第一篇：中國中小企業戰略管理現狀與發展之道

摘要：

實踐證明，一國經濟的穩定增長離不開數量眾多的中小企業，中小企業已經成為經濟發展的大趨勢。在我國從經濟大國一步步走向經濟強國的今天，中小企業的支撐作用顯得非常重要，它在國民經濟增長中發揮著不可或缺的重要作用。本文就中國中小企業在戰略管理中產生的問題加以探討并嘗試找出解決之道。

關鍵詞：

中小企業戰略管理現狀發展

一、引言

自進入20世紀九十年代以來，經濟發展顯示著全球化、信息化、多元化的特征，市場競爭的激烈化以及技術的不斷更新換代推動市場的發展壯大，中小企業所要面臨的風險程度與日俱增，每年都有數以萬計的中小企業倒閉。但與之相對應的，機遇總是伴隨著危機產生，中小企業得以在更大的舞臺上施展拳腳，如何管理企業與市場齊頭并進成為所有中小企業的重要課題，其中企業戰略管理地位顯得尤為突出。戰略是組織者為了自身的生存、穩定和發展，根據其所處的外部環境變化和內部資源條件，對組織發展目標以及實現組織目標途徑的總體謀劃。并且，通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值目的的商業行為。

二、正文

1、在亞洲金融危機中的沉重后果使我國經濟界受到震驚，國家面臨著經濟增長率下降、需求難以啟動的窘境，這就促使決策層把更多關注的目光轉向中小企業。在我國發展中小企業的問題最初是在1998年4月專家學者中小企業在中國的地位

討論國有企業下崗職工分流出路的時候提出來的。據最新統計資料顯示，中小企業創造的最終產品和服務價值占到國內生產總值的60%，出口商品交貨值占全國近70%，上繳稅收占全國53%，完成發明專利占全國65%，開發新產品占全國80%。

2、我國中小企業戰略管理的現狀

（1）缺失戰略思想，重生存，輕戰略

中小企業的誕生往往是基于對于某種地方性資源的即時利用和對某種短期市場空缺的滿足，這使得中小企業普遍對戰略管理的認識不足，意識不到戰略定位的重要性，很多中小企業從一開始就沒有完整的企業規劃，其成立與發展都只是緊盯著即時的短期的利益，對大部分中小企業來說生存才是他們的第一要義，戰略應該是大企業才會考慮的問題。這種意識直接導致了許多中小企業市場鎖定過窄，缺乏技術的關聯復制，應用效益難以最大化。企業不知道應該往哪里發展，在一段時間之后如果市場突現問題，整個企業便會不堪一擊。

（2）缺乏戰略能力，重形式，輕內容

即使有中小企業有了戰略管理的意識，但由于公司規模較小，為節省人力與財務資源，大多數企業管理者對企業都要親力親為，并且中小企業的創辦者往往是因為具備某種專業技術技能或業務專長而走上自主創業的道路，大多數中小企業創辦者并不具備進行戰略分析規劃的能力，多以粗獷的經驗管理為主，又不愿出資聘請專業機構，在時間、自身能力、財務能力的三重重壓下，中小企業主的企業戰略制定一般就參照網絡版本或者其關系企業的模板套用，缺乏科學的方法和工具的支撐，中小企業所謂的戰略只能稱為計劃或者口號用來自欺欺人了。

（3）企業定位不準，重資源，輕能力

許多中小企業直接模仿大型企業或者成功企業制定好了發展戰略，卻不重視核心競爭力的培養，依賴于靠低成本的資源來創造利潤，導致執行效果的大打折扣，難以形成自身發展所需要的核心競爭力。中國市場是一

個很特殊的市場，在現在市場中一種“關系就是生產力”的觀念根深蒂固，中小企業的競爭往往停留在圍繞資源而不是圍繞核心能力，許多企業依靠關系找到致富的道路，直接造成了中小企業低水平上的高度競爭，反映在企業上就是核心競爭力的缺失。

（4）戰略一成不變，產生惰性

戰略是基于自身資源，對外部環境變化做出合適的應對途徑，作為充分競爭的市場環境，變化非?？?，而有浮萍質感的中小企業在其中更多的應該是適應和順應變化如果制定的戰略一成不變那么戰略就不能保證正確。部分中小企業就算成功形成了某種戰略管理模式，就會沉溺在過去的成功經驗之中，忽視對市場變化的監控，造成戰略管理的惰性，很多時候因此痛失市場調整的先機甚至因此歇業。

3、我國中小企業戰略管理的發展之道

（1）樹立戰略管理的意識

首先，中小企業管理者應該樹立企業長遠發展的意識，盡管中小企業受到資金、規模等個方面的的束縛，但只要有一個好的企業戰略，對于企業合理規劃企業資源、解決各種困難、實現自身的生存和長期發展的目標是相當有幫助的。其次，要克服只著眼于短期利益的觀念障礙，對自己的企業和發展目標進行長遠考慮，正確定位。再次，要破除只有大企業才需要戰略管理的觀念，中小企業也需要自己的發展戰略，合理有效配置資源，增強企業競爭能力。

（2）培養戰略能力

首先，應學會戰略分析。企業處在一個不斷變化動態的發展環境里，為使企業的戰略定制能夠真正立足于現在，著眼于未來，進行戰略分析是十分必要的。要充分分析企業的外部環境和內部條件，從中發現自身的優勢和劣勢，找到企業面臨的機會與威脅。其次，要懂得戰略選擇。在明確企業所處環境以及企業自身發展條件的基礎上，選擇適合企業自身發展的戰略，建立自身的特色。盲目跟從只會使企業陷入被動的局面。

