第一篇：企業戰略聯盟運行中的合約理論綜述論文

摘要：以企業合約理論的發展沿革為導線，將國內外學者基于合約理論對企業戰略聯盟運行過程中的動因、效率分析、穩定性研究、不完全合約行為、機會主義行為等多方面問題的研究成果進行了分類梳理，并在此基礎上提出了分析意見和研究切入點。

關鍵詞：企業；戰略聯盟；合約理論

企業戰略聯盟理論作為當前經濟研究的熱點之一，是屬于企業管理戰略理論的前沿課題。隨著在實際經濟生活中，企業組建的戰略聯盟越來越多，所起作用越來越重要，使得戰略聯盟理論明顯滯后于實踐的發展，戰略聯盟的實踐缺乏理論的有效支持和指導。雖然近年來，國內外已有一些有關戰略聯盟的著作問世，但筆者認為，戰略聯盟還是一種很不成熟的理論，其體系和框架還不完善，有許多值得進一步探討的地方。

第一，戰略聯盟的基本概念還未得到公認的界定，這是一種理論創立之初通常都會遇到的情況；第二，戰略聯盟理論缺乏理論代表人物和核心觀點，各種理論解釋層出不窮，百花齊放，百家爭鳴；第三，理論沒有體系化，現有的企業戰略聯盟理論側重于對戰略聯盟現象的描述，只從管理學角度淺析了聯盟企業，而沒有去研究戰略聯盟演進過程和其形成的本質原因，沒有發現戰略聯盟所產生的經濟效應，更沒有對戰略聯盟的達成做系統的論述。

就企業戰略聯盟的構建方面的理論而言，自戰略聯盟進入經濟領域以來，無論是經濟學家、管理學家還是企業界人士都試圖從不同的角度進行解釋，因而出現了各種各樣的理論，如交易費用理論與戰略聯盟、國際經營論與戰略聯盟、價值鏈理論與戰略聯盟、博弈論與戰略聯盟、組織理論與戰略聯盟、戰略管理論與戰略聯盟以及資源依附論與戰略聯盟等。但有關戰略聯盟的理論尚不成熟，未成體系。而事實上，戰略聯盟作為一種組織創新形式，本身非常復雜。本文從合約理論的角度對有關研究成果進行綜述及評介，試圖從三個方面探索戰略聯盟的理論淵源，并論述一些具有代表性的觀點，從理論上指出戰略聯盟出現的必然性，對戰略聯盟的構建過程有所廓清。

一、合約理論的發展沿革

科斯在他的理論中將企業理解為一種不同于標準的市場交易的合約，從而開創了合約理論研究的先河。在科斯之后人們對合約理論的研究按兩個方向發展。第一個方向是委托—代理理論，其核心是設計出一套有效的機制來激勵代理人“說真話”和“不偷懶”。這個機制認為可以將所有的可以預見到的或然事件都涵蓋在其中，是一個不需要再談判的完全合同，因而這些理論也被稱為“完全合約理論”，這一理論的代表人物為阿爾欽、莫里斯、格羅斯曼和張五常等。第二個方向是威廉姆森和哈特等人提出的“不完全合約理論”。完全合約理論把參與博弈的各方當事人放在一個委托—代理框架下處理，把所有的交易和生產關系抽象為一種合約關系。在完全合約理論的假設中，在當事人之間信息不對稱的情形下，完全理性的委托人總是可以設計一個最佳合約，該合約充分考慮了所有可能出現的或然狀態，并能夠無成本的被第三方強制執行。在完全合約理論下通常認為產權結構和權威是不重要的，因為通過合約安排總是可以實現最佳效果。

在完全合約理論中假設當事人是完全理性的，這個假設遭到了許多經濟學家的抨擊，因為這個假設不符合現實生活中的情況。這就發展為一個新的發展方向，在這個方向上又有兩個分支：以威廉姆斯為代表的交易費用經濟學派、以格羅斯曼和哈特為代表的新產權學派。

交易費用經濟學下的不完全合約理論有三個基本假設：有限理性、機會主義和資產專用性。所謂有限理性是指“人們意圖理性的處理事務，但是只能在有限程度上做到”。機會主義是指采用欺騙等手段來損人利己，代理人在簽署合約前后通過隱藏真實信息或者真實行動來實現自身利益最大化。資產專用性是指一種專用性投資一旦做出就不能轉做其他用途，即使是可以轉做他用也要付出很大的代價。交易費用經濟學認為最優企業規模正是在一體化帶來的收益與成本之間取得權衡，當邊際收益和邊際成本相等時企業就會停在擴張，這就是企業的邊界。

新產權學派認為，企業就是物資資產的集合體，它將所有的合約權利分為“具體權利”和“剩余權利”。對企業邊界的解釋中新產權學派合約論認為，兩個企業如果它們各自保留對企業的物資資產的所有權，那么它們就是獨立的兩家企業。如果它們進行并購，那么一家企業就擁有了另一家企業的所有權，在談判中擁有了對另一家企業更大的影響力，從而擁有雙方合作更大的剩余部分，這樣這家企業也就會加大事前專用性投資的激勵，這就是并購的收益。預見到這個情況被并購企業進行事前專用性資產的激勵就會減弱，這就是并購的成本。

如果事前專用性資產的激勵增加程度大于激勵的減少程度，那么，一體化就是有效的，企業就會的到擴張；反之，企業的擴張就是無效的，企業就不會考慮擴張。這就是產權學派關于企業的邊界的論述。

因此，合約理論是一個不斷發展的過程，由完全合約理論發展到不完全合約理論，引入了不完全理性假設，從而對戰略聯盟構建的成因、運作及風險防范等方面也有了不同角度的解釋。

二、企業戰略聯盟運行中的合約理論運用首先，先了解西方理論研究者如何運用合約理論來分析企業戰略聯盟中運作問題。

Jarillo認為，當一種合約制的網絡安排能最小化參與到企業的交易成本時，這種網絡就比市場和管理等級制更有效。

成員之間的相互信任以及繼續聯盟合作的愿景，會使網絡成員的機會主義傾向會降到最低。由于交易成本的大小通常與機會主義傾向正相關，而與信任負相關，機會主義傾向越低，信任越高，則交易成本就越小。由此，戰略聯盟能夠表現比市場和基層組織更強的成本優越性。但可能增加這樣一種可能性，即聯盟伙伴為了維持伙伴關系會回避機會主義行為。

Lorenzoni和Lipparini的實證研究得出，領導性的大公司能通過重復的、與主要供應商相互信任的關系降低總的合作生產成本。

利用合約理論對戰略聯盟進行研究的學者們將研究的重點放在聯盟成本的控制方面。聯盟的成本一般發生在合作伙伴之間分擔任務、合作交流，談判并制定合約及處理違約等過程中。

Parkhe分析了聯盟形式的選擇和構建，并研究得出，聯盟承諾的無法回收的投資與聯盟機會主義行為的發生負相關。

Young—Ybarra和Wiersema的研究得出，抵押品的安排與聯盟的戰略彈性（Strategic flexibility）正相關。Das和Teng認為，需要合適的治理機制保護聯盟免受潛在的威脅。原理上，來自機會主義的潛在威脅越大，則越需要更為細致的治理機制，則交易成本越高。

