第一篇：房地產項目成本控制研究論文

一、前言

緊跟著對房地產項目成本控制的重視，房地產項目成本控制不單單要構建控制體系以及控制流程，同時也要構建多層次的控制體制。緊跟著信息時代的不斷深化，已經逐漸開發出多種成本控制軟件，同時信息化、標準化以及規范化的成本控制平臺有利于房地產項目成本的控制。

二、房地產項目成本控制中存在的問題

（一）決策階段所存在的問題

對于很多的房地產企業而言，雖然在決策階段中已經進行成本控制，但是企業重視的力度并不足，其中，主要體現在制定可行性研究報告單單為了籌集資金，只重視報告的實行，進而能夠順利籌集資金。這種方式的研究報告并沒有符合指導投資決策的要求，房地產企業應當合理的收集材料，并對建設的規范性進行科學的分析，從而促使計算結果準確度的提高。雖然很多的房地產企業已經策劃好決策階段的項目成本控制，但依然需要改進。其中，主要的問題有兩點：第一，房地產企業沒有建立策劃部門，并欠缺相關的專業人員；第二，房地產企業的項目決策沒有進行定量分析，同時也沒有明確土地使用權以及增值稅。

（二）設計階段所存在的問題

對于一部分房地產企業而言，并沒有重視項目設計階段的成本控制，通常都是注重設計費用的控制，而不重視設計單位的能力水平。一般而言，房地產企業都會把房地產項目交給信賴度高的設計單位進行設計。然而，設計合同只是標明了設計的范圍、費用標準、設計的進度、施工的技術要求等，并沒有標明約束設計單位的內容。其中設計階段主要存在以下幾個問題：第一，沒有落實設計招標制度，從而導致設計單位的競爭力不高，同時，由于房地產企業過度重視港澳臺以及國外設計單位的名氣，而忽略了客戶對房屋的具體要求。第二，房地產企業并沒有規范設計任務書，任務書中并沒有明確客戶的實際需求。而且，設計任務書并沒有明確對成本的要求，沒有重視對成本的控制。

（三）建設階段中所存在的問題

在招標投標環節中并沒有充分對成本進行控制。在進行招標的的時候，會體現出熟人工程以及關聯工程，從而導致幕后關系網不斷增大，從而對招標投標產生影響，最終導致招標投標的不公平。對于很多的工程項目招標投標而言，雖然看上去是在很公平的進行，但很多的工程項目都是不能順利展開的。同時，現場簽證控制制度并不健全，從而導致了成本控制難度加大。在進行工程項目的時候，會花費一定的時間，在工程實施的過程中會出現一定的問題，從而導致工程成本的增加，最終會導致工程項目停工、返工等情況的出現，并會導致工程總成本的增加。

（四）竣工結算階段中所存在的問題

房地產企業沒有明確合同條款，對于建設工程施工合同而言，建設單位一般都是重點關注付款、工期、質量等內容，而不重視工程款項的計價規范、計量依據以及結算方法等，從而導致口頭合同的大量出現。同時，房地產企業并沒有確定工程資料，比如現場簽證、設計變更、施工圖紙等，從而導致結算進度減慢。對于一部分的承包單位而言，由于承包單位清楚房地產企業結算時要進行及時的結算，為此，承包單位會故意拖慢辦理結算的進度，進而能夠得到房地產企業的一定補償，最終不利于結算的有效完成。除此之外，項目的審核人員的綜合素質不高。通常而言，監理單位的相關人員并沒有全面學習法律法規等知識，而且，由于相關的技術人員不足，從而導致了一部分技術人員的專業知識以及技術水平不高，使得一部分不規范的問題出現，最終導致項目成本的增加。

（五）營銷階段中所存在的問題

在營銷階段中，房地產企業并沒有有效的推廣項目。通常而言，項目的推廣應當由立項到銷售的整個過程，每一個環節都要進行推廣，并要有相關的宣傳策劃。同時，一部分的房地產企業隨意實施銷售計劃，從而導致了銷售計劃無法充分發揮其作用。