（3）樹立核心能力為競爭優勢的戰略觀念

企業的核心競爭力是企業持續競爭優勢之源（1990，Gary Hamel,C.K Prahalad），具備獨特性、延展性、價值性等特征，企業之間競爭的實質就是企業核心競爭力之間的長期性對抗和較量。把企業有限的人力、物力以及財力等戰略性資源合理配置到有利于企業長期生存和發展的業務上去，帶動企業方方面面的資源要素的整合，推動企業在產品和技術開發以及市場營銷方面的獨特性。其中在人力方面要特別注意，提高員工對戰略的認同度，充分培養企業的團隊精神，將個人成長融入到企業的長遠發展中，為實現戰略目標打下堅實基礎。

（4）建立檢查機制，合理評估與控制企業戰略

當前高新技術日新月異，市場需求變幻莫測，信息在經濟中的作用越來越大，高盈利的利潤點總是處于不斷變化和移動之中，要想在價值鏈上處于相對有利的地位并增強穩定性，必須要善于根據周圍環境和企業不同發展時期的特征，合理改善制定企業戰略目標。對于中國來說，中小企業大多為家族式企業，在這種氛圍中，公司的戰略實施往往會碰上很大的困難，為了保證過企業戰略的順利進行中小型企業要建立適合于自身企業戰略管理的監督檢查機制。中小企業應該推動各方面資源要素實現與環境變化的同步調整，達成創造企業最大價值的目標。切實做到無論無論市場環境如何變化，無論產業結構如何調整，企業都能不斷在在自我否定中清醒，在不斷地創新中按照戰略目標前行。

（5）創立中小企業的戰略聯盟

面對市場國際化的形式，中國中小企業的戰略聯盟應該成為我國企業國際化的重要手段。中小企業要想提高自身的競爭能力，只有不斷挖掘內部來實現，然而內部資源始終是有限的，如果目光被束縛在本國這個大環境下，很容易被淘汰出局，聯合經營戰略使中小企業在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，創造一定的規模優勢，求得生存與發展。

三、結論

當前社會市場經濟的競爭力正愈演愈烈,企業要想在市場競爭中占有優勢就必須不斷增加自己的核心競爭力。正確的企業發展戰略對一個企業發展起著決定性作用。企業的戰略管理主要是將利益放在未來的發展階段,這樣才是最為科學的發展措施。當然，企業戰略管理不僅只是適用于大型企業，它對經營環境研究的重視，對日常的經營與計劃的控制，使得一個企業的近期目標與長遠目標合理的結合在了一起，合理的運用戰略管理對于中小企業的發展來說是是十分必要的。企業戰略管理對于提高中小企業的預見性、主動性有著顯著的效果，對于中小企業只著眼與即期利益的惡習有著很大幫助。中小企業如果想要在激烈的市場競爭中求生存，謀發展，就必須自覺地從實際出發，對企業的未來作出總體運籌與謀劃，對資源進行合理的優化的配置，制定并實施企業的發展戰略。

參考文獻：

①淺談中小企業戰略管理現狀成因及對策高學工（【商場現代化】624期）②創業型中小企業戰略管理探討程艷（【企業經濟】365期）

③我國中小企業戰略管理淺析萬慧杰（【決策 探索】）

④中小企業戰略管理瓶頸及其突破研究古麗霞等（【企業管理】）

第二篇：中小企業戰略管理教學計劃

2011-2012年第二學期教學計劃

為了能夠按照教學大綱的要求及時的完成規定時間內的教學任務，提高學生的考試合格率，現對本學期中小企業戰略管理這門課程做如下教學安排：

一、課程說明：本課程共48個學時，共6天的課程，本書的重點章節是第一

章、第二章、第三章第六章、第八章和第九章；次重點的章節是第四章和

第五章；一般章節是第七章和第十章，現對本書的課程做以下具體安排

二、具體規劃：

1、第一天：

第一節課進行自我介紹，第二節課進行學習方法的介紹，剩下6節課完成第一章的內容和第二章的前三節內容，并及時的進行習題的訓練和講解

2、第二天：

完成第二章和第三章的內容，并進行習題的講解

3、第三天：

完成第四章和第五章的內容，以及習題的訓練和講解

4、第四天：

完成第六章和第七章的內容，以及習題的訓練和講解（第七章基本結束）

5、第五天

完成第八章和第九章的內容，以及習題的訓練和講解

6、第六天：

前三節課完成第十章的全部內容，剩下的課時講解習題以及答題技巧，并進行綜合的復習串講

現已經上了四天課程，嚴格按照教學計劃實施，現已上到第七章，剩下兩次課結束課程，并進行串講復習

第三篇：daj_企業戰略管理與中小企業管理

企業戰略管理與中小企業管理

摘要：戰略管理是市場競爭的產物，是現代企業管理的新階段。中小企業已成為中國經濟新的增長點，也是解決就業的主要力量，在國民經濟中起著舉足輕重的作用。本文在闡發企業戰略管理的發展及新趨勢基礎上，重點討論中小企業管理與戰略管理的應用。

關鍵詞：企業戰略管理理論中小企業

Abstract: As strategic management is the product of the market competitive ,and medium enterprises play an important role in the GNP.We discuss strategic management in the medium enterprises based on the concepts of the new trend of strategic management.Key words : strategic management medium enterprises

一個企業要想長期發展下去，必須要有戰略，而目前就國內的廣大內資企業而言，絕大多數都處于無戰略狀態，這原因是多方面的。就國有企業來講，長期的計劃經濟，使得國有企業根本無所謂什么戰略，因為原材料是國家按計劃供應，產品由國家統一包銷，企業只管處理好內部的事情就可以。在進入市場經濟以后，企業自主經營，應該有戰略了，但由于現行人事體制方面的原因，卻阻礙了企業制定和實施長期的發展戰略。這是因為企業戰略的制定和如何執行是由企業的領導者來決定的，而國有企業的領導人在企業的工作是打短工的，一旦做得好，就會被提升，選拔到政府機關內工作，做得一般也會平級調動，做得差也會調離，另行安排工作。政府對其進行的考核也是任期內的完成情況，因此，國有企業的領導人連自己在這個位置上能呆多久都不知道，很難做出長期的戰略計劃。而從中小企業來看，中國的中小企業都很幼稚，往往帶有極大的投機性，再加上缺少這方面的引導與培訓，也是少有發展戰略的。加入世貿組織以后，面對國內國際日益激烈的市場環境，中小企業必須實施針對自身特點的戰略管理，才能健康發展。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等

