第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與流派論文

「內(nèi)容提要」“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟的發(fā)展而逐漸形成。伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)生了最初的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論；與現(xiàn)代市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展相適應，很多學者積極地參與戰(zhàn)略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中最具代表性的有設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派。

「關鍵詞」企業(yè)戰(zhàn)略/戰(zhàn)略管理/理論學派

「正文」

企業(yè)戰(zhàn)略概念的演變

“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念是隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟的發(fā)展而逐漸形成的。18～19世紀伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當。斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲管理思想，以后在美國又出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學管理學派。當時這些學者和管理者都是將思考的重點放在組織內(nèi)部活動的管理上。到20世紀初，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能。這可以說是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想，哈佛大學的邁克爾。波特（Michael Porter）教授將之稱為企業(yè)戰(zhàn)略的第一種觀點。1938年，巴納德（Barnard）在《經(jīng)理人員的職能》一書中，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略中分離出來，認為管理和戰(zhàn)略主要是與領導人有關的工作。此外，他在該書中提出管理科學的重點在于創(chuàng)造組織的效率，其他的管理工作則應注重組織的效能，即如何使組織與環(huán)境相適應。這種有關組織與環(huán)境“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎，波特稱之為企業(yè)戰(zhàn)略的第二種觀點。60年代，哈佛大學的安德魯斯（Andrews）對戰(zhàn)略進行了四個方面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個構成要素即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環(huán)境因素，公司實力與個人價值和渴望則是企業(yè)內(nèi)部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢，波特將其稱之為企業(yè)戰(zhàn)略的第三種觀點。同一時期，美國學者安索夫（Ansoff）在研究多元化經(jīng)營企業(yè)的基礎上，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認為戰(zhàn)略的構成要素應當包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢。由此，戰(zhàn)略管理理論的研究逐漸由單純的組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織與環(huán)境的關系研究。1965年，安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。從此以后，很多學者積極地參與了戰(zhàn)略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派是影響范圍最大，在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展過程中也最具代表性的學派。

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的流派

1.設計學派

1962年，錢德勒（Chandler）在其所著的《戰(zhàn)略與結(jié)構》一書中指出，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結(jié)構形成必須隨企業(yè)的戰(zhàn)略需求的變化而改變。根據(jù)這一觀點，設計學派的代表人—哈佛大學商學院的安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出了如前所述的戰(zhàn)略的四種構成要素，充分考慮了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境對制定戰(zhàn)略的影響。此外，他還把戰(zhàn)略分為制定和實施兩個階段，認為制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進行平衡，實現(xiàn)匹配的過程。

設計學派認為戰(zhàn)略制定是領導者有意識的但非正式的構想過程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰(zhàn)略形成模型。這一模型也是計劃學派的基礎。該模型表明，形成戰(zhàn)略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰(zhàn)略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環(huán)境之中”。因此，該模型考慮了企業(yè)面臨的威脅與機會（外部評價）和企業(yè)本身的優(yōu)勢與劣勢因素（內(nèi)部評價）。

有關這一模型的主要假定也反映了該學派的主張：（1）戰(zhàn)略形成應當是一個受到控制的有意識的思想過程。因此，企業(yè)組織既不能靠直覺發(fā)展戰(zhàn)略，也不能以自然形成的方式實現(xiàn)。相反，企業(yè)組織應當經(jīng)過盡可能仔細慎重的考慮才能形成戰(zhàn)略。（2）主要的領導人應當承擔整個戰(zhàn)略形成過程的責任。他不承擔具體戰(zhàn)略計劃的制定工作，但他應當是整個戰(zhàn)略計劃的設計者。（3）制定戰(zhàn)略時，必須經(jīng)過充分的設計。在勾畫和選擇了某種特別的戰(zhàn)略，即完成“決策”過程之后，制定過程也就告以結(jié)束。（4）戰(zhàn)略應該是清晰的、易于理解和傳達的。正如通用電氣公司的一名計劃人員所說的那樣，“一個好的戰(zhàn)略應當能用兩頁紙說清楚。否則，就不是一個好戰(zhàn)略”。因此，戰(zhàn)略必須簡明扼要。只有這樣才能對其進行爭議或檢驗，使其不斷得到改進。同樣，戰(zhàn)略的形成模型也應當是簡單的。

設計學派對于戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展做出了很大貢獻，尤其是SWOT模型的建立充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。但是，設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實施間的動態(tài)聯(lián)系，只能是對管理現(xiàn)實的初步反映。

2.計劃學派

計劃學派與設計學派的出現(xiàn)時間大體相近，其最早的代表著作當屬安索夫1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略》。安索夫提出，戰(zhàn)略應當包括四個構成要素：（1）產(chǎn)品與市場范圍，即確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場的地位。（2）增長向量，企業(yè)經(jīng)營的方向和趨勢。（3）協(xié)同效果，即“大于由公司各部分資源獨立創(chuàng)造的總和的聯(lián)合資源回報效果”。在各業(yè)務間存在資源、技術、管理和價值鏈活動的各環(huán)節(jié)間的匹配關系時，可以實現(xiàn)各因素的聯(lián)合、共享和節(jié)約，產(chǎn)生2＋2＞4的效果。（4）競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)及其產(chǎn)品和市場所具備的不同于競爭對手的能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發(fā)展了戰(zhàn)略理論，而且對當時西方企業(yè)的管理活動以至現(xiàn)在的企業(yè)管理都起到了很重要的指導作用。從戰(zhàn)略要素的內(nèi)容可以看出，設計學派和計劃學派都將市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為戰(zhàn)略的出發(fā)點，并且這兩個學派對于戰(zhàn)略形成的看法也是很相似的。

不同于設計學派的是，計劃學派認為：（1）戰(zhàn)略的形成應當是一個受到控制的、有意識的、詳細具體地正規(guī)化的過程。該過程可以分解成幾個主要的步驟，每個步驟要考慮大量的因素和各種技巧。（2）原則上是由主要領導人承擔整個過程的責任。在實踐中，則由計劃人員承擔實施的責任。（3）需要詳盡清楚地闡明這一過程形成的戰(zhàn)略，以便具體地落實目標、預算程序和各種運作計劃，并加以實施。

在此觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰(zhàn)略決策過程的正規(guī)化，條理化。相對于設計學派那種松散的戰(zhàn)略形成框架，計劃學派則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰(zhàn)略計劃模型使用了57個小方塊和大量的箭頭及圖解詳細地描述了戰(zhàn)略決策的過程，充分地體現(xiàn)了這一點。在以后的十年中，計劃學派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推動下，該理論進一步與實踐相結(jié)合，產(chǎn)生了如經(jīng)驗曲線、增長一份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯(lián)系（PIMS）等概念和研究方法，大大豐富了戰(zhàn)略管理理論。

3.學習學派

計劃學派的戰(zhàn)略過程是制定戰(zhàn)略—戰(zhàn)略實施—實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程。但根據(jù)對戰(zhàn)略過程和效果的研究，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)組織預先制定的戰(zhàn)略并未得到實現(xiàn)，卻實現(xiàn)了一些沒有經(jīng)過正式制定過程而自然顯現(xiàn)的戰(zhàn)略。由此，70～80年代的那種計劃觀點越來越受到懷疑和批評，許多學者開始研究組織的有限理性，政治、權力和選擇中出現(xiàn)的機會以及戰(zhàn)略實施中的變化，并將重點放在組織在不可預測的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學習學派。這一學派各觀點的代表人物和著述很多，主要觀點有：