三、控制房地產項目成本的有效途徑

（一）決策階段的有效途徑

第一，要對土地成本進行控制。首先，要對土地費用能夠承受的限額進行控制。在進行競拍土地之前，一定要制定相關的方案，其中要包括對未來的銷售額進行預測，要建設怎樣的樓盤，緊接著要計算出建造的成本，從而能夠計算出企業能夠承受的價格底線，最終能夠確保有效的控制土地成本。第二，有效控制土地增值稅。一般而言，房子賣出的價格會直接影響增值稅，同時也會對增值稅的成本產生一定的影響。當運用超率累進稅率進行征稅，賣出房子的價格越高，增值稅率就會越高，從而導致土地增值稅稅收成本的增加。為此，房子賣出的價格不單單會影響土地增值稅的計稅方式，同時也會對稅率的選擇產生一定的影響，從而導致土地增值稅稅收成本的變化。第三，資金來源要可靠。對于房地產企業而言，籌集的資金主要來自于股東，同時，也可以通過融資進行籌集。為此，房地產項目的資金來源一定要可靠，從而能夠促使房地產項目更加順利進行。

（二）設計階段的有效途徑

第一，有效進行設計招標。在設計階段中要想進行有效的成本控制，就一定要有效的設計招標。其中，可以采用網絡、報刊等手段進行招標公布，從而能夠吸引更加多的設計單位參加招標，進而能夠促使房地產企業得到更加優秀的設計方案，不單單能夠有效的控制成本，同時也能促使企業經濟效益的不斷增加。第二，要進行限額設計。要進行限額設計控制首先就要合理安排設計單位的限額設計，并要進行科學的考核，有效的推動責任落實到每一個人身上。同時，要制定獎罰制度。此外，設計單位要保證工程的安全，確保工程的質量，并要運用新的工藝方案以及材料設備，從而能夠合理的節約投資成本。此時，企業可以根據所節約的投資額的多少，進行不同程度的獎勵。

（三）項目建設階段的有效途徑

第一，公平選擇施工單位。對于房地產企業而言，要充分考慮施工單位的能力水平，其中主要考慮施工單位進行施工的費用、使用以及所運用的技術是否達到要求，而且也要考慮施工單位的信譽。同時，房地產企業要指定有效的招標文件，并要嚴格審核投標企業，公平選擇最合適的招標人。第二，要建立完善的現場簽證制度。對于現場簽證而言，一定要由施工、監理單位以及業主共同簽字。同時，簽訂合同前，要全面核對合同的內容，從而避免不必要的矛盾出現。

（四）項目竣工結算階段的有效途徑

第一，要加大施工合同的約束力。要明確規定施工的期限以及過程等，當發包人不接受合同中的期限要求時，承包方應當加入相關的規范性文件以及規章制度，從而確保合同的適用性。第二，促使審核人員綜合素質的提高。對于結算審核工作而言，不單單需要專業知識和技術，同時也要有效的運用有關的法律法規。同時，審核人員要明白定價的方法，從而能夠隨時落實變更的情況，更好的清楚材料的價格。

（五）項目營銷策劃階段的有效途徑

在進行施工的時候，一定要制定健全的營銷策劃。要根據現場的實際情況，進行合理的市場調研，促使銷售策劃的完善。同時要在控制的范圍內，制訂科學的策劃方案，從而能夠了解市場銷售的實際情況，更好的促使營銷的順利完成。

四、結語

綜上所述，房地產企業要從項目決策階段、設計階段、建設階段、結算階段以及營銷階段中更好的控制項目成本，從而能夠促使工程建設成本的節約，最終促使企業經濟效益的不斷增加。

第二篇：房地產項目成本控制制度

成本控制制度

一、總 則

1、為了增強成本控制力度，加強公司對項目投資的整體把控，根據國家有關法規政策，結合公司成本管理的要求和經驗、教訓，制定本方案。

2、成本管理的基本原則是：以市場需求為導向、保證質量為前提，過程控制為環節、規范操作為手段，提高經濟效益為目的。

3、成本監控的任務是：遵守國家有關法規政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經濟效益。

二、成本管理職責

1、編制經濟合理的目標成本計劃，分解成本控制指標，提出控制要點；

2、組織工程招投標與材料采購招標工作；編寫招標文件、合同條款，進行相關技術標的評審；參與合同談判、合同交底及合同糾紛的處理；

3、組織編制工程施工圖預結算工作；

4、跟蹤、落實項目成本計劃及其執行情況，適時了解項目成本的實際構成，匯編項目成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協助、督促公司做好項目操作過程中的成本