一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

企業的戰略表現為不同的形式，而每一種戰略都在創造特定的價值。從企業價值循環的角度分析，我們可以將企業戰略分成三大類：這就是競爭戰略、財務戰略、投資戰略。三大戰略的關系如下：

1．競爭戰略。競爭戰略的目的是為了爭取客戶，而爭取客戶也就意味著滿足客戶價值的需要?？蛻魞r值是指消費者使用或者消費企業提供的商品或勞務的價值與它們為這一消費所付出的代價之間的價值之差。企業為了在競爭戰略上取得優勢，就必須關注以下幾點：第一，客戶定位。企業必須善于發現自身的優勢，選擇目標客戶群。第二，產品品質定位。企業必須以較低的成本提供優質的產品。第三，市場定位。企業必須努力開拓國內國際市場，選擇適用的銷售渠道與手段滿足客戶的需要。第四，研究與開發定位。企業必須以領先的優勢不斷開發新品，以最快的速度占領市場，從而取得持續的競爭優勢。

2．財務戰略。財務戰略的目標既是為股東創造最大的投資回報，又是企業所有戰略的最終目標，它是檢驗企業戰略成功與否的標志。而這一戰略的前提條件是為客戶創造價值。財務戰略的基本要素為：(1)為股東提供股利分配。這是股東投資回報的一種表現形式。(2)保護投資者的利益。這是指投資人的投資價值得到不斷增值。(3)保護債權人的利益；這是指確保債權人能夠按時收回貸款，并取得利息收益。(4)建立完善的資本結構。合理的配備債務與股東權益，不僅能夠保證企業的投資者取得最大的投資效益，而且有利于最大限度地降低企業的經營風險。(5)充足的資本金。確保資本的數量，提高資本的質量，可以使企業的經營活動能夠持續進行。

3．投資戰略。競爭戰略與財務戰略可以同時滿足客戶與投資人眼前的利益，而投資戰略卻是著眼于企業長期的利益。為客戶與投資人創造持久的價值是投資戰略的最終目標。投資戰略通過對企業各種資源的長期投資追求未來的價值。這一戰略包括以下內容：(1)人力資源投資。通過對人的技能與知識的培養來提高人的適應能力與競爭力。(2)長期資產投資。這一投資包括無形資產、固定資產以及兼并與收購，達到擴充企業生產能力的目的。(3)戰略投資。通過各種手段與供應商和消費者建立戰略合作伙伴關系，提高企業的品牌與形象。(4)營運資金投資。流動資金是企業經營的基礎，通過流動資金規模的不斷擴充，提高企業的生產規模，以便適應企業不斷發展的需要。

4．戰略設計。從以上的分析中可以看出，三大戰略既是企業經營成敗的關鍵，也是創造企業價值的前提條件。因此，為企業進行戰略設計是全部問題的核心所在。目前人們爭論的焦點是戰略設計的理念與手段，以及如何將其運用于企業的組織機構中。戰略設計是對企業內外經營活動的關系的描述，它包括內部價值鏈的設計以及企業外部關系的協調。兩種代表性的設計模式包括緊密型與松散型。具體內容如下：

(1)緊密型戰略設計。緊密型戰略主要體現為企業的內部管理注重規范化，企業的外部關系注重合約

化。這一戰略模式強調規范化的管理，主張用嚴密的制度確保企業內部經營與管理活動的正常運轉，以合約化的方式協調與外部的聯系。

(2)松散型戰略設計。松散型戰略更加強調開放式與靈活的管理模型。這一戰略設計注重企業內部管理的靈活性，以便適應外界環境不斷變化的需要，且更注重與供應商以及客戶保持長期的戰略合作伙伴關系。

以上兩種模式各有利弊：緊密型戰略設計可以大大降低企業的經營風險，提高企業管理的效率，而松散型戰略設計能夠促使企業靈活地適應千變萬化的外界環境，增強企業的競爭能力。就目前發展趨勢而育，由于市場競爭不斷加劇，經營風險日益提高，經營環境越來越復雜，松散型的戰略設計已經成為一個時髦的話題。

二、推進企業戰略管理面臨的問題

據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查分析，國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略。相比較來說，沿海地區的企業比內地的企業、競爭激烈的企業比競爭緩和的企業、技術依賴性高的企業比自然資源依賴性高的企業、上市公司比非上市公司更重視開展戰略研究和戰略管理，這個情況是完全符合經濟發展規律和企業發展規律的。

另一方面，據該中心調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6％的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業對于戰略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業推進戰略管理很不利，剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰略管理的重要任務。

總體來看，推進戰略管理中存在的問題，主要表現在以下四個方面：

對戰略管理的認識偏差是影響企業開展研究和實施的核心原因。

首先，戰略管理（包括戰略規劃）是企業第一把手使用的工具、是領導科學化的依據、是用以決策和協調的工具，不是各職能部門的主要工具。因此，企業的發展戰略制訂要由第一把手來指導，要反映他的意志，而不是規劃研究部門的意見。不少企業的發展戰略由下級部門做出方案交總經理拍板的做法，就違反了戰略管理制訂的規律。

其次，戰略管理在本質上、功能上完全不同于5年計劃或10年規劃，即它不是按整數時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是根據環境變化指導整個企業及各部門工作的依據；不僅追求企業經營利潤最大化，而且追求企業競爭安全性；它主要不是技術性的產物，而是思想性產物、創新性產物。戰略規劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發展戰略時不應以熟悉本企業主要技術為依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查，相當多企業的戰略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時近一半的被訪者認為戰略規劃與5年規劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“5年以內是5年計劃，5年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰略管理。