Robinson和Stuart還發現，在生物技術聯盟中，聲譽效應是決定控制權分配的重要因素，并指出，一方在另一方潛在的未來合作伙伴中損毀其聲譽，是強化它們之間這種隱含的聯盟合約關系的一種關鍵機制。研究表明，將所有權的分配、明確的合約條款和通過關系動機加以實施的隱含合約等措施相結合，可以解決戰略聯盟中的合約問題。

Lui和Ngo認為，當存在低的資產專用性時，戰略聯盟合作者之間的一體化化水平就較低，此時，合作伙伴之間的關系更傾向于交易性，且相互依賴性較少。在這樣的環境下，機會主義的負面影響較小，監控的措施也不那么緊迫，結果在合作伙伴之間形成高自治水平。他們還構建了一個行為模型，強調信任是聯盟的一個重要前提，并提出交易成本變量可以緩和聯盟伙伴之間的關系。這個模型聯盟的合作過程看作一個連續的循環，是聯盟伙伴行動的相互作用的結果，管理者需要尤為注意合作伙伴的行為變化，也要認真監控每一個合作伙伴及與伙伴關系相關的交易成本的特征。

S。White認為，合作與控制都很重要，并將合作成本與治理選擇聯系起來。戰略聯盟成本的評估與從聯盟中期望獲取的收益相關，而不同的企業對可接受的成本與收益的比率的理解是不同的。

William和Robert Dooley在對美國醫護產業的實證研究中，發現合約性的防范與聯盟信任關系是機會主義行為的強力預測者，機會主義與聯盟的成功負相關。與合約性的防范措施相比，信任對機會主義的影響更為強烈，而相互資產投資卻與機會主義行為無關。

在我國的理論界，企業戰略聯盟仍是一個較新的研究領域，基于交易成本理論對戰略聯盟的研究還剛剛起步，目前，僅有少數學者對此課題進行研究。賴磊和郭建國從影響交易成本的交易頻率和持續時間、交易成本的模糊和不確定性以及其它交易的關聯等三個方面，分析了企業戰略聯盟的制度優勢；金雪濤和李琳肯定了超越交易成本理論的合理性，認為綜合考慮了成本和收益雙重因素的超越交易成本理論，能清晰界定企業戰略聯盟這種組織形態的特征，并進一步指出：從組織形態上講，企業戰略聯盟更靠近市場這一端；企業戰略聯盟所產生的合作成本是交易成本的組織化。但他們僅對超越交易成本理論的基本思想作了簡單介紹，具體沒有對戰略聯盟展開深入的分析；盧福財等從單一的交易成本視角轉向交易成本與交易收益并行的雙重視角，分析了網絡組織給組織成員帶來的成本與收益優勢。在此，就部分文章給予著重分析。

企業戰略聯盟是不穩定的，而設計聯盟合約有利于維持聯盟的穩定。對企業戰略聯盟最優合作合約的研究，本質上是要考察在自由選擇、自愿交換、信息不完全及決策分散化條件下如何設計出一套機制或規制來實現穩定的聯盟合作關系。

按照現代合約理論的觀點，最優合約必須在滿足下列三個條件的情況下才能得到：

（1）合約當事人各方必須共擔風險；

（2）盡可能地利用一切信息資源；

（3）合約執行機制中的報酬結構要因信息性質的不同而不同，合約各方對合約未能解決的不確定性和避免風險的程度都要十分敏感。上述三個條件集中體現在信息經濟學和機制設計理論中的兩個概念方面，即信息對稱和激勵相容。這兩個原則為不同決策主體之間的合作合約設計提供了一般性原則?；诂F代合約理論的信息對稱性和激勵相容兩個緯度，考慮到企業戰略聯盟的合約特征，分析了聯盟合約的設計思路，并基于此提出了最優合約的設計原則模型。

合約的最大特點就是與生俱來的不完全性，因而給機會主義行為創造了便利，因此，如何保障合約的順利履行就尤為重要。企業戰略聯盟合約具備以下特征：

（1）聯盟合約產生了一個松散聯合的經濟組織，擴大了組織的有效邊界。

（2）聯盟合約相對于企業合約而言具有更大的靈活性。

（3）聯盟合約是一種非完全意義上的成長期權。同時，就戰略聯盟合約而言，雖然通過建立聯盟可以使合作各方在長期交往中獲取較為完全的信息，并通過經常性的溝通使信息非對稱現象得到緩解，但不可能從根本上杜絕信息的非均衡分布，如逆向選擇和道德風險及信任危機等機會主義行為使得聯盟合約履約保障機制的建立尤為重要。

總結以往企業戰略聯盟穩定性理論研究，不難發現，交易費用經濟學、委托—代理理論、博弈理論以及資源依賴都對企業戰略聯盟穩定性進行了分析，但這些分析要么只停留在表面的定性分析，無法對實踐決策有直接的指導作用，要么是基于不現實的完全理性假設。而不完全合約理論在綜合考慮這些因素的前提下，將影響戰略聯盟穩定性的因素融入模型，從而可以對決策進行定量分析，使決策過程更加科學合理。因此，基于不完全合約理論的研究框架及其核心理論模型（GHM模型）對縱向企業戰略聯盟的穩定性進行模型分析，并在此基礎上提出聯盟不完全合約治理的一些思考。

戰略聯盟本質上作為企業間的一種合約安排，其最大特點是不完備性，從而為機會主義行為創造了條件，進而導致聯盟企業間的信任危機，甚至聯盟的失敗。因此，如何治理合約的不完備性，以減少企業流失有價值資源的風險，是企業建立和發展戰略聯盟需要解決的重大問題。本文在運用合約理論分析合約不完備性及其原因的基礎上，分析了戰略聯盟合約的不完備性及其產生的后果，并提出企業建立和發展戰略聯盟成功的關鍵是通過采取有效的防護措施，克服聯盟合約的不完備性，減少企業流失有價值資源的風險，以實現聯盟的戰略目標。

當面對較高程度的不確定性時，企業可以選擇合約型戰略聯盟作為戰略投資的治理模式，根據相關不確定因素的發展變化而選擇不同的合作伙伴，這樣，不但確保了戰略投資靈活期權價值的實現，而且此治理模式本身也具有較靈活的期權價值。合約型聯盟可以分為緊密型戰略聯盟和松散型戰略聯盟。作者應用期權動態規劃定價模型，對緊密型聯盟治理模式和松散型聯盟合約治理模式的靈活性期權價值做了模型分析，并進行了相關參數的敏感性比較。分析結果表明，在一定范圍內，當戰略投資相關因素的不確定性程度較高時，應該選擇較靈活的治理模式，如松散型戰略聯盟。

戰略聯盟的理想最優合約治理目標是，聯盟各方共同分擔風險，能夠利用一切可能利用的信息。但是戰略聯盟合約的不完全導致的機會主義成為戰略聯盟失敗的主要原因，因此需要運用不同的機制以對付合約條款的不完全性，并且處理由不確定性事件引發的問題，如專用性資產治理和聯盟行為治理等等。

由于信息的不完全和聯盟成員的有限理性，聯盟合約不可能包含窮盡未來的一切條款，這種不完全的聯盟合約又無法規避聯盟合作中的機會主義行為發生。這正是戰略聯盟表現出普遍不穩定的原因。既然戰略聯盟是一種生產組織制度，這種制度能否成為各成員企業占優戰略的均衡結果以及此均衡能否穩定維持？從合約視角加以分析，我們應當以承認信息不對稱為前提，以激勵相容為核心以及股權治理介入的自動履約機制來構架的聯盟穩定性治理思想，進而提出戰略聯盟治理的合約規制策略。