控制工作。

5、及時收集項目成本動態資料，為公司管理層提供充分、有效的決策依據

三、項目各環節的成本控制

（一）施工招標環節的成本控制

1、除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

3、同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

4、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。

5、壟斷性質的工程項目（如消防、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。

6、應建立健全施工企業檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。

（二）施工過程的成本控制 現場簽證

1、現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處

理。

2、現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監理單位現場管理人員共同簽名，其中甲方預算人3員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證的具體審批程序與權限，由各開發企業自行制定。

3、現場簽證必須按當時發生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。

4、凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5、因業主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經設計、監理單位和我方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。我方設計變更的審批權限由各開發單位根據自身實際情況確定。

工程質量與監理

1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2、工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3、應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。工程進度款

1、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

（2）工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

（3）預算部門整理復核工程價值量；

（4）經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

2、工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終

結算主動權。

（三）工程材料及設備管理

1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

4、應按工程實際進度合理安排采購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

（1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；（3）能夠到現場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務和信譽良好的供貨商。

6、工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

7、《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

8、建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。

9、對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

10、材料的代用應由工程管理部書面提出，設計部和設計單位通過，領導批準。

11、甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和工程管理部的驗收檢驗證明以及結算清單，經審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

（四）竣工交付環節的成本控制

1、單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。

2、設計、工程、銷售和物業管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

4、工程移交后，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的開發企業，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔。

（五）工程結算管理

1、工程竣工結算應具備以下基本條件：

◆ 符合合同（協議）有關結算條款的規定； ◆ 具備完整有效的質量評定結果和符合規范要求的竣工驗收資料；

◆ 項目設計變更、現場簽證及其他有關結算的原始資料齊備；

◆ 工程遺留問題已處理完畢；

◆ 施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。

2、工程結算要以建設單位存檔的設計變更和現場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現場簽證，一般只能作為參考。

3、“點工”必須按照定額價計取、結算。

4、工程部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。

5、編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。

6、工程部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7、在工程部提供的結算資料基礎上，財務部門應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。

（六）其他環節的成本控制

1、正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內。《銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報各開發單位總經理辦公會審查通過。

2、銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報各開發單位總經理辦公會批準后方可實施。

3、應盡可能縮短項目開發經營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場和經營條件許可的情況下，應注意加快項目開發節奏；應減少現房積壓時間，減少利息費用等成本。

4、各開發企業應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。

五、附 則

1、本制度適用于集團所屬的房地產開發企業。各房地產開發企業應根據本單位的具體情況和項目特點，結合本制度的要求，制定本單位的成本管理制度或管理辦法，在實際工作中不斷完善，并報總部備案。

2、本制度未涉及到的內容或未盡事項，應按照國家和集團房地產開發企業成本管理的有關規定執行。本制度由總部財務管理部根椐集團成本管理的需要進行修訂和完善。

工程項目結算管理辦法

第一章 總 則

第一條 為進一步規范工程項目結算管理工作，加強竣工工程結算力度，合理組織經濟收入，提高企業經濟效益，特制訂本辦法。

第二條 本辦法適用于工程總承包部所屬分公司、項目和集團公司委托管理項目對業主的結算。

第三條 工程項目結算管理是一項綜合性的管理工作，涉及經營、技術、生產等多個部門，各單位、各部門要高度重視、通力合作。

第四條 工程項目結算管理工作，必須嚴格遵守國家的有關法律和政府法規、政策，堅持實事求是、合理有效的原則；嚴格執行結算文件的審核程序，做到計量準確、內容完整、各項費用計取全面、合理。