再有，戰略管理不應是在企業危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業發展中的經常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業生存安全的絕密資源。目前中國企業管理者這方面意識非常落后，甚至非常傻。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。

科學的理論和方法是企業戰略管理取得成效的保證

目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。為了解決環境不確定因素造成的無以下手的窘境，系統工程方法總是以一定的假設或忽略作起點，這就可能造成戰略管理“先天不足”，從而“失之毫厘，差之千里”。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規范的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰略管理性質與其他管理的區別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業進行戰略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創造活動要通過少數人長時間的集中思考的規律；或者把戰略規劃模式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無用處，也無密可保。

戰略管理要求企業要根據經營目的和經濟規律、競爭目的和競爭規律來指揮和組織經營活動和競爭活動。目前，多數企業除了廣告戰和價格戰外，別無他法，不僅完全不能適應國際上的數十種方法的競爭形勢，更易陷于中國古代軍事家吳起所告誡的“五勝者禍”的危局。

三、中小企業可供選擇的管理戰略

抓住戰略基石

戰略的兩個基石是核心能力和競爭優勢。一個企業如何建立核心能力呢？一般來說可以通過兩種途徑：一是內部整合，二是外部交易（資本擴張）。內部整合是外部交易的基礎；外部交易必須通過內部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴張需要企業投入大量的資源，如果不能及時得到融資，勢必影響企業現有業務的運行；而且成功的資本擴張必需有足夠的內部消化能力，可見對資金和管理的要求是很高的，中小企業一般不應該貿然進行資本擴張。目前我國的中小企業主要應該通過內部整合建立核心能力。

內部整合是指在現有資本結構的基礎上，通過調整內部資源，包括控制成本，提高生產率，開發新產品，拓展新市場，提高管理能力，來創造和維持現有的競爭優勢。通過內部整合使企業的現有資源得到充分地利用，使生產規模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基礎上進行有目的的外部交易（比如聯合或參與OEM等），繼續獲得核心能力，保持中小企業在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰略，這種戰略必須能夠揚長避短，獲得競爭優勢。具體地，從成本和市場營銷的角度來看，以下的戰略可能比較適合中小企業：

1．低成本戰略。要求企業積極地建立起達到有效規模的生產能力，在經驗基礎上全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業分布狀況研究發現，中小企業大多集中于兩種類型：一類是分散型產業，其基本存在包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業，包括IT、NT、新材料、新能源企業。中小企業之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段，這樣，不同規模的企業都可能是適度的。在這方面，日本企業的做法值得借鑒，他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業往往采取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的知識產權，所以要注意避免造成額外的違法費用。

2．集中一點戰略。中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群，中小企業將處于不利的地位。集中一點戰略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區間，或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。集中一點戰略更適合于服務業的中小企業采用，比如美國的西南航空公司，在航空業是規模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務特色和市場定位———只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。由此可見，集中一點戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業敢于拒絕其他少數顧客的需要，實行“有所為有所不為”的做法。

3．2003年8月，我國著名經濟學家厲以寧教授應邀到東北老工業基地作實地調研，在長春，吉林，沈陽，錦州等市作了學術演講。演講時，他穿插了通俗易懂的故事來表達自己的學術觀點。其中有一個三個和尚水吃不完的故事。有三個廟，這三個廟離河邊比較遠。第一個廟，和尚挑水路長，一天挑一缸就累了。于是三個和尚就商量三個人接力賽、每個人挑一段，這樣一搞接力賽，從早到晚不停。誰很快就挑滿了，大家都不累。這是協作的辦法，可以叫“機制創新”。第二個廟，老和尚把三個和尚徒弟叫來，說我們立下新的廟規，引進新的競爭機制。三個和尚都去挑水，誰水挑得多，晚上吃飯加一道菜：誰水挑的少，吃白飯沒有菜。三個和尚拼命去挑，一會水就滿了。這個辦法叫作“管理創新”。第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想辦法。山上有竹子，把竹子連在一起，竹子中心是空的，然后買個轱轆，第一個和尚把第一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚休息，三人輪流換班，一會兒水就灌滿了；這叫“技術創新”。你看三個和尚要喝水要協作，要引進新的機制。辦法在變，觀念也隨之在變。所以第三點就是促成中小企業集群中的分工與合作。我國的產業分工不斷深化也使中小企業可以不在受制于規模經濟。一些產業能夠借助“地區規模經濟”和“零部件規模經濟”取代企業內部的規模經濟。通過企業內部分工外部化，大量的中小企業聚集在某個地區，在某一產品的上下生產鏈條上進行分工，形成企業集群的形式。在集群中企業之間共享資源，降低交易成本，從而提高了集群整體和單個企業的競爭力。

中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

第四篇：淺談我國中小企業戰略管理與實施

淺談我國中小企業戰略管理與實施

摘要：隨著經濟全球化進程的加劇，我國市場經濟日益開放，中小企業所面對的市場環境卻越來越復雜，競爭越來越激烈，同時也迎來機遇和挑戰。當前如何使我國中小企業能抓住機遇和挑戰，使自身處于不敗之地，戰略的制定和實施至關重要。

隨著我國的市場越來越開放化以及加入WTO的影響，企業與企業之間的競爭越來越激烈和殘酷，同時也給中國企業帶來更多機會和挑戰。眾多的新企業以及處于發展當中的中小型企業紛紛涌入市場。目前我國中小企業已超過800萬家，占全國企業總數的99％，其工業總產值及實現的利稅分別占總值的60％和40％，提供了75％的城鎮就業機會及貢獻了出口總額的60％。這對于我國的市場經濟的快速發展和市場的持續繁榮是值得欣喜的。但是，中小企業要想生存和可持續發展必須有與自己相適應的戰略方式，這樣才能提高自己的競爭力，以致于自己立于不敗之地，為祖國和人民做更多的貢獻！在國際經濟當中，市場中的中小型企業對經濟的發展和就業率的提升起著關鍵的支撐作用。所以我們應當鼓勵那些發展很有潛力的市場弄潮兒以及中小型企業盡快投入到市場大潮中去。然而伴隨著這些的是一系列激烈競爭和發展的不斷出現。其主要方面就是企業在起步階段或發展當中遇到的問題。概括起來，可以歸納為兩個方面：一是企業戰略的制定,二是企業戰略的實施?，F在，就兩個主要問題淺談一些自己的看法。1我國中小企業戰略的制定

何謂企業戰略的制定呢？我認為在當前的國際經濟模式當中，企業戰略的制定就是企業根據自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值的目的的商業行為。如今，在信息流量超大，通訊系統異常發達的環境下，給廣大的創業型中小企業制訂正確的戰略帶來了前所未有的情報資源，同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業在戰略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創業型中小企業該如何制定戰略呢?