（1）自然選擇觀點。這一觀點認為組織所處的環(huán)境具有很強的力量和不可預測性，任何綜合性的戰(zhàn)略都難以應對。因此，在不斷的沖擊中，組織不得不進行反應，僅靠計劃是難以適應的。同時，從內(nèi)部來看，組織所擁有的資源、文化、權力中心、流程和系統(tǒng)都各不相同。在同樣的環(huán)境下，這些因素的不同組合所產(chǎn)生的效能也不相同，從而導致有的企業(yè)能夠生存，有的則走向滅亡。

（2）邏輯漸進的觀點。這一觀點認為組織和環(huán)境非常復雜，戰(zhàn)略家們無法制定出一套全面綜合的可供企業(yè)選擇的方案，并且人類的能力和行為降低了數(shù)學優(yōu)化結(jié)果的準確性，無法使企業(yè)挑選最好的方案。因此，計劃法并不能切合管理的實際，應當實行“邏輯漸進主義”，即高層管理人員首先確定其組織的未來發(fā)展目標，然后通過不斷調(diào)整其核心業(yè)務，控制新的經(jīng)營范圍的增加而達到目標。

（3）文化和政治的觀點。這一觀點認為組織文化作為一種由許多個體長期形成的共享信念或組織特點，會主宰管理人員的戰(zhàn)略決策，并且很難迅速改變。組織可以借此應對不確定性。但這種文化也約束了管理人員的思想，阻礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政治因素則會導致屬于不同政治團體的決策者從各自利益出發(fā)進行戰(zhàn)略決策。因而文化和政治都是戰(zhàn)略研究中不可忽視的因素。

（4）想象的觀點。這一觀點認為，有些理性的分析方法和技巧在應對組織內(nèi)外部環(huán)境的變化時是難以發(fā)生作用的。因此，高級管理人員決策時，應該憑借自己的直覺和想象。這是戰(zhàn)略制定中不可忽略的重要成分。特別是，當外部環(huán)境發(fā)生間斷性的變化時，領導人的想象更為重要。這些高層管理人員很難再依靠正式的系統(tǒng)幫助決策，而要依靠自己的經(jīng)驗，直覺地尋求機會。

總之，學習學派實際是將戰(zhàn)略視為一個復雜的、進化的、漸進的、文化和政治的、想象的過程，這些為高層管理人員的決策提供了更全面的視野。

4.定位學派

該學派是以哈佛大學商學院的邁克爾。波特教授為代表的一個學派。波特深受以美國的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產(chǎn)業(yè)結(jié)構學派的影響，1980年，他提出，企業(yè)在考慮競爭戰(zhàn)略時必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營的最直接的環(huán)境；每個行業(yè)的結(jié)構又決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。在這種思路下，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位。因此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須選定有吸引力的行業(yè)。這就是說，戰(zhàn)略管理的一項首要任務就是選擇有著潛在高利潤的行業(yè)。圍繞這一命題，該學派采用了各種方法和技巧，分析企業(yè)所處行業(yè)的狀況。其中，最著名的方法是波特行業(yè)五種競爭力模型。這一模型說明行業(yè)的盈利能力主要取決于供應商、購買者、當前的競爭對手、替代產(chǎn)品及行業(yè)的潛在進入者五種因素。企業(yè)需要考慮的第二個戰(zhàn)略任務就是如何在已選定的行業(yè)中進行自我定位。企業(yè)的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業(yè)的平均水平。在行業(yè)不理想、平均盈利能力低的情況下，定位適當?shù)钠髽I(yè)仍然可以獲得較高的盈利。此時，企業(yè)可以結(jié)合具體形勢，選擇適當?shù)膽?zhàn)略，以增強或削弱其在行業(yè)內(nèi)的競爭地位。低成本、差異化和集中等三種戰(zhàn)略則為最常用的一般戰(zhàn)略。波特教授在其80年代出版的兩本著作《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中詳盡地說明了這種戰(zhàn)略過程。

相對于戰(zhàn)略的制定過程，該學派更集中于對戰(zhàn)略內(nèi)容（差別化，集中，低成本等）的研究上。它在戰(zhàn)略形成方面的意義在于，在制定戰(zhàn)略時給出了分析的一種優(yōu)先順序，使企業(yè)可以在行業(yè)的范圍內(nèi)系統(tǒng)考察所面臨的機會和威脅，合理選擇適用的戰(zhàn)略。此外，定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向行業(yè)，強調(diào)了外部環(huán)境的重要性，并且為戰(zhàn)略的選擇過程提供了諸如公司地位、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導了企業(yè)的實際經(jīng)營活動。

5.資源學派

早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通過形成一個組織并運用某些權力指導資源的運用，就可以節(jié)省某些市場成本”，這是對企業(yè)資源最早的認識。后來的設計學派、計劃學派也都將內(nèi)部資源的培養(yǎng)和管理視為企業(yè)健康競爭的基礎因素。80年代，庫爾（Cool）和申德爾（Schendel）通過對制藥業(yè)若干個企業(yè)的研究，進一步確定了企業(yè)的特殊能力是造成它們業(yè)績差異的重要原因。1990年，普萊哈萊德（Prahald）和哈默（Hamel）在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗進行研究的基礎上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力”。90年代，隨著越來越多的企業(yè)因發(fā)展核心競爭能力而獲得效益，資源學派也日益受到人們的關注。該學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了戰(zhàn)略的基礎。另外，該學派假定各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優(yōu)勢的來源。因此，戰(zhàn)略管理的主要因素是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心能力。

作為競爭優(yōu)勢的源泉，核心能力可以外生出許多以其為中心的技術、產(chǎn)品和行業(yè)，從而可以為企業(yè)提供進入和退出多個市場的潛在途徑，使其可以在更多的市場中獲得強有力的競爭地位。例如，本田公司在引挈和牽引動力系統(tǒng)方面的核心能力就使該公司在轎車、摩托車、割草機和發(fā)動機行業(yè)中也具有特別的優(yōu)勢。核心能力實際上是企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭力和企業(yè)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和組織運作機制的有機融合。企業(yè)的核心能力不同，產(chǎn)生戰(zhàn)略的基礎就不同，也就會產(chǎn)生不同的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)選擇戰(zhàn)略的原則應當有利于最大限度地培養(yǎng)和發(fā)展核心能力。

此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，不斷地創(chuàng)造、學習和磨練。只有達到一定程度后，企業(yè)才會通過一系列的組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的競爭能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

隨著組織向“復雜的適應性系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變，資源學派形成了90年代的戰(zhàn)略管理思維。但是，在看到資源學派對戰(zhàn)略管理理論的貢獻的同時，也要看到其不足之處。資源學派過于單一地強調(diào)資源的建設，而不顧企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中的市場定位，會在一定程度上損害企業(yè)的競爭力。