第二章 管理部門及職責

第五條 經營管理部是結算管理的主管部門，其職責是：

（一）負責工程項目結算日常管理工作，包括經營人員業務培訓、經驗交流、專題研討；

（二）指導、協助或審核、監督項目的結算編制；

（三）協助集團公司對工程總承包部所屬項目進行工程結算稽查；

（四）指導和監督項目結算資料收集、歸檔。第六條 項目經理部是結算管理的實施部門，其職責是：

（一）負責組織工程項目結算會審；

（二）負責工程項目結算的編制、報送及洽談；

（三）負責工程項目變更、索賠資料及糾紛、訴訟所需

證據的收集、整理、編制；

（四）項目經理部結算工作分工及責任：項目經理、項目預算人員無論其人事關系如何變動，均需將該工程結算工作負責到底。項目經理是項目結算第一責任人，負責項目結算組織和審批工作，項目經營人員為結算工作的業務責任人，項目生產、技術、財務人員負責配合結算責任人完成結算工作，包括施工過程中提供施工、技術、物資、人力、機械、費用等方面資料，承擔因資料或提供證據不足造成結算損失責任。

第三章 洽商及索賠管理

第七條 項目實施或工程施工過程中，由于業主或社會因素及因需要所發生的設計修改、洽商變更，造成我方經濟支出增加、工期延誤或經濟損失，均應向業主及時辦理簽認。不能及時辦理的要有當時施工情況的圖片或錄像資料，以便補辦簽認。

第八條 由于業主或社會因素的影響造成項目不能正常實施或施工中斷，項目經理部應做好記錄，并及時有效地辦理簽認手續，注意日常的資料積累。

第九條 設計修改或洽商變更記錄的主要內容應包括：變更原因、知情人、項目、部位、數量、延誤工期、發生費用、業主、設計、施工監理單位經辦人簽字及簽證日期。

第十條 各種變更、洽商簽證記錄、會議紀要，來往函件等由現場負責施工的技術、生產、經營人員辦理，工程項目負責人負責檢查、落實，杜絕竣工后出現資料不全，業務人員相互推卸責任的現象發生。

第十一條 項目經營負責人應會同項目部生產、技術認真研究合同及招投標文件，技術、工程及其他有關業務人員在辦理洽商、簽認時要有經營意識，適當規避合同風險，提高洽商、簽認的經濟價值。

第十二條 各種變更、洽商簽證記錄應及時送交預算人員，預算人員要核實資料的完整性，按合同約定的期限及時編制費用文件，并送業主、監理單位審批，經營管理部不定期進行檢查。

第十三條 當出現重大索賠事項時，項目經理部應在28天內（或按合同約定）以書面信件正式向業主、監理工程師發出索賠通知書，并取得業主和監理工程師確認。索賠通知書的內容包括：索賠事項的名稱、相應的合同條款、索賠要求和索賠清單。

第十四條 監理工程師和業主代表無正當理由，對變更工程價款報告和索賠報告不予確認，對變更價款、工期有異議時，應請求政府相關管理部門調解，調解不成時應按《建設工程施工合同》約定的糾紛處理辦法解決。

第十五條 為避免企業損失，確保項目部權益，合理處理工程索賠業務，大型、重點項目在工程中標后、工程實施前應編制《項目變更、索賠管理工作規范》，以提高工程管理水平。

第四章 工程結算管理

第十六條 具備階段結算條件、工程竣工并取得核驗證明或因故停緩建辦理確認手續后，項目經理部應在施工合同規定的時間內，編制完整工程結算書，并組織相關部門進行結算會審，簽署會審意見。在報送業主或監理前10天報工程總承包部經營管理部審核，經營管理部在５天內組織結算會審，項目部根據會審意見對結算進行修改裝訂后報送業主或監理審定。

第十七條 工程結算文件應包括下列內容：

（一）工程結算書封面；

（二）編制說明；

（三）工程結算費用匯總。包括工程合同造價、合同外增加費用、歷次洽商變更及索賠金額、暫估價差調整以及其他按招標文件、合同及政府有關文件可以調整的費用；

（四）洽商變更及索賠依據；

（五）其他

第十八條 工程結算文件報送業主或監理時，項目部應做好簽收登記。結算經辦人應及時了解、掌握業主或監理單位審核進展情況，采取相應措施。在施工合同約定時間內，業主未提出異議時，可視為同意結算報告，應盡快形成法定文件。當業主或監理在規定時間內提出異議時，可通過協商解決或申請施工合同、工程造價管理部門調解，經調解無效時，可向仲裁機構申請仲裁或向法院提起公訴。

