第一篇：地鐵車站項目成本控制

淺析地鐵車站項目成本控制

王麗娜

中鐵一局集團天津建設工程有限公司

摘要：地鐵施工技術復雜，風險較大，受影響因素眾多，成本控制必須采取各種手段并行貫穿整個施工管理的全過程。不斷提高項目成本管理水平，采取有效的項目成本管理手段，對于施工企業的生存與發展，極其重要。

關鍵詞：工程項目；成本控制；過程

1概述

地鐵市場的蓬勃發展，各施工企業對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來伴隨著全民質量、安全意識和建設單位對工程質量、安全文明施工要求逐漸提高，使項目成本管理已成為決定施工企業是否在市場競爭中站住腳，能否長期向前發展的關鍵因素。施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。成本管理就是要通過有效地計劃、組織、控制和協調等工作，實現設定的成本控制目標，降低成本費用，實現企業利潤的最大化，為企業取得良好的經濟效益。項目成本管理貫穿于整個項目的施工過程，是一個動態的管理過程。以下本人結合天津站交通樞紐工程軌道換乘中心（49-60軸）車站施工，談一下對成本管理的認識。

2工程概況 天津站交通樞紐工程軌道換乘中心（49-60軸）工程位于后廣場東側既有新兆路地下，主體為軌道換乘中心工程地鐵2號線天津站站后渡線段及地鐵2號線大里程盾構井，長約80m，寬15.3～20.5m。主體結構為地下四層矩形鋼筋混凝土框架結構，基坑渡線段深約24.8米，端頭井段基坑深26.3米，頂板覆土

2.3米，地下負一、二層采用明挖法順作法施工，開挖深度約為12.5m，地下負三、四層采用蓋挖逆作法施工。

3車站施工項目成本管理措施

3.1根據施工圖紙核算工程數量

以施工組織設計為依據編制項目施工成本計劃。目前地鐵工程施工招標為清單項目招標，合同工程量中的鋼筋數量、混凝土數量均存在不同程度的差別，最終導致合同工程量與結算工程量出入較大。中標后，項目部需盡快組織技術人員、計劃合約人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術人員編制項目施工的總體性施工組織設計，確定項目組織機構、人機配置、技術施工方案、進度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標基線。

因為本工程涉及到的主體結構地下負一、二層采用明挖法順作法施工，開挖深度約為12.5m，地下負三、四層采用蓋挖逆作法施工。施工工序比較多，并且涉及到地鐵車站施工中不同的施工工藝，導致工程量的計算、措施費的測定等均有不同的不確定性。

3.2項目成本分解細化，重點關注成本風險系數大的分部分項工程

車站施工中風險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線切改、周邊建筑物保護等。根據項目施工成本計劃的組成結構對工程成本進行詳細分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設置風險警戒線，并據工地情況上浮或下調，做到科學、公正。

3.3制定成本管理辦法，實行工程項目成本責任制

為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應包括以下內容：責任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發生，驗工計價時工作量由現場技術人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術人員出具工程量確認單經部門負責人復核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術負責人及各部門負責人復核簽字，最后項目經理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結算。項目經理是工程成本控制第一責任人，項目部要成立以項目經理為組長，項目副經理、項目技術為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和各部門負責人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節約并積極主動為創造良好經濟效益而努力，實現全員全方位成本管理控制體系。

3.4將成本管理遍普及到項目管理的每個過程

3.4.1加強對勞務隊伍的管理

一是嚴把勞務隊伍進場關，進場前從各方面了解各勞務隊的業績、合同信用程度等，然后對勞務隊伍中人、機械及技術能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據合同單價及其所完成的工程數量及時結賬付款，規定勞務隊定期或在要求期限內與工程管理部門核算當期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務費當月完成當月結；三是嚴禁向勞務隊伍提前支付勞務費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務成本費用，并避免了與勞務隊發生各類糾紛。

3.4.2嚴格原材料成本控制

眾所周知，項目施工中材料費占建設工程總造價的 60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關鍵，也是確保工程項目取得良好經濟效益的核心。在保證原材料質量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。除業主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標制度，邀請省內外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標，項目部依據報價擇優選購，做到貨比三家、質比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質量，也達到了降低工程成本目的，實現良好的經濟效益。

材料進場后，下一步就要嚴格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進行分析。將實際消耗量與設計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現場控制得當；否則就要進行深一步的原因分析：是勞務隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題? 是施工方案有待進一步優化，還是進場材料丟失或數量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關的材料消耗。

3.4.3強化設備費用核算制度和設備管理

為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設備操作人員簽訂上崗合同，與大型設備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務定額》、《機械設備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執行和落實力度；二是將機械設備的運轉成本、完成臺班任務與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現對機械設備盈虧的獎懲，有效激發廣大機駕人員的工作責任心和主動性。通過加強日常的維護、保養，保證了機械設備的完好率在95%以上。

3.4.4嚴抓質量

工程質量是工程施工的重中之重，是良好經濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節約材料和人工。項目部必須以質量為中心，確保工程優質合格，杜絕返工現象的發生，有效控制了工程成本流失。防水質量是地鐵施工的一個關鍵質量指標，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質量控制責任表》，對各分部分項工程有哪

些工序、每道工序由誰來負責、做到什么標準、完成情況的考核標準均進行了明確規定，做到了人人心中有質量，人人都來抓質量；其次，從施工方案上進行了優化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。

3.4.5加快進度

項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。但是由于地鐵施工的系統性及復雜性，有些因為業主方面的原因導致進度滯后，如協調不到位、線路或總體方案調整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因導致進度滯后。對業主原因造成的進度滯后，要收集好相關的證據材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經濟損失。

3.4.6確保施工安全

事故是最大的浪費，安全是最大的節約。一個安全事故給項目造成的經濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內無法消除。地鐵明挖車站施工中應特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業安全。此類施工方案執行前應經專家評審通過，并交底下發至每個操作人員，現場嚴格按交底內容執行。項目部要以“安全第一、預防為主”為原則，加強施工現場安全管理，防止安全事故發生，從抓安全生產方面進行成本控制。

