第一篇：項目收入及成本控制辦法

項目成本動態控制辦法

項目部全程參與，各部門職責如下：

技術及施工組配合完成目標成本測算中的總平面布置、施工方案編制、機械設備選型、臨水臨電、安全文明施工的配置方案；

財務部門配合完成成本測算中的間接費、其他直接費及各項財務費用及資金成本的計算。

材料部門組完成配合完成目標成本測算中的主材、周轉架料等材料的詢價工作

綜合組配合完成成本測算中的人員配置、現場辦公用品配置及詢價工作。

項目成本控制包括成本匯總分析，主要材料消耗量對比等 4.2.項目成本動態控制的組織

項目動態成本控制由項目經理牽頭組織完成，項目計合組為主要牽頭部門。具體職能分工：

項目計合組:牽頭進行成本分析，計算合同收入、成本，盤點人工費、專業分包費用和其他措施費等實際成本；根據成本對比結果，組織相關部門分析盈虧原因、制定整改措施；檢查策劃執行情況等；對相關的合同履行監控要素進行分析；收集、匯總、分析，形成動態控制月報。

施工組：出具項目實際形象進度；盤點項目機械設備水電費等實際成本；分析工期、質量、安全等管理目標完成情況。

技術組：盤點檢驗試驗費等實際成本；分析技術資料管理完成情況。材料人員：盤點工程材料實際消耗成本。

財務人員：盤點項目現場經費、保函、稅金、保險及資金成本等實際成本；協助項目相關部門核實實際成本。

4.3形象進度出具

施工組在每月20日出具實際形象進度，經項目生產經理審核、項目經理審批后，提交項目計合組。

4.4.合同收入計算

計合組根據施工形象進度計算合同收入。合同收入確定原則：

合同收入指分析期完成的施工產值，應與分析期的成本相對應，確保成本分析中合同收入與報公司產值數據一致；

業主已確認的合同收入按確認金額計入；

業主暫未確認部分，若發生成本預計能夠回收的，合同收入應根據能夠回收的實際成本確認，即當期確認零利潤；若發生成本預計不能夠收回的，合同收入確認為零。

4.5.成本收集、核算

計合組組織實際成本的收集，負責盤點項目人工費、專業分包 成本及其他相關措施費，并與財務人員核對，牽頭復核項目整體成本。

項目實際成本收集、核算的應遵循以下原則： 當期成本在當期全部完整核算。

項目實際成本核算制應堅持實際形象進度、實際產值、實際成本“三同步”的原則，嚴格劃清成本界限，劃清已完工程成本與未完施工成本的界限，劃清本期成本與下期成本的界限。

項目實際成本核算應遵循權責發生制原則、收入與費用配比原則，真實、準確、及時地反映成本費用的開支情況，避免以暫估成本、計劃成本或預算成本代替實際成本。

附件：

收入及成本測算.xls

合約規劃.xlsx

收入及成本動態控制.xlsx

第二篇：項目成本控制獎懲辦法

成本控制獎懲管理辦法

第一條 目的

為提高全員成本意識，強化成本責任，鼓勵節約，控制浪費，確保公司成本控制目標的實現。特制定本辦法。第二條 適用范圍

1、本辦法適用于公司各部門、全體員工。

2、與成本有關的各種項目。第三條 職責

1、成本控制員：負責組織、督辦所有成本項目工作的實施，并對其實施成效進行檢查、驗證和考核；

2、各部門負責人：負責成本工作的內部檢查、整改、考核；按照公司整改要求制訂、下達部門內部成本控制目標，并組織實施、驗證、統計；

3、資金運營中心成本核算員負責成本項目中節約成效的核算，納入產品成本核算。

第四條 管理辦法

一、成本節約項目

1、年底，公司根據本成本控制成效、下一公司經營目標，確定公司下一成本控制項目及目標值；

2、各部門根據公司下達的目標值制定保證措施、進度、責任人、統計人等后報成本控制員匯總；

3、成本控制員根據匯總情況對各目標值進行確認，經部門負責人會簽后報總經理批準，下發執行；

4、成本控制員負責對日常執行情況進行跟蹤、督辦、檢查，協助部門解決在實施過程中存在的問題，確保階段性目標值按期實現。

