第一篇：機加工工藝成本控制和優化途徑論文

1背景概述

數控加工（CNC）主要是靠工人操作加工中心、數控車銑、電火花線切割設備、螺紋切削機等相關數控設備來完成，數控加工由于是靠程序控制，因而比之手動加工，精度、效率都要高，已廣泛應用于當前我國機械制造類行業中。不過，由于一些工序如操作臺定位等仍需要人工來完成，因而在操作過程中，常存在一定的問題，從而導致原料浪費或質量問題等，增加了企業無謂的消耗，為提高企業收入，增加企業利潤帶來了較大困難。尤其是在當前競爭激烈、訂單減少、增收乏力、效益低下的情形下，除了積極開拓市場，廣開銷售渠道外，最大限度節約成本，減少消耗已經成為了當前所有企業的共識。為此，當前大多數機械制造企業都將機加工過程中成本的控制和優化作為關注的焦點，以期采取更加優化的工藝達到減少消耗、增加產出的目的。本文僅就如何機加工過程中零件控制和優化的工藝成本進行探討。

2機加工工藝成本控制的影響因素

工藝加工過程是將原材料加工成工業制成品的過程，它不僅是一項生產過程，同時又是原材料大量消耗和機械設備不斷損耗的過程。因而，最大限度節約成本，減少原材料消耗無疑對于成本的控制具有重要意義。不過，在工藝的加工過程中，由于涉及的因素較多，如企業的工藝定位、技術方案的選擇、加工設備的選型等，因而使得成本控制存在較大難度。

2.1企業的工藝定位不高

企業的工藝定位，就是指企業對自身在價值鏈中的定位。改革開放以來，雖然我國的制造業獲得了快速發展，也出現了一些世界級的大型企業，但總體來說，我國的制造業大都處于價值鏈的低端，缺乏高精尖的自主知識產權核心技術，從而難以將工藝成本控制到最低限。如生產某種胸帶調節扣的零件，所用材料為45#冷軋鋼板，傳統工序包括了平磨、線切割等12道工序，不僅周期長，質量不穩定，而且工時費較高，平均每個零件的費用達到了3元多，但對于一些工藝定位高的企業來說，使用精沖加工工藝，每件費用近需0.45元，工藝成本降低明顯。

2.2工藝技術能力較低

工藝技術能力就是指當設計部門確定好工藝技術后，相關部門將設計好的形態和特性轉變為具體實物的加工技術保證能力。工業技術能力較高，就可以最大限度保證生產出的產品質量合格，因而往往決定著企業在工藝成本上的投入量和企業產品產量。當前，大多數企業的工藝技術能力都是有保證的，有些企業工人所展現的工藝技術能力甚至得到了其他國家企業的高度贊同。不過不可否認的是，仍存在一些企業工業技術能力不高，仍遵循舊有經驗和工藝技術能力的現象，從而無法保證加工精度，形成批量。

2.3工藝管理不科學

工藝管理是將工藝工作整個過程予以科學計劃、組織和控制的過程，包括組織機構設置、工藝技術發展規劃以及工業制度建立等。現代企業制度要求企業一定要建立起權責明晰的現代企業管理制度，對于工業管理來說，由于涉及的技術更加專業，因而要求管理方法必須科學合理，這就要求管理者首先必須具備較高的專業素養，其次還要求相關的管理制度必須健全、科學，但當前我國一些制造企業尤其是一些國有企業仍存在著較為嚴重的“官本位”思想，因此在組織機構設置上常出現外行領導內行的現象，在管理上，有時也難以嚴肅執行工藝紀律，甚至常常逾越制度行事，因而使工藝管理難以發揮應有的作用，從而增加了企業的成本。

2.4產品的工藝設計落后

產品的工藝設計體現在產品的工藝總方案中。工藝總方案涉及產品原材料、標準件的采購、外協外購件的確定、工藝特點、工種以及工藝分工要求、工藝生產流程計劃安排等，是指導進行工藝技術準備、協調各部門持續開展工藝工作的依據。科學合理的工藝設計應體現出最優的經濟效果，既工業投資與工藝成本的最優比率，對此應該綜合衡量，但現有一些企業產品工藝設計理念落后，在選擇工藝設計總方案中，單純比較工藝成本而忽視了基本投資的回收期，導致工藝設計落后而難以達到降低成本的目的。

2.5其他影響因素

除卻以上因素外，原材料的選材、設備的選型、工藝參數的設計等都可能會對工藝成本的高低具有重要的影響。如某型側軌零件，加工完成后成品零件與試制時重量相差較大，難以使用，經分析后認為原材料的選材存在問題，于是直接與原材料供應商簽署擠壓成型技術協議，并確定驗收標準，保證了零件

3機加工成本的控制途徑

3.1加強原材料控制

①要對原材料的具體使用數量進行正確計算，然后按照預算選材，避免材料的浪費。②要加強監管，嚴把原材料質量。堅決杜絕質量不合格、以次充好，乃至多料少料原材料的進入。③要嚴格執行交貨時間，避免因原材料交貨不及時，影響生產進度，增加人員成本。

3.2根據產品設計階段和批量不同，合理改進毛坯技術狀態

毛坯類型不僅對毛坯本身的制造工藝質量有較大影響，而且還對零件機械加工的效率有很大的影響。為此一定要毛坯技術狀態予以合理改進，提高毛坯工藝質量。如某側蓋零件，在試制時采用的是25棒料，但由于工藝成本大幅度提高，因此，在批量試生產階段，改進了毛坯的技術狀態，采用壓鑄件毛坯，使得工藝成本得以大幅降低。