在戰略聯盟中，盟主在缺乏盟友的實際業務能力、服務成本等方面信息的情況下，可以利用博弈論顯示原理設計不同的報酬合同來讓盟友選擇，從而根據盟友選擇結果來判斷其真實的能力或類型，避免了盟友逆向選擇與道德風險問題的發生。作者提出一個委托人（盟主）是風險中性，代理人（盟友）是絕對風險厭惡的委托代理模型，通過分析，得出了最優報酬機制是由努力補償金、風險補償金和信息租金三部分組成。最優報酬機制的靈敏度與期望補償正相關，與固定補償負相關。有效的盟友比無效盟友工作更加努力，更樂于選擇高強度激勵、低固定補償的合同和選用風險較小的項目。

戰略聯盟合約風險問題，即隱藏行動的道德風險問題，依賴于顯性激勵合同與隱性激勵合同的結合，并考慮相對業績比較的保險功能才能得以徹底解決。戰略聯盟短期合作的合約風險可采用包含監控（內控與外控）變量的最優激勵合同（顯性合同）來解決。在設計激勵方案時，盟主必須考慮激勵盟友的成本與盟主利益的一致性，而且還要考慮收益和成本的均衡。只有當觀測成本小于由此帶來的代理成本的降低時，將監控變量寫進激勵合同才有價值。聯盟要長期合作，必須有效發揮隱必激勵合同的作用，通過現期努力對產出的影響來改進市場對能力的判斷，強化聲譽效應，弱化棘輪效益，從而強化激勵監控機制，進而使戰略聯盟的合約風險問題得到有效的解決。

在現實當中，企業戰略聯盟價值的產生需要公司同時關注恰當的伙伴選擇、適當的聯盟設計、適應需要的關系、恰當地管理終結等整個運作過程。這表明企業應同時聚焦于聯盟的過程和內容才能獲得競爭優勢，然而以往的研究忽視對聯盟管理過程的研究，對聯盟的中間階段尚未加以深入的探索。

因此，有效的聯盟管理不僅是實現聯盟利益的關鍵，而且也是有待進一步研究的具有顯著挑戰性的方面，因此，作者試圖從合約理論、資源依賴理論、社會關系理論等多個研究視角出發，提出聯盟形成、聯盟治理和聯盟運作管理這一完整系統的分析體系。

早期的關于聯盟合約選擇及其層級控制范圍方面的研究曾受到交易成本理論的影響，交易成本理論的形成起源于對合約風險和行為不確定性的分析。從這一視角出發，學者們認為，層級控制是解決聯盟成本問題的有效方式，因為該方式可以通過命令來保證控制能力，從而使聯盟雙方的行為可被監測，并與激勵制度保持一致性。這種方式最早應用在企業的自制外購的決策中。而當企業決定建立戰略聯盟后，也可用同樣的方式來實現聯盟治理。聯盟成本問題越顯著，聯盟治理結構的層級性就越強。

三、有關思考

整體看來，合約理論雖然是研究戰略聯盟的重要的工具，但是它只強調聯盟組織的效率問題和成本問題，側重對聯盟企業的控制機制的研究，卻忽視了影響戰略聯盟發展的其他重要因素，如組織學習、資源利用、組織能力和企業文化等；在實際應用中，對于“資源分配的效益”在聯盟形成和管理過程中的重要作用，它也沒有給予足夠的重視和深入的分析。交易成本方法局限于單一的成本分析，通過對給定的管理機構的交易成本進行靜態的比較的方式，來分析企業戰略聯盟的效率優勢。將合約效益看做預先給定的和外生于經濟過程的，沒有考慮交易效益對企業組織形式的影響。然而，交易效益對組織形式的影響更為重要。而引入動態的考慮，對管理機構的交易效益進行分析，可在一定程度上彌補交易成本方法靜態分析的不足。而綜合考慮交易效益和交易—組織成本對管理機構影響，從租金的視角展開對企業戰略聯盟的研究，將有助于更深層次的挖掘其本質，為戰略聯盟的形成和發展給予更合理的解釋。

第二篇：國際企業戰略聯盟案例

戴姆勒—奔馳與克萊斯勒的戰略聯盟案例分析

08級旅游管理本科5班12號高丹妹

2010年4月7日，雷諾-日產聯盟與德國戴姆勒集團官方對外宣布兩家正式建立大戰略聯盟，兩大汽車巨頭將在一系列實質性的項目上進行廣泛的戰略合作，將以經驗共享的形式尋求合作利益最大化的快速實現，而雙方在資本運作上也以交叉持股的形式進行合作。全球汽車業界兩大巨頭的戰略結盟無疑是在尚處于經融危機陣痛中的車市投入了一枚重磅炸彈，強勢擠入全球汽車行業前三位的汽車聯盟，僅次于不久之前組合的大眾鈴木聯盟和豐田集團，隨著雷諾-日產和戴姆勒聯盟的形成，全球汽車行業格局將很可能迎來一次大規模的重新洗牌。

戴姆勒—奔馳公司和克萊斯勒公司的戰略聯盟是為了實現優勢互補、提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協議，兩公司合并的主要原因在我看來有以下3點：

1、經濟全球化的推動。經濟全球化浪潮的沖擊讓兩家企業明顯感覺到21世紀汽車行業的競爭壓力，這迫使他們不得不走上強強聯合的道路。

2、擴大市場占有份額是兩大企業聯合的另一重要原因。面對汽車市場供大于求的現狀，通過借助彼此的現有市場，利用生產和銷售領域的互補優勢以進一步拓寬自己的市場。

3、降低生產成本，提高競爭力。通過兩公司的合并來實現大規模生產，創造規模效應。在采購、營銷、技術協作以及零部件互換方面開展協作，降低營銷成本、方便研究與技術開發、發展生產并促進銷售，賺取更多的利潤，提高競爭力。

而關于這次戰略合作的內容，則主要在于5個方面，包括有在動力總成領域，商用車領域，零件采購領域以及奔馳S級mart和雷諾Twingo兩款車型的平臺合作。雙方的合作范圍相當全面，形式上也采取了多種合作方式，包括股權互換，技術共享，共同研發等等，形式的多樣性進一步降低了合作的風險，雷諾-日產與戴姆勒集團的戰略聯盟實力堅強，可謂看點多多，且讓我們初步簡析其前景到底如何。

受經融危機波及，無論是戴姆勒集團還是雷諾-日產聯盟，近一兩年的日子都不太好過，2008年戴姆勒集團收入959億歐元，同比下降3.5%，凈利潤14億歐

元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集團更是凈虧損26.64億歐元，同時營業收入也下降20%為789億歐元；反觀雷諾-日產聯盟，其業績更是慘不忍睹，2008年凈利潤直接下降79%，僅為5.71億歐元，去年則更是爆虧30億歐元，營業收入也隨著同比下降10.8%，看來即使是曾經一手將徘徊在“死亡線”邊緣的日產拉回正軌的“業界神人”卡洛斯戈恩，面對日益嚴峻的全球車市也再難延續“神奇”，效仿當年拯救日產時的合作策略，在這個時候尋求一個堅強的臂膀共度難關無疑是最好的選擇，而這一次戈恩的“最佳拍檔”換成了來自德國的汽車巨頭戴姆勒奔馳集團，而戴姆勒集團在并購克萊斯勒戰略完敗后，一直心有不甘，加之大形勢的發展趨勢，兩者的全面合作可謂是一拍即合。