二、費用控制

1、費用計劃按費用控制辦法實施，由資金運營中心負責統計、分析、考核，成本控制員對費用計劃的總體執行情況進行檢查、考核。

2、成本控制員負責組織制定、檢查相關費用標準、費用制度的執行情況，查漏補缺，減少浪費。

三、日常浪費控制

1、組織相關人員定期進行日常檢查，減少浪費現象的發生。

2、檢查范圍：水、電、辦公用品、原輔材料、設備等。

3、檢查次數：1次/周

4、檢查方式：制訂統一的檢查記錄表格，每次檢查前將表格發給檢查成員，檢查成員登記檢查記錄。檢查結果由成本控制員統一匯總，針對問題下發整改意見；

5、依照規定對節約行為進行通報表揚或物質獎勵，對浪費行為進行通報批評或處罰。

四、成本控制專項項目

1、年底，根據本成本工作實施情況，擬定下一成本控制專項項目，報總經理批準后實施。

2、隨時將存在的管理不善問題納入成本專項工作實施控制。

3、總經辦負責組織、督辦、檢查成本控制專項工作的落實情況，經實施、驗證后，按專項統計其節約成效。第五條

獎勵辦法

一、獎勵原則

1、實施成本節約方案，產生切實的經濟效果；

2、本獎項不累積計算，即對同一項目不可重復申報。

二、獎勵條件及獎勵標準

1、按期完成公司下發的成本節約目標。

⑴、針對公司產品實施改進措施，完成節約目標1/2以下的（含1/2），按節約金額的10%實施獎勵；完成節約目標1/2以上的，1/2以上部分按節約金額的50%實施獎勵；超額完成節約目標的，按超出部分的100%實施獎勵。（產品改進指的是定型產品，未定型的新產品不納入節約范圍，所有項目不累計計算，通用件不累計統計。）；

節約價值計算公式：產品原定額成本—整改后的產品定額成本=節約價值 ⑵、在上一年執行價的基礎上，通過自身努力降低采購價格的，完成節約目標1/2以下的（含1/2），按節約金額的10%實施獎勵；完成節約目標1/2以上的，1/2以上部分按節約金額的30%實施獎勵；超額完成節約目標的，按超出部分的50%實施獎勵（按不同的規格型號統計，同一規格型號不累計計算）。異地加工部分計入總指標，但按節約金額的10%實施獎勵；

節約價值計算公式：物資原采購價格—物資現采購價格=節約價值

⑶、對于安裝、服務人員將多余件從工地運回公司的，除去運回所發生的費用，核算節約金額。完成節約目標以內的（含節約目標），按節約目標額的30%實施獎勵；超額完成節約目標的，按超出部分的50%實施獎勵； 節約價值計算公式：物資價格—運輸費用=節約價值

2、能嚴格執行費用計劃，無超標現象。

對能嚴格執行費用計劃且通過部門自身努力，使費用計劃節余的部門，按節余額的20%實施獎勵（對未實際實施的項目預算費用，不計入節約范圍）。

節約價值計算公式：實際費用開支—費用計劃=節約價值

3、員工個人在日常生活中，能針對管理不善或其他原因造成的浪費現象，提出成本節約方案，且能為公司帶來直接經濟效益的，按其節約金額的30%實施獎勵（按單項計算，不累計）。

節約價值計算公式：原價值—改進后的價值=節約價值

4、成本節約專項工作，按節約額的20%實施獎勵。

節約價值計算公式：●修復后的物資成本—原廢舊物資殘值—新投入的人工、原材料、輔助材料成本=節約價值（修舊利廢節約價值）● 改進前價值—改進后價值=節約價值

第六條

處罰辦法

一、處罰原則

1、對公司下達的成本節約目標不夠重視，且未按期完成。

2、有明顯的浪費產生，且給公司造成一定的經濟損失。

二、處罰方式

以現金處罰為主，其它處罰方式為副。

三、處罰條件及處罰標準

1、在上一年部門成本節約目標獎勵金額中預提10%，作為下一成本節約目標保證金，下一按期完成目標值且季度未受到處罰時，在年底時一并返還；涉及成本項目的處罰款設立專項成本基金，單獨建賬，用于成本專項工作使用。