對于我國的企業(yè)管理人員，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中幾種主要的流派各自都有值得借鑒的地方。在我國的企業(yè)經(jīng)營實踐中，不少企業(yè)已經(jīng)以此為指導，取得了很好的業(yè)績。例如，海爾集團通過發(fā)展技術和服務這一核心能力，不斷推出新產(chǎn)品，實施相應的營銷戰(zhàn)略，成功地占領了國內(nèi)的洗衣機和電冰箱市場，并向海外拓展；聯(lián)想集團通過分析我國計算機行業(yè)和市場的競爭特點，將自己的戰(zhàn)略方針定位于“做外國有實力的大公司所不能或不愿做的事，做國內(nèi)小公司或者短視公司做不了的事”，從而實現(xiàn)了國產(chǎn)品牌計算機國內(nèi)市場占有率最高的驕人業(yè)績；邯鋼則以其嚴格的成本管理在行業(yè)中取得了競爭優(yōu)勢，為國有大企業(yè)如何面對市場機制下的激烈競爭做出了榜樣。

但正如前面所述，現(xiàn)代企業(yè)面臨的是一個社會、經(jīng)濟和科技迅速發(fā)展的環(huán)境，我國又處于體制轉(zhuǎn)軌時期，這進一步增加了環(huán)境的不確定性。因此，企業(yè)必須盡快樹立戰(zhàn)略管理觀念，將戰(zhàn)略管理作為企業(yè)經(jīng)營的首位活動。在這一背景下，戰(zhàn)略管理的各個流派可以給我國企業(yè)予很多的啟示：（1）要有效地分析外部環(huán)境和自身條件，及時把握機遇，迎接挑戰(zhàn)；（2）堅持革新與發(fā)展，建設學習型組織；（3）發(fā)展核心能力，獲取長期競爭優(yōu)勢。

「參考文獻」

1.《Historical Evolution of Strategic Management》，PeterMcKierman，Dartmouth，Publishing Company，1996.2.《The Rise and Fall of Strategic Planning》，HenryMintzberg，Prentice Hall，1994.3.《西方管理思想史》，孫耀君，山西經(jīng)濟出版社，1987.4.《競爭戰(zhàn)略》，邁克爾。波特，華夏出版社，1997.5.《競爭優(yōu)勢》，邁克爾。波特，華夏出版社，1997.6.《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，徐二明，中國經(jīng)濟出版社，1998.7.《第五項修煉》，彼得。圣吉，上海三聯(lián)書店，1994.

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略與風險管理論文

企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略探析

論文

姓名：李春艷

班級：14級會計13班

學號：201492510628摘要:隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)為了適應經(jīng)濟一體化的當代局勢，企業(yè)走向國際化已經(jīng)不足為奇，企業(yè)想要更好的走出國門，走向全球，國際化經(jīng)營戰(zhàn)略對每個企業(yè)的發(fā)展都起著非常重要的作用，所以企業(yè)應根據(jù)國際環(huán)境制定符合時代發(fā)展的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，根據(jù)國際環(huán)境制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，有利于促進企業(yè)適應國際化的發(fā)展，從而能使企業(yè)在全球化的經(jīng)濟發(fā)展中謀求長遠發(fā)展。本文從企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的概述，戰(zhàn)略類型，戰(zhàn)略的選擇等方面進行了相應的探析。

關鍵詞：

國際化經(jīng)營，戰(zhàn)略，探析 緒論：

隨著人們思想的開放和科學技術的不斷進步，全球經(jīng)濟往來越來越密切，經(jīng)濟市場已經(jīng)沒有了國家界限的限制，大部分企業(yè)不斷的走向世界這個大的發(fā)展空間，加大了企業(yè)之間的經(jīng)濟往來，同時也使企業(yè)面臨更大的經(jīng)濟競爭，針對當前世界經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模化，市場競爭激烈化等經(jīng)濟發(fā)展的特點，企業(yè)要想在如此大的競爭中尋求好的生存發(fā)展空間，企業(yè)就應該根據(jù)自己的實際情況和經(jīng)濟發(fā)展目標制定符合經(jīng)濟全球化發(fā)展的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。

二、企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略概述

（一）企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略概念

企業(yè)國際化是指企業(yè)企業(yè)國際化，是指企業(yè)隨著時代的發(fā)展追逐國際市場，積極參與國際分工合作，由發(fā)展國內(nèi)企業(yè)成為發(fā)展成跨國企業(yè)的過程。特別是在世界經(jīng)濟全球化，一體化向縱深發(fā)展的時代，每個企業(yè)都作為全球經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈條中的一條，為了更好的生存和發(fā)展都不可避免地要參與當今激烈的國際競爭，當企業(yè)的經(jīng)濟活動不斷走向全球化時，企業(yè)國際化的進展就已經(jīng)悄然展開。

企業(yè)的國際化經(jīng)營，是指從事國際化經(jīng)營的企業(yè)為了尋求更廣闊的市場、尋找更優(yōu)秀的資源、追逐更豐厚的利潤，而突破一個國家之間的界限，在世界其它的國家或地區(qū)從事經(jīng)濟發(fā)展相關的活動。企業(yè)的國際化戰(zhàn)略是企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國公司為了公司在國際環(huán)境中長期經(jīng)營發(fā)展，提高企業(yè)的競爭實力而確定的一個較長時間的企業(yè)國際化經(jīng)營的規(guī)劃和目標，并根據(jù)全球經(jīng)濟發(fā)展變化的環(huán)境制定相應的應對措施，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略將對企業(yè)國際化進程產(chǎn)生重大影響，同時對企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢也存在著決定性作用。

（二）企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的特征

企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)國際經(jīng)營活動的指導方針，他與一般企業(yè)戰(zhàn)略相比有自己獨特的特征；

1、它以國際化經(jīng)營目標為原則規(guī)劃全球性的經(jīng)營活動，2、運用全球化的目光規(guī)范相應企業(yè)的行為；

3、它在全球化經(jīng)營的前提下進行全球資源的合理配置。

（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的原因和意義

1、原因

企業(yè)的跨國經(jīng)營是一個不斷漸進的過程，首先是為了獲得更多的資源需求，尤其對一些本國稀缺資源的需求，跨國公司的發(fā)展同時也促進了各國資金和技術的往來，帶動了全球經(jīng)濟的發(fā)展和創(chuàng)新。其次是為了擴大公司的市場，因為市場的擴大可以相應的擴大企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模，本國內(nèi)狹小的范圍限制了企業(yè)的發(fā)展需求所以企業(yè)需要走出本國市場尋求更廣闊的發(fā)展空間。同時也有國家相應政策的支持，這為企業(yè)國際化經(jīng)營提供了相應的便利條件.2、意義

實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是我們適應目前經(jīng)濟全球一體化發(fā)展趨勢的客觀需求，對各國國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)的自身的進步創(chuàng)新有重大意義。

（1）促進企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。企業(yè)將其核心競爭力運用到海外市場，可以促進企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟利潤，提高更高的經(jīng)濟競爭力。

（2）降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)可以將產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動力和相應資源廉價的地方生產(chǎn)，在全球范圍內(nèi)選擇合理的經(jīng)營模式，可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本提高企業(yè)的經(jīng)營收入，獲得更高的經(jīng)營利潤。

（3）提高技術的進步和創(chuàng)新。企業(yè)走向國際化經(jīng)營就要面臨激烈的競爭，為了適者生存，企業(yè)就會在不斷的經(jīng)營活動中提高自身的技術，不斷創(chuàng)新發(fā)展。