這次雷諾-日產和戴姆勒的戰略聯盟合作項目范圍廣泛并且全面，其最大的特點就是合作互補性訴求十分明顯，雙方這次合作項目中雷諾和奔馳將在小型車領域上進行廣泛全面性的合作，而奔馳Smart和雷諾Twingo兩款車型將作為計劃的先頭兵率先試水，在小型車領域，奔馳的表現一直差強人意，無論是A級，B級還是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔馳共售出11.7萬輛Smart和21.9萬輛A，B級車型，每年的虧損至少在4億歐元以上，豪華車出家的奔馳在這一領域要學的東西顯然還有很多，看著老對手寶馬MINI和奧迪A1等車型的大獲成功，奔馳不可謂不眼紅。

在小型車日益大行其道的情勢逼迫下，這一市場缺陷顯然再難以忽視，為抓住這一新的市場增長點，尋求相關技術合作也就成為了必然，而雷諾的強項正是小型車，在小排量動力總成方面同樣頗有建樹，因此這次兩大集團聯盟的重點之一就是奔馳和雷諾在小型車領域的相互合作，通過這次的結盟，奔馳顯然更有足夠的實力叫板日益重要的小型車市場，這為其鞏固歐洲市場的強勢地位將提供出不小的貢獻，進一步實現全方位對競爭對手施壓。

而雷諾-日產在這次的合作中最大的獲益也許就是來自奔馳高端動力總成的共享，的確雖然雷諾在品牌上和奔馳有著不小的定位差距，但日產旗下的英菲尼迪卻一直對歐洲豪華車市場虎視眈眈，在北美取得不錯的成績后，歐洲這一主流市場就成為了日產英菲尼迪的最大目標，而是否具備豐富并且成熟的高端動力總成就將成為一重要勝負手，顯然通過這次的戰略聯盟，日產將得到來自奔馳成熟的大排量高端動力技術的強力支持，相信有了奔馳動力技術的加持，英菲尼迪在歐洲市場的前景也將更為看好。

這次雷諾-日產與戴姆勒的戰略聯盟在全球范圍內都引起了較大的震動，其合作的力度足以對全球車市的格局造成舉足輕重的影響，無論其結盟合作是否成功，這其中都有著許多值得分析和借鑒的地方。不同于以往較高風險的絕對控股形式，這次雷諾-日產和戴姆勒的聯盟選擇了對于雙方都風險較低的交叉對持

3.1%的小額股份的形式，減弱風險度最高的資本運作在結盟中的影響力，著重加強在雙方技術合作的部分，從而有效的降低了戰略聯盟的風險度，杜絕資源浪費，并且合作雙方都保持了完全足夠的獨立運作能力，看似“低力度”的合作模式卻將帶來快速客觀的實在利益，合作初期雙方就可以獲得大約10億歐元左右的凈成本節約，相信隨著合作的日益深入，這一戰略聯盟的好處很快便會日益凸顯。

而此次戰略聯盟的對各方造成影響也不可謂不深刻。

首先是對兩家公司本身發展的影響。兩家公司合并幫助戴姆勒—奔馳公司更好地大規模地打入北美市場，克萊斯勒公司也借此機會在歐洲開拓市場，進一步減少對北美市場的依賴性。對其本身而言，這場合并是其全球化的表現，為公司節省了大量開支，也抬高了公司的股價，使公司重新整合達到資源的優化配置，最終提高了公司的競爭力。

其次，兩家公司的合并引起全世界的高度關注，對汽車行業產生了強烈的沖擊，加強了行業的跨國趨勢，加劇了汽車行業通過建立跨國合作企業進行的產業結構調整。這也使得汽車行業的競爭愈來愈激烈，許多公司都設法加強自己在原有市場的存在，一些有影響力的公司也發動了更加強烈的收購攻勢。

當然，合并后存在的一個關鍵問題便是雙方的文化及制度差異，這種差異表現在著裝方式、語言表達方式、溝通方式、工資支付制度、公司產生形式等的不同。要解決這些問題就得從彌合文化差異著手。我認為主要有以下幾個解決辦法：

1、加強員工訓練，促進員工相互學習以及組織員工參與有關戰略聯盟問題的討論；加強員工間的聯系，提高他們的技能及素質，使他們明確共同目標，關心合并公司的發展。

2、進行雙方文化的磨合，彼此尊重對方的核心文化，并努力協調好雙方國家在企業成立方面的立法差異，提高企業文化的兼容性及契合度，重新打造合并企業的文化及核心價值。

3、規范管理，建立有效的管理系統及運作準則，適當調整人員分配，促進合作。

4、在保持獨立性的同時，注重資源信息共享，加強交流與溝通，加強彼此間的信任。

公司合并后的存在的另一主要問題便是部分產品重疊問題。但具體分析其產品線，雙方產品重合的情形極少。針對其重復的部分，可以相互借鑒生產技術和分銷渠道，甚至結合后開發出一種全新的產品。

在經歷過多次曾經看似美好的“強強結盟”最終分道揚鑣的失敗案例后，這次雷諾-日產與戴姆勒集團的全新聯盟無疑是為今后的車企結盟戰略指出了一新的方向，如若這次的聯盟能如愿取得令雙方滿意的合作效果，那么“低力度”的“微混模式”也許就將開起新一輪的全新結盟時代，風云變化的全球車市無疑就將更為令人期待。

第三篇：無縫營銷管理——企業戰略聯盟有效運行的基本保證

無縫營銷管理——企業戰略聯盟有效運行的基本保證 20世紀80年代以來，西方企業尤其是跨國公司開始對企業競爭關系進行戰略性調整，紛紛從對立競爭走向大規模的合作競爭。企業間的戰略聯盟作為企業強化其競爭優勢的重要手段，被譽為20世紀20年代以來最重要的組織創新。但以往的理論研究和企業實踐沒有將戰略聯盟與無縫營銷管理聯系起來，這或許是許多戰略聯盟走向失敗的主要原因之一。在本文中，筆者將從理論上和實踐上對無縫營銷對企業戰略聯盟有效運行的關鍵作用予以探討。

一、企業實施戰略聯盟的前提條件

企業戰略聯盟的出現是企業經營環境變化的一種必然結果。近十幾年來，企業間競爭的程度越來越劇烈，隨著經濟全球化的不斷發展，使得任何單個企業在從事生產經營活動時，都必須面臨世界范圍的競爭挑戰。同時，由于當今科技的高速發展和產品的日益復雜化，無論企業實力多么雄厚，單獨控制所有產品和所有技術的時代一去不復返。而傳統的價值鏈中可挖掘的潛力（比如削減費用、減少管理層級、重新設計流程、改善信息系統及辦公自動化等）越來越少，向組織內部尋找有效的生產力提高的來源越來越困難了，而組織之間通過團結合作、合力創造價值，充分利用網絡資源，挖掘組織間的生產潛力，就可以協助企業獲得前所未有的獲利能力和競爭優勢。戰略聯盟正是在這一背景下產生的。從制度經濟學角度上看，企業間建立戰略聯盟是為了在市場交易中尋求一種節約交易成本的制度安排，企業間通過合作可以穩定交易關系，進而減少交易費用，矯正市場缺陷，同時又可以抑制交易的“內部化”傾向，從而避免組織失靈；從營銷學角度上看，企業間的合作不僅能夠節約相互之間的交易費用，而且可以通過獲取合作伙伴的互補性資產，擴大企業運籌外部資源的邊界，聚合彼此的在不同價值鏈環節中的核心能力，合作創造更大的顧客價值。無論從哪個角度上看，其結論是一致的，即企業間通過聯盟合作建立伙伴關系，要能夠合理分工的基礎上，在相關的業務活動過程中相互配合，降低其中的協調成本，增加共享受益，從而獲取更多的“凈競爭優勢”。企業間合作的條件主要有兩點：