2、對公司下達的成本控制目標未認真組織實施或不按計劃履行的，一經查實，按當期應完成目標值的5~10%予以處罰（當期任務不過半時取上限）。保證金不足部分，從部門責任人當期工資額中扣除。

2、對在公司組織的例行檢查中發現的浪費現象，對價值在100元以下的，處以 4 50元的罰款；對價值在100元以上的，按其現值的50%進行處罰。

3、對于發到工地而有客戶服務中心運回的多余物資，確定責任歸屬，并處以物資價值的20%的處罰；

4、對未采取有效的控制措施，致使費用計劃嚴重超標的部門，扣除該部門責任人當月績效獎的50%；

5、公司員工針對管理不善或其他原因造成的浪費行為進行舉報的，經落實后，給造成浪費的直接責任人給以浪費損失額的50%的處罰。第七條

實施程序

1、獎勵申報程序

⑴、公司下發的節約目標，按部門、按規定的表格，由部門指定專人統一申報，每月申報一次；

⑵、其它成本節約項目，填寫《成本節約項目申請表》； ⑶、部門每月將實施項目匯總后，直接上報總經理辦公室；

⑷、所有節約成效由資金運營中心核對簽字確認。涉及產品優化整改的項目由總辦確認后，轉資金運營中心成本核算員核算節約成效，研發中心配合提供相關資料，納入成本核算。采購物資的降價采購、退回件價格的確認均由資金運營中心確認。

2、處罰實施程序

⑴、總經辦根據客戶服務中心提供的運回物資的單據，一一核對落實，確定責任歸屬，并擬定處罰決定；

⑵、總經辦根據例行檢查結果，落實責任歸屬，擬定處罰決定；

⑶、總經辦協助資金運營中心根據費用計劃的執行情況，依據《公司費用考核辦法》實施處罰。

⑷、總經辦根據部門節約目標的實施進度、完成情況，進行月度公示，季度考核。

第八條

批準程序

1、總經辦交由涉及相關部門，對其真實性、進行初評，簽署意見；

2、總經辦將經過初評后的申請表，交資金運營中心，主要核對申報人所報項目的經濟效益或浪費損失，并簽署意見；

3、總經辦將已簽署審核意見的申請表，上報公司主管領導，由公司領導簽發后執行；

第九條

本辦法的解釋權歸總經理辦公室。第十條

本辦法自下發之日起執行。

第三篇：成本控制辦法

一、施工項目成本控制的原則

所謂施工項目的成本控制，就是指在項目成本的形成過程中，對整個工程施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正工程實施過程中發生的偏差，把各項實際生產費用發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。目前，施工企業要適應改革開放、搞活經濟的新形勢新環境，在市場經濟的大潮中尋求時機，敢于競爭，以自身的優勢占領大市場中的一席之地，在激烈的市場競爭中求生存，求發展。所以，提高施工項目的成本控制水平是轉換企業經營機制的關鍵。為此，在施工項目成本控制中要遵循以下原則。

1、收入與支出對比的原則。在每發生一筆金額較大的成本費用時，都要考慮有無相對應的預算收入，查一查是否支出大于收入。每月必須堅持進行成本核算和分析。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中，要仔細地進行實際成本與預算收入對比，從中找出成本節超的原因，有那些分部分項是有利于節約成本，那些項目虧損，可以對癥下藥，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。

