第一篇：項目成本控制總結(評中級職稱)

項目成本控制總結

摘 要：以汕昆高速板江段T22標為背景，結合項目實際情況，對項目成本控制中常見的注意事項做了相應介紹，提出對施工過程中成本控制的幾點體會。關鍵詞：施工過程 成本控制

1、概述

汕昆高速公路貴州境板壩（桂黔界）至江底（黔滇界）高速公路土建工程第T22合同段，起點位于貴州省興義市境內。合同段起訖樁號為：K111+500～K119+600，標段全長8.1km，合同造價2.56億元。主要工程有：路基土石方挖方164萬方，填筑145.46萬方，大橋978m/3座，中橋82.5m/1座，涵洞及通道28座，車行天橋58.5m/1座，跨線橋23.54m/1座。

高速公路施工成本是指公路施工企業以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣形式，即施工項目在施工中所生產的全部生產費用的總和。

2、項目成本控制重要性

施工成本管理是在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取相應管理措施，把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度成本節約，最大程度實現項目利潤。

通常把施工項目成本管理劃分為相互聯系的六個環節，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。強調了成本預測與計劃的重要性，即通過科學的預測來制定項目成本計劃，確定成本管理目標。但是，我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性。究其原因，主要的問題出在成本核算環節。由于我國大多數施工企業沒有建立完善的項目成本核算體系，成本核算目的性不強，不系統，使項目成本預測與計劃失去了數據基礎。而成本預測與計劃不準確，又使施工項目成本控制失去目標。加強項目成本核算，正是從施工項目成本管理的癥結入手，也是施工企業發展的客觀需要。

3、項目成本控制措施 加強項目成本核算及控制，結合本項目實際情況，可以按以下幾個步驟進行。3.1本項目于2009年10月開工，因項目采取與協作隊伍合作中標模式，項目投標階段成本計劃就顯得尤為重要，在這一過程中必須考慮協作方施工合同約定及施工范圍劃分，根據已經約定的合同條款及施工范圍，對協作方施工的項目在其成本基礎上考慮部分利潤則為該項目投標報價，在總價控制的基礎上，與協作方無關的項目可進行適當調高報價，盡量保證項目利潤傾向于只有我方施工的項目。通過對投標報價的多次比對，確定最有利報價方案，確保投標階段項目利潤的實現。

3.2 控制項目生產要素采購價格，認真做好材料進場數量和質量的檢查、驗收及保管。材料費作為本項目橋梁、通道工程的最大投入，嚴格控制材料的采購價格及消耗是橋涵工程成本控制的要點。在施工過程中，項目材料采購采取招標形式，組織有實力的經銷商對本項目材料進行報價，最終擇優選擇最合理報價。鋼筋由項目采購、發放，月末進行盤點，根據盤庫結果計算實際消耗量，在與清方量進行對比，如若發生較大差異，立即進行核對。通過對材料采購價格的控制，確保項目采購的材料不會與市場價有大的偏差，而通過對材料消耗的控制，減少浪費，以達到對項目成本的有效控制。

3.3建立健全財務管理制度及激勵機制，全員參與項目管理，增強成本意識及控制能力，實現項目成本可控。

3.4做好施工技術管理,包括施工機械設備選型配置、施工方案的選擇優化、工程進度計劃的編制與控制、測量實驗的監控、技術方案的實施、科技項目的攻關、技術資料的收集管理等。

3.5加強合同管理，控制返工成本。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被協作隊伍索賠。

3.6加強質量管理，控制返工率。施工質量管理，是施工企業經營管理的重要組成部分，也是工程質量的基礎和保證。堅持“百年大計，質量第一”的方針，按照業主關于板江線建設的總體部署和工程質量管理的特點，制定完善工程項目質量管理制度和標準，積極推行項目全面標準化管理，建立有效的質量保證體系，從而優質高效地實現創優目標。

4、加強項目成本控制

結合現目前重慶分公司管理模式，作為成本支出最大的直接成本，掌握在協作隊伍手中，外協隊伍適當盈利才能達到雙贏的局面，因此在做好成本控制的同時，應當重視勞務隊伍管理，一方面繼續大力引進勞務隊伍，充實現有力量，完善后備力量儲備，同時在公司層面不斷完善內部勞務管理辦法，大力加強對勞務隊伍的培訓培養，著力理順項目和勞務隊伍的溝通與合作。各勞務隊伍服從管理、顧全大局、通力協作，為項目施工生產順利實現新突破和新成績取得做出應有的貢獻。我覺得我們應抓這四個方面的管理工作。