（4）促進企業(yè)間的經(jīng)濟交流合作。企業(yè)走出本國可以和國外的企業(yè)進行合作，在合作中共同發(fā)展進步互相學習從而實現(xiàn)共贏。

三、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 按照戰(zhàn)略實施的重點，企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為四種類型，即國際化戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。

1、國際化戰(zhàn)略

國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的商品與技術能力轉(zhuǎn)移到國外市場，從而創(chuàng)造國際價值的戰(zhàn)略。大部分企業(yè)采用國際化戰(zhàn)略時，是把在自己國家所開發(fā)出的具有差別化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國外市場來實現(xiàn)價值。在這種情況下，企業(yè)大多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在本國，而在生產(chǎn)成本低的國家建立制造和營銷機構。這些企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)都是企業(yè)的總部把握著控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權。

如果企業(yè)在國外市場上擁有核心競爭優(yōu)勢，而且在該市場上很好的降低企業(yè)的成本，企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略是非常有利的。但是，如果當?shù)厥袌鲆竽軌蚋鶕?jù)當?shù)氐膶嶋H情況提供適應當?shù)氐漠a(chǎn)品與服務，企業(yè)就不應采取這種戰(zhàn)略了。

2、多國本土化戰(zhàn)略

為了滿足所在國的市場要求，企業(yè)可以采用多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略存在不同之處，他需要根據(jù)不同國家的不同需求，具體情況具體分析，提供能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務；相同點是，這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出來的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)到國外市場，而且在重要的市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構相對較高，無法獲得區(qū)位效益。在當?shù)厥袌鰪娏乙蟾鶕?jù)當?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品和服務并降低成本時，企業(yè)應采取多國本土化戰(zhàn)略。但是，由于這種戰(zhàn)略成本比較高，在成本壓力大的行業(yè)中不太適用。同時，實行多國本土化，會使他的子公司過于獨立，企業(yè)會降低對于公司的控制。

3、全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是向全球市場推廣標準化的產(chǎn)品和服務，并在較有利的東道國集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而獲得經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，獲得豐厚的利潤。有些企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實現(xiàn)低成本領先。在成本壓力大而當?shù)厥袌鎏厥庖筝^少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，在要求提供適應當?shù)靥攸c的產(chǎn)品的市場上，就不應采納這種戰(zhàn)略。

4、跨國戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰榱吮苊馔獠渴袌龅母偁帀毫Γ腹九c子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，母公司和子公司之間可以相互提供產(chǎn)品與技術。

企業(yè)采用這種戰(zhàn)略有利于滿足當?shù)厥袌龅男枨螅瑥亩_到全球共同學習的效果。這種戰(zhàn)略被認為是當前跨國公司的最優(yōu)選擇。但是這種戰(zhàn)略執(zhí)行起來存在一定的困難，所以被認為是一種非現(xiàn)實的戰(zhàn)略。

四、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

（一）國際市場進入方式

企業(yè)進入國際市場的方式主要有以下幾種方式，每種都有利弊

1、出口，這種方式是企業(yè)全球化經(jīng)營相對比較簡單，也是比較普遍存在的。他主要包括間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是指企業(yè)通過本國的中間商來從事產(chǎn)品的出口。此種方式下，企業(yè)可以利用中間商現(xiàn)有的銷售渠道來完成相應業(yè)務處理。同時，企業(yè)在進退國際市場和改變國際營銷渠道時相對較靈活，而且還不用承擔市場風險，剛剛開始出口的小企業(yè)比較適合運用這種出口方式。直接出口是指企業(yè)擁有自己的外貿(mào)部門。直接出口使企業(yè)減少對中間商德依賴，培養(yǎng)自己的商務人才，積累國際市場營銷的經(jīng)驗，提高產(chǎn)品的知名度。但同時相對也要承擔更多的風險。

2、對外股權投資，這 種方式與上一種方式比，他的控制程度更強而且他的參與度也高，他主要包括對外證券投資與對外直接投資。對外證券投資是指個人或機構去的國外證券，對外直接投資是企業(yè)將資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標國家，以便在目標國家發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。

3、非股權形式。現(xiàn)在國際化經(jīng)營以不在僅僅涉及直接對外投資和貿(mào)易兩方面了。非股權形式在不斷的發(fā)展。主要在發(fā)展中國家。他主要包括合約制造，服務外包，特許經(jīng)營，許可經(jīng)營等。企業(yè)通過這些關系協(xié)調(diào)其在全球經(jīng)濟發(fā)展中的活動，而并不擁有股份。

（二）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇

在這種國際經(jīng)濟全球化情況下，我們企業(yè)應如何進行戰(zhàn)略選擇呢？

1、做好國外目標市場的選擇工作。結(jié)合企業(yè)的實際情況來看，目前企業(yè)的產(chǎn)品能夠更好地滿足廣大市場的需求，在技術的適用性上很強。同時，從另一個角度看，在企業(yè)實力不斷積累的情況下，企業(yè)可以將目光轉(zhuǎn)向更多國家，去滿足更高層次的需求。

2、要堅持進行制度創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)競爭積極性。企業(yè)制度創(chuàng)新是企業(yè)整個創(chuàng)新活動體系的基礎。它不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)之間的關系。競爭力不是一方面就可以的，需要多方面的共同合作，好的制度能給企業(yè)造成動力和壓力，為企業(yè)培育競爭力創(chuàng)造基礎條件和成長環(huán)境。基于這一點，就當前市場競爭激烈而言，就是要進行制度創(chuàng)新，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度變革體制來提高競爭力的內(nèi)動力。

3、要采取循序漸進的市場進入方式。對一些企業(yè)而言，缺乏對于海外市場競爭情況的了解，資金和人力資源的匱乏是阻礙其海外擴張的主要原因。因此，企業(yè)在海外市場進入方式的選擇上，可以采用漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過度。對于眾多中小企業(yè)而言，最普遍的貿(mào)易方式仍然是進入海外市場的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產(chǎn)品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷 經(jīng)驗。

五、結(jié)論

國際化經(jīng)營已經(jīng)是當今國際社會企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，國際化經(jīng)營是不斷漸進的，在這種新的環(huán)境下，企業(yè)為了適應這種發(fā)展趨勢必須提高自身的競爭力，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況選擇適應自己發(fā)展需要的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而在國際經(jīng)營活動中提高自身的地位。

參考文獻

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4、羅楊娓，付向錕，朱伏平等.企業(yè)風險管理探討[J].中共四川省委省級機關黨校學報，2005，(2)：28-30.