2、全面控制的原則。全面控制包括兩個方面，即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性指標，它涉及到項目組織中各個部門和各個成員的工作業績，這也是與每一個職工的切身利益相關的。因此，施工項目成本控制需要全體施工人員的群策群力共同關心。同時，有關的職能部門和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每一個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。另一方面，施工項目成本的發生涉及到項目整個周期過程，因此，作為一個施工企業來講，項目的全過程是指從投標開始到中標后實施及工程竣工交付使用后的保修缺陷期結束，全過程的每一項經濟業務，都要有成本控制意識，都要納入成本控制的軌道中來，要實行全過程成本控制。在投標階段，運用有效的投標報價技巧和策略，周全、合理考慮風險，簽訂好合同；在中標后的施工過程中，做好前期策劃工作，制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段，做好每月的成本核算和分析，控制好事中成本；在竣工驗收和工程結算階段，辦理好設計變更和現場簽證手續，以及收集整理好相關證明資料，使施工項目成本自始至終都處于有效控制范圍之下。重慶拉法基水泥廠二線擴建工程施工從工程管理角度上講，雖然每次開會要求各個職能部門、各工長、技術員及施工隊和班組，人人要齊心協力，團結一致，相互配合支持，做到能節約的地方盡量節約，盡量降低施工項目的成本，提高工程施工的利潤。但是沒有落實到實際施工控制中去，缺乏真正實行全員、全過程成本控制，造成工程施工經濟效益不好。

3、以施工過程控制為重點的原則。根據目前國內建筑市場的發展趨勢看，一般在投標時，業主提供的工程特征不夠具體和詳盡，而市場競爭又激烈，所以要求施工企業承擔的潛在的風險一般比較大，很難預料施工中的會發生的情況。而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局，即使發生了偏差，糾正為時已晚。因此，成本控制的重點應放在施工過程階段，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。

4、目標成本管理原則。目標成本管理是貫徹執行目標成本計劃的一種方法，它把目標成本計劃的方針、任務目標和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執行計劃的有關部門和個人，通過檢查目標的執行結果，最后進行評價和修正目標，從而形成成本目標管理的計劃、實施、檢查到處理的循環。在開工前的施工準備階段，對整個工程施工都要認真細致地作出計劃，對各職能部門、工長及技術員進行施工目標的安排落實，讓參加施工的每一位管理人員及生產者都做到心中有數，生產有目標，施工的整個過程有計劃。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，可操作性要強，越具體越好；目標的責任應全面，做到技術上切實可行，經濟上合理；目標檢查應及時，要含蓋全面，發現問題及時采取糾正措施；評價完成目標應公正、合理。只有讓成本控制形成了良性循環，成本目標才能得以實現。

5、節約原則。節約人力、物力、財力的消耗是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。主要是從三個方面做好工作：一是嚴格執行財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督，使成本開支用于有益之處；二是提高施工項目的科學管理水平，優化施工方案，提高生產效率，節約措施成本；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發生的一切浪費。不管是什么工程項目施工，要提高經濟效益，節約人工、物

力、財力的消耗是重中之重，也是成本控制的核心，真正做到向管理有效益。向技術有效率，確保成本目標的順利實現。

6、責、權、利相結合的原則。在工程項目施工過程中，項目經理、工程技術人員、業務管理人員以及各施工隊和生產班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網絡。要使成本控制方法真正發揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。只有讓各職能部門、施工隊伍、乃至個人肩負成本控制責任，同時享有一定成本控制的權力，即在規定的權力范圍內自主決定費用的開支，以便行使對項目成本的實質有效控制。最后，項目經理還要定期對各職能部門、各作業隊及各班組進行成本檢查和考評，并建立起有效的利益激勵約束機制，把職工的收入與其業績掛鉤，實行有獎有罰。只有責、權、利相結合的成本控制，才能把成本控制落到實處，才能取得較好的經濟效果。

掌握了成本控制原則之后，要獲得好的利潤，還必須采取有效的途徑，下面介紹幾種成本控制的有效途徑。

來

二、施工項目成本控制的途徑

工程成本構成主要部分是人工費、材料費、機械使用費三個方面，所以施工項目成本首先就要從這三個方面進行有效控制。

1、人工費控制

在工程施工中采取以下幾項措施來控制人工費，首先盡量控制施工人員的數量，盡量選擇多面手的生產人員，提高生產效率，避免生產人員窩工怠工現象；其次是采用綜合固定單價進行勞務分包，使用單價清單，寫明各項單價包含的工作內容、工程量計算規則以及包括的風險，并是組成合同的一部分；再次是執行本公司制定的績效考核制度，按績效好的多得的激勵方法，調動生產人員的積極性，對完成任務好、工作積極主動并做出較大貢獻的人員實行表揚和獎勵。對工作不負責任，完不成任務的進行嚴厲的批評教育，并給予一定處罰；最后是盡量減少管理人員，實行一人多崗多職，通過給他們壓擔子加負荷，以提高管理和生產工效來控制成本。