1.1確定自己的競爭優勢

我們要認識到，企業戰略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍圖，而是在一定的市場條件下，根據自有資源來找出企業發展的方向，帶領企業做正確的事，這才是根本。那么我們創業型中小企業的戰略制定的關鍵點在哪里呢？我的看法是首先要突出專業化和核心專長，也就是我們耳熟能詳的競爭優勢。中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，這

就要求這些中小型企業做到“有所不為而后有為”，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

1.2細分市場的確定

我們創業型中小企業制定戰略的時候一定要注意市場的深化細分。很多企業在剛剛創建的時候，不知道自己的目標消費者是哪一個群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產品進入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業充滿雄心，斗志昂揚。仔細一思量，很明顯的，這家企業并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂什么叫市場深化細分。

1.3戰略聯盟的重要性

我認為在戰略的制定上，我們創業型中小企業還要認識到策略聯盟對一家企業成功的重要性。在我們中國，個人英雄主義特別盛行，企業的創立者往往會將企業的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業的創立者還往往把這種意識形態強加到企業中。這在我們的創業型中小企業當中還相當普遍。幻想自己以及自己的企業通過一番驚天動地的市場格斗，最終成為市場的主宰。而且都想著充當所在產業的主角，而不愿意當個好配角。這種想法實在是幼稚可笑。

很多成功的企業，都是通過策略聯盟的戰略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起，然后向主角邁進。當今的世界首富比爾.蓋茨當年就是通過策略聯盟才使得微軟公司有今天如此的成就。這就警示了我們任何企業不能孤立，要想強大在必要的時候就要實行聯盟的策略。

2我國中小企業戰略的實施

目前，廣大的創業型中小企業的老板們經常會為一件事發愁，那就是如何將制定好的企業戰略完整的貫徹實施下去。最常見的就是在這些企業內部出現“你吹你的號，我拉我的調”的不協調和不團結的現象，導致戰略決策和實際執行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解決戰略實施的問題就要從三方面下手，一是提高員工正確的做事的能力，二是加強員工工作的監督檢查，三是強化員工團隊精神。

2.1提高員工正確做事的能力

怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠更好的理解我們企業戰略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來執行。首先，我們要清除一個誤區，那就是認為企業戰略的制定是少數幾個企業核心人物的事，與其他人沒有關系。我們不少創業者和中小企業的領導者都有這樣的錯誤看法。事實上，企業戰略的制定不僅僅要依靠企業的決策者，而且要吸納員工的意見，只有這樣，企

業的戰略才可能將員工緊密團結起來。不少企業老板們因為有這樣的錯誤看法，直接導致了不去和員工溝通探討企業的戰略，員工自然就理解不了企業戰略的真正意圖，又談何有效得執行戰略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業戰略執行下去，企業的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業的戰略，不斷地向員工灌輸戰略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業的戰略究竟是怎么一回事，企業的目標究竟是什么。具體如何提高員工的做事能力呢？

2.1.1堅持以人為本，探索思想管理，激發員工的主人翁意識

盤點員工實情，掌握思想現狀。人是企業管理的主體，是生產力起主導作用的要素，無論什么樣的先進技術、先進管理方法，都要依靠人來操作、去實現。離開了人，企業管理和先進技術的實踐就無從談起。只有發揮人的主觀能動性，發掘人的潛能，才能激發和調動員工積極向上的進取意識。思想工作和經濟工作的最佳結合點在于人，只有把人的工作做好了，才能實現兩者的協調和統一。我們煤礦企業也是如此，要了解掌握人的思想狀況，努力把握隊伍變化的新情況，職工思想出現的新問題，企業管理者必須對每一個個體都有所了解，了解他們的興趣愛好，了解他們的技術特長，了解他們的人生態度，只有認識人、了解人，才能有針對性地開展工作，做好思想引導。對每一名職工有一個深入的了解，是管理者應該具備的最基本要素，也是做好一切工作最必要的前提。

探索思想管理，激發主人翁熱情。對人的思想管理是一門學科，而且是一項難度很大的工作。特別在是當今社會不同性質的企業用工制度并存的情況下，職工存在的“打工”心態，導致了工作不負責任、自以為是、消極被動等，不同程度的主人翁精神缺失，直接影響了工作質量和工作效率，也為煤礦安全工作帶來了很多隱患。針對這樣的現實，管理者就要認真分析職工各種心態的成因和類型，對癥下藥地去研究、探索適合解決這類問題的方式方法，要從根本上去解決職工思想上存在的主人翁意識缺乏的問題。

2.1.2創建學習型企業，是全面提高員工做事能力最重要的凝聚動力

在世界經濟環境和企業環境發生翻天覆地變化的今天，企業之間的競爭已發展為全方位、多元化的競爭。善于學習，善于思考，迅速把新知識應用于企業發展，已成企業成功的關鍵，“比別人學習得更快、更好，是未來惟一持久的優勢”。正如彼得.杜拉克所言：“知識生產力已經成為企業生產力、競爭力和經濟成就的關鍵。因此，經濟學家和管理專家一致認為：學習型組織是未來成功企業的模式。所謂學習型企業，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、符合人性的、能持續發展的組織形式。這種形式的形成具有持續學習的能力并且是能有效地提高員工各類素質的基礎手段。