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

結(jié)課大作業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略管理

學學專

生生業(yè)

姓學班

名 號 級

土木工程系 2011年11月30日 電話號碼：

論我國房地產(chǎn)企業(yè)文化建設

【摘 要】企業(yè)文化是潛在的生產(chǎn)力，其主要內(nèi)容就是重視人的價值觀，它是企業(yè)發(fā)展成功的原動力。我國房地產(chǎn)企業(yè)要想站穩(wěn)現(xiàn)有市場、謀求更大發(fā)展，就必須在企業(yè)文化建設上做文章，形成體系完備、內(nèi)容完善的有房地產(chǎn)行業(yè)特色的企業(yè)文化，從而實現(xiàn)我國房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；文化建設；現(xiàn)狀；對策 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動力。隨著市場競爭的不斷發(fā)展和變化，企業(yè)之間的競爭也逐漸演化為企業(yè)品牌間的競爭，而品牌競爭的本質(zhì)是企業(yè)文化的競爭，企業(yè)文化對企業(yè)品牌的塑造至關重要，它對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用，它在一定程度上決定著企業(yè)的興衰。培育建設良好的、有活力的企業(yè)文化對于房地產(chǎn)企業(yè)來說尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷注重培育建設企業(yè)文化，進行品牌創(chuàng)新，才能在市場中立于不敗之地。

一、企業(yè)文化在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中的作用(一)企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)力。所謂“內(nèi)力”是指房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各要素及其組合。它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力，是房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，而企業(yè)文化可以增強企業(yè)的內(nèi)力，幫助房地產(chǎn)企業(yè)管理者改善信息溝通、人際關系和決策的制定；幫助房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造新的工作氛圍，促進其持續(xù)發(fā)展。

(二)企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)競爭的法寶。在日益激烈的房地產(chǎn)市場競爭上，企業(yè)文化起著決定性的作用。房地產(chǎn)企業(yè)是不能靠某一個產(chǎn)品(項目)來樹立品牌，而必須通過企業(yè)形象的塑造來樹立企業(yè)品牌，良好的企業(yè)形象是房地產(chǎn)企業(yè)最好的品牌。建立一種充滿個性、積極向上的企業(yè)文化，是房地產(chǎn)企業(yè)在激烈市場競爭中獲取并保持競爭優(yōu)勢的重要因素，也是樹立企業(yè)品牌的重要依據(jù)。

(三)企業(yè)文化可以提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)的差異化競爭主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和附加值上，而優(yōu)秀的品牌文化也成為了房地產(chǎn)企業(yè)持久核心競爭力的關鍵因素，并貫穿房地產(chǎn)實踐的全過程。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭最終就是企業(yè)文化的競爭。房地產(chǎn)的企業(yè)文化建設在很大程度上是以提升企業(yè)核心競爭力為初始目的的，而在房地產(chǎn)界，品牌競爭又是企業(yè)核心競爭力的重中之重。因此，企業(yè)文化建設對于提升房地產(chǎn)企業(yè)品牌競爭力就有了至關重要的作用。

(四)企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的靈魂。房地產(chǎn)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步積累形成的，企業(yè)文化與核心競爭力也是相互依存，相得益彰。企業(yè)文化對于豐富和培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力將具有不可替代的作用，核心競爭力是塑造品牌形象不可或缺的要素，是品牌競爭力的核心內(nèi)涵，反過來，品牌形象義可演繹成品牌文化，進而豐富、更新企業(yè)文化。

二、當前房地產(chǎn)企業(yè)文化建設現(xiàn)狀及原因

(一)對房地產(chǎn)企業(yè)文化建設認識和重視不夠。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)領導對企業(yè)文化的本質(zhì)認識不清，只是從口號上來理解企業(yè)文化，把各項指標都與經(jīng)濟效益密切掛鉤，對思想工作和文化建設等有所忽視。企業(yè)管理者不介人、不重視，沒有把企業(yè)文化戰(zhàn)略編人企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中，企業(yè)繹營理念涉及企業(yè)使命、宗旨和目標等內(nèi)容的規(guī)定力度遠遠不夠。

(二)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設缺乏個性和創(chuàng)新性。我國絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都誕生于改革開放后，尤其是上世紀90年代后期，企業(yè)開創(chuàng)具有很大的同一性和重復性。這導致了很多房地產(chǎn)企業(yè)文化建設中創(chuàng)新比較少，模仿比較多，千篇一律，流于形式的居多，很少結(jié)合自己的特色進行創(chuàng)新，缺乏個性。究其原因，主要有二：一是企業(yè)領導者對企業(yè)文化建設的目的不明確；二是企業(yè)文化建設目標未建立在對企業(yè)現(xiàn)有狀況和未來發(fā)展統(tǒng)籌思考的基礎之上。

(三)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設與發(fā)展戰(zhàn)略不吻合。房地產(chǎn)企業(yè)文化建設與企業(yè)的發(fā)展目標和經(jīng)濟效益是密切相關的，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增強企業(yè)實力，促進地產(chǎn)企業(yè)提高經(jīng)濟效益。企業(yè)文化建設要服務和服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心組成部分，是促進其他系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重要紐帶。然而，當前我國的許多房地產(chǎn)企業(yè)領導者在文化建設上往往急功近利，追求眼前利益，對發(fā)展戰(zhàn)略理解片面，經(jīng)常以口號、目標代替發(fā)展戰(zhàn)略策機制和分析支持；企業(yè)戰(zhàn)略計劃流于書面形式。缺乏明確的可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標；企業(yè)戰(zhàn)略計劃沒有具體的行動計劃和保障措施等等。

(四)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設缺乏凝聚力和向心力。我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都是民營企業(yè)，而且有很多還是家族制的企業(yè)，企業(yè)所有者及其親屬是企業(yè)的主人，這種過于濃厚的血緣和裙帶關系下的管理模式不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，更不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。而某些“老板”所采取的家長制作風，更是弱化了員工的責任感和歸屬感，破壞企業(yè)凝聚力和向心力，增加企業(yè)經(jīng)營風險。

(五)房地產(chǎn)企業(yè)形象與品牌建設不夠成熟。目前，我國房地產(chǎn)市場數(shù)量過多、規(guī)模不大，還處于分散競爭狀態(tài)，非常強勢的品牌不多。當前，我國房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)形象與品牌創(chuàng)建上還不夠成熟，還存在一些問題。一是多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)僅僅注意品牌的建設，而忽視了品牌的維護；二是品牌擴張缺乏長遠戰(zhàn)略；三是只有少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)品牌有一定的知名度，并且知名度比較低；四是項目品牌知名度相對開發(fā)商品牌而言，知名度更低。

三、房地產(chǎn)企業(yè)文化的營造與建設策略

(一)樹立“以人為本”的管理理念，增強員工對文化的認同程度。人是企業(yè)發(fā)展的核心，文化建設要圍繞人來進行。只有充分調(diào)動起每個員工的責任心和積極性，充分發(fā)揮每個人的創(chuàng)造性，文化建設才是落到了實處，文化的作用也才能充分地發(fā)揮出來的靈魂在文化。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，以人為本的經(jīng)營管理觀念應包含對內(nèi)與對外兩個方面。對內(nèi)，企業(yè)要調(diào)動員工自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性上來。對外，要樹立現(xiàn)代營銷觀念，要以顧客為中心。房地產(chǎn)企業(yè)文化隨市場環(huán)境進行調(diào)整時應十分注重組織成員的認同度。每一個組織成員只有接受了本企業(yè)文化，并深深感受到自已是企業(yè)的一員，企業(yè)文化才可能扎根于公司中，組織成員才可能有強烈的使命感、責任感與榮譽感，愿意為企業(yè)文化的調(diào)整而出計獻策，承擔改革的風險。