2、材料控制

實踐證明，施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大，一般可達

60%~70%，所以，材料成本的節約，是降低項目成本的關鍵。我們公司現階段主要是以勞務分包為主，主材料由項目部統一購買供應，材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量范圍之內，實行限額領料制度。在施工準備階段按預算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃，并把原材料的消耗率降到最低點。進料時選派可靠并富有經驗的收料人進行把關，收料人不僅嚴把質量關，而且還嚴把進料數量關。各外聯隊只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施或追究其經濟損失責任，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②在對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；③認真做好計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；④加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗；⑤大力做好材料的修舊利廢工作和加強工地材料保管、防止材料丟失。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③嚴格執行采購計劃，合理確定進貨批量和批次，防止材料積壓和超額的資金占用，盡可能降低材料儲備。

要做好材料控制，是十分有難度的，因為建筑使用材料品種多，任務重，而且使用材料的時間一般都是比較緊、短、集中。運料車輛也不統一，而且有的運料人總想在收料的數量上玩弄虛方等。針對這些不利工程成本降低的因素，采取相應的措施，一是對他們進行批評教育；二是對不聽勸阻的車主采取取締拉料資格；三是安排專人在工地監視，發現問題及時制止處理，杜絕此類事情的發生；四是為防止材料被盜，在堆放材料的地方，安排專職人員日夜值班看守。在控制材料價格方面，為了降低材料價格，首先在進料前安排專人到有關料源場地調查了解行情，然后對料源價格、質量、道路進行綜合分析對比，在保證質量的前提下，用價格最低、運距最短，道路及場地最好的定為用料的料源，以節約材料的成本。為了提高零部件利用率，還定期發動項目部年輕管理人員，利用休息時間開展義務大回收活動，把工程所用的料物根據工程進展順序分類搬運并擺放整齊，以提高料物的使用和周轉率；不用的料物回收到指定地點，避免影響場地的整潔，這樣，為降低材料的成本起到積極的作用。

3、機械臺班費控制

在施工中對工程所用的機械，采用以下方法：一是機械配備，根據自己的施工生產特點，配備必須的施工機械，在設備選型配套中，注意一機多用，對那些特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，這樣可以減少折舊、維修保養費等；二是機械進場要根據工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序，按期進場，最大限度地發揮機械效能，增加機械的運轉率，減少機械的閑置，這樣對施工場地也好安排；三是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算；四是防止降低機械的利用率，在平時編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，最大限度地發揮機械的效能。

三、結束

另外還有其他方面的成本控制。如：

1、索賠管理；

2、工期成本控制；

3、質量成本控制等。

作為一名經營工作者，做好成本控制工作應結合施工組織及施工工藝，平時要 “多看、多問、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工規范，施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。“多問”就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是對自己經驗不充分的問題不匆忙作定論，要向現場的老工長、技術員進行咨詢。“多思考”，目前建設市場確定造價的主要依據，但也應客觀地認識到定額不可能囊括市場，它代表的是社會平均水平，工地現場有特殊情況，個別分項套用定額子目，定額含量不一定完全實用，有的量多，有的量少。定額用量能不能合理組價實際成本，都需要經營人員去推敲、思考。

第四篇：建筑項目成本控制

建筑項目成本控制

一旦項目目標確定，如何控制成本，節約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。

（一）人工費項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實際發生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發生。

（二）材料費材料費占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價的風險。采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。

2.切實執行限額領料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。

3.周轉材料及料具的管理：周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉材料重復使用的次數越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經常保養，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數量不夠影響工期。

4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

三）機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉。

（四）臨時設施費臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

（五）項目管理費用根據工程的規模及工期的長短。從滿足管理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。

（六）分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業施工資質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽定協議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業中標后再通過招標選定分包單位。