第十九條 接到結算審批單后，將原件和完整結算資料報經營管理部；并對該工程進行結算總結，分析結算結果和過程中的經驗與教訓，在一個月內將結算總結報告報送經營管理部。

第二十條 項目經理部應在三個月內或在合同約定時間內完成對業主結算工作。

第五章 結算資料管理

第二十一條 為保證工程造價與結算具有可追溯性，方便調查，項目經理部要分類建立資料登記臺帳和明確保存方法和保管責任人。

第二十二條 歸檔資料要隨時積累，結算完成后一個月內將結算資料裝訂成冊，報公司經營管理部１套（統一為Ａ4，非Ａ4紙折疊成Ａ4紙大小），結算資料最遲在審計報告成立之前報送。其主要內容為：

（一）封皮、目錄、結算確認單、工程概況；

（二）結算總結；

（三）工程結算文件；

（四）工程承包合同（補充合同、合同附件）；

（五）竣工驗收單；

（六）其他資料。

第二十三條 重點工程和有代表性的工程竣工后，應進行資料分析，作為檢驗企業管理水平及以后投標報價的決策依據。

第六章 獎罰辦法

第二十四條 為盡快完成工程結算，為工程款及時回收創造條件，各單位應根據本單位的具體情況，制定業務考評與獎罰辦法，并上報工程總承包部，經審批后實施。

第七章 附 則

第二十五條 本辦法由經營管理部負責解釋。第二十六條 本辦法自下發之日起施行，原文件同時作廢。

第三篇：房地產成本控制制度

丹東永同昌建設發展有限公司 成本控制、預決算管理制度

第一節 總則

1.為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據國家有關法規政策，結合集團公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理應以市場需求為導向，保證質量為前提，過程控制為環節，規范操作方法，提高經濟效益為目的。

3.成本監控的任務是：遵守國家有關法規政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經濟效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預測、優化，事中動態控制和事后分析、評價的動態循環系統，逐步提高集團公司投資的效價比。

第二節 開發成本的控制

一、前期環節的成本控制

1.進行市場調研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。

2.根據集團公司業務發展規劃、開發能力和面臨的市場情況，確定項目開發計劃；組織各方面專業人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發設想。

3.新項目立項時向集團公司提交詳細的《可行性研究報告》，并經集團公司立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容：

（1）成本費用估算、控制目標及措施；

（2）投資及效益的測算、利潤的體現及安排；

（3）稅務環境及其影響；

（4）資金計劃；

（5）《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

（6）投資風險評估及相應的對策；

（7）項目綜合評價意見。

4.若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發生變化，并將對我方構成重大不利影響時，應重新立項。

5.招標或拍賣項目的競價不得突破集團公司批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。

6.招標、拍賣合同或合作開發合同應經集團公司法律部門審核后正式簽署。

二、規劃設計環節的成本控制

1.規劃設計單位的選擇由集團建筑研究院統一負責，同時遵循以下原則：

（1）能由集團內部完成的規劃設計工作，應由集團內部自行完成；

（2）需委托設計院進行的規劃設計工作，原則上應采取招標方式，擇優確定。

2.總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如初步設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制項目的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3.施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4.設計單位在設計時，若無特殊技術要求，不得指定施工或材料供應單位。

5.設計、工程、預算人員應會同監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三、施工招標環節的成本控制

1.除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，不得指定。

2.主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3.應組織設計、工程、預算、成本四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

4.同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

5.零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行擇優選擇。

6.為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監察部門，有權酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充分體現市場競爭，集團成本部門有權推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。

7.壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。

8.施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9.集團應建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術力量。

10.出包工程應嚴禁擅自轉包。

四、施工過程的成本控制

（一）現場簽證

1.現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。

2.現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及現場監理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證的具體審批程序與權限，由集團成本控制中心統一制定。

3.現場簽證必須按當時發生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。

4.凡實行造價大包干的工程項目，取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經設計、監理和甲方有關負責人批準后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。有關設計變更的審批權限由集團公司建筑研究院統一制定。

（二）工程質量與監理

1.項目監理由集團監理部統一派人員負責，若確需要委托監理單位的，應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2.工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發生事故的措施，明確事故責任并督促責任單位，按照集團公司認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3.應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。

（三）工程進度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2.工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

（2）工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

（3）預算合同部整理復核工程價值量；

（4）按集團公司有關資金支出審批制度規定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳。

3.應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算賬戶，以便為我方融洽銀企關系和監督工程款項的使用提供便利。