3.4.7嚴把工程結算關

對所發生的工程費用做到日清、周結、月匯總及時做好工程結算是項目成本管理穩步有序進行的關鍵，為做到資金的合理調配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發生的人工、機械、材料等費用發生情況每月進行分類匯總，送交項目負責人。項目負責人將工程結算價款與施工預算以及成本分解情況進行認真的比較對比，總結工程成本發生情況，若發現超支，則及時查找原因，進行糾正。

結束語

總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環節，關系到企業的命運，好的經濟效益和社會效益是永立于建設市場的不破真理。項目部應通過進行認真的成本控制，積累了成本管理經驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。

第二篇：地鐵車站施工的成本控制

地鐵車站施工的成本控制

引言：隨著世博會的結束上海又將迎來新一輪的軌道交通建設和前一輪建設高峰相比，這一輪的建設工程密集度將有所降低，而欲加入建設的施工隊伍又不會明顯減少，這樣勢必造成施工企業間更加激烈的商務競爭，加上業主跟嚴格的招投標價格控制，施工單位如何在滿足各項要求的前提下，控制施工成本，提高經濟效益，這就要求項目管理者對工程項目全過程進行有效的成本控制建立科學的管理體系，完善各項管理制度，細化各環節的控制，下面筆者根據近幾年來的地鐵車站施工中的經驗談幾點體會。

一、地鐵車站施工的特點

和其他市政工程相比，地鐵車站施工具有以下特點：

1、總工期長而有效工期緊

地鐵工程基本都是市重大工程，工期都是“后墻不倒”但由于普遍存在業主前期動遷管線搬遷及交通翻交的滯后，所以實際總工期往往要超出合同工期很多，有的甚至是合同工期的三倍，而大部分時間土建施工單位都處在等工狀態，因此土建的實際有效施工期又非常的緊迫，往往需要非常規的“趕工”來完成業主的節點工期

2、合同要求嚴

業主為了規避風險，合同條件相對較嚴，其中不但規定了所有因業主的原因造成的等工，以及施工期間材料價格上漲，均不予增加費用外，還規定了所有措施費一次性包干，包括對周邊建筑物管線的保護及維修，這樣就給圖紙意外的工作量簽證帶來了很大的苦難

3、盈利空間小

地鐵施工在上海是一個成熟的工藝，業主對各施工單位的實際施工成本都非常了解，所以招標限價往往已貼近施工成本，而由于施工總工期長，施工單位又面臨了材料設備人工的價格上漲因素，加上各施工單位間的激烈競爭，所以盈利空間非常小

4、施工難度大

我公司基本承擔了施工難度較大的車站，如兩線三線換乘，基坑開挖深度大，往往需要采用逆筑法施工，工程往往地處鬧市，交通翻交復雜，周邊管線建筑物較多，且緊鄰基坑，因此施工難度非常大

二、成本管理

在以上這些不利的前提下，如何既能確保工程質量與進度，又能控制和把握好合理的造價，從而以最低的施工成本獲取最大的社會效益和經濟效益，抓好管理是基礎，成本控制是中心，根據工程特點，我們采用了以“目標成本動態管理”為核心的全過程施工成本控制方法，收到了較好的效果

（一）投標階段

一個工程的盈利投標價格的確定是關鍵，怎么才能使投標價格是公司實際成本相符，我們制定了專業招投標人員與施工第一線相配合共同參與招投標的原則，首先專業技術人員根據施工規范，結合施工第一線施工員的施工經驗，編制合理的技術方案，專業預算員根據技術方案按定額編制預算價格，由項目經理部負責按以往施工經驗及價格水平編制實際施工成本，根據預算價格和實際成本間的差異做相應調整，期間結合使用各類投標技巧，比如對于單價包干合同，我們有意識的降低那些今后可能技術優化，工程量減少的工序的單價，如地基加固，井點降水，而抬高今后可能增加工程量的工序單價，如地墻封堵墻等，經過調整后，使投標價格基本符合公司實際施工成本，最終由公司領導根據市場營銷策略最終定價，這樣做的最大好處是，避免了以往只是由專業的招投標人員在辦公室里“閉門造車”而使投標價格遠離實際成本

（二）施工前階段

開工前應主要做好以下兩項工作

1、編制合理可行的目標成本

項經部根據中標價格，以投標前預測的成本為依據，下浮10%左右，作為實際施工的目標成本，施工中始終圍繞目標成本，進行成本控制，這樣就使得工程最終的盈利目標（即中標價格與投標預測成本價之差）得以實現

2、經營風險分析及相應對策

目標成本一旦確定后，在今后的整個施工過程中，始終要圍繞這個目標開展各項工作，在實施過程中，可能會遇到什么困難，怎么解決，事先應制定相應對策，這就需要對工程特點及合同內容進行分析，排列出主要的經營風險點，并制定相應的對策，如地鐵12號線利津路車站，我們在施工前對合同內容進行了細致的研究，結合工程本身的特點，排列出了以下幾項主要經營風險點并制定相應的對策

風險1：前期工期嚴重滯后，造成后期非常規趕工

對策：合理安排各施工階段的人力機械材料使用

風險2：工期長，材料價格上漲幅度大

對策：充分利用公司材料供應站的優勢，在材料價格相對較低時，利用相對充裕的工程預付款，及時購進鋼材等主要材料，風險3：基坑周圍被居民樓包圍，距離非常近，房屋結構差，施工過程中，不可避免的會對這些房屋產生影響，而合同中，把房屋維修的責任全部歸為乙方負責

對策：規范施工操作規程，提高地下連續墻的施工質量，減少漏水，泥土流失，加快基坑開外及支撐速度，改原坑外降水為坑內降水，總之運用施工和技術的手段，從源頭上控制施工對周邊房屋的影響，在施工前，對周邊建筑物事先進行入戶監測，在施工過程中加強監測，發現險情立即采取相應措施，以減少后期對房屋的維修成本，風險4：工程量變更較大

地體車站的招標圖，和實際施工圖往往有較大的變更，而中標合同往往又是總價包干合同，在這種情況下，怎樣在符合合同條款的情況下，使得這些變更工作量成為工程盈利，也是事先應做好的準備，否則，這些變更工作量反而會成為一個巨大的虧損點，對策：及時收集第一手資料，做好重大變更設計手續，與設計院及業主溝通，盡量使每一項變更都能以設計藍圖形式出現，這樣在決算時，就可利用合同條款中“重大設計變更”這一點增加費用，對一些小的局部變更，也應根據合同條款，在可索賠范圍內，做好索賠簽證手續