1、能實現企業資源的共享

企業的資源基礎理論（Resource-based Theory）認為，各個企業之間的資源具有很大的差異性，而且不能完全自由流動，當一個企業擁有一種競爭對手所不具有的特殊資源時，這種特殊資源就可能會為企業帶來潛在的比較優勢。格蘭特（R·M·Gromt）等人的研究進一步認為，任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢，即使同一資源在不同企業中也表現出極強的異質性，從而構成了企業資源互補融合的物質基礎。特別是某些異質性資源已經固化在企業組織內部，不可完全流動交易，如獨特的生產工藝、R&D能力、營銷渠道、市場經驗、知名品牌等無形資源，不便通過市場交易直接獲取，獲取對方的這些獨特的資源必須通過與之建立起合作關系，以實現雙方的共享和互補。例如，美國葛蘭素公司推出新藥善胃得時，他在美國市場上缺乏行銷能力，通過與羅氏藥廠建立合作關系，格蘭素很快就擁有了一只1100人的銷售大軍。

企業間的合作是企業運用資源的范疇從企業內部擴展到外部，在更大程度上更大范圍內促進了資源的合理配置，從而帶來資源的節約并提高了其使用效率。能夠實現雙方資源的共享，是企業進行合作的第一個條件。

2、能實現企業核心能力的互補

根據普拉哈拉德和哈默爾（Prahalad and Hamel）的定義，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。普拉哈拉德和哈默爾將企業的戰略理論置于熊彼特的創新理論框架之中，認為競爭優勢的可維持性關鍵在于企業創新能力的積累。例如，聯邦快遞公司的核心能力是按時交遞，它是由條碼技術、無線通訊、網絡管理和路線規劃等多方面的技能集合而成的。摩托羅拉的快速生產周期核心能力也是建立在許多基本基礎之上的。核心能力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，是將技能、資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的基礎。

企業核心能力是自身各種技能的復合體，決定了它的獨特性和異質性，這構成了彼此互補的基礎。同時企業核心能力又是遵照某種特定的“路徑依賴”積累而成，使相互之間不可能在短期內仿制對方的核心能力。但企業在開拓新的市場領域過程中，彼此需要對方互異的核心能力，以形成更大的合力。哈默爾（1991）注意到，企業合作可以通過學習和內部化合作伙伴的默會的知識（tacit knowledge）技能而獲得優異的績效，同時，企業通過合作可以影響其知識資產的積累而創造經濟租金。這就促使雙方建立相互合作關系，聚合彼此的核心能力。因為單憑自身有限的能力和專長，不足以在市場競爭中取得有利地位。用聯想集團董事長柳傳志的話說就是“瞎子背瘸子”。例如，日本的本田公司擁有一流的汽車生產制造技術，而英國的羅弗公司卻擁有較強的生產能力，并熟悉歐洲市場。雙方通過聯盟合作，從而實現了雙方的優勢互補。合作的各方能夠實現在各自核心能力上的互補，是企業進行合作的第二個條件。

因此，對合作伙伴的選擇從原則上來說應該符合以上兩個要求。一個企業在建立合作關系以前，必須明確知道自己需要什么樣的合作伙伴。只有在全面分析了潛在合作伙伴的各個方面并確定其是真正適合自己的合作伙伴后，與其合作才有可能達到預期的成功。

二、無縫營銷管理是企業戰略聯盟有效運行的基本保證

企業實施戰略聯盟的主要目的就在于通過合作，有效節約交易費用，聚合彼此不同價值鏈上的核心能力，合作創造更大的價值和形成更強的群體競爭力，即挖掘企業之間的生產力源泉。但要真正實現這一目的，就必須在合作過程中有效實施“無縫營銷管理”。戰略聯盟如果與無縫營銷管理相脫節，那么企業之間的生產力和利潤源就會成為一句空話。而以往企業聯合的最大缺陷也就在于此。我們運用價值鏈理論來分析這一問題。

1、企業在價值鏈環節上的合作需要無縫營銷管理

價值鏈（Value Chain）的概念是由麥克爾·波特教授創造的。根據價值鏈理論，企業的價值創造過程分解為一系列相互關聯的增值活動，其中各個環節的經營管理活動之間相互影響，并共同決定整條價值鏈的收益。在某些價值增值環節上，本企業擁有優勢，在另外一些環節上，其他企業可能擁有優勢。每個企業通過結聯盟調整自身的增值活動以適應鏈上的其他公司，從而使擁有互補戰略環節的企業之間在聯盟中發揮出強大的整合優勢。通過和生產環節中的上游或下游合作伙伴建立合作聯盟，使雙方各自將自身的主要資源集中于價值鏈中的核心戰略環節，從而進行互補生產合作創造更大的價值。企業間的強強聯合便是這種合作的典型形式。

既然企業之間在價值鏈各個環節上進行合作，那么只有各個成員企業之間積

極地進行相互的協調，整個價值鏈才不至于成為一團散沙，不至于在相互侵壓中喪失系統優勢。這就要求成員企業之間通過利益調整，協調節點企業的庫存、物料采購、生產、營銷和貨運計劃，使企業之間產品和信息的流動以盡量少的時間、盡量小的費用得以實現，企業之間的交易“縫隙”縮到最小化，實現整體業務體系的快速重組，即實現“無縫營銷”。這樣才能發揮出價值鏈的整體競爭優勢，同時也能保證各個企業都能從這一價值鏈共同體的運營中獲得效益。

2、價值鏈群之間的競爭需要無縫營銷管理。

在技術進步速度不斷加快、消費需求變化越來越迅速、市場范圍不斷擴大的情況，社會生產分工不斷深化，許多產品或服務的價值增值過程被分解為更長更細的鏈條。這一價值鏈的延伸細化過程就導致市場競爭形式根本性演變：企業之間的競爭，更多的表現為企業所在價值鏈之間的競爭，即價值鏈群的競爭。在價值鏈群的競爭中，整個價值鏈競爭優勢的發揮，不僅取決于整個鏈條中單個企業生產經營管理水平，而是取決于整個鏈條中所有企業生產經營的質量，取決于鏈條中各個企業之間信息網絡構建及其運用的效率，取決于網絡中各個企業之間合作關系的耦合程度。而這一切，又都離不開無縫營銷管理。企業之間只有通過對需求信息、存貨狀況、生產時間安排、開工計劃、促銷計劃、市場預測和貨運時間安排等諸多信息資訊的共享，才可以明了整個價值鏈的價值增值空間。在明晰了可以改進的環節后，各個企業才能通過營銷的整合避免成員企業過高的庫存、遲緩的市場回應速度和錯誤的生產銷售計劃，才可以采取措施改進整個價值鏈的效績。