(二)提升企業(yè)管理者的素質(zhì)，建立一支高素質(zhì)的人才隊伍。在企業(yè)文化構建中，企業(yè)家處于十分重要的位置。企業(yè)的主導價值觀往往是企業(yè)家個人價值觀的群體化，企業(yè)家又是企業(yè)文化更新的推動者。因此，在企業(yè)文化的構建過程中，企業(yè)家應自覺錘煉自身的素質(zhì)。同時，企業(yè)的管理人員也要跟上時代發(fā)展的步伐，努力提升自身素養(yǎng)，以適合管理崗位的需要，努力打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。缺乏專業(yè)的人才來規(guī)避風險，降低資金成本，將是十分危險的。

(三)建立規(guī)范的企業(yè)制度，健全質(zhì)量保障體系。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要組成部分，對企業(yè)組織和企業(yè)員丁的行為產(chǎn)生規(guī)范性和約束性的影響，它集中地體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層和精神層對員工和企業(yè)組織行為的要求，規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應當遵循的行為準則。因此，逐步建立起完善的企業(yè)制度是企業(yè)文化營造的重要環(huán)節(jié)。

(四)保持不斷創(chuàng)新和協(xié)作精神，增強企業(yè)的發(fā)展活力。房地產(chǎn)企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，那么企業(yè)文化就必須不斷地創(chuàng)新。這一方面要求企業(yè)員工有一種學習的激情，企業(yè)惟有通過不斷地推陳出新，為顧客提供最新最優(yōu)的產(chǎn)品和服務，才可能對消費者產(chǎn)生持久的吸引力，才可能對市場形成持久的影響力。另一方面，也要有一種與時俱進的改革的膽略，通過在產(chǎn)權制度、治理結(jié)構、激勵機制和技術創(chuàng)新機制等方面的不斷改革，以提供真正體現(xiàn)人性化、個性化的設計與服務來適應新的市場形勢，滿足市場需求。對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，不可一味地復制，只有創(chuàng)新才能適應本地的市場。企業(yè)不僅要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作精神，更為重要的是要培養(yǎng)與企業(yè)外部的協(xié)作精神。所以培養(yǎng)一種積極的協(xié)作精神，以建立與外部主體良好的協(xié)作關系也是房地產(chǎn)企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容。

(五)樹立良好的品牌意識，打造誠信的企業(yè)形象。品牌和形象是外化的企業(yè)文化，也是企業(yè)文化建設的最基本要求。就房地產(chǎn)行業(yè)而言，廣義的房地產(chǎn)品牌包括視覺形象效果、規(guī)劃設計、市場定位、文化品位、實力信譽和服務水平等要素。可以說良好的品牌是企業(yè)多層面因素的集成和凝聚，是企業(yè)綜合實力的象征和體現(xiàn)。樹立誠信的企業(yè)形象與良好的品牌意識是一脈相承，互為表里的。企業(yè)只有具備了良好的品牌意識才可能重視對誠信的企業(yè)形象的建立與維護。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)文化的建設并非像策劃一份漂亮的樓書，喊一句響亮的口號，更不是搞幾套豐富多彩的的文體活動那么簡單。我國房地產(chǎn)企業(yè)文化就如同我國房地產(chǎn)市場一樣，還處于混沌和發(fā)展階段，沒有沉淀和穩(wěn)定下來，但只要這些房地產(chǎn)企業(yè)勇于探索、善于挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)文化繁榮一定離我們不會太遠。

【參考文獻】

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第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文——淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理

——淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復雜多變。綜觀國內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長遠，為適應企業(yè)內(nèi)外形勢而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關系到中小企業(yè)在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。

關鍵詞：中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理 創(chuàng)新 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略定位

所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，為在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策它具有全局性——以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領性——規(guī)定著企業(yè)的目標、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要；長遠性——為謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，在科學預測的基礎上，開拓未來的前景；競爭性——為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應變化后的情況企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和拓業(yè)必須遵循的原則和方針它應該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術、信息優(yōu)勢的具體情況來制定他一般應包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場

競爭戰(zhàn)略、人才管理戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)略一般應隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準確，才能順應時代發(fā)展的潮流，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準，那么，企業(yè)就會遭受挫折，甚至一撅不振，導致破產(chǎn)從一定意義上說，今天的企業(yè)已進入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭，在相當程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關鍵。

一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能

我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想,對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認識不足,認為戰(zhàn)略只是“鏡中花”、“水中月”,可望而不可及的東西,因此短期行為嚴重,缺乏長遠目標。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟活動的頻繁和自身認識的提高,也逐漸認識到了戰(zhàn)略的重要性,但是很多中小企業(yè)的領導者由于自身能力的原因,對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當成企業(yè)的戰(zhàn)略目標,但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)今天是做機械加工的,明天就有可能進入保健品、房地產(chǎn)等行業(yè),使企業(yè)經(jīng)營風險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關系。

2.中小企業(yè)戰(zhàn)略不能與國家的政治及經(jīng)濟環(huán)境相適

有相當一部分中小企業(yè)領導人認為,宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關系不大,甚至無暇顧及這些問題。我國的中小企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間,要親自處理緊急事務,難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考,竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題,因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢的變化及存在問題等大方向知之甚少,信息閉塞,認識膚淺,而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)系起來,對政策和經(jīng)濟的把握相對遲緩,錯過了最佳發(fā)展時機。甚至有的企業(yè)由于和政策指導方向不一致,導致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。

3缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光,行為短期化比較嚴重

部分中小企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義,認為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事,其實,戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同樣重要。因為中小企業(yè)的誕生,往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺,在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來,即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發(fā)展,正是由于這種偶然性,使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃,其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來的發(fā)展變化及企業(yè)的應對措施。

4.規(guī)劃脫離實際,使得企業(yè)達不到戰(zhàn)略目標

很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候,沒有真正了解市場環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身的實力,僅從老板的良好意愿出發(fā),提出一些不切實際的口號和目標,這些口號其實根本不能算是戰(zhàn)略,因為它并不能把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠只能停留在口號這個階段上,使得企業(yè)的運營缺乏一個明確的目標,員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹林對暴風雨的抵抗能力不同一樣,中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者而不是制定者,抗風險能力較差,對外界環(huán)境的依賴性也很大,面對“市場環(huán)境的風云變幻”,中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺等問題,從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度,也很難在最佳時機進行戰(zhàn)略調(diào)整,從而達不到戰(zhàn)略目標。

我國中小企業(yè)規(guī)模和數(shù)量都有跨越式的發(fā)展,同時也面臨著激烈的市場競爭,但要想生存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。

二、中小企業(yè)如何開展戰(zhàn)略管理：

1．有針對性地進行戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，進而確定企業(yè)的使命和目標，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對

性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

2．要有準確的戰(zhàn)略定位

我國的中小企業(yè)隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身的比較優(yōu)勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發(fā)揮比較優(yōu)勢，關鍵是看問題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)要在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

3．實施戰(zhàn)略管理要依靠科學理論和方法

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應用統(tǒng)籌學理論和系

統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。

中小企業(yè)群體作為國民經(jīng)濟的新生力量群體，科學的運用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

我國中小企業(yè)規(guī)模和數(shù)量都有跨越式的發(fā)展,同時也面臨著激烈的市場競爭,但要想生存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。

古往今來優(yōu)秀的戰(zhàn)略家,運籌帷幄之中,決勝于千里之外.一個優(yōu)秀的商場戰(zhàn)略者,運用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術,也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說“人無遠慮,必有近憂”。一個沒有進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè),往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩(wěn)定的長期策略。當遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些企業(yè),都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識到,戰(zhàn)略管理,是一個企業(yè)長期永葆活力的根本保證。