（七）質量工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質量難以保證。分項工程的優良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。

（八）工期項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。

（九）施工技術技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經濟的方法就是通過優化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

（十）索賠的管理項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

三、項目成本分析

項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現項目的贏利。

（一）月度經濟活動分析項目經理部預算員（或統計員）每月末對公司和業主上報當月完成產值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據，對內報量作為項目成本核算的依據，報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，編制內部報量預算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析。

由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發生成本的報表，再與當月內部報量扣除項目應上繳公司的費用（即項目當月收入）對比，得出當月成本盈虧的數額。由項目經理組織項目有關的人員（項目副經理、勞資員、預算員、材料員、機管員、施工員等）召開項目當月的經濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產及成本控制目標。

（二）年（半年）度經濟活動分析每半年和一年末根據項目完成的施工產值作半年或的成本報表，再對項目半年和一年發生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

（三）階段經濟活動分析階段性的經濟活動分析一般包括地下室結構完工、主體結構完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經驗和知識。

項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部結算資料審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責任狀》的精神，結合項目其他指標的完成情況確認項目贏利的兌現額度，并報公司領導及主管部門領導批準后對項目經理及經理部的全體人員給予獎勵。

第五篇：項目成本控制實施細則

項目成本管理實施細則一、一般規定

第一條 為了加強成本管理，降低消耗，增加企業經濟效益，提升市場競爭力，特制定本細則。

第二條 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、監督、考核、整理成本資料與編制成本報告。

第三條 項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在“項目管理目標責任書”中明確。目標成本在“項目管理目標責任書”中處于核心地位，該項指標在項目管理目標責任考核中未能完成的，行使“一票否決”。

第四條 公司應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配臵生產要素，實施動態管理的環境和條件。

第五條 項目經理部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理是項目成本控制的第一責任人。

二、成本計劃

第六條 項目經理部應按照實事求是、適當先進、一貫配比原則編制成本計劃。

第七條 項目中標后，投標人員應與計劃成本分析領導小組、項目管理人員進行相互交底。同時項目管理人員要對標書進行認真評估，掌握本項目整體盈虧情況，確定項目的主要盈利點和虧損點，為項目經理部進行科學安排施組、優化施工工藝、管理創新、有針對性的進行二次經營、資源控制、風險鎖定與轉移等項工作的開展奠定堅實基礎。

第八條 項目經理部在進場前必須認真細致地做好施工調查，對當地勞動力價格、材料價格、設備租賃價格、沿線施工環境、社會施工力量分布等進行詳細調查。

第九條 項目經理部在標書分析、施工調查和施工圖認真研究的前提下，必須對施工組織進行科學的分析，弄清主次矛盾，找出關鍵，制定最經濟合理的施組方案。這個方案必須合理安排各種資源的投入順序、數量、比例，進行科學的工程排隊，組織平行交叉流水作業，均衡生產，充分提高對時間、空間、各種資源的利用，使其達到保證工程安全質量、加快施工速度、縮短工期取得全面經濟效益的企業理想目標。項目部制定的施組方案應形成文字性材料，并報上一級工程專家委員會審核后實施。

第十條 項目經理部管理層應在標書分析、施工調查、實施性施組方案和招標文件中的工程量清單基礎上，結合企業的內部定額，確定該項目的目標成本。當項目某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照本企業類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算出目標成本。項目目標成本必須在工程開工前編制完成。

第十一條 項目目標成本編制完成再經上級項目管理部門審核通過后，以此為基礎，公司管理層應與項目經理部管理層簽訂“項目管理目標責任書”，作為對其進行監督、考核的主要依據之一。

第十二條 項目經理部根據確定的目標成本應按工程特點分項分

部進行成本分解，為其工程成本核算、監督、考核提供依據；同時還應按成本項目進行分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接費的構成，為施工生產要素的成本核算、監督、考核提供依據。

第十三條 項目經理部應編制“目標成本控制措施表”，并將各分項分部工程成本控制目標、重點和要求及各成本要素的控制目標、重點和要求，落實到成本控制的責任者，并在表中明確對成本控制措施、方法和時間應進行檢查，使其根據形勢的發展不斷修正、完善。