4.1抓引進。不斷豐富勞務資源，滿足項目的施工生產需要。

鐵路系統的改革，2010年開始全國大多數鐵路項目停建，迫使整個建筑系統的經營理念也的逐漸發生變化，國營企業的建筑單位已不能把主營項目放到鐵路、公路上了，要拓寬經營的項目，比如地鐵，各大中城市都在修建，公司勢必不能依托現有的勞務資源，引起新的隊伍，通過不斷淘汰，逐步優化勞務隊伍工種、逐漸完善內部優勝略汰的競爭機制，形成新老交替，互動發展的良性競爭局面，滿足我們的施工生產需要。

4.2抓創新，做精做細勞務管理。促進勞務管理工作規范有序。

“成也勞務，敗也勞務”是建筑企業的定律，也是建筑企業管理的重要組成部分，經過一個漫長的過程，創新勞務承包模式，慢慢從以往勞務包清工、大分包模式，擴大、探索、嘗試進一步的延伸到包輔料、小型機具、周轉材料等，通過我們的創新、嘗試，提升勞務隊伍自身及項目管理的水平。

繼續加大推行勞務實名制管理，彌補管理上不足，公司推行兩項“四個必須”，根據項目上執行的情況，直接與勞務工人對接，執行勞務工面試考核、簽訂勞務合同、安全責任書、安全承諾書、勞務工個人安全風險抵押金、控制勞務工人的出勤和工資發放情況，為促進項目管理下沉和勞務成本控制，降低安全事故、保持勞務工人的穩定起到了一定的作用。

4.3抓培訓，勞務隊伍綜合素質取得新進展。

勞務管理工作不僅僅是引進和使用勞務隊伍管理，對勞務隊伍的培養也是重要內容之一，出臺農民工業余學校管理細則，確定試培養勞務隊伍，邀請專業老師和經驗豐富的技術施工人員講解施工技術、職業道德、質量、安全文明、環境保護等相關知識，課程結合施工現場，采用通俗易懂的幻燈或動畫形式進行授課，提高農民工素質，才能增強勞務隊伍的綜合實力，才能提高我們的管理水平。

培養勞務隊伍的大局意識，為公司一些重點項目的施工生產順利開展做出應有貢獻，體現配合意識、合作意識、大局意識，很好的服從公司的統籌管理，如有隊伍在項目搶工期的時候，為項目著想，組織勞動力進行支援，對施工難度大的內容熱情依然，對零星的工作內容毫不推諉，體現出誠意和合作意識，對做出貢獻的隊伍應與公司建立戰略合作伙伴關系實現“雙贏”。

4.4抓保障，勞務工人的合法權益得到切實維護。

維護農民工合法權益關系到和諧企業的構建和企業的發展壯大的重大問題，保障勞務工人的合法權益得到切實維護從以下三個方面來實現，第一，保證農民工的工資發放及時、要加強隊伍履約能力考核，加快支付速度，監督農民工工資支付力度，第二，通過關愛農民工身體狀況，開展健康知識活動，組織免費體檢，送清涼等活動保障農民工身體健康，第三，組織各種文體活動，豐富農民工精神生活。

通過對勞務隊伍的精心選擇及管理，減少項目在運行過程中的勞務風險，使得項目能夠按照預期運行。

5、結語

項目成本控制，是一個一環扣一環的過程，中間出了任何差錯，項目目標可能就會發生變動，亦可能對項目造成很大程度的損失。因此，項目成本管理是一項任重而道遠的工作，在日常工作中做到全員參與、全員控制，將項目目標控制放在首位，把工作做扎實、做到位，這樣才能保證項目成本可控，確保項目最終盈利，確保項目目標實現。

第二篇：項目成本控制實施細則

項目成本管理實施細則一、一般規定

第一條 為了加強成本管理，降低消耗，增加企業經濟效益，提升市場競爭力，特制定本細則。

第二條 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、監督、考核、整理成本資料與編制成本報告。

第三條 項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在“項目管理目標責任書”中明確。目標成本在“項目管理目標責任書”中處于核心地位，該項指標在項目管理目標責任考核中未能完成的，行使“一票否決”。