3.3盡量使用現代數控技術

人工由于相對數控技術更容易出現誤差，因而在加工過程中，應盡可能地選擇數控技術來代替人工工藝，如一些劃線和定位孔，可以在數控加工時把下道工藝的位置給體現出來。對于某些只能需要人工來完成的工藝，應盡可能地避免機械工人疲勞操作產生操作誤差，使得工藝質量難以保證。

3.4合理選配機器設備，優化裝夾及工藝參數

零件加工設備的選擇應該以適合工藝為最高原則。對于單件或小批量零件的生產來說，可以選擇傳統的通用設備。在大批量生產中，盡可能選擇組合機床、多工位機床、專用機床等設備進行批量生產，以提高生產效率。對于精度要求嚴格的零件，在加工時，一定避免因切削速度過快，導致零件參數存在誤差，質量達不到要求而成為不合格品，應通過調整進給量和切削深度等工藝參數，增加機械加工時間，確保產品質量達標，減少因質量不合格而造成的損失。

4結語

總之，在機加工過程中，一定要對工藝成本進行控制和優化，從而在保證產品質量的同時，盡量降低原材料的消耗，為企業節約生產成本，提升經濟效益，為增強企業核心競爭力發揮出更大的作用。

第二篇：采購成本控制與優化

官網：

采購成本控制與優化

當今世界正經歷著一場世界史上嚴重的金融危機，此次金融危機對企業生產和經營造成了嚴重影響，各企業紛紛通過加強管理來降低運營成本以應對危機。在這樣的情形下，如何降低采購成本，用什么方法降低采購成本就成為本課程學習的主要話題。

通用電氣前任首席執行官杰克·韋爾奇說：“在一家公司里，采購和銷售是僅有的兩個能夠產生收入的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。” 采購成本降低1%，利潤甚至能上升10%以上！作為供應鏈三大核心內容之一的采購，早在20世紀60年代就已經被視為利潤中心，削減采購成本將極大提升企業盈利能力，進而增強企業的競爭優勢。

王保華講師將先進的采購理念與實用的采購技巧相結合，為企業采購人員提供了簡而易行的采購管理方案，對于想控制好采購成本的人土來說是非常有價值的，通過本課程的學習可以幫助采購人員靈活利用各種價格和成本分析，管理和控制所購材料的成本，增加公司產品的市場競爭力，提升企業經營效益，實現公司整體戰略目標。

了解公司采購流程和產品定價過程；

產品成本的核算方法、步驟、行動計劃；

提升采購數據分析能力，掌握產品價格結構組成；

學習盈虧平衡分析、學習曲線和QDA數量折扣分析

以實戰案例為背景，掌握成本控制與優化的十大方法

一、采購成本分析與報價管理

采購流程

采購定價過程

（采購分析、價格分析、成本分析、價值分析、QDA數量折扣分析）

二、成本核算基本理論

成本概念的理解

成本構成及核算方法

成本控制概述

以盈利為目的的成本控制步驟

成本控制中各部門的作用

計劃成本和實現目標

降低成本行動

盈虧平衡分析

學習曲線

QDA數量折扣分析

價格/成本分析的十種有效方法

實績法

目標價格法

橫向比較法

應用經驗法

估價比較法

市場價格法

制造商價格測算法

實際成本法

科學簡易算定法(ABC作業成本法)

采購價格標準法

三、成本控制與優化的有效方法

影響采購價格的因素

供應市場結構與采購策略

采購成本控制的有效方法

Value Analysis(價值分析，VA)

Value Engineering(價值工程，VE)

Negotiation（談判）

Target Costing（目標成本法）

Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）

Leveraging Purchases（杠桿采購）

Consortium Purchasing（聯合采購）

Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）

Cost and Price Analysis（價格與成本分析）

Standardization（標準化）

培訓師介紹：

王保華老師

中國物流學會常務理事；

中國物流與采購聯合會核心專家；

中國采購與供應鏈管理專業委員會專家；

香港理工大學畢業，國際航運和供應鏈管理碩士學位；

英國CIPS系列課程授權講師；美國供應鏈管理協會及中國物流與采購聯合會授權講師，主講CPM / CPSM（注冊采購經理/注冊采購供應經理師）全系列課程。獲得2009-2010CPM項目優秀講師榮譽稱號。

擁有豐富的采購與供應鏈管理理論、實戰和教學經驗。曾在歐美跨國500強企業管理層任職整整20年。同時也擁有豐富的國內大型集團企業的管理經驗；他在美國施樂公司管理層任職十多年后調至法國阿爾卡特亞太地區總部任亞太地區采購總監和供應鏈管理總監，之后又在美國戴爾公司亞太地區總部任亞太地區供應鏈管理總監，隨后又任職于芬蘭ElcoteQ集團任集團副總裁主管全球采購運營工作。在外企擔任高管20年后，曾應邀供職于海爾集團擔任集團副總裁及全球營運總經理，主管集團全球直接采購、間接采購，供應鏈管理、物流營運、安全、能源，及行政管理等職能部門。主講課程：《供應鏈體系規劃、運營與采購管理》《高級采購管理》《戰略采購與談判技巧管理》《采購績效測量與評估管理》《實用采購談判技巧》《供應管理領導力》《采購成本分析與降低》《戰略采購談判》《供應商選擇評估與管理》《系統化的采購管理與最佳實踐》。

曾應南開大學現代物流研究中心邀請共同撰寫了由機械工業出版社出版的 《中國現代物流發展報告（2003）》；中國物流與采購聯合會邀請共同撰寫了由中國物 資出版社出版的《中國采購發展報告（2008）》、《中國采購發展報告（2010）》 ；翻譯出版了注冊采購供應經理師專業叢書《供應管理的領導力》。