2.1.3注重開發員工心理資本，是全面提高員工做事能力的巨大潛力

在倡導員工不斷學習的同時也要注重員工個人情感的的開發，這無形中影響著員工個人相關能力的發展和培養。如果員工沒有學習心、沒有進取心、沒有事業心、沒有責任心又何談創建學習型企業呢？因此員工的能力支持企業的經營，企業的經營要求員工的不斷成長。可以說沒有任何一個員工是空白經歷的人，每個人都從生活經驗中吸取了大量的心理觀念帶到工作中去。因此，要不斷做好員工的思想政治工作，注重培養員工基本的能力上，即開發員工的自信心（即可以付出多大努力在特定任務上，以及面對困難與挫折時能夠堅持多久），給予他們目標達成的希望（即達成目標的信念），以制造樂觀（對過去寬容、正確評價現在、為將來尋找機會）的心態，提高他們的情商（即，認識、控制自己及他人的情緒，并用以指導自身得思想和行動的能力），有效地引導員工發揮才能、優勢和心理能力，是企業實現更有價值的可持續發展目標，并最終形成競爭優勢。

2.2加強員工工作的監督檢查

員工工作的積極程度很大一部分取決于領導對其的監督，在領導的監督之下，員工比平常工作更認真更有責任心，雷桑實驗有利的證明了這一點，如今的廣大員工更需要領導的統一指揮和監督。監督檢查機制實際上就是企業文化的一個組成部分，不論在大企業還是在小企業，它的作用都是非同小可的。比如一些企業為員工設計了一整套的業績考核系統，有的是一種精神上的鼓勵，有的是職務的提升或者物質上的獎勵，有的則兼而有之，物質和精神兩手抓。但不管怎么樣，最重要的是要以本企業的戰略為核心，一切為了戰略核心而服務，制定人性化的能夠將企業領導人的建議和期望轉化成當事人可執行的行動措施的監督檢查系統，從而提高競爭實力。

2.3強化員工團隊精神

企業的發展受到許多外界因素和自身因素的影響，而在眾多因素中，人又是最重要的因素。作為企業或公司領導管理者，如何樹立團隊精神，增強員工凝聚力，可試從以下幾個方面著手。

2.3.1明確企業目標，確定崗位目標

雖然企業員工每天都來企業上班，但很難說他們對企業的目標非常清楚。因為每個人都忙于自己的工作，所以對企業目標的認識，往往是非常片面的。讓企業員工明白企業的目標，引導員工為實現企業的共同目標作出貢獻?？梢酝ㄟ^多種途徑來宣傳企業的目標，如舉辦講座，對企業全體員工進行企業目標及相關內容的講座，并由各主管經理和部門經理講解本部門的發展目標。如果企業人員較多，可以以部門為單位進行講座。另外，以各部門為單位進行討論、交流，讓員工對如何完成企業的目標暢所欲言。再者，通過企業的內部刊物宣傳其目標也是一個非常不錯的辦法。

在使員工明確了企業目標之后，還要確定員工崗位的工作目標。由崗位目標可以確定出該員工崗位職責、職權范圍以及與他人的工作關系。比如，采用“重要事件分析法”對每位員工的崗位進行描述，通過對員工工作中重要事件的完成情況進行詳細記錄并分析，因為每位員工都有自己最重要的本職工作，重要工作的完成情況可能會直接影響著部門或企業整體的效率，所以將重要工作單列出來進行分析是完全必要的。由于重要事件往往要涉及到其他部門或外界，所以對重要事件的分析更能清楚地明確該員工的職權范圍和工作關系。其他還有工作日記法、工作描述法等，都可對員工崗位職責、職權范圍及工作關系等進行描述，促使員工把企業的任務目標變成自己的任務目標，使員工的努力方向向著企業預期的方向發展。

2.3.2定期績效考評，挖掘個人潛力

績效考評是人力資源管理中的重要內容，績效考評的水平在很大程度上制約著其他人事政策的效力。其他人事管理諸如薪資分配、獎勵、調配、晉升、培訓等，都得經由考評得出科學的結論再對照實行。因此，要增強員工的凝聚力，必須建立一套科學、公正的人事考評制度。過去的考評，帶有濃厚的個人色彩，考評程序簡單化，考評方法獨裁化，考評要素隨意化，考評結果自然失真，甚至出現較大的偏差。而制度性的人事考評，將根據員工不同的職位標準進行差別考評，既保證考評標準的統一性，又考慮到考評對象的差異性。由于考評的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產生的抱怨最小化，自然能有效地消除內部摩擦，增強員工的凝聚力。

2.3.3提供個人發展機會，作為企業發展的基礎

在考評溝通中，員工已明白了自己的優缺點，并明白了自己的改進目標。但僅通過考評溝通促使員工提高自身素質還有些不太理想，還需要組織專門的員工素質培訓以提高員工素質。對于專業技術培訓，可以組織技術討論，或輪流進行技術講座；對綜合素質培訓，可自行組織或聯系專業培訓機構進行培訓。需注意的是，通過

一、兩次特定的培訓來提高員工的自身素質，特別是綜合素質是比較困難的，應該制定一些相應的崗位任職資格要求，對于達不到資格要求的員工進行警告，這樣可以促使員工主動提高自身素質。還可以將一些培訓形式和討論、輪流講座等固定下來，成為制度，使員工養成不斷提高的習慣。

2.3.4提高員工工作滿意度

首先要為員工創造一個優美、安靜的辦公環境。舒適的辦公環境不僅能提高員工工作效率，還能樹立企業自身形象，激發員工的自豪感。另外，在條件許可的情況下，盡可能提供通勤車服務，既為員工上下班提供方便，也以切實行動表明企業對員工的關心。在企業內形成尊重員工勞動的氣氛，尤其是領導者，不能輕易否定員工的勞動成果。須知，培養員工積極性就好比堆)人，要毀了它，一盆