第四條 公司應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配臵生產要素，實施動態管理的環境和條件。

第五條 項目經理部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理是項目成本控制的第一責任人。

二、成本計劃

第六條 項目經理部應按照實事求是、適當先進、一貫配比原則編制成本計劃。

第七條 項目中標后，投標人員應與計劃成本分析領導小組、項目管理人員進行相互交底。同時項目管理人員要對標書進行認真評估，掌握本項目整體盈虧情況，確定項目的主要盈利點和虧損點，為項目經理部進行科學安排施組、優化施工工藝、管理創新、有針對性的進行二次經營、資源控制、風險鎖定與轉移等項工作的開展奠定堅實基礎。

第八條 項目經理部在進場前必須認真細致地做好施工調查，對當地勞動力價格、材料價格、設備租賃價格、沿線施工環境、社會施工力量分布等進行詳細調查。

第九條 項目經理部在標書分析、施工調查和施工圖認真研究的前提下，必須對施工組織進行科學的分析，弄清主次矛盾，找出關鍵，制定最經濟合理的施組方案。這個方案必須合理安排各種資源的投入順序、數量、比例，進行科學的工程排隊，組織平行交叉流水作業，均衡生產，充分提高對時間、空間、各種資源的利用，使其達到保證工程安全質量、加快施工速度、縮短工期取得全面經濟效益的企業理想目標。項目部制定的施組方案應形成文字性材料，并報上一級工程專家委員會審核后實施。

第十條 項目經理部管理層應在標書分析、施工調查、實施性施組方案和招標文件中的工程量清單基礎上，結合企業的內部定額，確定該項目的目標成本。當項目某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照本企業類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算出目標成本。項目目標成本必須在工程開工前編制完成。

第十一條 項目目標成本編制完成再經上級項目管理部門審核通過后，以此為基礎，公司管理層應與項目經理部管理層簽訂“項目管理目標責任書”，作為對其進行監督、考核的主要依據之一。

第十二條 項目經理部根據確定的目標成本應按工程特點分項分

部進行成本分解，為其工程成本核算、監督、考核提供依據；同時還應按成本項目進行分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接費的構成，為施工生產要素的成本核算、監督、考核提供依據。

第十三條 項目經理部應編制“目標成本控制措施表”，并將各分項分部工程成本控制目標、重點和要求及各成本要素的控制目標、重點和要求，落實到成本控制的責任者，并在表中明確對成本控制措施、方法和時間應進行檢查，使其根據形勢的發展不斷修正、完善。

三、成本控制

第十四條 項目經理部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

第十五條 項目經理部應根據成本控制目標要求，通過生產要素的優化配臵、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。應加強現場管理，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六條 項目經理部應加強施工定額管理，現場工、料、機消耗及以費率取費的各項費用均不得超出內部定額。

第十七條 項目經理部應加強施工任務單管理，應切實貫徹靈活、機動的人力資源政策，合理用工，控制人工費的消耗。

第十八條 項目經理部應加強材料費用的控制，尤其是鋼材、水泥等主材和大堆料的管理與使用，避免浪費、使項目效益大量流失的情況發生。材料采購應嚴格按計劃進行，防止積壓，形成毀損；大宗物資應采用招標辦法進行采購，過程應公開透明；應健全材料管理制

度，加強計量檢驗和定期盤點工作；應抓好材料修舊利廢、節約代用和回收利用工作；材料人員的經濟利益應與項目經理部使用物資的質量、單價及管理情況掛鉤，條件允許的項目應建立內部索賠制度。

第十九條 項目經理部應加強機械費用的控制。應合理配備主輔施工機械，明確劃分使用范圍和作業任務，提高其利用率和使用效率；應加強機械設備的維修、保管；應合理確定機械設備的進場和退場時間；要加強機械設備的臺班計量管理，要防止超計量的可能，機械費用的支付應與實際完成的工程數量掛鉤。

第二十條 項目經理部應對間接費用嚴格控制。在執行國家及上級部門的財經法規、制度的前提下，對管理層各職能部門實行責任費用考核；對辦公費、差旅費、招待費的支付應按公司內部規定嚴格執行。

第二十一條 項目經理部在成本控制過程當中應當加強項目風險管理。要對各種自然風險、價格風險、技術風險、工期風險、安全風險、質量風險、社會風險、國際風險、內部決策與管理風險等進行預測、辨識、分析、判斷、評估，并采取相應對策，如風險回避、控制、分隔、分散、轉移、自留及利用等活動，要使項目實際成本始終處于可控范圍之內；項目經理部必須建立風險管理制度和方法體系。特別是加強對材料價格、工期、質量的風險控制。