4.工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

五、工程材料及設備管理

1.項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

（1）甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余材料和設備實行乙供；

（2）實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

2.應按工程實際進度合理安排采購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

3.甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

（1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

（3）能夠到現場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務和信譽良好的供貨商。

4.工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

5.《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

6.由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。

7.對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

8.材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理單位通過，預算部門同意，領導批準。

9.甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結算清單，經預算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

六、竣工交付環節的成本控制

1.單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。

2.設計、工程、預算、銷售和物業管理公司必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3.凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

4.工程移交后，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔，并及時取得乙方的確認簽章。

七、工程結算管理

1.工程竣工結算應具備以下基本條件：

（1）符合合同（協議）有關結算條款的規定；

（2）具備完整有效的質量評定結果和符合規范要求的竣工驗收資料；

（3）項目設計變更、現場簽證及其他有關結算的原始資料齊備；

（4）工程遺留問題已處理完畢；

（5）施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。

2.工程結算要以甲方掌握的設計變更和現場簽證為準，對于施工單位提供的設計變更和現場簽證，在復核無誤基礎上也可作為參考。

3.“點工”必須按照定額價計取、結算，集團成本控制中心另行有規定的按規定執行。

4.預算合同部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。

5.編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項等。

6.預算合同部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7.在預算合同部提供的結算資料基礎上，財務中心應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同審核并決算。

八、其他環節的成本控制

1.在項目開發經營計劃的基礎上，應注意加快項目開發節奏，盡可能縮短項目開發經營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應盡最大努力加速銷售，減少現房積壓時間，減少利息費用等成本。

2.各子公司應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。

第三節 營銷成本的控制

1.項目通過集團公司立項聽證會后，企劃營銷中心應在《可行性研究報告》基礎上，結合市場制定合理、經濟的營銷方案和相應的預算。

2.營銷方案和預算應先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。

3.銷售前期，集團企劃營銷中心應根據營銷方案制定詳細的營銷費用支出計劃報計劃成本部。

4.售樓處和樣板間的建設裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標單位的招投標擇優選擇，有關程序參照工程招投標程序。

5.正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算部門擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套設施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內。《銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報集團公司決策層通過。

6.銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報集團公司決策層批準后方可實施。

7.嚴格控制銷售現場的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負擔。

8.制定合理、經濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執行。

第四節 管理成本的控制

1.制定明確的戰略發展規劃，并根據戰略發展規劃分析業務，設置好內部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。

2.樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。

3.逐步形成一套科學、文明的企業文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業增效減支。

4.實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。

5.應提煉集團公司核心房地產開發業務，發揮管理優勢。對于核心業務以外的一些延伸業務，應盡量采取外包的形式委托市場專業化公司去執行，以提高集團公司核心業務的專業化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團內已有的一些核心業務以外的延伸業務機構，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

6.建立并執行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個人職業發展規劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應統一由招標采購部招標采購。

第五節 財務成本的控制

1.嚴格執行集團公司《資金管理制度》，建立“內部銀行”，統一調度資金，高效使用資金。

2.全面執行資金計劃制度。

3.嚴格把握付款和收款進度，有關部門應認真研究相關經濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。

4.集團財務中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

第六節 稅金的籌劃

1.在依法納稅的前提下，對集團公司的稅務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。

2.財務中心應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。

3.應保持對國家有關法規政策的了解，處理有關政策性問題，爭取更多的優惠政策。

第七節 經營成本和物業管理成本的控制

1.工程項目確定以后，從事后期物業經營或物業管理的單位如果條件許可，應盡可能派有關水、電等專業人員，參與專業工程的現場管理，了解和熟悉設備及管道、線路安裝調試情況，便于今后進行管理。

2.工程竣工后，在維修保養期間，物業經營或物業管理單位發現工程質量等問題時，應及時向開發單位工程部門反映，由開發單位工程部門責成施工單位及時修繕。

3.設備和大量原材料、用品的采購由集團招標采購部統一招標采購，有關招標事宜由集團招標采購部統一規定；到貨時由保管部門、使用部門及其它相關單位或人員共同參加驗收。

4.要針對項目、業務的具體情況制定合理的操作程序和標準，在保證服務質量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產出率、減少浪費。