在工作之余，常在北京清華大學、上海復旦大學、上海交通大學、上海大學等知名大學講授采購及供應鏈管理專題課程。還應邀赴韓國高麗大學、臺灣東吳大學講學；2005年赴新加坡主持國際采購論壇；2007年應印度政府邀請在印度首都新德里參加并主持“ELCOMP Inida 2007”國際采購論壇；2008年在北京應邀主持中外物流企業國際合作高峰論壇。

培訓和指導過的有：惠普（HP）、聯想集團、可口可樂、施貴寶、惠爾浦、索尼愛立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、約翰迪爾、斗山工程機械（中國）有限公司、中石化、中石油、中國運載火箭研究院、中興通訊集團、方正集團、清華同方集團、美的集團、南都集團、海航集團、東菱集團、內蒙古伊利實業集團股份有限公司、天津鋼管集團股份有限公司、聯東集團、浙江新安化工集團、廈門恒坤精密工業有限公司、山東網通、中國移動、國電靖遠發電有限公司（蘭州），宇通客車股份有限公司、哈爾濱東安汽車發動機制造有限公司、中信銀行總行、大通物流、山東新北洋信息科技股份有限公司、漢森風力電動設備（中國）有限公司、先聲藥業集團、正泰集團、重慶長安偉世通、海信、UTC發利達等

第三篇：施工項目成本控制的途徑

施工項目成本控制的途徑

工程成本構成主要部分是人工費、材料費、機械使用費三個方面，所以施工項目成本首先就要從這三個方面進行有效控制。

1、人工費控制

在工程施工中我們可以采取以下幾項措施來控制人工費，首先盡量控制施工人員的數量，盡量選擇多面手的生產人員，提高生產效率，避免生產人員窩工怠工現象；其次是采用綜合固定單價進行勞務分包，使用單價清單，寫明各項單價包含的工作內容、工程量計算規則以及包括的風險，并是組成合同的一部分；再次是執行本公司制定的績效考核制度，按績效好的多得的激勵方法，調動生產人員的積極性，對完成任務好、工作積極主動并做出較大貢獻的人員實行表揚和獎勵。對工作不負責任，完不成任務的進行嚴厲的批評教育，并給予一定處罰；最后是盡量減少管理人員，實行一人多崗多職，通過給他們壓擔子加負荷，以提高管理和生產工效來控制成本。

2、材料控制

實踐證明，施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大，一般可達60%~70%，所以，材料成本的節約，是降低項目成本的關鍵。我們公司現階段主要是以勞務分包為主，主材料由項目部統一購買供應，材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量范圍之內，實行限額領料制度。在施工準備階段按預算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃，并把原材料的消耗率降到最低點。進料時選派可靠并富有經驗的收料人進行把關，收料人不僅嚴把質量關，而且還嚴把進料數量關。各外聯隊只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施或追究其經濟損失責任，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②在對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；③認真做好計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；④加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗；⑤大力做好材料的修舊利廢工作和加強工地材料保管、防止材料丟失。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③嚴格執行采購計劃，合理確定進貨批量和批次，防止材料積壓和超額的資金占用，盡可能降低材料儲備。

要做好材料控制，是十分有難度的，也是我公司近來常研究的問題。因為建筑使用材料品種多，任務重，而且使用材料的時間一般都是比較緊、短、集中。運料車輛也不統一，而且有的運料人總想在收料的數量上玩弄虛方等。在天津高速公路施工時，我們針對這些不利工程成本降低的因素，我們采取了相應的措施，一是對他們進行批評教育；二是對不聽勸阻的車主采取取締拉料資格；三是安排專人在工地監視，發現問題及時制止處理，杜絕此類事情的發生；四是為防止材料被盜，在堆放材料的地方，安排專職人員日夜值班看守。在控制材料價格方面，為了降低材料價格，首先在進料前安排專人到有關料源場地調查了解行情，然后對料源價格、質量、道路進行綜合分析對比，在保證質量的前提下，用價格最低、運距最短，道路及場地最好的定為用料的料源，以節約材料的成本。另外，為降低模板成本費用攤銷，我們采取購買舊模板。為了提高零部件利用率，我們還定期發動項目部年輕管理人員，利用休息時間開展義務大回收活動，把工程所用的料物根據工程進展順序分類搬運并擺放整齊，以提高料物的使用和周轉率；不用的料物回收到指定地點，避免影響場地的整潔，這樣，為降低材料的成本起到積極的作用。

3、機械臺班費控制

在施工中對工程所用的機械，我們可以采用以下方法：一是機械配備，根據自己的施工生產特點，配備必須的施工機械，在設備選型配套中，注意一機多用，對那些特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，這樣可以減少折舊、維修保養費等；二是機械進場要根據工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序，按期進場，最大限度地發揮機械效能，增加機械的運轉率，減少機械的閑置，這樣對施工場地也好安排；三是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算；四是防止降低機械的利用率，在平時編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，最大限度地發揮機械的效能。

第四篇：工程施工成本控制論文

道路工程施工成本控制論文

[論文關鍵詞]市政 道路工程 成本控制

[論文摘要]隨著建設市場競爭日益激烈，建設項目投資日益緊張，如何在施工過程中做好成本控制，保證工程項目的順利進行，已成為各施工單位關注的熱點。通過對實際工程項目施工全過程進行分析，找出成本偏差的主要原因，提出施工階段成本控制應采取的措施。