（三）施工階段

1、責任制的落實

成本控制的成敗關鍵在于施工階段的過程控制，過程控制的有效開展，前提是落實各項責任制，項經部成立以項目經理為第一責任人，由經營主管、技術負責、生產副經理、安全文明施工主管為成員的項目成本控制領導小組，項經部其他成員包括材料員，設備員，質量員，等全員參與目標成本過程控制，將目標成本逐項分解到各崗位和部門，明確崗位職責和操作流程，責任到人，納入每個人的績效考核，2、動態管理制度

施工過程中有很多不可預見因素，因此必須對整個成本進行過程上的動態管理，必須建立詳細和可操作的動態成本信息系統，以及保持動態的監控，必須在各部門建立起動態成本臺賬，確保各部門發生的成本能及時反映，必須在各階段對動態成本進行分析和總結，通過實際成本和目標成本的實時比較，進行盈虧分

析，找出實際操作中的薄弱環節和失誤，及時做出相應的對策，在下階段的施工中，予以糾正補救，必要時也可及時調整成本控制計劃，使之能真實反映成本控制現狀，3、目標成本過程控制的主要方法

1）慎重選擇分包商。對主要的分包商，如結構、地墻、土方開挖、支撐、井點降水采用公司內部招投標形式，成立以項目經理為組長，公司各職能部門為組員的評標小組，對參與投標的分包商的資質，管理能力，人員材料設備情況進行考核，綜合考慮他們的商務報價及技術方案，最終確定一家施工能力強，價格相對合理的分包隊伍

2）抓好分包合同管理。在簽訂分包合同時，應善于規避總包合同風險，應善于把業主對總包的“不合理”要求全部或部分轉移到分包合同中去，使分包和總包共同承擔工程經營風險，在合同執行過程中，應有效控制各類合同外工程量簽證，總包應做到事前把關，主動監控，嚴格審核，杜絕工程量重復計算，減少不必要的工程費用支出，避免目標成本失控

3）材料設備成本控制。嚴格執行主要材料及大型設備供應商招投標制度，在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，擇優確定供貨單位，必須建立材料的定價簽約進貨驗收相分離的制度，在材料設備使用上，應根據工程的不同階段，及時列出所需材料及設備清單，按工程實際進度，合理安排采購數量，及具體進場時間，防止擠壓或造成窩工現象，規范收發料制度，及廢舊材料處置制度，最大限度的減少材料損耗，合理調配工地現場的大型機械設備，使其發揮最大的效能，4）優化設計方案。對于固定總價的合同，應該在保證工程安全的前提下，減少諸如井點降水，地基加固，封堵墻，減小地墻及結構的含筋量，而對于固定單價合同，則應找出充分理由，使業主，設計增加那些投標單價相對較高的工序工程量，如地墻，地基加固，5）加快施工進度。適當增加人力及材料設備的投入，以收到成倍縮短工期的效果，從而在整體上大大降低，如周轉材料及大型設備的使用成本，也能有效降低項經部的管理費，6）提高施工質量。特別是地墻結構的施工質量，減少由于地墻滲水而造成的堵漏，甚至是搶險的費用，減少結構的后續修補費用，這些費用控制不好，往往是造成工程虧損的重要因素，7）合理使用工程款。原則上不向分包隊伍支付各類預付款，工程進度款支付不大于70%，對于主材供應商，如鋼筋混凝土，應讓他們承擔更大的資金壓力，原則上應避免出現支出大于收入的現象，以減少財務成本，8）以開展節約型工地為抓手，努力降低工程的管理費用，做到節約每一度電，每一滴水，每一張紙，對項經部管理人員的數量應根據施工不用階段及時做動態調整，降低工資發放總額，9）有效控制文明施工的費用支出。隨著政府對工地文明施工的要求日益提高，文明施工費用占工程成本的比例越來越大，如何做到既能滿足社會要求，又能最大限度的降低這些費用，是有待進一步研究的課題，我們應根據相關的文明施工要求，事先制定相應的文明施工管理辦法，明確各項工作的具體要求，做到不求形式上的奢華，但求實際效果，真正做到文明施工為工程服務。

（四）決算階段

一個工程最終是否盈利，和決算的質量密切相關，應根據不用的合同形式，制定不同的決算策略，對于總價包干合同，關鍵是利用合同條款中所有對于我有利的部分，盡最大努力，增加工程量簽證，特別是那些由于業主延長工期而造成的等工費用及材料設備上漲費用，而對于單價包干的合同，關鍵是早出一切合理的理由，特別是從設計變更的角度使業主調高單價，要善于與業主，投資監理建立良好的人際關系，讓他們充分理解施工的難度，從而使得決算價格盡量向施工方傾斜，這樣才能提高決算質量，真正做到整個工程“即節流又開源”做到利潤的最大化

結束語

總之，只有要地鐵工程施工中，將成本管理貫穿于施工的整個過程，在工程建設的各個階段各個環節，始終貫徹目標成本動態管理，采用各種手段，完善各項管理制度，才能真正做到以最低的工程成本獲取最大的社會效益和經濟效益，為企業的可持續發展做出貢獻。

第三篇：地鐵車站造價分析與控制

摘要:地鐵車站是地鐵工程建設的主要組成部分，其投資所占比例較大，為合理控制其造價，對幾個城市的十幾個地鐵車站(高架車站和地下車站)土建工程造價的組成和各分部工程造價指標進行比較與分析，找出影響車站投資的關鍵因素，針對關鍵因素提出控制高架車站和地下車站土建工程造價的主要思路和可采取的措施，以便施工單位合理優選施工方案、工藝和工法，從而達到合理控制造價的目的。關鍵詞:地鐵;車站;造價;分析;控制

隨著我國現代化建設進程的加快，國民經濟飛速發展，現代城市人口大量增加、地域不斷擴大，城市交通擁堵問題日益突出，尤其是上海、北京、廣州等一線城市的交通事故、噪音和空氣污染等日益影響著人們的工作和生活。地鐵作為快捷、安全、舒適、大運量、低能耗、少污染的城市交通工具，是解決城市交通矛盾的有效手段，因此，國內許多城市修建地鐵的熱潮空前高漲。通過對近年參與設計的上海、南京、寧波、深圳等城市20 多個地鐵車站的造價資料分析，發現地鐵車站費用約占地鐵工程土建費用的35%以上，其投資巨大，是地鐵工程造價控制的重點。地鐵車站有高架車站和地下車站2 種結構形式，施工難易程度各不相同，造價指標有較大差異。本文擬對地鐵車站土建部分的造價展開分析，研究如何降低地鐵車站造價，這對控制城市軌道交通工程的造價具有實際意義，并可從中獲取一些控制地鐵車站造價有用的信息。