5.分析業務，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴格倉儲和發放管理，明確管理責權。

6.要加強能源費用的控制，積極尋求節能的新方法，制定行之有效的節能具體措施，并加強對節能措施執行情況的檢查督促工作。

7.測算物業經營和物業管理成本，合理確定各項收費標準，并及時收回各項經營收入。

8.物業經營和物業管理是勞動力密集型行業，人工成本控制是相當重要的成本控制工作，應認真分析業務需要，提煉工作程序，合理設置崗位，限定人工工資標準。

9.對其他可控成本費用（如辦公費、電話費等）進行嚴格控制，定期分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

10.各物業經營和物業管理單位應安排專職或兼職部門負責安全工作，確保經營管理工作安全。

強調全面服務質量管理，不要因為成本控制而降低服務質量，以增強集團公司整體的品牌效應。

第八節 附則

1.本制度適用于集團所屬的各中心、部門和子公司。各中心、部門和子公司應根據本單位的具體情況和業務特點，結合本制度的要求，制定相關的成本管理制度或細則，并在實際工作中不斷完善。

2.本制度未涉及到的內容或未盡事項，應按照國家和集團成本管理的有關規定執行。

3.本制度由集團財務中心、成本控制中心負責解釋，并由財務中心根椐集團公司成本管理的需要進行修訂和完善。

第四篇：建筑工程施工項目成本控制方法研究

建筑工程施工項目成本控制方法研究

摘要：工程項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。本文主要分析了工程項目成本管理現存的主要問題，并就成本控制的原則提出了對策建議。

關鍵詞：工程項目；成本控制；成本管理

引言

工程項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。

1、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理負責，各業務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責權利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系；這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于進一步的技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

1.2忽視工程項目質量成本的管理和控制。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，或者過于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，或者片面追求經濟效益而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；后者利潤指數可能很高，但因質量上不去，會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。

1.3項目管理人員經濟觀念不強。多數施工企業項目部普遍存在一種現象，項目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項目內部，技術部門只負責技術和質量；計劃部門只按工程進度計價，不管質量是否合格；物資部門只負責材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責分明，但技術部門為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會增大成本；而物資部門若一味采購高強高價材料，即使材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2、工程項目成本控制的原則

2.1全員控制。工程項目成本是考核工程項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與工程項目形成有關的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關，因此，工程項目成本的控制需要大家共同關心。同時，有關的各部門、各單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

2.2全過程控制。工程項目成本的發生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗收）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和

分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

2.3開源與節流相結合的原則。成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

2.4目標管理原則。目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執行→檢查目標的執行結果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行，即工作責任的要求，同時經濟上要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發現問題，及時采取糾正措施；評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環之中，成本目標才得以實現。

2.5責、權、利相結合的原則。這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，企業領導對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、對策

工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。項目管理是一次性行為，其管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低、有無經濟效益，得失均在此一舉，有很大的風險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

3.1建立責權利相結合的成本管理體制。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保充分有效地履行職責。同時項目經理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，徹底打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

3.2從質量成本管理上要效益。質量成本管理的目標是使4類質量成本綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高會逐漸增加。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質量成本最低的理想點。項目部應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.3從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越

小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點，這一點也就是工期最短且成本最低的最佳點。

3.4制定先進的、經濟合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素綜合考慮。可以同時制定幾個施工方案，傾聽現場施工人員的意見，以便從中優選出最合理、最經濟的方案。必須強調，施工項目的施工方案，應該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。

3.5落實技術組織措施。落實技術組織措施、走技術與經濟相結合的道路、以技術優勢來取得經濟效益，這是降低項目成本的又一個關鍵。一般情況下，項目應在開工以前根據工程情況制訂技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。在編制月度施工作業計劃的同時，也可按照作業計劃的內容編制月度技術組織措施計劃。為了保證技術組織措施計劃的落實，并取得預期的效果，應在項目經理的領導下明確分工：由工程技術人員訂措施，材料人員供材料，現場管理人員和生產班組負責執行，財務成本員結算節約效果，最后由項目經理根據措施執行情況和節約效果對有關人員進行獎勵，形成落實技術組織措施的一條龍。必須強調，在結算技術組織措施執行效果時，除按照定額數據等進行理論計算外，還要做好節約實物的驗收，防止“理論上節約、實際上超用”的情況發生。