本文通過蘇州吳江開發區湖心東路工程，簡單分析出在這樣的環境中如何有效的控制施工成本。

工程規模：1.5km市政道路（含雨污水管道），1座16m跨徑中橋，合同總造價1973.64萬元，工期為9個月，由騰飛工業設備安裝有限公司中標承建，竣工決算2345.23萬元，成本超支18.8%。造成成本偏差的原因主要有以下幾點：

一、工程量清單漏項或工程數量含糊不清

投標書中工程量清單中挖淤泥項目暫定數量為1306m3，實際施工中發生工程量為3210m3，工程量清單中措施項目清單中未提及夜間施工增加費，可實際施工時，根據業主要求在國慶前整整加班一個月。

目前工程項目招投標均采用工程量清單計價，招標文件包括了投標報價要求和評標標準等所有實質性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。具體涉及到明確的工程實施范圍，工程數量，總造價的組成，計費方式及費率，浮動率，工程款的支付方式，工程的變更、簽證等規定，工程結算、工期、質量的約定，檢測、檢驗費，索賠、風險責任，保險，甲供材料和設備，分包工程等等。以上各項內容如有不明確或確定不合理，即會對報價有很大影響，因此施工單位在投標時應謹慎。

二、實際施工方案與投標采用施工方案不符

本工程投標時為降低報價，體現合理施工，標書中管道開挖采用打鋼板樁垂直開挖方案。但實際施工時，因施工單位施工水平的局限性，采用了施工簡單易行的放坡開挖，增加了土方工程量，施工進度延緩，施工成本增加。最優的施工組織設計應該是即方便施工、又能提高進度、而對造價又不會產生太大影響。承包商編制施工組織設計一般是從最科學的角度出發，實際施工時又是從最方便的角度出發，所以如果現場監理工程師和甲方現場工程師責任心不強，不認真審核承包商的施工組織設計，就容易造成造價失控。

三、現場施工管理一味追求施工進度

一般情況下，投資者想當然的會認為加快項目進度，提前竣工移交工程項目投入生產，資金就能早日回收，事實上為提前竣工所增加的施工成本，遠遠超過早日回收成本，而且對工程質量有影響。如果采用趕工的方法縮短工期，承包商的人工、機械及一些周轉材料都會增加，從而加大工程造價。

四、設計變更、現場簽證管理混亂

騰飛工業設備安裝有限公司本是以安裝工程為主業，市政施工項目承包資質剛剛申辦成功，對市政項目施工過程中出現的變更是否可以簽證和索賠沒有正確的認識，凡有變更之處，設法巧立名目，均要求簽證。有的還有意扭曲合同的界限含義，以少報多，高估冒算。如遇上業務差或不負責的監理或甲方代表，就容易蒙混過關，造成造價失控。因此現場簽證管理混亂與否，直接會造成成本的失控與否。

根據以上幾點實例，建議各項目經理在施工過程中應處理好以下幾者之間的關系來達到成本有效控制的目的。在項目投資決策階段的成本控制與管理

首先建立工程項目控制，實行崗位分工控制，授權批準控制。項目決策控制、概預算控制、價款支付控制、竣工決算控制和監督檢查。

積極做好項目決策前的準備工作。在投資決策階段做好基礎資料的收集，保證詳實、準確，如工程所在地的水電路狀況、地質情況主要材料設備的價格資料、大宗材料的采購地以及現有已建類似工程資料等。

認真做好市場研究。通過掌握大量的統計數據和信息資料．進行綜合分析和處理，并根據市場需求及發展前景，合理確定工程的規模及建筑標準，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，切實做好項目可行性研究報告。

做好方案優化。在完成市場研究以后，結合項目的實際情況，在滿足生產的前提下遵循“效益至上”的原則，進行多方案篩選用各種分析方法進行多方案技術經濟比較要在降低工程造價上下功夫。通過方案優化使工藝流程盡量簡單，各種配套設施更加合理、實用．能使廣大消費者接受，從而節約大量資金。在工程設計階段的成本控制與管理

優化設計方案，滿足建設工程投資的收益要求。初步設計方案完成后，組織有關的專家進行設計優化，從安全、功能、標準和經濟等方面全面權衡，確定一個較合理的設計方案，使最終設計方案既科學又經濟。

對工程項目實行限額設計。限額設計是以項目可行性研究報告所批復的確定建設規模建設內容、建設標準為依據，在投資估算限額范圍內進行工程設計，以提高投資的經濟效益。設計過程中要按各專業進行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業，形成橫向控制和縱向控制相結合，在設計中以控制工程量為主要內容，抓住控制工程造價的核心，從而達到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 審核概預算，提出改進意見。設計階段概算及施工圖預算要求全面準確，力求不漏項不留缺口，并要考慮足夠的各種價格浮動因素和政策性調整因素。在工程招投標階段的成本控制與管理

招標管理建設工程招投標制度是建設單位控制工程造價的有效手段，建設單位要充分利用招投標這一有效競爭手段進行工程造價控制。這就要求招標文件編制的規范和嚴謹。招標文件要明確工程地址、現場條件、狀況、工程概要、工程招標范圍、工程承包方式、計價依據、工程預付款進度款支付及結算方式工期質量要求、技術要求、評標細則、截標開標、評標時間、投標報價要求、合同價的確定方式、投標書的符合性要求、主要合同條款施工圖紙及圖紙會審答疑內容、工程量清單等實質性的內容，另外還要明確投標人統一計價口徑、統一計量依據，以標價合理等綜合條件選擇合適的施工單位，從而提高招標工作質量在堅持“公開、公平、公正”的原則下，選擇一個既能降低工程造價成本，又能保證工程按質按時完成的中標單位。