第二十二條 項目經理部必須加強安全控制，必須堅持“安全第一，預防為主”的方針，減少、消除由于安全事故導致項目成本加大情況發生。

第二十三條 項目經理部必須加強質量管理，必須堅持“質量第一，預防為主”的方針和“計劃、執行、檢查、處理”循環工作方法，不

斷改進過程控制，嚴格按施工規范文明施工，提高工程質量一次驗收合格率，減少、消除由于工程項目質量達不到設計要求而增加的返工損失。

第二十四條 項目經理部應加強對分包成本的管理。要選用信譽好、實力強、工程質量高的協作隊伍；分包合同的簽訂必須在分包工程開工前完成，各項條款嚴密，工程細目、單價、數量要量化準確，計量原則與撥款方式要明確；加強分包合同履約的過程控制，動態監控，減少、轉移、回避風險；加強對分包方材料發放控制；加強對分包方驗工計價管理，當月已完工程符合質量要求的才予計量。

第二十五條 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。

四、成本核算

第二十六條 項目經理部進行成本核算時應堅持權責發生制、實質重于形式、配比性、重要性、一貫性的原則。

第二十七條 項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下建立成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、對象、方法、內容、責任及要求，并設臵核算臺帳，記錄原始數據。

第二十八條 施工過程中項目成本核算，項目部宜以每月為一核算期，在月末進行；作業層根據分項分部工程特點，盡量縮短核算周期（每日、每循環）。

第二十九條 核算對象應按分項或分部工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本界定范圍相一致。

第三十條 項目成本核算應堅持工程部門工程量統計、驗工部門價

值量計算與財務部門實際成本歸集“三同步”的原則，三部門核算期內應及時溝通交流情況。財務部門應按分項或分部工程設臵工程數量、計量價值等管理臺帳，完善內控制度。

第三十一條

項目經理部應在成本核算的基礎上，編制月度項目成本報告。

第三十二條 項目經理與成本核算負責人應對核算信息的真實性負責，對提供虛假信息的將追究其的經濟、行政乃至法律責任。

五、成本分析

第三十三條 項目經理部進行成本分析應堅持客觀性、重要性、及時性、相關性、一貫性、明晰性的原則。

第三十四條 項目經理部在成本核算的基礎上每核算期內應進行成本分析，并將分析結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系、變更索賠工作的開展、企業以后相似項目的經營投標等提供依據。

第三十五條 項目經理部應在每核算期分項分部成本的累計偏差和相應目標成本余額的基礎上，預測分析后期成本的變化趨勢和狀況；根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。

第三十六條 項目經理部應將成本核算、分析、預測信息在全體員工中進行溝通，增強全員成本意識，使全體員工明確各自在成本控制過程中的地位和作用，并群策群力尋求改善成本的對策與途徑。

第三十七條 項目經理部（指揮部）應將成本分析報告、預測報告隨核算報告一同按季度報送公司財會部。

第三十八條 項目經理部進行成本分析可采用下列方法：

1、按照量價分離的原則，用對比分析影響成本節超的主要因素。

包括：實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發生額與計劃支出額的對比分析。

2、在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響時，可采用連環替代法或差額計算法進行成本分析。

六、成本監督與考核

第三十九條 項目經理部進行成本監督與考核應堅持獎罰分明、獎懲兌現的原則。

第四十條 項目成本監督、考核應分層進行：公司對項目經理部的成本管理進行監督與考核；項目經理部對項目內部各崗位及作業層成本管理進行監督與考核。

第四十一條 項目成本監督、考核內容應包括：目標成本完成情況監督、考核，成本管理工作業績監督、考核。

第四十二條 項目成本監督、考核的時間應采取定期與不定期方法相結合。

第四十三條 項目成本監督、考核應按照下列要求進行：

1、公司對項目經理部進行監督考核時，應以“項目管理目標責任書”確定的責任目標成本為依據?？己酥黧w為公司項目主管部門，相關部門配合。

2、項目經理部應以控制過程的監督考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

3、各級成本監督考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系。

4、項目成本監督考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。

5、公司、項目經理部根據有關制度、合同規定，對監督考核結果必須獎懲兌現，賞罰分明。

第四十四條 對項目經理部的成本監督應實行預警報告制度，虧損額達核算期內目標5%及以上的項目，應把原因分析向集團公司工程管理中心報備。

第四十五條 公司對各子分公司項目經理部成本管理的監督檢查職責如下：

1、公司應對各子分公司項目經理部成本管理情況定期不定期的進行監督檢查，檢查依據為《成本管理實施細則》、《資金管理實施細則》等有關規定，每次檢查后都應有檢查工作底稿，對發現的問題有書面整改建議，事后有督促、有回訪、有記錄。公司應對各子分公司項目經理部建立健全風險預警機制，當發現重大、異常問題和不良趨勢時應及時向該項目部的子分公司主要領導通報，同時向公司報告，并采取相應手段促使該項目部限期改正。