1高架車站

地鐵高架車站需要占用一定的地面空間，故通常設在城市郊區及副中心等地理位置，一般有島式及側式 2 種車站結構形式，其造價組成分別為高架站房(含上下部結構)、出入口、人行天橋、建筑裝修及其他(含地面輔助用房、附屬設施等)費用。

下面以 13 個高架標準車站的初步設計概算為例，分析高架車站的造價組成及各項費用指標，如表

1、表 2 和圖 1 所示。

使命：加速中國職業化進程

由表

1、表 2 和圖 1 可以看出，高架標準車站的建筑面積一般為 6 000 ～ 8 000 m，車站長度

2120 ～140 m。2005 年上海、深圳等地的高架車站土建單方造價一般為 0． 4 萬元/m2～ 0． 45 萬元 / m2，土建總造價為 2 500 萬元 ～ 3 000 萬元。近年來由于建材價格大幅上漲及新的技術規范的出臺等，使高架車站的造價水平相應提高，2011 年寧波地區高架車站土建單方造價已達 0． 55 萬元/m2～ 0． 60 萬元 / m2，土建總造價達 3 500 萬元 ～4 000 萬元。

車站高架站房(橋梁結構、站房建筑、鋼屋架及屋面雨棚等)是高架車站的主要組成部分，單方造價最高，約占土建費用的 65%。

出入口及人行天橋為獨立結構，與市政橋梁結構相類似，其費用約占高架車站土建費用的 10%。

車站建筑裝修檔次根據業主要求而定，在初步設計概算中通常以單方指標計列，一般占土建費用的 23%。

此外，高架車站造價還包含地面輔助用房、地面廣場、自行車棚、綠化等其他費用，占車站土建費用的 2%。

由此可以看出，高架車站的造價控制要素為高架站房及建筑裝修，可采取如下措施合理控制其造價。

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(1)按客流需求配屬車輛編組，進而控制車站長度及總建筑面積，保證滿足初、近、遠期需求。

(2)選擇經濟合理的樁型做基礎并滿足承載要求。

(3)在符合設計規范要求的前提下，對站房鋼結構雨棚進行優化，盡量減少鋼結構自重。

(4)屋面雨棚選用輕質節能環保材料，減少能源浪費，減輕鋼構負重等。

(5)車站建筑裝修，應講求經濟實用、美觀大方，除個別有特殊要求的車站外，可用地磚替代石材、涂料替代幕墻等措施來降低裝修費用，也不影響設計效果。

2地下車站

地下車站不占用地面空間，通常設置在城市中心區域建筑物密集的地下，由于地下車站的工程造價相對高架車站更高，而且地下空間一旦開發形成，就不能再更改，因此地下車站的建設一定要從長遠考慮，要有整體規劃。

地下車站的站臺形式一般分為島式及側式 2種，地下層數一般有地下二層或地下三層的空間形式，根據地質結構施工方法可分為明挖法、淺埋暗挖法和蓋挖法。因此，影響地下車站造價的因素很多，如建筑層數、規模、布置、地質、水文、施工工法等都會造成地下車站造價指標差異很大。

車站的施工方法不同，對車站造價、工期、質量及周圍環境影響也會不同，一般在有條件的情況下優選明挖法施工，但在受施工場地條件限制的情況下，才選擇蓋挖法或暗挖法施工。不同施工方法的綜合比較如表 3 所示。

目前國內地下車站的主要施工方法以明挖法為主，故從采用明挖法施工的地下車站來分析車站的工程造價。

采用明挖法施工的車站費用組成如下。

(1)車站主體費用;

(2)出入口及通道費用;

(3)風道風井及風亭費用;

(4)車站建筑裝修費用;

(5)施工監測費用;

(6)其他費用。項費用中(1)～(3)項費用又可細分為圍護結構、土方支撐降水、主體結構及地基加固費用。圍護結構是車站明挖法施工的重點，在某種程度上決定了車站的造價。圍護結構形式根據工程地質、圍護的剛度、基坑防水和車站現場實際情況確定，主要分為 SMW 工法樁、鉆孔樁加止水帷幕、鉆孔咬合樁、地下連續墻等形式。不同圍護結構形式造價比較如表 4 所示。

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土方支撐降水費用含土方開挖、回填與運輸，支撐(含格構柱)安裝與拆除、租賃，施工降水及機械進出場費。主體結構費用包括支架搭拆、模板安拆、梁板柱混凝土澆注振搗、鋼筋綁扎、防水制作、抗拔樁施工等建筑安裝費用及機械進出場費。地基加固是為避免對周邊建筑物的影響而進行的旋噴或攪拌樁加固施工。出入口及通道為車站與地面聯系的紐帶。其他費用包含風亭及出入口地面建筑、路引標識、車站小廣場、停車場等費用。

目前，上海地區及南京地區地下車站主體圍護結構以采用地下連續墻、鉆孔樁、咬合樁等形式為主，為此對這幾種圍護結構的地下車站造價進行分析。地下車站的造價組成及各項費用指標，如表

5、表 6 和圖 2 所示。

由表

5、表 6 和圖 2 可以看出，地下標準車站的建筑面積一般為 10 000 ～12 000 m2，車站長度一般在 150 ～200 m，含配線段車站則長度和面積根據設計要求相應增加。2005—2008 年期間，車站土建單方造價一般為 0． 70 萬元/m2～ 0． 95 萬元 / m2，土建總造價為 7 000 萬元 ～12 000 萬元。2010 年車站造價較前幾年有較大幅度上漲，土建單方造價已達1． 10萬元 / m2～ 1． 20 萬元 / m2，這主要是因為通脹而導致的各項成本上升。