水足矣，但要恢復過來，可就不是一日之功了。建立員工建議制度，當員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高員工的積極性和工作滿意度。

2.3.5加強溝通，提高親和力

人際交往的前提就是與人溝通。這是因為真正的意見溝通是雙方向的，如果管理階層和員工之間無法以面對面的方式來融洽地進行交換意見，那么意見溝通是不可能收到任何效果的。管理者還應有對員工之間的人際關系的洞察預見能力，發現僵局及時調解潤和，避免關系惡化造成不必要的人員流失。

有了良好的溝通做基礎，提高親和力就會水到渠成。提高親和力的實質就是將管理的觸須延伸到員工的私人領域，通過人際關系的交往來增強凝聚力?？梢詫嵭卸ㄆ诮涣髦贫?，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規劃未來的發展，解除員工心理負擔，從而將自己真實的想法都坦誠地說出來，使企業管理者能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，強化對員工的管理。

3總結-企業戰略的制定和實施重在學會做正確事和正確的做事總之，我的看法可以總結為一句話，那就是廣大的創業型中小企業一定要學會去做正確的事情和正確地做事。做正確的事情就是企業根據實際的市場，針對特定的消費群體，結合自身的優勢和特點，以雙贏的合作聯盟心態找出企業發展的方向，制定出正確的戰略方案來；正確地做事就是要圍繞企業戰略，通過整合企業內部資源，建設企業文化和員工團隊精神，依靠員工的力量，來對戰略進行有效的，徹底的執行，以保證企業戰略的正確實施。

我想，對于一個企業來說，尤其是創業型中小企業來說，有很多事情要做，但戰略的制定和戰略的實施是其中最重要的兩個部分。一個正確的戰略可以使一家企業快速成長和發展，而正確地執行戰略，可以使一家走向死亡的企業得到拯救。但愿我們廣大的創業型中小企業越走越好，越走越強，越走越富，為祖國和廣大消費者做越來越大的貢獻和服務！

參考文獻

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第五篇：中國中小企業管理現狀

經中國企業家聯合會調查，約85%的企業沒有完善的企業組織系統，即便有系統，80%的系統也都是偽系統，不能產生經濟效益與持續發展

中國中小企業管理現狀的六大隱患

1、管理不規范，隨意性強

許多中國企業的管理體制不健全，也沒有一套規范系統的管理制度，大多數企業是被動反應型的，隨著新問題的出現，由經營者制定新的措施卻沒有進行深入的研究，或者隨著其他企業新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況等等。其結果或者是管理制度之間的系統性不強，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點，在許多中國企業推行IS0900O標準時便暴露的非常明顯。

2、企業缺乏長遠的戰略目標

許多中國企業忽略了企業家永續經營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長；也有的企業雖然制定了戰略目標，但由于戰略目標的不切實際，很容易變成一紙空文，或者造成企業為實現這個戰略目標而陷入多元化經營的陷階。已經有一些企業經營者開始反思企業的戰略目標，力爭克服頭腦發熱或目光短淺的問題，逐步延長中國企業的平均生命周期，不單純追求規模，而是在市場競爭中塑造強者的形象。不僅僅是做大，而是圖強；我們需要的是長期發展，不是短期效益；（長期利益與短期利益的矛盾解析）

3、顧客導向還是企業導向

一些中國企業已經開始以市場的變化、顧客的需求作為企業經營策略的指南針，但大多數企業仍安于按照自己的想法進行新產品的開發和市場的開拓。這種企業導向的直接結果是以我為主的思維方式，而這種思維方式不一定能夠保證生產出的產品滿足顧客的需要，而不能滿足顧客需要的產品也無法轉化為企業創造的價值。按照管理大師彼得?杜拉克的觀點企業的存在就是為了創造顧客。那些不斷跟蹤顧客需求變化的企業已經在市場競爭中嘗到了甜頭，暢銷的產品不僅為企業直接創造了價值，還建立了最可寶貴的顧客的品牌忠誠度。

4、人治還是法治

從80年代開始，中國開始評選出各種頭銜的企業家，從國家大獎到省市地區的小獎。因此中國企業經營者越來越多地受到了社會的關注，當然其領導風格與個性也對他所管理的企業的發展產生了影響。中國大多數企業經營者，無論是國有企業，還是私營企業，都有一個共同的特點，就是經營者本人的領導權威影響極大（影響力如何），在一些企業中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業經營的風險，因為沒有人可以永遠正確。

雖然在目前的環境條件下，這種集權

和獨裁在許多時候是有效的，但面對未來多變復雜的環境人治將很難保證企業的順利發展和在競爭中獲勝。人治色彩的濃厚，也是中國企業管理制度不健全的一個重要原因。因此，建立一套科學的決策機制（發展當務之急），在企業管理體制上實行法治，將是中國企業面臨的重要挑戰。

5、用人還是培養人

許多中國企業感慨：現在越來越難留住人了！不僅是留人，在企業招聘新員工時，中國企業也很難與外資企業抗衡。也許有人會將之歸為國內企業工資太低的緣故，但根本上是企業內部沒激勵機制（發展空間及完善機制比單純的工資更重要）的問題，除了在物質激勵方面受現有資源限制導致中國企業缺乏吸引力外，很重要的一個原因是大多數企業只會用人，而沒有培養人。比較中外企業的人力資源管理，一個最大的區別就在于員工的培訓投入上。外資企業的培訓完善而系統，并且與企業文化、企業發展的實際密切相關由于將員工視做最寶貴的人力資本，外資企業的培訓投入也產生了極高的收益。反觀中國企業的員工培訓，似乎多為應急或被動式的，企業經營者似乎沒有將培訓作為投資來看待，而只用不培養也無法建立員工與企業間的歸屬關系，更不要說企業凝聚力或學習型組織的形成了。