三、成本控制

第十四條 項目經理部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

第十五條 項目經理部應根據成本控制目標要求，通過生產要素的優化配臵、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。應加強現場管理，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六條 項目經理部應加強施工定額管理，現場工、料、機消耗及以費率取費的各項費用均不得超出內部定額。

第十七條 項目經理部應加強施工任務單管理，應切實貫徹靈活、機動的人力資源政策，合理用工，控制人工費的消耗。

第十八條 項目經理部應加強材料費用的控制，尤其是鋼材、水泥等主材和大堆料的管理與使用，避免浪費、使項目效益大量流失的情況發生。材料采購應嚴格按計劃進行，防止積壓，形成毀損；大宗物資應采用招標辦法進行采購，過程應公開透明；應健全材料管理制

度，加強計量檢驗和定期盤點工作；應抓好材料修舊利廢、節約代用和回收利用工作；材料人員的經濟利益應與項目經理部使用物資的質量、單價及管理情況掛鉤，條件允許的項目應建立內部索賠制度。

第十九條 項目經理部應加強機械費用的控制。應合理配備主輔施工機械，明確劃分使用范圍和作業任務，提高其利用率和使用效率；應加強機械設備的維修、保管；應合理確定機械設備的進場和退場時間；要加強機械設備的臺班計量管理，要防止超計量的可能，機械費用的支付應與實際完成的工程數量掛鉤。

第二十條 項目經理部應對間接費用嚴格控制。在執行國家及上級部門的財經法規、制度的前提下，對管理層各職能部門實行責任費用考核；對辦公費、差旅費、招待費的支付應按公司內部規定嚴格執行。

第二十一條 項目經理部在成本控制過程當中應當加強項目風險管理。要對各種自然風險、價格風險、技術風險、工期風險、安全風險、質量風險、社會風險、國際風險、內部決策與管理風險等進行預測、辨識、分析、判斷、評估，并采取相應對策，如風險回避、控制、分隔、分散、轉移、自留及利用等活動，要使項目實際成本始終處于可控范圍之內；項目經理部必須建立風險管理制度和方法體系。特別是加強對材料價格、工期、質量的風險控制。

第二十二條 項目經理部必須加強安全控制，必須堅持“安全第一，預防為主”的方針，減少、消除由于安全事故導致項目成本加大情況發生。

第二十三條 項目經理部必須加強質量管理，必須堅持“質量第一，預防為主”的方針和“計劃、執行、檢查、處理”循環工作方法，不

斷改進過程控制，嚴格按施工規范文明施工，提高工程質量一次驗收合格率，減少、消除由于工程項目質量達不到設計要求而增加的返工損失。

第二十四條 項目經理部應加強對分包成本的管理。要選用信譽好、實力強、工程質量高的協作隊伍；分包合同的簽訂必須在分包工程開工前完成，各項條款嚴密，工程細目、單價、數量要量化準確，計量原則與撥款方式要明確；加強分包合同履約的過程控制，動態監控，減少、轉移、回避風險；加強對分包方材料發放控制；加強對分包方驗工計價管理，當月已完工程符合質量要求的才予計量。

第二十五條 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。

四、成本核算

第二十六條 項目經理部進行成本核算時應堅持權責發生制、實質重于形式、配比性、重要性、一貫性的原則。

第二十七條 項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下建立成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、對象、方法、內容、責任及要求，并設臵核算臺帳，記錄原始數據。

第二十八條 施工過程中項目成本核算，項目部宜以每月為一核算期，在月末進行；作業層根據分項分部工程特點，盡量縮短核算周期（每日、每循環）。

第二十九條 核算對象應按分項或分部工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本界定范圍相一致。

第三十條 項目成本核算應堅持工程部門工程量統計、驗工部門價

值量計算與財務部門實際成本歸集“三同步”的原則，三部門核算期內應及時溝通交流情況。財務部門應按分項或分部工程設臵工程數量、計量價值等管理臺帳，完善內控制度。

第三十一條

項目經理部應在成本核算的基礎上，編制月度項目成本報告。

第三十二條 項目經理與成本核算負責人應對核算信息的真實性負責，對提供虛假信息的將追究其的經濟、行政乃至法律責任。

五、成本分析

第三十三條 項目經理部進行成本分析應堅持客觀性、重要性、及時性、相關性、一貫性、明晰性的原則。

第三十四條 項目經理部在成本核算的基礎上每核算期內應進行成本分析，并將分析結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系、變更索賠工作的開展、企業以后相似項目的經營投標等提供依據。