我國企業對通過價值鏈的合作生產，實現優勢互補還缺乏充分認識。大多數企業在新產品開發后首先想到的是擴建生產線，從而陷入固定資產投資過多、資金周轉不靈的困境。就是實行了價值鏈各個環節上聯合的企業，也沒有將無縫營銷管理納入其關注范圍，企業之間仍然各自為政，缺乏相應的協調配合，企業間的交易成本并沒有大幅度降低，追求合作生產力也只是一句空話。這應引起我們足夠的重視，否則，我們企業間的聯合只能是表面文章。

三、無縫營銷要求企業與聯盟共同發展

無縫營銷的思想，就是中國傳統文化中“和”的思想，即合作與協調。而在戰略聯盟中，企業如何協調與聯盟中其他企業關系，是能否確保合作的長期性和穩固性的關鍵。國外企業戰略聯盟的實踐表明：戰略聯盟從本質上講是不穩固的，聯盟的平均生命周期僅為7年（史占中，2001）。如何解決這一問題呢？筆者以為，企業只有樹立聯盟共同發展的理念，并在實際中切實加以實施，才是長期穩定合作的保證。具體來說，聯盟中的企業應盡量做到以下幾點：

1、強調共同利益

影響聯盟穩定性的因素有很多，其中最主要的是雙方合作過程中的短期行為導致聯盟關系的瓦解。因為在聯盟中雙方的增值結構總是不對稱的。聯盟雙方的收益結構有一部分是共享的，其他部分則不能共享。共享收益可能與獨立收益存在著此消彼長的關系，這時一方或雙方便有犧牲共同利益而讓獨立部分利益最大化的動機，從而造成雙方關系緊張。如廣州汽車集團和法國標致在廣州的合資企業組建過程中，法國標致公司在向合資企業提供零部件時，面臨兩種選擇：或者把轉移價格定得很高，從而單獨在法國獲利；或者把價格定得較低，同廣州汽車集團在合資企業中共享利潤。結果法國標致選擇了前者，造成合作關系緊張，最終導致雙方分手。在合作聯盟中共同利益的實現需要合作各方的齊心協力。為了共同利益，聯盟中的參與者不應該再僅僅以對自己是否有利來選擇合作策略，而

是以對整個聯盟是否合適來作出選擇。這需要雙方都著眼于長遠的戰略利益，求大同存小異，減少短期利益沖突。因此只有通過建立共享利益愿景，確立共同發展目標，才有利于合作關系的發展，才能在合作過程中強化各自的競爭優勢。

2、企業之間的互動應是長期的且不斷重復的在合作聯盟中，企業關心的不應再僅僅是單一活動項目中自己得到多少，或是自己的比較收益如何，而應該是合作聯盟對企業長期生存發展的作用。在合作聯盟中，合作應該被參與者視為自己的長期戰略安排，而不再僅僅是一種短期策略。前幾年風行我國企業界的橫向聯合，主要是因為合作過程中缺乏長期戰略目標，短期行為嚴重，使這種橫向聯合難以發展為戰略聯盟。

3、合作的企業之間應加強相互信任

信任是合作聯盟穩固的重要基礎。如果聯盟的一方在保護自己的知識和能力不泄露給對方的同時努力學習對方的知識和能力，或在學習到對方的知識和能力之后就馬上終止聯盟。這種機會主義行為，實際上是把聯盟看成是一次性知識交易，而不是基于長久合作的知識和能力分享。對于合作聯盟而言，知識轉移的效果需要較長的時間才能表現出來。而且在聯盟中的學習效果往往是不對稱的，聯盟一方努力學習對方的知識與能力，而另一方卻所獲不多。顯然，這將使聯盟不穩定，知識和信息轉移難以成功，更談不上通過聯盟來創造新的知識。因此，企業之間只有通過逐步建立起的相互信任，才能夠降低協調成本，減少沉沒成本出現的概率，從而提高聯盟的資源合成能力，使得合作具有更高的生產率。

4、要注重對關系資源和網絡資源的維護

關系資源和網絡資源是合作聯盟參與者在參與聯盟網絡后所獲得的獨特優勢。這些資源構成了聯盟內企業獨特的、具有生產性的異質性資源，而且這些資源也是別的企業難以模仿與抄襲的。換言之，聯盟不僅是對已有資源的重新安排，而且能夠產生新的資源，這些資源一經產生便具有一定的穩定性和相對的獨立性，既可以被企業共享來發揮作用，也可以被企業單獨運用來實現經營目標。因此，聯盟內的企業應該特別注意對這種關系資源和網絡資源的維護。

5、在企業聯盟發展中增強自身的競爭能力

在激烈變動的競爭環境中，競爭優勢主要來自于企業的創新能力和控制能力。這種創新能力和控制能力往往需要通過在企業聯盟中強化組織學習來獲取。通過戰略聯盟，合作伙伴可以學到對方融化在組織之中的知識，從而得到新的組織知識和技能。因此，企業應該通過聯盟學習盡可能多的新技術和新知識，最大限度的利用聯盟關系增加內部資源，不斷地增強企業自身的競爭優勢。這也是企業能夠被聯盟中其他企業所接受、所尊重的重要原因。一個沒有自身競爭優勢的企業是不可能在合作聯盟中長期存在的。

第四篇：淺析我國企業戰略聯盟稿

試析我國企業戰略聯盟

近幾十年來，經濟全球化、信息化以及科學技術的飛速發展使得市場競爭越來越激烈，許多企業都意識到僅僅依靠自身的力量難以在激烈的市場上立足，企業之間不僅僅是“戰爭”，更需要“合作”，因此眾多企業開始調整競爭方式，在競爭中合作，在合作中競爭。上世紀80年來以來，企業戰略聯盟做為一種重要的競爭性合作組織形式如雨后春筍不斷出現。在1987-1997年期間，聯盟的數量以每年25％的速度遞增。1996-1996年間，國際上的各種經濟聯大約有1.5萬，其中75%屬于企業戰略聯盟。最近的結果顯示，超過80％的高級管理人員把戰略聯盟作為公司的主要增長源。如今不僅是國外還是國內，戰略聯盟已經成為企業賴以生存的重要手段。在我國，國內企業不但面臨著激烈的國內市場競爭，也面臨著嚴峻的國際競爭。內外壓力要求我過詁哦內企業必需制定新的競爭戰略，來增強實力，發展壯大。許多企業相繼跟上國際節奏，通過企業聯盟徠增強競爭力。如上海的大眾，深圳的華強電子等等都是較為成功的典型。但我國戰略聯盟也存在著許多問題，使得我國企業在建立戰略聯盟的過程中付出了相當大的代價。本文通過分析我國企業戰略聯盟的發展、現狀及存在問題，并提出積極的對策建議。

一.企業戰略聯盟概念 ㈠企業戰略聯盟的定義

早提出企業戰略聯盟概念的是美國DEC公司總裁簡.普蘭德和管理學泰斗羅杰.內格爾。但目前對企業戰略聯盟的概念還沒有達成一致。從經濟學角度來看，交易費用理論把戰略聯盟看作是介于市場和一體化組織之間的形式。而從管理學角度出發，Teece（1992）把戰略聯盟定義為：兩個或更多的合作伙伴，共同承諾為了實現一個共同的目標，匯集它們的資源和協調它們的行動。在本文中采用戰略聯盟普遍使用的定義：指兩個或兩個以上企業為達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。其主要特點是各企業彼此保持相互獨立、分享聯盟利益。㈡企業戰略聯盟的特征 1.競爭與合作并存