圍護結構、車站主體結構、出入口及風道是地下車站造價的主要組成部分，約各占土建費用的24%、使命：加速中國職業化進程

25%、23%。其中出入口通道的設置是為了滿足客流進出地鐵車站的需要，在功能上是車站的輔助部分，但其建設費用并不低，甚至個別車站的出入口通道費用超過了車站主體費用。因此，在出入口與風道的設計中，既要考慮使用功能，又要考慮技術經濟指標。土方支撐降水占車站土建費用的 12%，地基加固占車站土建費用的 3%，施工監測占車站土建費用不到 1%，車站建筑裝修一般占土建費用的 9%，其他費用占車站土建費用的 3%。

由以上分析可知，地下車站的造價控制要素為圍護結構、主體結構、出入口及風道風井，因此，為合理控制造價，需要采取如下措施。

(1)合理確定車站的層數、地下深度，控制車站建筑面積及車站長度。

(2)根據工程地質情況和施工條件，經比較確定車站的施工方法，編制好施工組織設計并按計劃實施。

(3)優選經濟適用的圍護結構工法，降低工程造價。

(4)合理設置車站出入口位置，減少車站的施工長度及工程量。

(5)地下車站的建筑裝修由車站公共區、設備區、出入口通道組成，各部分的裝修標準應從實際出發，在滿足功能要求的前提下，要經濟實用、美觀大方、區別對待，切忌攀比豪華。

3結束語

以上分析的樣本在區域上、數量上及時間上均有所限制，不能代表全國大部分城市地鐵車站造價的普遍水平，但基本反映了城市地鐵車站各部分所需費用及所占比例，以及控制工程造價應考慮的關鍵因素。因此，在進行地鐵車站設計時，控制投資應從關鍵因素入手，對所提出的設計方案進行充分的論證、比較和優化，然后根據優選設計方案編制施工組織設計。施工單位應根據審批的設計方案和施工組織設計，優選施工方案、工藝和工法，從而達到控制工程造價的目的。

使命：加速中國職業化進程

第四篇：地鐵盾構施工材料成本控制策略

地鐵盾構施工材料成本控制策略

【摘要】從地鐵盾構施工物資管理的材料消耗定額、采購、驗收、庫存、消耗、以租代購、周轉材料維護、進口配件國產化等方面入手，闡述了地鐵盾構施工材料成本控制策略。

【關鍵詞】地鐵盾構；施工；材料成本；控制

目前，地鐵盾構建筑市場競爭日趨激烈，工程中標價越來越低，但工程質量要求卻越來越高。我集團公司也正大力推行責任成本管理，其目的就是通過加強成本控制，實現效益最大化。物資部門作為成本控制的關鍵部門，如何進一步加強管理，降低材料費支出已成為建筑企業內部管理的重要內容。理清物資成本管理的各個關鍵環節，實施監控，是控制材料成本的關鍵。

確定材料消耗定額

開工之初，確定材料消耗定額是控制材料成本的首要工作，是工程進行中進行材料消耗核算的依據。確定消耗定額的重點是針對工程中使用數量大和容易超耗的材料。比如盾構施工中盾尾脂的消耗量非常大，由于受多種因素的影響較難控制，那就要分不同地質條件，確定不同品牌盾尾脂的大致消耗量即消耗定額，以達到控制用量的目的。

規范采購行為

2.1 簡化采購渠道

物資采購活動中，多一道環節就多一筆費用，所以每類材料都是否做到了簡化采購渠道，是衡量物資采購工作做得好壞的標準。我集團公司在廣州先后進行的四個盾構項目所需用的管片背后同步注漿用散裝水泥，盡管用量不大而且分散，每個月用量僅二、三百噸，但只要資金情況允許，都盡量直接從生產廠家購貨，從采購環節上砍掉不必要的開支。

2.2 重視性價比

盾構施工會用到其他工程領域用不到的一些材料，比如盾尾脂、潤滑脂、水玻璃等材料，這類材料品牌很多，使用效果也千差萬別，在采購中不可一味地追求低價格而不顧使用效果。有些國際品牌的材料，盡管價格較高，但在單位工程消耗量少，且效果好；有些材料則恰恰相反。所以追求低成本、高回報，就要選擇采購性價比高的材料。

2.3 物資招標采購中需注意的問題

物資招標采購目前在各建筑企業已較為普遍，但仍有兩個方面的問題容易被忽視。招標可分為公開招標和選擇性招標兩種，目前由于各方面的限制，建筑企業普遍采用的是選擇性招標，即招標公告沒有對外公開，只是自行選擇個別投標單位。那就產生第一方面的問題，即邀請的投標單位是否在該行業是優秀的？所選的投標單位是否有代表性？第二個問題是通過招標最終確定的標價是否與市場價格相符，是否具有合理性？要解決這兩個問題就要求招標組織單位一方面要充分了解整個行業大多數供貨商的情況，以便于選擇到優秀的供貨商，另一方面要做到不封閉自己，結合考察全國、同城范圍內同種材料的使用情況及價格，不讓招標本身蒙蔽眼睛，最終體現材料招標采購的價值和意義。

2.4 完善物資購銷合同管理

嚴格合同管理應該包括兩方面的工作，一是要簽好合同，合同的各項條款要公正合理，更重要的是要維護好我們企業的利益，規避風險，不因合同條款方面的失誤增加我們的材料成本。其次是要切實執行合同。例如我集團公司在廣州地鐵五號線楊珠盾構項目的管片止水膠條招標過程中，由于考慮到簽完物資購銷合同后不定能馬上開工，而且經過物資人員調查，管片止水膠條（橡膠材料屬于石油工業的副產品）的市場價格走向由于受國際原油市場價格的影響呈上升趨勢，所以在合同條款中加入了一條，即供方交需方一定數額的履約保證金，該款在供方將第一批材料送到需方工地后，需方無息返還。結果正是在我方即將開工，通知供方送第一批貨時，管片止水膠條的市場價格大幅攀升，比照原合同總額上漲近三十萬元，但由于供方先交了履約保證金，如果對方違約，不但是丟失信譽，而且沒送貨就先賠錢，所以對方還是較好的履行了合同。其實不加履約保證金條款，我們企業不見得“吃虧”，可能僅僅是賺不到“便宜”，但如果不重視合同條款的評審，恐怕就要“吃大虧”。可見嚴格合同管理，對控制材料成本是非常重要的。