第三十五條 項目經理部應在每核算期分項分部成本的累計偏差和相應目標成本余額的基礎上，預測分析后期成本的變化趨勢和狀況；根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。

第三十六條 項目經理部應將成本核算、分析、預測信息在全體員工中進行溝通，增強全員成本意識，使全體員工明確各自在成本控制過程中的地位和作用，并群策群力尋求改善成本的對策與途徑。

第三十七條 項目經理部（指揮部）應將成本分析報告、預測報告隨核算報告一同按季度報送公司財會部。

第三十八條 項目經理部進行成本分析可采用下列方法：

1、按照量價分離的原則，用對比分析影響成本節超的主要因素。

包括：實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發生額與計劃支出額的對比分析。

2、在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響時，可采用連環替代法或差額計算法進行成本分析。

六、成本監督與考核

第三十九條 項目經理部進行成本監督與考核應堅持獎罰分明、獎懲兌現的原則。

第四十條 項目成本監督、考核應分層進行：公司對項目經理部的成本管理進行監督與考核；項目經理部對項目內部各崗位及作業層成本管理進行監督與考核。

第四十一條 項目成本監督、考核內容應包括：目標成本完成情況監督、考核，成本管理工作業績監督、考核。

第四十二條 項目成本監督、考核的時間應采取定期與不定期方法相結合。

第四十三條 項目成本監督、考核應按照下列要求進行：

1、公司對項目經理部進行監督考核時，應以“項目管理目標責任書”確定的責任目標成本為依據。考核主體為公司項目主管部門，相關部門配合。

2、項目經理部應以控制過程的監督考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

3、各級成本監督考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系。

4、項目成本監督考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。

5、公司、項目經理部根據有關制度、合同規定，對監督考核結果必須獎懲兌現，賞罰分明。

第四十四條 對項目經理部的成本監督應實行預警報告制度，虧損額達核算期內目標5%及以上的項目，應把原因分析向集團公司工程管理中心報備。

第四十五條 公司對各子分公司項目經理部成本管理的監督檢查職責如下：

1、公司應對各子分公司項目經理部成本管理情況定期不定期的進行監督檢查，檢查依據為《成本管理實施細則》、《資金管理實施細則》等有關規定，每次檢查后都應有檢查工作底稿，對發現的問題有書面整改建議，事后有督促、有回訪、有記錄。公司應對各子分公司項目經理部建立健全風險預警機制，當發現重大、異常問題和不良趨勢時應及時向該項目部的子分公司主要領導通報，同時向公司報告，并采取相應手段促使該項目部限期改正。

監督檢查的主要內容：各子分公司材料采購價格是否合理；分包合同是否及時簽訂，履行是否嚴格；分包單價是否合理；驗工計價程序是否合規，工程數量是否符合實際情況；資金管理是否嚴格，有無超撥情況，債權債務是否及時清理，民工工資是否及時發放；間接費用的支付是否合法合規；工程質量、安全是否平穩可靠；施組是否科學、現場管理是否規范；工期能否保證；責任成本管理體系是否建立并有效執行。

2、公司應對所屬子分公司項目部的成本控制承擔監管責任，由于公司指揮部監管缺位、監管不力子分公司項目經理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部

領導班子承包兌現獎，并按一定比例扣減指揮部經費計劃。

3、各子分公司項目經理部每個季度末應將詳細的財務決算上報集團公司項目經理部。

七、附則

第四十六條 各單位根據各自實際情況，制定項成本核算與監督考核周期。

第四十七條 本細則由公司財會部負責解釋。第四十八條 本細則自發布之日起實施。