任何企業(yè)，只有在生產(chǎn)經(jīng)營中講究戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場競爭中以生存，并且不斷發(fā)展壯大。我市中小企業(yè)若想取的長足發(fā)展，必須不斷提高戰(zhàn)略管理能力和水平。

總之，要以科學發(fā)展觀指導戰(zhàn)略觀、指導管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標以實現(xiàn)。只有以人為本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才會朝著正確的方向和目前行。

參考文獻：

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第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理

學院：

姓名：

學號：

索尼公司戰(zhàn)略分析

一、公司簡介

1945年，日本在第二次世界大戰(zhàn)后，首都東京成為一片廢墟。井深大在東京日本橋地區(qū)的百貨公司倉庫成立“東京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀請之下加入共同經(jīng)營，公司并獲得盛田酒業(yè)19萬日圓資金，于1946年正式成立“東京通信工業(yè)株式會社”。“ Sony”，一個日式的英文，是由表示聲音的拉丁文詞根“sonus”和含義為“聰明可愛”的“sonny”兩個詞組成而來的。50年代的Sony公司也確實好象一個胸懷到海外發(fā)展大志“聰明可愛、朝氣蓬勃的少年”。但是在那時，“日本制造”幾乎是低質(zhì)廉價貨的代名詞。雖然在日本國內(nèi)有許多出類拔萃、充滿熱情的天才技術人員，可是他們卻缺乏足夠的知識和資本積累。此外，國內(nèi)疲軟的購買力也使大家把銷售的目光放在了拓展海外市場上。

自盛田先生與公司創(chuàng)始人井深大1946年創(chuàng)建公司以來，盛田先生始終是公司所有管理領域的領導人，包括新產(chǎn)品的創(chuàng)意、市場營銷、海外運營和人力資源等。他的全球戰(zhàn)略眼光使Sony成為日本第一家在美國發(fā)行ADR（美國預托證券）的企業(yè)，Sony股票隨后又于1970年在紐約股票交易所掛牌上市。

已故的索尼公司創(chuàng)始人井深大先生出生于1908年，身為一名研究者、技術人員，以他特有的非凡見識、敏銳的洞察力和卓越的獨創(chuàng)性，為眾多電子設備的研究開發(fā)及商品化做出了很大貢獻。他是將尖端電子技術廣泛運用到民用產(chǎn)品的先驅(qū)者。不僅如此，他為日本電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開拓了新的方向--從最初模仿改良已有的技術到開創(chuàng)全新的技術業(yè)務領域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y這四個字母如Sony創(chuàng)始人最初期待的那樣，已經(jīng)成為全球最知名的品牌之一，在全球各個國家和地區(qū)都可以看到Sony產(chǎn)品和眾多喜愛Sony產(chǎn)品的人們。Sony創(chuàng)造的全新生活娛樂方式的影響也遍及世界的各個角落。心懷夢想、充滿創(chuàng)意的Sony將不斷加強S-O-N-Y這一公司最重要的資產(chǎn)。

2002年秋天，索尼電子將啟動WorkWaysTM和人力資源服務中心，提供人力資源數(shù)據(jù)管理、工資單、時間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務。包括獎勵薪酬及其它分析在內(nèi)的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日啟動，2003年10月還增加招聘和繼任規(guī)劃等內(nèi)容。作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特別強調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田昭夫曾把創(chuàng)造力劃分為三種：技術的創(chuàng)造力、產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)造力和銷售的創(chuàng)造力。三者缺一不可。

盛田對于解放創(chuàng)造力問題的解決辦法，是經(jīng)常提出指標。在努力達到某 個指標的過程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。同樣，為了完成盛田的指標，管 理人員也不得不確定目標，并鼓勵工人發(fā)揮特長，努力爭取達到目標。

索尼電子有限公司在美國擁有14,000名員工，其中人力資源專員主要分布在七個地點。盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺，但索尼電子仍在不斷追求發(fā)揮最佳技術功效。

二、索尼公司成立初期狀況

公司成立初期經(jīng)營無法穩(wěn)定成長，直到10年后的1956年發(fā)展當時不被看好的晶體管技術，開發(fā)出世界第一臺晶體管收音機“TR-55”一舉成功，公司營運終于漸入佳境。各核心業(yè)務領域都有面向?qū)拵ЬW(wǎng)絡時代的明確使命，通過不斷提高收益性和品牌價值兩方面的努力來繼續(xù)增強公司的競爭力。在電子業(yè)務方面，索尼的目標是成為網(wǎng)絡消費電子產(chǎn)品領域當之無愧的領導者，向消費者提供在家庭和移動環(huán)境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬件產(chǎn)品。在游戲業(yè)務方面，將進一步拓展“Play Station”業(yè)務，超越以往人們所理解的游戲范疇，創(chuàng)造一個寬帶網(wǎng)絡時代的電子娛樂全新產(chǎn)業(yè)。在娛樂業(yè)務領域，除了好萊塢之外，索尼將致力于在全球各不同地區(qū)制作高水準的娛樂內(nèi)容，并在全球范圍內(nèi)發(fā)行。

在不斷強化各核心業(yè)務競爭力的基礎上，索尼也在積極嘗試建立各種寬帶網(wǎng)絡時代的全新商業(yè)模式。為了進一步加強電子、游戲和娛樂業(yè)務之間的聯(lián)系，提高集團整體價值，2002年4月索尼正式成立了網(wǎng)絡應用及內(nèi)容服務部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作為索尼的內(nèi)容業(yè)務領域與以電子硬件為中心的技術領域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網(wǎng)絡平臺上開展服務。為了盡快讓廣大用戶切身感受到激動人心并且開放性的寬帶網(wǎng)絡環(huán)境給人們生活帶來的變化，索尼還將積極地與擁有共同發(fā)展理念的企業(yè)進行彈性聯(lián)盟（戰(zhàn)略性合作關系）。

三、索尼公司多樣化經(jīng)營

索尼集團擁有多種不同的業(yè)務領域，是一家非常獨特的企業(yè)。索尼將充分利用自身多元化的業(yè)務結(jié)構，通過與業(yè)界其他企業(yè)的相互合作，成為寬帶網(wǎng)絡時代引領潮流的媒體和技術公司。在世界掀起多元化戰(zhàn)略浪潮的時候, 索尼自然不會落伍。當時的索尼多元化經(jīng)營顯得夸張。當時索尼涉及的多樣化經(jīng)營領域是非常廣泛的。除了圖像、音像、信息技術等專業(yè)領域以外, 甚至包括化妝品、高級手提坤包、高爾夫球和網(wǎng)球用品、細面連鎖店、高級法國料理、葡萄酒、白蘭地、威士忌、示波器、干電池、熱汽球、噴氣式飛機、唱片、出版乃至生命保險。這在當時的日本是不多見的。但是其多樣化經(jīng)營是圍繞工程技術、經(jīng)營管理和市場經(jīng)營三個軸心展開的, 圍繞這三個方面發(fā)揮索尼的專門技術和特長。從索尼當時擁有的子公司的整體情況來看, 它所屬絕大部分是與電子產(chǎn)品的生產(chǎn)制造以及經(jīng)營銷售相聯(lián)系的子公司。專業(yè)領域之外的子公司只有10 家,而且這10 家公司是納入索尼公司國際戰(zhàn)略下與外國資本合資建立的子公司。