傳統的企業競爭是以競爭對手消失為目的，對抗性極強，戰略聯盟的出現改變了這種競爭方式，其競爭是以合作為基礎的，聯盟內的企業可以在技術開發、產品生產、經營銷售等方面進行合作，但同時聯盟內各企業間也存在激烈的市場爭奪競爭。2.組織靈活

這種新型的組織模式一般由一些獨立公司包括制造商、供應商等，有時甚至是往日的競爭對手臨時組成，它們聚集迅速靈活。3.邊界模糊

傳統的企業組織均具有明確的層級和邊界，而戰略聯盟則是企業之間以一定契約聯結起來對資源進行優化配置的一種組織形式。它一般是突破行業界限而組成的戰略聯合體。4.運作高效

戰略聯盟的實力，單個企業是無法比擬的，它可以綜合各方面的資源優勢來完成單個企業難以勝任的各項經營任務，具有提升企業競爭力，分擔風險、防止過度競爭，擴張市場以及獲得規模經濟效應等高效功能。5.技術先進

戰略聯盟借助信息網絡，彼此聯系，共同工作。聯盟關系依賴于利用彼此的技術優勢，可以使產品迅速達到世界一流水平。

二.我國企業戰略聯盟發展及現狀

從20世紀90年代開始，我國企業經濟發展發生了許多實質性變化，隨著改革開放的深入和我國順利加入WTO，外國企業從沿海逐步向內陸擴展，外國企業的戰略聯盟對我國企業的發展起到了很大的帶動和啟發，進一步推動我國企業戰略聯盟的發展。

20世紀80年代，港臺地區區的中小企業是直接聯盟的主體，它們主要集中載廣州等沿海地區，以生產、營銷聯盟合作為主。從20世紀90年代，歐美日等外資企業及跨國公司大量涌入我國市場，中外企業聯盟的項目日益增加，項目的技術水平也明顯提高，其成為中外企業聯盟的核心。截至到2004年底，中外企業聯盟數目已超過254091個。實踐表明，跨國公司與我國企業的聯盟不僅給我國企業帶來資金、先進的技術和高效的管理經驗，有效提高了我國企業的競爭力，而且增加了我國出口，促進了我國經濟的發展，更為重要的是促使我國企業改變經營觀念，提高了我國企業聯盟管理能力。如成為中外企業組成的戰略聯盟的核心。中外聯盟日益增多，如北大方正集團與IBM的聯盟，聯想與英特爾、微軟、東芝、IBM、思科等結成市場進入聯盟，海爾與美國的朗訊、荷蘭的飛利浦等結成技術開發聯盟等。

在我國加入WTO前后幾年里，在國外企業聯盟的啟發下，我國國內企業業開始盛行兼并、收購、重組等戰略形式。國內企業仔聯盟的范圍、內容和形式等方面呈現多樣化特點，涉及到通信、電子、材料、生物技術、醫藥、石油、汽車等多種行業。在聯盟類型上，有股權合資型戰略聯盟，又有合作生產、聯合銷售、供應聯盟、技術研發聯盟。我國企業已經初步踏上了戰略聯盟之路。

三.我國企業戰略聯盟存在的問題

企業戰略聯盟有效增強了我國企業競爭力，是我國企業發展壯大的一種重要方式，對我國經濟的發展也有很積極的意義。雖然目前企業戰略聯盟在我國企業實踐中有了較大成效，但是還存在著或多或少的問題導致聯盟效率低、矛盾出現，影響聯盟目標的實現等。主要歸納為以下幾點：

3.1不能正確認識戰略意義

國內許多企業之間的競爭處于較低層面，主要表現為商品大戰、價格大戰，目的是以低價占領市場，擠垮競爭對手。而這種模式在我國意境成為許多企業發展經營的目標。一輪又一輪地價格戰不僅導致商品的貶值，而且也使企業名譽受損。這種惡性競爭嚴重阻礙了企業企業產品的改善和服務質量的提高。像2000年國內九大彩電企業地價格聯盟的失敗就是一格很好的例子。而嚴格意義上的企業戰略聯盟強調現代市場競爭策略 “雙贏”，聯盟可以使企業擺脫市場盲目競 爭的困境和大公司的吞并企圖。但是國內企業對聯盟的戰略意義缺乏正確的認識，沒有認識到戰略聯盟的優勢，導致聯盟意識不強。如日化行業、飲料業、快餐業、零售業等諸多行業，組建戰略聯盟的比較少，這些行業中的大型企業實現相互結盟合作的尤為少。如市場化程度較高的家電業，近幾年從彩電、空調到熱水器等的價格戰一浪高過一浪，所謂的價格聯盟僅僅是低層次的聯盟，并沒有上升到實質性的高度。3.2戰略聯盟的管理不科學

從我國企業戰略聯盟的實踐來看，其管理效率比較低，主要表現為以下幾個方面：

⑴資源運行效率低

企業采用戰略聯盟主要目的之一便是獲得其自身無法擁有的資源和能力，戰略聯盟一方面給企業提供了獲取外部資源的渠道，另一方面企業也擔心合作伙伴利用戰略聯盟侵占其核心資源，尤其是無形資源。無形資源是聯盟資源管理的主要對象，對企業的發展和壯大起到重要作用。但是研究表明，我國大部分企業缺乏無形資源管理意識，在戰略聯盟的過程中部分無形資源流無償被對方所使用，特別是在中外企業聯盟中尤為突出。如中國的景德鎮陶器、中醫藥等，其傳統的手工藝和制作配方都是知識性產權很強的無形資源，但是由于國內企業隊知識產權的保護意識不強，導致知識產權和核心技術在何外國企業聯盟的過程中被國外企業所獲得，損失相當嚴重。

⑵聯盟關系管理效率低

企業聯盟間的關系管理一般包括兩個方面：一方面是非合同性投入，還有一方面就是聯盟企業間合作人員間的關系。但是從相關數據表明，外方企業在投入上遠遠比我國企業要多。我國企業在聯盟過程中，過分重視合同協議本身，在簽署協議談判過程中力爭有利于自身條款，但一旦簽訂合同后，便不重視聯盟關系的管理，所以一些聯盟因此而不是真正意義上的聯盟，達不到預先目標而導致企業間關系惡化甚至解體。

3.3中外企業戰略聯盟收益不均衡

我國企業戰略聯盟主要是以中外企業戰略聯盟為主，其也使我國國內企業體高競爭力的主要方式之一。一般情況下國內企業是為了學習國外企業的核心技術，國外企業是想利用中國企業的本地化優勢進入中國市場。雖然在聯盟過程中，我國企業的產品技術、競爭力都有了較大的進步和改善，但是在收益方面與國外企業相比差距就比較大了。主要表現在兩個方面：

⑴國外企業在聯盟過程中獲得的市場份額日益增大。國外企業通過戰略聯盟廣泛利用我國企業較為健全的市場營銷網絡，提高其在我國的競爭力，不斷擴張在我國的市場份額。據數據統計，在跨國公司參與聯盟的行業中，國外企業品牌產品已占1/3多，.如柯達的市場份額大約為40%，富士大約占據30%，摩托羅拉、三星、諾基亞等移動通信行業在我國市場竟占有近4/5的份額。轎車市場更為嚴重，幾乎被本田、通用等國外企業品牌所壟斷，國內的一旗、二汽、東風、福田等企業還處于掙扎中。