監督檢查的主要內容：各子分公司材料采購價格是否合理；分包合同是否及時簽訂，履行是否嚴格；分包單價是否合理；驗工計價程序是否合規，工程數量是否符合實際情況；資金管理是否嚴格，有無超撥情況，債權債務是否及時清理，民工工資是否及時發放；間接費用的支付是否合法合規；工程質量、安全是否平穩可靠；施組是否科學、現場管理是否規范；工期能否保證；責任成本管理體系是否建立并有效執行。

2、公司應對所屬子分公司項目部的成本控制承擔監管責任，由于公司指揮部監管缺位、監管不力子分公司項目經理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部

領導班子承包兌現獎，并按一定比例扣減指揮部經費計劃。

3、各子分公司項目經理部每個季度末應將詳細的財務決算上報集團公司項目經理部。

七、附則

第四十六條 各單位根據各自實際情況，制定項成本核算與監督考核周期。

第四十七條 本細則由公司財會部負責解釋。第四十八條 本細則自發布之日起實施。

第三篇：淺談如何控制好項目成本

淺談如何控制好項目成本

隨著我國的市場經濟體制不斷的完善，大中型國有企企正面臨轉換機制，把企業推向市場，其目的在于增強企業活力，增強企業自主經營、自負盈虧、自我發展和自我約束的能力。同樣，當然作為施工企業的中鐵七局集團電務公司也面臨著更加激烈的市場競爭，我們企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于能否為社會提供質量優、工期短、成本低的產品，而企業能否獲得一定的經濟效益，關鍵在于有無低廉的成本。下面就我長期在項目管理中的實踐談點粗淺的認識。

一、項目成本控制的原則

項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。

1、全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制

（1）全員控制：項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目經理部的各個部門，也與每個員工切身利益息息相關，因此，項目成本的控制需要項目每個員工共同關心。目前項目部 部分管理工作中還有較多工作要做，管理人員責、權、利結構是一個重要方面；施工人員如何充分用好勞力、運輸、材料，確定施工工序、方法等是另一個重要方面，讓員工明白節約成本與項目效益息息相關，讓所有員工正確認識個人與公司、項目之間的利益關系，項目要對員工應得的報酬堅決予以兌現，讓員工牢固樹立在關鍵時刻堅持講奉獻不講條件，不計得失的高尚精神，促使項目部形成一個和諧凝聚力很強的團隊。并且要把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

（2）全過程控制：項目成本的發生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并要采取技術和經濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款或變更價值，做好成本的核算和分析，完工后配合做好審計、清算，避免資料、手續齊全，形成項目利潤預知，使項目自始至終處于有效控制之下。

2、開源與節流相結合的原則

成本控制的目的在于提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因；另一方面，要加強合同的有效管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

3、目標管理原則目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應該遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執行→檢查目標的執行結果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中，目標的設定必須切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面合理，既要有工作責任，更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行合理，即工作責任的要求，同時經濟上也要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發現問題，及時采取糾正措施；評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環之中，成本目標才得以實現。

4、責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各主要管理人員都應該負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人也應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質性控制。如物資采購管理人員在采購物資材料時，應該享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對較低。最后，項目經理要對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金直接掛鉤，做到獎罰分明。通過我本人在項目長期管理中的實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

5、節約原則節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應作好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學管理水平，優化施工方案，提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。

二、項目成本控制的有效途徑

項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現。

1、按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。

（1）物資材料成本控制

物資材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。物資材料用量的控制包括：①堅持按定額及核對后的料表計劃確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要及時分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低 的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

（2）人工費控制

主要從用工數量方面進行控制。

第一，根據定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零散用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給有資質的分包隊伍，采取包干控制，降低工費。

（3）機械費控制

充分利用現有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零散配件的費用，盡量統一配置或租用較新的設備機械，減少維修率，降級設備機械維修費用。