2.5 嚴格執行非合同材料的采購審批

盾構施工的特點，決定了在施工中需要采購大量零星的配件、小型工具、五金材料等，由于這些材料類別太多，開工前很難做出采購計劃，面對的供貨商也非常多，很難進行合同管理。面對這種情況，如想控制材料成本，嚴格執行非合同材料的采購審批就顯得尤為關鍵。哪些要采購？何時采購？采購多少？有何質量要求？是否指定專一品牌？大致價格是多少？這些都可以通過非合同材料的采購審批手續來實現，通過這個審批手續，主管工程師、部門主管、物資主管、分管領導直至項目經理都將明確自己的意見，中間哪怕有一個環節提出不同意見，都可能影響甚至決定整個審批意見。操作既簡單又清晰、公開，但意義重大。我集團公司在廣州先后進行的四個盾構項目均采用了這樣的做法，對控制非合同材料的采購成本起到很大作用。

嚴把材料的驗收關

3.1 嚴格控制材料的數量驗收

經常聽人說某個施工項目的材料虧損了，什么原因呢？單說采購環節，一種原因可能是材料價格上漲了，增大了材料成本，這叫“明虧”；但還有一種原因叫“暗虧”，即驗收數量上的虧損。人們往往只盯住“明虧”不放，卻忽視“暗虧”。所以，要控制好材料成本，就要嚴格把住材料的數量驗收關。

盾構施工需要的材料，有些數量容易進行準確的驗收，但有些材料就較難準確驗收，比如管片背后同步注漿用粉煤灰，用量非常大，車車過磅不可能，不過磅又怕少，怎么辦？這就要兩方面下手，一方面打開罐車進行觀察，另一方面輔以不定期抽查檢驗，同時還要在合同中規定抽檢懲罰原則，近似于“缺一罰十”。這在一定程度上遏制了供方在數量上進行欺詐。

在材料的驗收工作中不能怕麻煩，比如驗收管片螺栓，沒有什么好辦法，想圖省事可以過磅驗收，但不準確，想準確那就只有打開袋子一條一條的清點。

3.2 嚴格控制材料的質量驗收

控制材料的質量驗收包括驗收材料的外觀質量、通過儀器或委外送檢來檢驗材料實體是否合格。避免由于購入不合格材料，加大材料成本，給施工項目造成不必要損失。

合理確定材料庫存量

材料庫存量過大對材料成本的影響主要表現在兩方面，一方面是材料庫存量大必然要求施工現場有較大的庫房，必然發生較大的建造和維護費用，而目前城市軌道交通業主為了盡量減少擾民，能提供的施工現場是越來越少。另一方面，如果施工設計發生變化，極有可能發生大量庫存材料用不上的現象，發生大量庫存成本不說，最后還有做為廢品處理的風險。

但材料庫存量過少又無法滿足施工的要求，該如何是好呢？

現代企業庫存控制原理在庫存控制技術方面分為定量庫存控制原理和定期庫存控制原理，根據地鐵盾構施工進度較為平穩的特點，更適宜采用定量庫存控制原理。定量庫存控制原理也稱訂購點控制，是指在庫存量下降到一定訂購點時按固定的訂購批量進行訂購的方式。可用公式簡單表述如下：訂購點＝平均日需求量×備運時間＋安全庫存量。通過科學的庫存控制原理，可將材料的庫存成本及庫存風險降到最低。

嚴格控制材料的消耗過程

可以說，降低盾構施工材料成本的核心就是控制材料的消耗過程。嚴格控制材料的消耗過程可從以下幾方面入手：

5.1 制定材料使用規定和消耗核算制度

盾構施工使用的材料，可分為兩大類，一類屬于消耗性材料，一類屬于周轉材料，針對這兩類材料制定不同的消耗核算、使用規定，是控制材料消耗過程的關鍵，同時制定配套的獎懲細則。

針對消耗性材料比如盾尾脂、同步注漿等材料必須制定非常詳細的使用及核算規定，規定要非常明確的說明正常施工狀態下材料怎么使用，特殊地質情況下材料按何用量使用，同時明確如何對工班的使用情況進行考核。在廣州地鐵五號線楊珠盾構項目的施工中，由于制定的該種措施、獎懲細則得力，有較強的可操作性，工班人員執行得非常好。盡管盾尾脂的注脂泵無法將桶內的油脂注干凈，但工班人員能夠手工將每桶剩余的油脂倒桶，管理人員能夠及時給予肯定及獎勵。正確的措施和規定起到了節約材料成本的促進作用。

針對周轉材料，同樣要制定相應的核算及使用規定。可倒用的小型材料及機具如控制不好浪費是驚人的。在廣州地鐵五號線的初期施工中，物資部針對可倒用材料、小型機具及周轉材料浪費較明顯的情況，分別制定了《小型材料使用及核算管理規定》、《隧道照明材料使用及核算管理規定》及相配套的獎懲細則等規定。工具損壞須以舊換新，丟失要照單賠償，哪怕是一條幾毛錢的螺栓，只要你超用了，整個施工班組要付出代價。可以說材料使用規定及獎懲細則的實施均收到了良好的效果，使一線工人養成了節約材料的良好習慣。

5.2 隨時跟蹤，定期核算

隨時跟蹤，定期核算是檢驗執行材料使用、核算規定做得好壞的手段。

在施工中要定期對所有相關材料進行過程中核算，發現有材料超耗的現象，要準確的分析出原因，及時進行整改。比如同步注漿用細砂在每兩個月的核算中虧損了，那就要分析是哪個環節出了問題，是驗收時虧了，還是攪拌站稱量系統出了問題，還是攪拌站操作人員拌漿時出了問題，還是地質情況發生了變化，知道了原因，就容易做出整改，及時予以糾正。

5.3 規范領發料手續，明確責任

盾構施工材料種類繁多，五花八門，但每種材料都要做到每個工班由指定的專人簽收材料出倉單，報銷耗時主管工程師要會同物資人員共同計算、復核，工班主管部門的主管、物資部門主管都要簽署意見后才由項目經理審批，通過多道手續控制便于發現異常問題，保證各種材料真實的用到了施工中，明確責任。合理利用外部資源，相關材料以租代購