在此階段，項目經理、造價部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內容，并以專業的眼光找出業主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發現，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據，為今后工程實施中索賠做好準備。我們還應該對投標工程成本進行預測。通常我們根據施工圖算出的工作量或業主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎根據技術部門提出的技術措施，如維護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時根據該工程的規模，計算出現場管理、規費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。在工程施工階段的成本控制與管理

（1）要加強“質量成本”控制。“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言；利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。當然對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。

（2）要加強“工期成本”控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。“質量成本”和“工期成本”是對施工成本造成影響的具有一定隱蔽性的因素，容易被忽視，因此應該給予重視并把這種影響明朗化。在工程竣工結算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關，特別是完整性。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯系單。平時要把聯系單當成支票、現金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業主提供決算前，項目部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數是否大于財務成本，決算上的材料數量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。在項目實施全部過程中人力資源與物資材料的成本控制與管理

關于材料設備成本控制，一是要控制好材料設備的采購價格，成立兩個人（有利于互相監督，減少采購中因腐敗而造成的成本增加）以上的材料投標小組進行招標，找到合適的材料設備供應商（同等條件下，選取強者，這有利于強強聯合），盡可能把服務性的工作如運輸服務!材料檢測等，交給供應商，減少費用支出，同時要注意供應商的產品質量和服務保

障，這也是成本控制的內容之一；二是對材料進入工地要有計劃，一定要結合實際制定全面的材料進場規劃和施工工藝，這樣利于場地堆放、材料管理、材料使用、資金資源調配，減少浪費。

關于人工成本控制，要改變傳統觀念，選擇協調配合高效的專業隊伍，合理配置管理人員，是保證有效管理的關鍵。項目部的組建，從項目經理、技術負責、施工員、材料員、倉管到后勤、財務等，尤其是后勤，一定要進行合理配置。操作工人基本上都是以專業班組的形式存在的。所以開始項目時，除了組織完善的項目部以外，選擇科學、合理的專業班組，也是人工成本控制的關鍵。傳統的建筑施工企業在選擇專業施工隊伍時，往往以價格為主要考慮因素。然而在今天高質量的施工要求下，選擇最便宜的施工隊伍，容易導致施工質量無法保證，勞動力組織不到位、工期拖延，從而增加施工成本。畢竟人工費用占工程總額比例不大，最重要的是滿足施工質量、施工進度的要求，這樣才能創造更大的綜合效益。此外，專業隊伍的選擇應由項目經理、總施工組織選擇，交施工員管理。另外，還要合理配置管理部門和現場辦公設備，提高工作效率，增強管理能力。

關于機械的成本控制，機械的來源，無非三個途徑：已有、新購買、租賃。對于小型項目，小型設備（砂漿機、攪拌機等）盡可能自備，大型設備（塔吊混凝土泵機、高速架、挖掘機等）采用租賃，這樣可以減少機械設備資金的投入，而且小型項目工期短，租賃費用少。中型項目最好自備部分大型設備（高速架等），而塔吊、混凝土泵機、挖掘機可以租賃，這樣設備部分投入不會對項目資金構成太多的壓力，又減少了租賃的費用。大型的施工項目，資金額度大，工期長。如果租賃設備，那么租賃的費用足可以買回大部分設備。因此，應盡可能加大使用頻率高的設備投資，減少租賃費用。在施工項目中形成合理的機械配置，才能產生最佳的施工效能。

五、結束語

今后的市場競爭不僅是體現在企業實力的競爭，也是企業成本有效控制能力的競爭，只有企業成本控制納入有序規范的軌道，企業其他各項才能很好的解決，作為項目管理的重中之重-成本管理，每個施工企業都應根據自身的特點，結合每個工程的具體情況，制定一套詳細的成本管理方案，組建強有力的項目管理班子，從而促進和改善經營管理，不斷挖掘企業潛力，降低成本，提高效益和企業的社會競爭力。

第五篇：關于成本控制的途徑和方法

關于工程施工控制成本、爭取利潤 的途徑和方法的探討

一、前言——當前我們面臨的形勢和任務

1、是形勢發展的要求

當前是國家改革開放的轉折期，因國際、國家經濟形勢的改變，國家經濟體制改革的變化，對PPP模式的推行。雖然我們太平洋集團對PPP模式的開河者，引領者，但隨著國企與其他大型民企的跟進，PPP模式的不斷豐富，我們將面臨不斷增強的競爭壓力；隨著“營改增”的推行，作為民企，就單個項目盈利能力而言，壓力劇增。而目前我們的管理能力和現狀與當前形勢對我們的要求還有很大差距。

當前海南市場實施的海口市人民政府授權海口市市政管理局與項目公司簽訂《PPP 項目合同》，授權海口市城建集團有限公司代表政府與社會資本共同組建 PPP 項目公司”的合作模式，采取“項目建設期+10 年運營期”運作，強化了對施工過程的監控、監管，對項目工程質量和成本控制也提出了更高要求。

2、是企業應對形勢變化的要求

為順應形勢，嚴院長提出了“655”方略，也是踐行“655”方略中，“項目延續、盡快完工、盡快交付、盡快審計”的要求，同時是降低運營期管養費用的有效前提。

3、是職業者自身職責的要求

追求利潤最大化是企業的天職，是企業履行社會義務，承擔社會責任的基石，也是我們職業管理人員的職責所在！

4、是粵商集團董事局開展“粵商管理制度提升月”活動，完善績效考核制度，打造“榮譽、善勇、智勤”精英團隊，完善標準化管理，實現粵商集團整體管理能力再升級的要求！

而控制成本、爭取利潤的途徑，是對項目及其人、機、料、法、環等資源要素的組織與管理，減少成本損失風險。以下將結合一些工程實例進行論述。

要我干！我要干

二、相關概念

1、成本：為達到一個特定的目標而犧牲或放棄的資源。

2、項目成本：實現項目目標（而進行的各項活動）所消耗資源而形成的費用（可能是項目造價或項目費用）。

3、項目成本管理：項目成本管理包括為保障項目實際發生成本不超過項目預算而開展的項目成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。