第五篇：建筑成本控制預算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經濟水平的不斷提高，建筑行業得到了快速的發展，但是在發展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環節，通過有效的預算管理可以提高對成本的控制效果。全面預算管理的本質就是以企業的發展為目標，以利潤為主線。基于此本文針對在建筑成本控制上進行全面預算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預算管理；研究

在經濟的快速發展下，我國的社會主義建設也在不斷的完善，建筑事業得到了發展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經出臺了相應的政策，以此來規建筑市場，但是從內容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業的特點

就目前來說我國的建筑市場發展是比較迅速的，實力較強的企業也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產業上的巨大利潤開始向著這一方向發展。但是從調查中可以看出，大部分的建筑企業從經營性質上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產這一內容的，這樣也就造成了經營范圍較為狹小。

（一）組織結構發展上的多極化

對于我國的建筑企業來說，在組織機構上存在著分層設置的現象。建筑企業所采取的不同機構劃分會直接影響到企業的預算管理，其組織形態也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領導負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經營的范圍卻是大致相同。現階段中建筑企業主要分為國營、國家控股以及民營企業。國有企業上的財力是民營企業中難以企及的。所以民營企業在規模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現推波助瀾。在建筑行業的經營范圍中包含了樓盤建設以及裝修等領域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發展的效果。現階段中一些建筑企業已經認識到了經營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業的拓展，以此來提高自身的經濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現階段的建筑行業管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發揮出應有的作用，建筑企業收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質量等方面卻并沒有投入過多的關注。由于我國現階段的建筑行業在發展上依然局限在國內的獨立發展，所以對國外建筑企業的入住給予了一定的限制。雖然已經有一些規模較大的企業參與到了國外的建筑行業中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設計創意與技術含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業的能力與質量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預算管理

（一）建立出完善的管理機構

對于建筑企業來說，其施工部門就要做好全面預算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構等，在此基礎上來保證全面預算管理工作的質量。預算管理機構也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規范化管理，同時還要優化好制度規范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預算管理體系的完整性，為建筑行業提供有效的服務[3]。

（二）做好組織結構的完善工作

首先，要求建筑企業中所采取的管理組織要具備一定的科學性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業單位中的管理制度，如建筑企業中的人力資源管理等環節，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業向其他領域進行擴展，同時也可以為施工等環節提供幫助。其次，是要在建筑企業內部中建立出完善的預算管理制度。由于全面預算管理專業人員上的不足，就會限制建筑企業預算管理的效果。因此，針對這一現象，就可以積極組織人員參與到培訓中去，或是安排出專業的人員參與到現場中去進行有效的指導。如果企業中的管理比較完善，那么在開展全面預算管理的過程中就可以安排一些優秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構，以此來將全面預算管理工作落實各個環節中。

（三）完善預算管理體系

對于全面預算管理體系來說，從本質上出發就是涉及到企業中財政問題的計劃，其中包含了經營、財會以及支出等環節。通過分析可以將建筑企業中的全面預算管理分為三個層面：第一，是要做好業務上的預算工作。第二，是要做好財務上的預算工作。第三，是要做好資本支出上的預算工作。尤其是對于業務預算來說，就是從企業自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預算。對于財務預算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預算則是針對購置建筑行業中所需要的材料以及設備等方面時所產生的資金預算等。對于不同的預算內容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業的預算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預算管理工作往往附屬于企業中的財務部門，甚至一些企業中預算管理體系也被劃分到了財務管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預算管理中涉及到了許多的系統與領域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統觀念的有效性，同時還要避免將預算管理局限在財務部門中。在進行成本控制時，全面預算管理中不僅包含了財務上的預算，同時還要做好成本、企業文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預算管理體系，滿足相關的標準與要求，同時還要結合好自身的發展個性與特點，保證預算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預算管理來進行調整。通過開展全面預算管理不僅可以提高企業自身的實力，同時也可以實現經濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

[1]盧艷悅.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].中國科技財富，2012，（06）：230-231

[2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].民營科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.張瑜.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鵬.淺談全面預算管理在項目成本控制中的運用[J].商品與質量建筑與發展，2014，（03）：34-35