，技術與渠道壁壘難以構建的今天，品牌將成為企業最核心的競爭力，中國的啤酒企業只有快速提升自己的品牌力，才能在激烈的市場競爭中，立于不敗之地。

其次，作為即飲消費品，啤酒營銷應通過品牌與消費者之間建立起某種情感的聯系，創建與顧客的長久關系。當前啤酒企業的品牌建設已經進入后期較量階段，已經從單純的產品品質訴求提升至精神訴求。這就要求企業必須注重品牌核心理念的提煉與打造，只有精神層面的提升才能為企業贏得競爭力。

再者，雖然某些營銷資源對于市場運作的確十分重要，但也并不是必需條件，也根本沒必要非搶占不可。對于企業而言，最重要的是找到自己的核心定位，并持之以恒地堅持下去。正如當眾多啤酒品牌運用“奧運營銷”已陷入同質化競爭泥淖之時，雪花啤酒卻從差異化角度切入，找到了應對“奧運營銷”的新方法。

最后，從某種意義上講，品牌定位需要長期堅持，但也要與時俱進，要結合社會熱點或區域市場特點詮釋品牌訴求。雪花在這個層面做得很成功，其做法就是圍繞品牌核心定位，運用不同營銷手段展開整合傳播。同時，企業在塑造品牌核心價值的過程中，營銷傳播形式的多樣化與創新應始終圍繞品牌的核心價值而展開，才能使消費者在不同場合，不同時間對品牌信息的感知過程中深刻記住并認同品牌的核心價值。

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山大學出版社。

[2] 周朝琦、侯文龍，2002：《品牌文化—商品文化意蘊、哲學、理念與表現》，經濟管理出版社。

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[5] 韓永奇.啤酒企業淡季營銷工作必須實現五大轉變.啤酒科技.2010，12

[6] 王曉，2010：《雪花啤酒的品牌經營策略》，《企業改革與管理》第6期。

第五篇：文餐飲企業品牌營銷策略研究

餐飲企業品牌營銷策略研究

析。

(2)實地調查法：設計調查問卷到企業實地調查，訪談，收集資料。

(3)案例研究法：選取我國具有典型意義的中式快餐連鎖企業進行案例分

(4)比較分析分析法：與國外著名的品牌快餐企業進行比較。

(5)邏輯演繹法：較多地運用己知事實推斷結論的方法。

1．3國內外文獻、理論綜述

1．3．1國外理論綜述

隨著市場經濟的不斷發展，品牌、品牌戰略、品牌營銷的概念也隨之不斷

完善

一．品牌與品牌戰略

約翰·墨菲的《品牌戰略》和杜納·E．科耐普的《品牌智慧》集中對品牌

戰略問題進行了研究。品牌戰略是企業為了提高品牌的競爭力，在質量、價格、營銷和管理等諸多方面圍繞著品牌所進行的全局性謀劃方略，其目的就是創立 和發展品牌，使品牌成為強勢品牌或領導品牌。品牌戰略主要包括品牌發展戰 略、品牌形象戰略、品牌延伸戰略、品牌再活性戰略和品牌撤退戰略。品牌發 展戰略的目的是通過品牌規劃，從品牌誕生開始一直采取強化性營銷，使品牌 有活力的發展。品牌形象戰略是在品牌己經擁有一定的活力并取得消費者的品 牌地位認同后的宣傳活動。品牌延伸戰略是在營銷缺乏活力時，向市場導人 新產品，使消費者的偏好得以加強的戰略。品牌再活性戰略是在消費者對品牌 有一定的形象認同和忠誠時，為防止品牌活力減退或持續性衰退而采取的強化 品牌力的行為。品牌撤退戰略則是因消費者需求的變化，企業用新的品牌取代 己經不適應消費者新的需要的既有品牌，重新開始新品牌創造的工作。

為了實施品牌戰略，美國的品牌管理專家杜納·E．科耐普在他的《品牌智

慧》一書中提出了品牌戰略實施的五個主要步驟：

上海大學碩士學位論文餐飲企監慧牌營鎮策略研究

展了品牌的定位理論。他們認為，“定位從產品開始’’，但“定位并不是要你對 產品做什么事，而是你對未來潛在的顧客心智所下的功夫，即把產品定位在你 未來潛在顧客豹心上’’。在里斯和特勞特鮑著作《定位：攻占心智》中，提出了 品牌定位的8種方法：

①首次定位。是指品牌

上海大學碩士學位論文餐飲企業品牌營銷策略研究

已轉向4C。"羅伯特·勞特朋(Robert Lauterborn)認為：其一，企業應該以

滿足客戶需求與欲望(Consumer needs＆wants)為目標，生產客戶需要的產品，而不是銷售自己所能生產的產品；其二，企業應該關注消費者為滿足需要計劃

付出的成本(Cost)，而不是按照生產成本來定價；其三，企業應該充分考慮顧

客購買過程中的便利性，而不是僅從企業的角度來決定銷售渠道策略；其四，企業應該實施有效的雙向溝通，而不是單方面地大力促銷。與產品導向的4P理 論相比，4C理論呈現出強烈的客戶導向，以追求顧客滿意為目標。但是，這并

不意味著4C已經替代4P。好比群峰在湖面上的投影，客戶、成本、便利、溝

通也正是產品、價格、渠道與促銷在客戶視角下的呈現。雖則4C更符合當今市 場發展需要，是消費者在營銷中越來越居主動地位發展趨勢的必然回應，但是

4P依然是企業開展營銷不可或缺的四個基本立足點。

以建立顧客忠誠為目標的4R理論

2001年，美國整合營銷鼻祖唐·舒爾茨(Don E．Schultz)根據關系營銷

思想(Relationship Marketing)提出了4Rs營銷新理論，闡述了全新的營銷四

要素：關聯(Relevancy)、反應(Reaction)、關系(Relation)、回報(Return)，從而也成為后來整合營銷傳播理論(Integrated marketing communication，IMC)的核心。唐·舒爾茨(Don E．Schultz)認為：其一，企業與客戶在市場變

化的動態中應建立起關聯，形成一種長久穩定的關系，以防止客戶流失，培養

忠誠客戶；其二，面對迅速變化的客戶需求，企業應學會傾聽客戶的意見，及

時尋找、發現和挖掘客戶的渴望與不滿及其可能發生的演變，對市場變化作出

快速反應；其三，企業與客戶之間應建立長期而穩定的關系，從實現銷售轉變

為實現對顧客的責任與承諾，以維持客戶忠誠；其四，企業應追求市場回報，并將市場回報當作企業進一步發展和保持客戶關系的動力與源泉。7

1．3．2國內文獻綜述

中國快餐業的發展只有短短20年。在20年中，中式快餐業經歷了從無到

有、從小到大的發展歷程，快餐連鎖企業的品牌建設也經歷了成功的喜悅和失

敗的慘痛。20世紀八十年代中期，我國中式快餐業的經營以傳統模式為主，個

體經營規模小，店面分散，多以快餐店的形式來運營，缺乏品牌意識，運作缺

乏標準化和統一規范。自八十年代末、九十年代初以來，在外來快餐企業特別

是以麥當勞、肯德基為代表的國際企業集團進人中國市場的影響和推動下，我國中式快餐業開始進入以傳統式快餐模式向現代快餐模式轉化的發展時期。在此階段，一批中式快餐連鎖品牌和企業崛起，它們在一定程度上借鑒模仿洋快

6羅伯特·勞特朋．4P退休，4C登場忉．廣告時代，1990：1-

37Don E．Schutz、Stanley Tannenbaum、Robert Flanterbom．Integrated Marketing Communications[M]．2001