⑵國內創新能力提高緩慢，技術依賴性較強。學習國外跨國公司的核心技術是國內企業采用中外企業戰略聯盟的主要動機。而技術開發文體關系著我國企業的發展前景。但是實踐表明國內大部分企業在與國外企業聯盟的過程中過分依賴國外企業技術，卻忽略了培養自主創新能力。據數據統計，我國企業在R&D范圍、費用、管理、創新、人才培養等方面都遠遠不如國外企業投入多，管理效率高。

3.4競爭與合作管理小效率低

趙昌平(2003)認為,戰略聯盟成功與否主要與聯盟伙伴之間有效競爭與有效合作有關。這些微觀因素是相互聯系相互作用的,其中影響有效競爭的因素包括:伙伴間的相互信任、伙伴對聯盟管理的態度、伙伴間活躍的競爭、連續性的技術創新、聯盟整合程度等。我國企業戰略聯盟的時間與國外發達國家相比時間短很多，對聯盟的涵義認識不夠全面和完善，對聯盟中有效競爭與有效合作的認識也具有偏差，再加上缺乏相應的實踐經驗，所以對競爭與合作的管理效率還比較低，致使聯盟的成功率不高。如2004年紫光生物、浙江醫藥和百科藥業三家上市公司發起成立“清華紫光醫藥聯盟”，約定在研究開發、生產銷售等多個環節結成聯盟關系，共用品牌或聯合宣傳品牌，以及共享市場信息等。三家公司決定融資時互為擔保、互為戰略投資人并以股權投資建立新集團，但是由于三家公司在管理權的分割問題上競爭激烈，沒有解決好合作問題，致使新集團至今也沒能建立起來。此外，聯盟企業文化的差異，也會轉化為經營管理上的差異，加大聯盟競合管理的難度。比如，傳統的中國式企業管理文化和作風，與國外的管理文化和作風就存在很大的差異和沖突。

四.發展我國企業戰略聯盟的對策建議 4.1提高對企業戰略聯盟競合的認識

我國企業要改變過去企業間單一競爭或單一合作的認識，樹立新的合作競爭觀念，學會運用戰略聯盟手段，根據實際需要，與國內企業和國外跨國公司建立多樣化的戰略聯盟，在競爭中合作，在合作中競爭。同時還要正確認識和把握以合作代替競爭這一更高層次的激烈競爭的實質，深刻理解和認識戰略聯盟本質、特點和利弊之處。既競爭又合作是戰略聯盟的本質特征，這就要求我國企業提高對戰略聯盟競合的認識，在結盟時堅持在競爭中增強合作，在合作中提高競爭力的原則，防止出現只重視合作而忽視競爭。一方面，要信任合作伙伴，另一方面，要注意對自己的核心競爭力進行適當的保護，不能毫無保留地將自己的所有資源都向對方展示，以防無形資源的泄露而造成巨大的損失。

4.2大量聯盟實踐表明，聯盟的失敗往往與管理問題有關。加強聯盟資源的管理，保護無形資源，并在此基礎上擴大無形資源的增值范圍。首先要確定企業投入聯盟組織中需要哪些無形資源，建立一套科學有效的程序，通過程序來明確企業參與聯盟應該投入哪些無形資源。當企業無形資源確立后，需要建立一套科學的評價體系，并對無形資源進行評價，從而確定參與聯盟的無形資源的價值和投入規模，內部部署無形資源的發展，擴大無形資源的增值范圍以及評估企業聯盟資源對聯盟組織的影響。

4.3提高聯盟知識的吸收能力，培養自主創新能力。企業必須加強自身有關知識的學習和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結構，以適應聯盟伙伴的知識結構；并建立起相應的知識處理系統，將所積累的外部知識內化到企業的知識系統中去，形成企業特有的知識；此外企業還要要鼓勵個人、團隊不斷實踐，積累經驗。

4.4要確保聯盟的成功就必須提高聯盟競合管理水平。聯盟各成員企業首先都有真誠合作的態度，在此基礎上建立恰當的管理系統。主要可包括以下幾方面: ⑴建立共同的口標和資源共享觀念，并在此基礎上建立團結的管理團隊，做好人力資源、戰略口標、研究開發等方面的管理和整合，真正實現聯盟效應。

⑵建立有效的信息溝通機制，保持良好的信息溝通渠道，及時進行信息溝通，消除不必要的摩擦，促進聯盟各方之間的相互信任。

⑶建立不同文化的相融機制。一方面，聯盟各方要克服語言、習慣、價值觀、思維方式等方面的差異和障礙，相互理解、尊重并包容對方的文化，逐步走上良性互動關系:另一方面，聯盟各方應在原有文化基礎上，進行文化創新，進而促進雙方文化的融合。文獻參考：

1.肖遠飛、路明.戰略聯盟詮釋及啟示.管理科學文摘.2005 2.陳支武.戰略聯盟理論及其管理.安徽工業大學學報.2002 3.嚴建援、顏承捷、秦凡.企業戰略聯盟的動機、形態及其績效的研究綜述.南開學報.2003 4.葉華靚.我國企業的戰略聯盟管理.集團經濟研究，2004.5.陳志宏，企業戰略聯盟的前提條件、運作形式和運用策略.工業企業管理，2002 6.張京敏.戰略聯盟失敗的原因及啟示，商界論壇，2005.7.陶忠元、翟東平.推進我國企業戰略聯盟發展的若干思考.商業研究.2003

姓名：胡珊

第五篇：企業戰略理論

知識的拓展——前沿熱點

企業戰略理論

企業戰略，是上世紀60年代末、70年代初出現的一種新的管理思潮，在80年代和90年代又有新的發展。企業戰略理論一直處于管理理論的前沿和中心位置。企業戰略理論的發展大致經歷三個階段：

第一階段是經典戰略理論階段。

這階段的研究主要是確定戰略管理基本概念和理論框架的階段。這階段建立了對企業內部條件和外部環境進行系統分析的較完整的理論體系。其中較為有代表性的戰略分析是所謂TOWS矩陣（即威脅、機會、弱處、強處這四個詞的英文縮寫）分析方法和波士頓咨詢集團開發出來的企業資產組合技術。

第二階段是80年代麥克爾·波特（Michael Porter）開創的產業結構分析階段。

波特的戰略思想集中表現在他的代表作《競爭戰略》、《競爭優勢》中。他的戰略思想主要是由幾個重要的概念組成：一是構成行業結構的5種作用力分析（潛在競爭對手的入侵、替代品的威脅、行業內現有競爭對手之間的競爭、客戶和供應商的討價還價能力）；二是在對行業結構進行分析的基礎上，提出了3種企業發展的基本戰略（成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略）；三是為了實現這些戰略提出了價值鏈分析方法；四是進行了關于進攻性戰略和防御性戰略的分析。

第三階段是90年代企業核心能力理論階段。

普拉哈拉德（C.K Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）于1990年在《哈佛管理評論》發表了著名的論文《企業核心競爭力》。在文章中他們提出企業戰略管理的關鍵在于培育和發展企業的核心競爭能力。關于什么是“核心能力”，目前說法很多，較為流行的觀點認為核心能力是構成企業競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資源和運行機制的有機融合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。企業核心能力已經成為新的形勢下企業競爭的基本戰略。企業核心能力理論代表企業戰略管理思想的最新發展。

目前涉及到戰略管理前沿的理論，除了企業核心競爭力理論，還有新組織環境理論、流程再造理論、供應鏈管理理論、戰略聯盟理論等。（蔡茂生選編）