目的：確保項目在批準的預算內完成,實現項目價值最大化。

4、可變成本：隨生產量或工作量而變。如物料、供應品、工資（計件工資）等。

5、固定成本：不隨生產的變化而變化的非重復成本。如設備費、租賃費、固定工資等。

6、直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本。如差旅費、工資、項目使用的物料等。

7、間接成本：一般管理費用科目或幾個項目共同分擔的成本。如稅金、額外福利和保衛費用等。

8、無形成本：很難用貨幣來衡量的成本和收益。

9、有形成本：能夠容易的用貨幣來衡量的那些價值。

10、沉沒成本：在過去已經發生，在未來不可能取消的成本，應該像永遠不能收回的沉船一樣考慮它。（驗證比選、質量成本、安全成本）

11、機會成本：如果選擇另一項目放棄這一項目的收益所引發的成本。

三、工程成本控制的實際案例分析

1、廣東某700m市政道路工程

某市政路，要求2015年10月20日開始，承諾業主40天完成，也就是11月30日完成。實際上基本到了3月底采基本完成業主拉通、鋪油的節段進度目標，滯后了整整4個月工期。

受制因素是：涵洞施工3月30日才完成洞身部分的鋪油，耳墻還未施工；排水系統基本同時完成；因工期延誤，12月份雨量增多，此段為整個場區地勢較低段，匯水無法自然排除，導致路基侵泡，增大施工難度。

地質條件：大部分為砂質巖，無水時強度高，需要炮擊或爆破作業才可施工；泡水后強度變低，易形成水害路基。

合理順序：

●利用旱季，采用爆破、炮擊鑿除等工藝，優先進行涵洞及雨污水管基槽的開挖施工，與業主溝通外排水結構或臨時措施的施工——優先疏排水；

●對于地質為砂巖的地段，調配機械設備自地勢低點向高點推進； ●充分利用砂巖干燥情況下的高強度，可減少一層18cm厚級配碎石、兩層水泥穩定層（18cm厚4%一層、14cm厚5%一層），利用非雨天整理路基頂面，并澆筑一層6cm厚C20砼進行封閉，其上再攤鋪15cm厚5%水穩層。

——強設計下的合理“偷工減料”，但要在部分區段按設計施工，做好相關影像資料，避免在審計時核減工程量及造價。

可以減少大量的炮擊挖出，提高工期。就算在12月中下旬完成最上層5%水穩的攤鋪，也能避免因下雨積水造成施工難度加大，工期延誤。

施工組織安排：編制施工進度計劃，設置工期節點；安排施工順序及施工方案，必須合理預測天氣變化影響；以確保工期節點為原則，動態組織機械設備、勞動力及其他資源配置。——關鍵時刻，敢于投入大量臨租設備，進行突擊，實施殲滅戰！

預計成本節約的計算公式：

50cm厚度砂巖的炮擊鑿除成本+挖方外運費用+18cm厚級配碎石的材料及攤鋪成本+18cm厚4%水穩材料及攤鋪成本+15cm厚5%水穩材料及攤鋪成本-6cm厚砼替代水穩的差價+3個月抽水臺班+增加3個月的管理人員工資+此部分管理人員3個月可在其他項目施工創造的經濟效益（機會成本）

2、廣東某路段200m污水管深埋段

某路段的200m污水管段接污水處理廠的泵站，基槽開挖深度大于5m（最深達7.5m，安全風險大，雨天施工風險更大）。該路段利用雨季之前先進行了軟基換填，施工了道路，再進行雨水管的施工（埋深較淺），之后在進入雨季前后施工污水管道。