6、企業文化建設有待深入

中國許多優秀企業非常關注企業文化的建設，也投入了相當大的人力、物力和財力去策劃企業文化。但在企業文化建設過程中卻存在著一些誤區，例如重視企業文化的物質層建設，而忽略企業核心價值觀（核心競爭力）的作用；重視策劃人員的創意，忽視企業的實際情況，致使企業文化只是花瓶，無法獲得員工的認同（會曇花一現）；企業文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業特性的表達等等。當然，還有相當一批企業仍沒有進行企業文化建設，沒有企業的核心價值觀，這些都對企業應對未來環境和企業員工的潛力發揮不利。因此，中國企業的文化建設還有待于進一步深入。

中小企業之現狀與管理

2009/4/3/08:28 來源：價值中國 作者：何天恩

中小企業是我國近階段國民經濟成分中最活躍的成分，在大部分地區甚至是當地經濟成分的主流，然而，綜觀中小企業總體現狀，有好多問題值得我們去研究，主要表現在:發展速度過快，形式粗放，發展規模過剩無序，過纜。粗放，無序，過剩是目前中小企業的現狀情況，因此，整體有效，科學的整合，各方面綜合素質，綜合實力的提升是接下來各中小企業都必須面對的嚴峻課題。本土企業的平均壽命不長，大多認為是企業本身的品牌力難以與強勢品牌抗衡所致，但是，經過我們調查分析表明，中小企業內部管理薄弱，缺乏企業精神支撐是中小企業長不大的癥結所在。

其一，企業高速成長掩蓋了管理上的缺陷

談到管理的重要性，中小企業管理者無不點頭稱是，但是，從實際情況來看，其理念與行為卻背道而弛，究其因，概是企業高速成長掩蓋了管理落后的缺陷，相比大型企業而言。中小企業是最有活力的企業，三位數的成長速度幾乎只能在中小企業里面聽到，而且，在經營管理上，中小企業因為決策靈活機動，對市場反應快，更容易抓住和把握市場機會，加上企業基數小，常常顯示出倍數式增長，當局者常常認為前景一片大好，不禁躊躇滿志，在市場開拓和隊伍擴張上不遺余力，但是在內部管理上有些偏廢，甚至認為內部管理無足輕重。造成這樣的原因，主要是因為通過企業管理帶來的效益很難量化，而且由于行業快速成長的外生性因素對企業的拉動力往往會掩蓋管理帶來的邊際效應，而致使經營者在潛意識里認為管理不重要，抑或不是那么迫切。

另外一個重要原因就是企業在如何通過管理來提升效益方面，確實在一定程度上還不知道切入點在哪里。

不管是哪一種原因所致，問題不在此，管理水平的提升或達到一種層次是一個長期持續改善和優化過程的結果，企業在優越的市場環境中，忽視管理，無異于自己在坐失良機，一旦外在有利因素消失，企業的處境不言而喻，而恍然大悟管理重要性也必定為時晚矣，這或許是中國中小企業逃不出“各領風騷三兩年”宿命的癥結所在。

其二，企業發展思路缺位

在中小企業里，提到企業的發展思路，幾乎九成的中小企業沒有明確的戰略方向，幾乎沒有企業對市場進行研究。

中國的中小企業幾乎百分之百是私有的，而且都比較年輕，企業管理隊伍大多家族成員為主，職工隊伍零時性工人居多，經營決策者大多注重今年能賺多少，考慮到明年情況怎么樣已經不得了，企業在考量業務單元熟輕熟重時，只能以短期的利潤指標，抑或財務指標，這也是企業最為慣常的所謂考核方式，而這種思路恰恰就是“管理近視癥”的癥狀表現。

其三，認為制度不重要

在中小企業制度流程文件不系統是普遍現象，的確，中小企業的組織架構因為企業規?？焖俪砷L而經常調整，企業的戰略方向因為外在市場不確定因素太多，對企業影響很大而經常調整，以致企業的制度流程的適用性經常發生變化。加上中小企業缺乏管理制度和流程的人才，也沒有專門的部門或職員負責，更加導致制度和流程的適用周期縮短，因此，從表象上讓當局者感覺中小企業不需要制度和管理流程。

然而，相信隨著企業的成長，當企業管理靠經營者親力親為無法實現有效管理的時候，經營者會明白制度和流程其實是管理者管理能力的一種延伸。

何況，制度和流程的集合是體系化的管理框架，沒有這個框架許多新的管理工具和方法就很難應用和落實到位，一些先進的管理思想難以在企業積淀下來，相反會隨著企業人員的流動而消失，不能在企業內部得以傳承和發揚。

而且，缺乏制度和流程的管理，企業內部的行為因為沒有標準而顯得混亂，從而降低效率，抑或使整個企業陷入“推一下，動一下”的被動無序狀態。其四，缺乏企業文化建設，企業精神匱乏

在中小企業幾乎很少談企業文化，抑或有好多企業主就根本不明白企業文化屬何物，綜觀中國中小企業而言，有半數以上的企業主是上世紀60年代出生的本身文化程度就不高，大多數經營者都是那種“直率型，現實性”人物，一致認為現實點好，多給點工資就是善事，就能萬事俱成。

其實際情況是另外一碼事，一個企業要想發展壯大，賺錢當然重要，但是，一個企業在當今的或以后的市場里到底能夠走多遠，比企業一年到底能賺多少更重要。企業要確保持續發展，必然要面臨各種不可預測的風險和困難，而抵遇各種風險和困難的有效力量不是金錢而恰恰是一個企業的固有文化也即企業精神。在當今全球化戰略的氛圍里面，大家都知道最值錢的東西是品牌的價值，而品牌價值的主要成分就是企業文化和企業精神。

許多成功的企業可以值得驕傲的東西就是在企業文化和企業精神建設方面有勝人一籌和獨到之處，而中小企業始終不能成長為大型企業的只要原因也一定是因為在企業管理工作中缺乏企業文化的建設和企業精神的培植。