盾構施工項目的特點之一是每臺盾構機都有一整套的設備和一定數量的周轉材料。有時承攬的工程項目里程較長，有的較短，遇到較長的工程項目時，與盾構機配套的相關周轉材料數量往往不夠，是租是購就擺在了桌面上，新購或加工倒省事，但如果接下來的工程項目里程都較短，那就造成一次性投入過大，短期內不容易回收成本且將發生保管費。所以，明智的做法是對于有短期缺口的配套周轉材料能租就租，減少單個項目新增材料，以達到降低材料成本的目的。

周轉材料的回收與修復

在周轉材料于隧道內拆卸、運輸、吊裝之前，工程管理部、機電設備部、物資部等部門要提出正確的材料拆卸、運輸、吊裝要求，盡量避免周轉材料在回收過程中的損失。

周轉材料回收完畢后，還要組織人員對材料進行維修和整理，盡量恢復這類材料的使用功能，避免資源浪費，以達到節約材料成本的目的。

盾構機進口配件的國產代用化

盾構機的原有配件大多都是進口的，進貨周期長，價格非常高，是同類國產產品價格的十幾倍甚至幾十倍。完全用國產配件替代進口配件是不可能的，然而盾構機進口配件的國產代用化是個趨勢，它要求管理人員分清配件的使用部位的關鍵程度，充分了解國產配件與進口貨的差別有多大，盡量比選優良的國產配件替代進口配件，以節約材料成本。

結束語

以上對地鐵盾構施工的材料成本控制策略進行了簡單闡述。地鐵盾構施工的材料成本控制是一個動態的過程，隨著新材料、新技術、新工藝的不斷應用而不斷發展進步，但不管如何發展，加強管理是控制地鐵盾構施工材料成本永恒的主題。

第五篇：項目成本控制實施細則

項目成本管理實施細則一、一般規定

第一條 為了加強成本管理，降低消耗，增加企業經濟效益，提升市場競爭力，特制定本細則。

第二條 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、監督、考核、整理成本資料與編制成本報告。

第三條 項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在“項目管理目標責任書”中明確。目標成本在“項目管理目標責任書”中處于核心地位，該項指標在項目管理目標責任考核中未能完成的，行使“一票否決”。

第四條 公司應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配臵生產要素，實施動態管理的環境和條件。

第五條 項目經理部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理是項目成本控制的第一責任人。

二、成本計劃

第六條 項目經理部應按照實事求是、適當先進、一貫配比原則編制成本計劃。

第七條 項目中標后，投標人員應與計劃成本分析領導小組、項目管理人員進行相互交底。同時項目管理人員要對標書進行認真評估，掌握本項目整體盈虧情況，確定項目的主要盈利點和虧損點，為項目經理部進行科學安排施組、優化施工工藝、管理創新、有針對性的進行二次經營、資源控制、風險鎖定與轉移等項工作的開展奠定堅實基礎。

第八條 項目經理部在進場前必須認真細致地做好施工調查，對當地勞動力價格、材料價格、設備租賃價格、沿線施工環境、社會施工力量分布等進行詳細調查。

第九條 項目經理部在標書分析、施工調查和施工圖認真研究的前提下，必須對施工組織進行科學的分析，弄清主次矛盾，找出關鍵，制定最經濟合理的施組方案。這個方案必須合理安排各種資源的投入順序、數量、比例，進行科學的工程排隊，組織平行交叉流水作業，均衡生產，充分提高對時間、空間、各種資源的利用，使其達到保證工程安全質量、加快施工速度、縮短工期取得全面經濟效益的企業理想目標。項目部制定的施組方案應形成文字性材料，并報上一級工程專家委員會審核后實施。

第十條 項目經理部管理層應在標書分析、施工調查、實施性施組方案和招標文件中的工程量清單基礎上，結合企業的內部定額，確定該項目的目標成本。當項目某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照本企業類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算出目標成本。項目目標成本必須在工程開工前編制完成。

第十一條 項目目標成本編制完成再經上級項目管理部門審核通過后，以此為基礎，公司管理層應與項目經理部管理層簽訂“項目管理目標責任書”，作為對其進行監督、考核的主要依據之一。

第十二條 項目經理部根據確定的目標成本應按工程特點分項分

部進行成本分解，為其工程成本核算、監督、考核提供依據；同時還應按成本項目進行分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接費的構成，為施工生產要素的成本核算、監督、考核提供依據。

第十三條 項目經理部應編制“目標成本控制措施表”，并將各分項分部工程成本控制目標、重點和要求及各成本要素的控制目標、重點和要求，落實到成本控制的責任者，并在表中明確對成本控制措施、方法和時間應進行檢查，使其根據形勢的發展不斷修正、完善。

三、成本控制

第十四條 項目經理部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

第十五條 項目經理部應根據成本控制目標要求，通過生產要素的優化配臵、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。應加強現場管理，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六條 項目經理部應加強施工定額管理，現場工、料、機消耗及以費率取費的各項費用均不得超出內部定額。

第十七條 項目經理部應加強施工任務單管理，應切實貫徹靈活、機動的人力資源政策，合理用工，控制人工費的消耗。

第十八條 項目經理部應加強材料費用的控制，尤其是鋼材、水泥等主材和大堆料的管理與使用，避免浪費、使項目效益大量流失的情況發生。材料采購應嚴格按計劃進行，防止積壓，形成毀損；大宗物資應采用招標辦法進行采購，過程應公開透明；應健全材料管理制

度，加強計量檢驗和定期盤點工作；應抓好材料修舊利廢、節約代用和回收利用工作；材料人員的經濟利益應與項目經理部使用物資的質量、單價及管理情況掛鉤，條件允許的項目應建立內部索賠制度。

第十九條 項目經理部應加強機械費用的控制。應合理配備主輔施工機械，明確劃分使用范圍和作業任務，提高其利用率和使用效率；應加強機械設備的維修、保管；應合理確定機械設備的進場和退場時間；要加強機械設備的臺班計量管理，要防止超計量的可能，機械費用的支付應與實際完成的工程數量掛鉤。

第二十條 項目經理部應對間接費用嚴格控制。在執行國家及上級部門的財經法規、制度的前提下，對管理層各職能部門實行責任費用考核；對辦公費、差旅費、招待費的支付應按公司內部規定嚴格執行。