索尼通過多樣化經(jīng)營, 取得了前文所提到的范圍經(jīng)濟和協(xié)同的效應, 緩解了市場競爭壓力, 并且擴大了索尼公司的市場控制能力。現(xiàn)在的索尼公司不僅在電子行業(yè)是佼佼者, 而且在娛樂行業(yè)尤其是在美國的娛樂業(yè)也是領先者之一。生命保險行業(yè)也成為現(xiàn)在索尼公司利潤增長的亮點之一, 在索尼公司發(fā)表的2001 年的財政報告中, 索尼生命(人壽保險)在當年的營業(yè)利潤達到221 億日元(1166 億美元), 比上增加了271 0%。這些都是當時多樣化經(jīng)營的成果。多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅將當時的索尼由危機轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)機, 對現(xiàn)在索尼公司的戰(zhàn)績也有不可忽視的功勞, 而且多樣化經(jīng)營仍然是索尼經(jīng)營的重要經(jīng)營戰(zhàn)略。

四、索尼的企業(yè)核心競爭力

在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的浪潮逐漸退去的時候, 索尼雖然沒有放棄多元化經(jīng)營, 但也從一些與自己專業(yè)無關且沒有取得很大戰(zhàn)績的行業(yè)中退出來。索尼公司開始著眼于企業(yè)核心競爭力的發(fā)展。索尼開始明確其發(fā)展戰(zhàn)略, 這點使索尼能夠在突發(fā)事件后仍然保持自己的競爭優(yōu)勢。索尼也清楚地知道技術創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關鍵因素, 索尼積極引進外部技術資源, 重視獨創(chuàng)性, 培養(yǎng)技術能力, 這使得索尼的核心產(chǎn)品占領了其大部分核心產(chǎn)品市場。

五、索尼的企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關系

核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務組合, 而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。前面提到核心競爭力具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場、拓展新的行業(yè)領域的作用, 即核心競爭力是具有延展性的。核心產(chǎn)品是核心競爭力的外在表現(xiàn), 所以公司在市場上的競爭往往表現(xiàn)在以核心競爭力為基礎的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場主導地位, 公司就比較容易從專業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營的公司,實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效應。索尼能夠在多元化浪潮過后仍然保持其競爭優(yōu)勢, 而且還壯大了其公司力量, 就是因為索尼在注重業(yè)務組合的同時注重核心競爭力的發(fā)展和組合。索尼公司在進入新的行業(yè)的時候, 都會為建立自己在這一行業(yè)的競爭優(yōu)勢, 引進或開發(fā)新技術、新產(chǎn)品, 培養(yǎng)在這一行業(yè)的核心競爭力, 使其能夠在新的行業(yè)立足腳跟, 實現(xiàn)多樣化經(jīng)營。索尼公司在引進技術, 開發(fā)新產(chǎn)品的時候, 非常注重培養(yǎng)自己的核心技術, 每當出現(xiàn)新的技術, 只要與自己的研究、生產(chǎn)活動相關, 就馬上抓住機會, 迅速應用到自己公司的產(chǎn)品中來。這就使得索尼有很大的機會能夠獲取在新行業(yè)的具有新技術含量的新產(chǎn)品, 取得在這一行業(yè)的競爭優(yōu)勢。這就是索尼能夠在進行多元化經(jīng)營的同時增強自己的企業(yè)核心競爭力的原因之一。有些技術, 在歐美剛剛出了實驗室, 索尼就開始考慮購買其專利, 實現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界記錄, 成為日本或世界首創(chuàng)產(chǎn)品。在索尼的發(fā)展史上, 僅僅在20 世紀50 到60 年代,就成功地開發(fā)了5 個日本首創(chuàng)、16 個世界首創(chuàng)的產(chǎn)品, 研究員江崎還由于在半導體隧橋技術方面的突破, 獲得諾貝爾獎。21 多元化經(jīng)營是企業(yè)維持與發(fā)展核心競爭力,保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要手段。如果公司始終專注于專業(yè)化生產(chǎn)或服務, 那么核心競爭力的持續(xù)發(fā)展就面臨枯竭的危險。因此, 圍繞企業(yè)核心競爭力進行適當?shù)亩嘣卣? 是維持與發(fā)展企業(yè)核心競爭力, 保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的重要渠道, 另一方面, 公司的核心競爭力是公司最重要的資產(chǎn), 并且具有極強的發(fā)散性, 只有通過適當?shù)亩嘣?jīng)營, 才能有效發(fā)揮公司核心競爭力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收購了美國CBS 唱片公司和哥倫比亞電影公司等軟件企業(yè), 將其歸于索尼集團, 是實行軟件與硬件結(jié)合戰(zhàn)略的重大舉措。不論從美國人的角度, 還是從其耗資巨大的角度, 這在多元化戰(zhàn)略開始冷卻的時代是絕對轟動的重大事件。盡管這個軟硬件的結(jié)合起步的時候走得很艱辛, 但在這種并非自己專業(yè)的收購, 索尼并不只是單純地收購后照舊經(jīng)營, 而是采取全新的方式, 通過周密的市場調(diào)查, 全力發(fā)掘新人, 并且從外部引進技術來建立自己在這個非專業(yè)領域的核心競爭力。1982 年索尼與菲力蒲公司合作開發(fā)光盤產(chǎn)品,與唱片灌制技術相組合, 與傳統(tǒng)唱片相比具有音質(zhì)好、體積小、耐用和便于操作等特點, 吸引了具有聽音樂愛好的消費者尤其是年輕消費者的歡迎。索尼在此基礎上乘勝追擊, 在1984 年推出了世界首臺便攜式光盤唱機/ 唱片商D)500 一舉占領了市場, 隨后又有光盤刻錄機等產(chǎn)品投入市場, 結(jié)果CD市場形成了一個巨大的需求浪潮。從索尼成功地將軟硬件相結(jié)合的例子中我們可以看出, 索尼在開拓新行業(yè)領域的時候?qū)⒃械暮诵母偁幜\用上來, 并將新行業(yè)的核心競爭力與原來的相結(jié)合, 形成了在原行業(yè)上新產(chǎn)品的核心競爭力, 即使原有的核心競爭力得到了加強和發(fā)展。索尼公司現(xiàn)在仍然在拓展新的領域并擴大自己原有行業(yè)的領域。2001 年10 月索尼集團與瑞典愛立信集團合并;2004 年4 月索尼收購了美國著名的電影公司米高梅電影公司(曾經(jīng)發(fā)行過007 系列電影)。但是其技術在不斷地開發(fā), 核心競爭力也在不斷地發(fā)展。索尼)愛立信集團抓住了市場機遇, 利用索尼的視頻技術, 推出了新款彩屏手機, 在手機市場的占有額不斷擴大。可見索尼公司在實踐中處理好了發(fā)展企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關系。

六、結(jié)論

從索尼公司的案例可以看出處理好企業(yè)核心競爭力和多元化經(jīng)營這兩種戰(zhàn)略的關系, 對跨國公司來說不僅能夠擴大自己已有領域的市場份額, 同時能夠成功擴大自己的經(jīng)營領域, 賺取更多的利潤。