違背了管道施工的基本原則：先無壓后有壓，有壓讓無壓；先深基槽管道，后淺基管道。在此工點，應先利用非雨天進行施工污水管道施工，再進行雨水管道施工。

該工地還存在無壓管道施工質量、高填方土方施工質量控制偏弱，缺乏成品保護意識導致的管材、檢查井受損的質量通病。

此工點應在2015年12月份施工完成，實際上雨污水施工在2016年4月上旬才基本完成。

3、汕頭某市政道路

雙向四車道，城市次干道，長1.33KM，造價2300萬元，要求工期6個月，實際5個月完成。采取成本管控措施：

（1）高峰期管理人員10人，起始月，結束月管理人員5人，創人均月產值57.5萬元。

（2）將軟基換填的材料由山皮土改為石粉（價格相當，但受雨季施工的影響程度不同）；

（3）減少對底部經排水板+堆載預壓+強夯處理過的砂層的開挖深度25cm，即山皮土實際少用了25cm厚。

（4）強化質量管理雨污水管道、給水管道驗收順利過關，道路各層彎沉合格。

（5）增加臨租挖機、鏟車、土方車輛等設備，加班加點，充分利用工作面，形成突擊，打殲滅戰縮短了工期，減少了管理人員工資。

（6）施工過程的優化措施

1）依據丼段有效長度，定制HDPE中空壁纏繞管，減少損耗； 2）適當改移雨水管丼位，減少水泥管用量； 3）預留人行道及綠化帶土方，減少外棄；

4）攤曬棄方，就近作為堤頂道路邊坡幫寬用料，減少運距； 5）強化回填夯實，盡量以海砂替代管道兩側回填石粉；

6）雨污水管共槽，實施先雨水管（深、寬），后錯開1個井段施工污水工程的方式，確保采用挖機吊裝管節，避免了另行租賃汽車吊機安裝；

7）提前預想，各項工作環環相扣，基本不存在窩工現象。不足：砂地，檢查井用磚損耗大。

四、要素影響及管理（人、機、料、法、環）

（一）人——管理人員、分包及專業分包隊伍

1、對管理人員的管理 當前客觀存在因儲備“人才”，造成人員閑置窩工、生產效率低下的現狀。應對措施：

（1）管理人員動態配置的原則

1）依據工程上馬的流程與時限進行動態組織

“項目落地” 有程序：

前期開發——框架協議——項目啟動（設計、控規、概預算）——招標投標（此時開始儲備部分人員可否？）——項目啟動

2）探討：儲備人員的上崗機制

輪崗輪薪制？——試崗、考察、淘汰優選機制 輪休機制——全薪？休假或息工工資？

3）設置人才市場機制，合理配置在崗人員，分流儲備人員，避免僵化 子公司內部：項目部之間進行人員動態流動。子集團內部：子公司之間進行人員動態流動。粵商集團內部：子集團之間進行人員動態流動。通過每月（季）人員調整計劃表進行動態配置。——由此可拓展到自有物資、機械設備的動態調配。（2）人員素質與崗位要求存在差距 1）明確標準

規范崗位名稱，明確崗位職責與描述，設定崗位準入資格條件，從而明確在崗人員的。

2）尋找差距

從個人尋找、部門尋找、企業考察的角度，對各個職能人員進行考察比較，尋找出差距。

3）提高途徑

能者上、賢者上，讓更勝任、合適的人上崗；

對有一定準入條件的，具備一定潛力和悟性的人員通過在崗學習、提高得以勝任；

設置備用人員，考察替代。

（3）思想認識的需要改變

1）之前的認識是“以做了”為導向，以“表象”做為成績： 在當前的狀態下，我們努力了、盡心了，就好了。領導任務安排下來，拍拍胸脯，揮揮胳膊，喊喊口號，以為自己流點汗、出些力就可以交差了。當完成不了任務，就是這樣——“敵人很兇猛，我們退卻合理，領導們您看著辦吧！”

2）現在需要的是以“績效目標”為導向——工期、質量、安全、效益

同樣的工作，考慮到工期、氣象、地質、地形等環境的局限性等各種制約因素，通過動態的調配資源投入（合理，略有富余）、策劃合理的施工方案、合理調度組織指揮環環相扣，促使效益最大化。

以合理的“人均月產值”、“ 工資占產值比重”、“利潤率”作為控制項目部人員配置的基本考量和作為績效考核的依據。

實施綜合評分進行績效考核，達到一定標準的安全質量事故實施“一票否決制”。

踐行“655”方略，由“要我干”，改變為“我要干”！

3）打造優質管理團隊，避免人浮于事，貫徹執行力。

2、對勞務合格供方庫的建立

對專業分包、勞務分包方進行統計、考核，納入合格供方名錄庫。實施準入、考核、更新、黑白名錄等管理方法。提高詢價、招標的效率，保障質量，使成本可控，避免影響工期。

（二）機械設備管理

1、把好方案關

合理的施工方案和工藝設備的選用，直接影響效率和進度，如某項目旋挖機的使用，一旦發現現場不適用，盡快退場，減少租金及扯皮索賠損失。

2、保障設備狀態完好率，盡量提高出勤率。

3、關鍵時機（工作面打開，雨季到來前），需要投入時，依據實際的生產計劃安排進行設備臨租。

4、強化機械效能的現場分析，做到不同種類的機械設備成龍配套，發揮最有效能，減少窩工，確保工期。

（三）物資管理

1、超前詢價，集采管理，在材料質量達標的前提下，從價格及付款方式上得到實惠；

2、動態掌握進料批次，做好現場服務工作；

3、進行進料、消耗及庫存的跟蹤，控制材料消耗偏差。

4、物資供方管理

做好物資供方的評價、選定、考核工作，建立合格供方資源庫。

5、總量控制，限額領料。

（四）法——技術質量管理

1、各級負責人要對施工方案的策劃高度重視，把不可行變為可行，難度大變為易施工；

2、強化技術、質量管理的方法論，增強指導施工的能力，提高生產效率（1）樹立事前、事中、事后三階段控制思想

事前：在強化策劃的基礎上做好技術交底、培訓工作，讓大家知道怎樣干；堅持首件工作制（或稱為“樣板引路”）。

事中：關鍵工作負責人旁站，一般工作進行巡檢，及時糾正錯漏，做到“疏而不漏”；

事后：質量驗收與整改，及時處理錯誤，避免代入下一工作環節或者造成質量隱患；同時成為下一工作循環的事前控制。

（2）實施領導帶班制度，強化執行力度。

3、思想上高度重視技術、質量

嚴格執行技術指導施工，樹立質量意識，尊重技術，尊重技術人員。

4、做好變更索賠臺座，避免干了沒有要回。

5、從政府審計的高度做好資料歸檔，從而做到順利交竣工、減少或避免審計核減。

6、強化質量管控，減小質量成本，避免因質量事故導致經濟、聲譽及工期損失，降低管養期的投入。

7、強化工程管理的管控機制

建立以下屬子集團管理總裁、工程管理中心為核心的“雙線”管理團隊： 其一：粵商最高工程管理→子集團管理總裁（及總工）→公司總經理（及總工）→項目經理（及總工）→工區負責人（及技術負責人）