第二十一條 項目經理部在成本控制過程當中應當加強項目風險管理。要對各種自然風險、價格風險、技術風險、工期風險、安全風險、質量風險、社會風險、國際風險、內部決策與管理風險等進行預測、辨識、分析、判斷、評估，并采取相應對策，如風險回避、控制、分隔、分散、轉移、自留及利用等活動，要使項目實際成本始終處于可控范圍之內；項目經理部必須建立風險管理制度和方法體系。特別是加強對材料價格、工期、質量的風險控制。

第二十二條 項目經理部必須加強安全控制，必須堅持“安全第一，預防為主”的方針，減少、消除由于安全事故導致項目成本加大情況發生。

第二十三條 項目經理部必須加強質量管理，必須堅持“質量第一，預防為主”的方針和“計劃、執行、檢查、處理”循環工作方法，不

斷改進過程控制，嚴格按施工規范文明施工，提高工程質量一次驗收合格率，減少、消除由于工程項目質量達不到設計要求而增加的返工損失。

第二十四條 項目經理部應加強對分包成本的管理。要選用信譽好、實力強、工程質量高的協作隊伍；分包合同的簽訂必須在分包工程開工前完成，各項條款嚴密，工程細目、單價、數量要量化準確，計量原則與撥款方式要明確；加強分包合同履約的過程控制，動態監控，減少、轉移、回避風險；加強對分包方材料發放控制；加強對分包方驗工計價管理，當月已完工程符合質量要求的才予計量。

第二十五條 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。

四、成本核算

第二十六條 項目經理部進行成本核算時應堅持權責發生制、實質重于形式、配比性、重要性、一貫性的原則。

第二十七條 項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下建立成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、對象、方法、內容、責任及要求，并設臵核算臺帳，記錄原始數據。

第二十八條 施工過程中項目成本核算，項目部宜以每月為一核算期，在月末進行；作業層根據分項分部工程特點，盡量縮短核算周期（每日、每循環）。

第二十九條 核算對象應按分項或分部工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本界定范圍相一致。

第三十條 項目成本核算應堅持工程部門工程量統計、驗工部門價

值量計算與財務部門實際成本歸集“三同步”的原則，三部門核算期內應及時溝通交流情況。財務部門應按分項或分部工程設臵工程數量、計量價值等管理臺帳，完善內控制度。

第三十一條

項目經理部應在成本核算的基礎上，編制月度項目成本報告。

第三十二條 項目經理與成本核算負責人應對核算信息的真實性負責，對提供虛假信息的將追究其的經濟、行政乃至法律責任。

五、成本分析

第三十三條 項目經理部進行成本分析應堅持客觀性、重要性、及時性、相關性、一貫性、明晰性的原則。

第三十四條 項目經理部在成本核算的基礎上每核算期內應進行成本分析，并將分析結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系、變更索賠工作的開展、企業以后相似項目的經營投標等提供依據。

第三十五條 項目經理部應在每核算期分項分部成本的累計偏差和相應目標成本余額的基礎上，預測分析后期成本的變化趨勢和狀況；根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。

第三十六條 項目經理部應將成本核算、分析、預測信息在全體員工中進行溝通，增強全員成本意識，使全體員工明確各自在成本控制過程中的地位和作用，并群策群力尋求改善成本的對策與途徑。

第三十七條 項目經理部（指揮部）應將成本分析報告、預測報告隨核算報告一同按季度報送公司財會部。

第三十八條 項目經理部進行成本分析可采用下列方法：

1、按照量價分離的原則，用對比分析影響成本節超的主要因素。

包括：實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發生額與計劃支出額的對比分析。

2、在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響時，可采用連環替代法或差額計算法進行成本分析。

六、成本監督與考核

第三十九條 項目經理部進行成本監督與考核應堅持獎罰分明、獎懲兌現的原則。

第四十條 項目成本監督、考核應分層進行：公司對項目經理部的成本管理進行監督與考核；項目經理部對項目內部各崗位及作業層成本管理進行監督與考核。

第四十一條 項目成本監督、考核內容應包括：目標成本完成情況監督、考核，成本管理工作業績監督、考核。

第四十二條 項目成本監督、考核的時間應采取定期與不定期方法相結合。

第四十三條 項目成本監督、考核應按照下列要求進行：

1、公司對項目經理部進行監督考核時，應以“項目管理目標責任書”確定的責任目標成本為依據。考核主體為公司項目主管部門，相關部門配合。

2、項目經理部應以控制過程的監督考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

3、各級成本監督考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系。

4、項目成本監督考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。

5、公司、項目經理部根據有關制度、合同規定，對監督考核結果必須獎懲兌現，賞罰分明。

第四十四條 對項目經理部的成本監督應實行預警報告制度，虧損額達核算期內目標5%及以上的項目，應把原因分析向集團公司工程管理中心報備。

第四十五條 公司對各子分公司項目經理部成本管理的監督檢查職責如下：

1、公司應對各子分公司項目經理部成本管理情況定期不定期的進行監督檢查，檢查依據為《成本管理實施細則》、《資金管理實施細則》等有關規定，每次檢查后都應有檢查工作底稿，對發現的問題有書面整改建議，事后有督促、有回訪、有記錄。公司應對各子分公司項目經理部建立健全風險預警機制，當發現重大、異常問題和不良趨勢時應及時向該項目部的子分公司主要領導通報，同時向公司報告，并采取相應手段促使該項目部限期改正。

監督檢查的主要內容：各子分公司材料采購價格是否合理；分包合同是否及時簽訂，履行是否嚴格；分包單價是否合理；驗工計價程序是否合規，工程數量是否符合實際情況；資金管理是否嚴格，有無超撥情況，債權債務是否及時清理，民工工資是否及時發放；間接費用的支付是否合法合規；工程質量、安全是否平穩可靠；施組是否科學、現場管理是否規范；工期能否保證；責任成本管理體系是否建立并有效執行。

2、公司應對所屬子分公司項目部的成本控制承擔監管責任，由于公司指揮部監管缺位、監管不力子分公司項目經理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部

領導班子承包兌現獎，并按一定比例扣減指揮部經費計劃。

3、各子分公司項目經理部每個季度末應將詳細的財務決算上報集團公司項目經理部。

七、附則

第四十六條 各單位根據各自實際情況，制定項成本核算與監督考核周期。

第四十七條 本細則由公司財會部負責解釋。第四十八條 本細則自發布之日起實施。