2、精簡項目機構、按照標準化作業合理配置項目部成員來降 低間接成本

項目部機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照施工組織設計中的原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型多面人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作性質制定出招待費使用標準，從項目內部做起，嚴格控制。

3、從“開源節流”原則出發，增加預算收入

(1)認真研究招標設計文件，要正確樹立的時間和成本觀念

在招標中，使用有效合理的報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風險損失。

(2)用好變更調價文件，正確計算價差，及時辦理結算 隨著市場經濟規則的不斷完善，各項成本費用各種價格要素由市場調節，在工程建設中，價格變化對工程造價的影響，在工程結算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。譬如在開工準備階段項目部要嚴格審核設計文件，對照設計文件上的工程數量表做好施工前的量差調查工作，及時掌握一手變更資料；在前期項目現場調查過程中發生的 各項配合費用要做好詳細的記錄，要為今后的變更做好準備工作。上述兩項內容因而顯得非常重要，因此各項目部都要高度重視。目前國內規模較小的工程主要采用調價系數和實際價格差價方法，相對簡單一些；規模大或一些重點工程都采用調值公式法進行調價。

實踐證明，項目部要通過差價調整是獲取提高項目效益利潤的重要途徑之一。如果項目部事先能夠確定好調價公式中的各種價格指數及各種可變因素和不變因素的調價比重，則可以得到意外驚喜與額外的項目經濟效益。因此我個人建議各項目經理部都要重視量差與差價這兩個關鍵的效益因素。

第四篇：如何控制項目成本管理

如何控制項目成本管理“黑洞”(大家來學習,風)項目成本是企業績效管理的核心，是評價一個企業勞動生產率、市場占有率和利潤率的主要標準。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經理的綜合素質。如果項目經營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現“黑洞”，將直接危及企業的生存和發展。

項目成本管理中的“黑洞”初探

構成項目成本的要素主要是執行工程合同有關的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。

材料費用。有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環境寬松”“心里有數”；有的未經一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關系的“圈內人”，并賦予過分集中的權利，結果同樣靠不住，圈內出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發料等環節制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發等環節缺少監督制約機制，甚至出現內應外合搞盜竊、虛開材料進貨發票等違法違紀行為。

人工費用。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由于責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現象。?

機械使用費用。有的未能按工程質量、進度和設備能力的要求，合理配置機械設備；有的不能正確評估現有機械設備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產生的效益回報，盲目投入大型機械設備；有的外租設備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過于奢華，費用開支無計劃、無標準、無節制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業主和項目，尤其是業主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔、未來業主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。有的單位承攬項目心切，既低價中 標，又要支付項目保函、質保金。因進度價款結算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預算僅僅是各種數據的匯總，缺少有針對性的技術經濟措施，對生產過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規范，使自己經常陷入經濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結算、違約條款及各自應承擔的經濟責任等條款約定含糊不清，從而出現經濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發生時，及時與現場監理辦理簽證手續，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。項目管理多數推行名為“責任制”，實為“承包制”，經常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經理在簽訂責任狀承包協議時討價還價，使企業效益受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項目中標率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業都以低價中標，利潤空間越來越小，結果是工資低、取費低。管理好的企業尚能微利，稍放松管理便發生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業生存發展的基礎。為減少投標費用，提高中標率，施工企業投標機構要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經驗的專業預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發生的各種費用開支。工程中標后，要把好合同審核簽約關。企業管理者或經營決策層，要組織預算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質量等級、安全措施、材料設備供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經濟效益。

建章立規，按制度規范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現，究其原因是管理上的問題，突出表現在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環節抓起，大宗材料以公司相關部門統一供應為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質競價，或按施工計劃和價格信息，采取現貨和期貨兼備采購。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運、收、管、發的每一個環節都必須建立嚴格的監督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。要精簡項目機構，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調價文件，準確計算價差，及 時辦理結算。

教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強項目成本管理，涉及到企業各個部門各個環節，是一個系統工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業上下真正轉變觀念，強化成本意識，樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數上繳。如因管理不善或項目成本管理中出現“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經理的責任，切實解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項目經理成本責任制。要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業承接的工程項目在規模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現了較好效益，有的本應贏利的項目反而出現嚴重虧損，關鍵取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，選好項目經理是建立施工項目承包機制中最重要的一關。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼備的原則實行內部招聘、競聘，經張榜公示后由總經理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規定承包工期、質量、安全、文明施工、效益、資金到位等經濟指標，制定獎罰依據，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。通過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經理對資金回收終身制等各項制度落到實處。

嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發現差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現。為此，財務部門必須直接對企業負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經濟效益總結。稽核內容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現金銀行存款情況、工程應預提待攤費用及臨時設施攤銷等情況，從而確保及時發現問題、防耗堵漏，不斷提高項目創效水平。

我認為從整個工程項目來說，設計的“黑洞”是關鍵。建筑設計第一，結構設計第二，特別是政府及國有企業的項目，建筑設計偏面強調好看而不采取方案的成本優化，結構設計保守保守再保守，因為作為政府及國有企業主管項目的人項目成本不與自身的利益息息相關，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔一點責任。就拿我們的小地方來說，設計的與審圖的是同一個單位，審的圖只要圖紙符合規范要求就會通過，而建筑不合理的設計或結構的安全系數放了幾倍的設計就不會去管了，這是在嚴重浪費國家的資源啊！成本管理是項目管理中的重點。不論是施工單位還是開發商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。對施工單位來說，應該從投標階段做起，做好投標報價工作，計算好每一分部分項工程的成本，權衡利弊，做到心中有數，那些部分可以讓利，那些部分是不能輕易降低的。這樣才可以在投標時根據業主的不同要求進行平衡，為中標做好準備，也不至于盲目的低價中標而導致后續工程施工階段的成本管理崩潰！

工程施工階段的成本管理是一項系統工程，項目經理在成本管理中的作用是舉足輕重的。一個由成本管理經驗的項目經理，會帶領他的隊伍保質保量的完成施工任務，而且會給大家帶來回報?？梢袁F實中卻并非都是如此，很多頭兒只顧自己的腰包，沒有把心思放在管理上，這也是很多同行抱怨的原因，看到領導都這樣，自己何必那么賣力呢？我覺得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主體，只有大家的素質都提高到一定境界了，我們的成本管理也就不用那么費心思了，而且會管理的很好！這一天應該會到來的！

對控制項目成本管理“黑洞”的問題,從施工企業人角度來看,本人認為:如果施工企業是一個國營企業或是集體性質的企業,要控制項目成本管理的“黑洞”,強化和落實企業的施工管理規章制度只是一個大的方向;要切實地控制“黑洞”,關鍵是對項目管理班子的管理,而對項目管理班子管理最有效的辦法是采取和實行項目質量和項目成本分包制。即由項目管理班子對項目成本負責，要具體化、數字化，使項目成本與效益掛鉤；這樣施工企業的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項目管理班組的積極性，何樂而

不為呢！

第五篇：建筑項目成本控制

建筑項目成本控制

一旦項目目標確定，如何控制成本，節約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。

（一）人工費項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實際發生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發生。

（二）材料費材料費占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價的風險。采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。

2.切實執行限額領料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。

3.周轉材料及料具的管理：周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉材料重復使用的次數越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經常保養，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數量不夠影響工期。

4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

三）機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉。

（四）臨時設施費臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

（五）項目管理費用根據工程的規模及工期的長短。從滿足管理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。

（六）分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業施工資質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽定協議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業中標后再通過招標選定分包單位。

（七）質量工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質量難以保證。分項工程的優良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。

（八）工期項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。

（九）施工技術技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經濟的方法就是通過優化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

（十）索賠的管理項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

三、項目成本分析

項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現項目的贏利。

（一）月度經濟活動分析項目經理部預算員（或統計員）每月末對公司和業主上報當月完成產值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據，對內報量作為項目成本核算的依據，報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，編制內部報量預算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析。

由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發生成本的報表，再與當月內部報量扣除項目應上繳公司的費用（即項目當月收入）對比，得出當月成本盈虧的數額。由項目經理組織項目有關的人員（項目副經理、勞資員、預算員、材料員、機管員、施工員等）召開項目當月的經濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產及成本控制目標。

（二）年（半年）度經濟活動分析每半年和一年末根據項目完成的施工產值作半年或的成本報表，再對項目半年和一年發生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

（三）階段經濟活動分析階段性的經濟活動分析一般包括地下室結構完工、主體結構完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經驗和知識。

項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部結算資料審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責任狀》的精神，結合項目其他指標的完成情況確認項目贏利的兌現額度，并報公司領導及主管部門領導批準后對項目經理及經理部的全體人員給予獎勵。