其二：粵商工程中心→子集團工程中心→公司工程部→項目部工程部

8、做好二次預算及審計準備工作，避免因漏算及核減導致效益流失。

（五）環（環境）

1、環境的意義

——季節氣象、地質、地貌、水文、資源條件、人力條件、征拆條件、市場條件、相關方的影響、設計因素、社會環境等都是“環”的范疇，是某種“前提”、“制約”因素。

2、如前述兩個施工案例，就是未能適應廣東雨季的特點進行組織施工。廣東天氣是春季的連陰雨和之間的連續幾天至十幾天的非雨天——窗口期；龍舟水前后的開始的雷陣雨天氣，一天中可經歷幾次晴雨變換。

應對策略——集中力量利用窗口期進行會戰、殲滅戰，同時為雨天施工創造條件；雨季施工進行游擊戰。

3、強化溝通和公共關系處理是化解不利相關方關系的好辦法。

五、提高經濟效益的其他途徑

（一）設計方面

通過對設計院的有益影響，使設計向著我們傾向，采用利潤率高的材料、減少施工難度、多設置隱蔽工程的簽字接入口，增加石土比例，提高措施費等方面，強設計后的現實優化（合理偷工減料）

——業主方與施工方的博弈之地！

（二）變更——有利變更

1、負變更

（1）對于材料價格高而利潤率底的項目 將其進行變更，使材料價格低而利潤率合理。負變更也為正變更爭取額度空間。（2）施工難度大的項目

施工難度大的項目向施工難度小進行變更。如箱涵變更為蓋板涵，降低了直接造價，但直接成本也降低了，工期減少降低了了管理費用。

2、正變更

主要突出在量大、利潤大的方面挖掘變更，隱蔽工程簽證方面，盡量做到“無中生有”的變更。特別是在限額設計的前提下，如何使效益最大化，將不能一味追求正變更。就算是變更手續完成了，錢能否順利拿回來是個問題，也將遭到審計的“死纏爛打”。

（三）措施費及其他控制措施（精細化管理）

1、措施費

（1）項目部應嚴格對小型臨時費用、檢驗試驗費、場地清理費、安全施工措施費、文明施工、環境保護費等措施費用進行全面控制。

（2）建立《工程項目措施費盈虧分析臺帳》，每月末對措施費用進行一次分析，查找原因，制定改進措施。

2、大臨和過渡工程費控制 棧橋——是租？是購？。

3、現場管理費控制（1）現場管理費

指企業組織施工生產和經營管理所需的費用。（2）現場管理費的控制措施

1）嚴格按照責任成本預算核定的現場管理費指標進行控制，項目財務人員按照現場管理費標準編制現場管理費預算，控制現場管理費開支。

——工資產值率（%）；人均月產值（萬元/人月）

2）項目部建立《現場管理費分析臺帳》，每月末進行一次分析，分析節超原因，制定整改措施。

3）項目部應將管理費指標分解到各部門，嚴格執行審批制度做到總量控制，嚴控超支。

（四）、風險評價與轉移

1、征地拆遷（1）影響因素

因征地拆遷不到位造成施工困難，產生窩工、或延誤工期，遭到勞務方索賠。

（2）對策

1）提前對各類風險進行預估與評價，做出相應預案； 2）及時調整施工順序及方案，以適應征拆順序影響； 3）動態調整勞務及專業分包施工； 4）動態調整設備使用計劃及材料采購計劃；

5）動態調整周轉材料租賃計劃，當因征地拆遷導致工期延長，棧橋及其他周轉材料由租變購；

6）積極配合業主，必要時經過風險及經濟分析，積極推動征地拆遷。7）合同約定與轉移

延長工期、費用索賠、甩項處理。

2、不可抗力因素（1）影響因素

因臺風、暴雨、泥石流等造成的材料、機械設備、臨時設施及工程成品破壞。

（2）對策

1）預防性合理保護；

2）編制應急預案，采取應急處置； 3）購買相關保險及索賠； 4）合同約定與轉移。

3、強化成本動態管理，及時糾偏

（1）通過事前、事中、事后控制的思路，實施PDCA（計劃、實施、檢查、提高）循環管理。

1）事前控制要點

建立成本控制的領導機構，明確相關職能部門、人員的成本控制職責及工作流程；編制責任成本預算，下達目標責任成本，簽訂責任狀。

2）事中（過程）控制 3）事后控制

（2）通過調查摸底、成本策劃、成本分析，編制目標成本，與項目部簽訂責任成本；

當項目施工情況發生變化且達到一定程度時，可通過一定程序調整責任成本。

（3）過程實施動態管理（成本策劃與預測、成本交底、財務及會計制度，成本月報表及分析）；（4）對于變更，及時進行成本更新；

（5）按月及時進行勞務分包計量、物資及設備消耗、各項管理費用進行統計；

（6）通過期中、期末審計進行對實際成本控制情況進行核查、摸底；（7）及時總結，差缺補漏，提高成本管控水平。

（四）兌現獎罰，實施激勵

項目完工，成本核算，編制項目總成本報告進行總結，成本資料存檔，兌現獎懲辦法。

655方略：

六個治企方略

告別工程分包 ；杜絕爛尾工程 選項目、資金；奉行股份擁有；實施交叉管理 ；明確負債底線 ；規范權益標準

五次經營

項目落地 有程序

有利變更 有策劃

未收已收 有臺賬

理想決算 有主辦

項目延續

有好守

五快管理

盡快落地 尊程序

盡快完工 有組織

盡快交付 靠配套

盡快審計 由工管

盡快回款靠跟進