第一篇：公司中高層管理人員績效考核方案

公司中高層管理人員績效考核方案 一、評分辦法確定原則 ● A級上下限的確定：

l 當該項工作屬于應該完成的常規工作時，一般將該項指標的滿分作為A級的上限 l 當該項工作屬于有一定難度的創新工作時，一般將該項指標的滿分作為A級的下限 l 部分長期性發展指標的A級的下限可以超過該項指標的滿分 ● 每一等級分數增幅的確定 ? 當達到該項指標的難度大，或者該項指標的達到是公司大力鼓勵的方向，或者達到該項指標將創造經濟收益，或者達到該項指標承擔的風險和壓力大時，分數增幅20%-50% ? 當達到該項指標的難度小，或者達到該項指標承擔的風險和壓力較小時，分數增幅5%-10% ● 評定辦法 得分與本職位滿分比例在80-100%區間，績效考核結果定位第5檔；

得分與本職位滿分比例在60-80%區間，績效考核結果定位第4檔；

得分與本職位滿分比例在40-60%區間，績效考核結果定位第3檔；

得分與本職位滿分比例在20-40%區間，績效考核結果定位第2檔；

得分與本職位滿分比例在20%以下，績效考核結果定位第1檔；

二、各部門績效考核方案 本方案是針對各部門的具體職責而設計的，不僅僅適用于部門第一負責人，可根據情況進行調整而應用于部門內的其他人員。

1、董事長 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 考核完成值 考核期間 備注 1、組織實施公司的年度經營計劃和投資方案，保證公司資產的保值增值 45% 銷售收入（15%）A級：超計劃完成標準10%以上完成 B級：按計劃完成標準完成95-110% C級：基本完成計劃完成標準90-95% D級：未完成計劃完成標準 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 計劃完成指標應比去年有適當比例的提高，如30% 利潤（15%）A級：超計劃完成標準5%以上完成 B級：按計劃完成標準完成95-105% C級：基本完成計劃完成標準90-95% D級：未完成計劃完成標準 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 計劃完成指標應比去年有適當比例的提高，如30% 加權凈資產收益率（15%）A級：加權凈資產收益率在10%以上 B級：加權凈資產收益率在6-10% C級：加權凈資產收益率在0%-6% D級:加權凈資產收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、審查批準年度計劃內的經營、投資、改造、基建、研發等項目，保證公司的 可持續發展 30% 研發投入占銷售收入的比例（10%）A級：加大科研投入，研發投入占銷售收入的比例比計劃增加10%以上，提高科研人員的待遇 B級：重視科研投入，嚴格按照計劃投資各種科研項目，保證科研的資金需求 C級：基本按照計劃投資科研項目，A級：10-12分 B級：8-10分 C級：8分以下 科研成果對效益的增加值（10%）A級：科研成果對公司效益的增加值非常顯著，完成計劃值的120%以上 B級：科研成果對公司效益的增加值明顯，完成計劃的增加值（浮動5%）C級：科研成果對公司效益的增加有一定作用，完成計劃增加值的80-95% D級：完成科研成果對公司效益的增加在計劃增加值的80%以下 A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 項目投資的資本回報率（10%）A級：項目選擇恰當，經營管理好，投資的資本回報率超過30% B級：項目的資本投資回報率超過要求，在20-30% C級：項目的資本投資回報率在15-20% D級：項目的資本投資回報率在15%以下 A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 3、負責召開董事會會議及股東大會，匯報有關生產經營投資情況 15% 按計劃完成 A級；

嚴格計劃完成，股東滿意 B級：基本按計劃完成，未受到股東的質疑 C級：未能按計劃完成，受到證監會批評 A級：15-20分 B級：12-15分 C級；

12分以下 4、綜合管理能力（對公司總經理和高級職員合理選聘，公司經營管理投資處于正常狀態，各項規章制度逐步建立健全）10% 公司高級職員的素質，公司經營管理和投資狀況，各項規章制度是否按計劃建立健全 A級：公司高級職員齊心協力為集團發展努力工作，未出現違法亂紀情況，公司經營管理正常，各項規章制度嚴格按計劃進度建立健全 B級：公司高級職員未出現違法亂紀情況，公司經營管理基本正常，各項規章制度基本按計劃進度建立健全 C級：上述三項內容有一項出現小問題 D級：上述三項內容有兩項以上出現問題，或有一項出現大問題 A級：10-12分 B級：8-10分 C級；

6-8分 D級：6分以下 2、總經理級 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分方法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、組織公司的生產經營管理工作，保證現有資產的保值增值 45% 銷售收入（15%）A級：超計劃完成標準10%以上完成 B級：按計劃完成標準完成95-110% C級：基本完成計劃完成標準90-95% D級：未完成計劃完成標準 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 計劃完成指標應比去年有適當比例的提高 利潤（15%）A級：超計劃完成標準5%以上完成 B級：按計劃完成標準完成95-105% C級：基本完成計劃完成標準90-95% D級：未完成計劃完成標準 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 計劃完成指標應比去年有適當比例的提高 加權凈資產收益率（15%）A級：加權凈資產收益率在10%以上 B級：加權凈資產收益率在6-10% C級：加權凈資產收益率在0%-6% D級:加權凈資產收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、審查批準年度計劃內的經營、投資、改造、基建項目和流動資金貸款、使用、貸款擔保的可行性報告，維持公司的可持續發展 30% 研發投入占銷售收入的比例（10%）A級：加大科研投入，研發投入占銷售收入的比例比計劃增加10%以上，提高科研人員的待遇 B級：重視科研投入，嚴格按照計劃投資各種科研項目，保證科研的資金需求 C級：基本按照計劃投資科研項目，A級：10-12分 B級：8-10分 C級：8分以下 科研成果對公司效益增加值（10%）A級：科研成果對公司效益的增加值非常顯著，完成計劃值的120%以上 B級：科研成果對公司效益的增加值明顯，完成計劃的增加值（浮動5%）C級：科研成果對公司效益的增加有一定作用，完成計劃增加值的80-95% D級：完成科研成果對公司的計劃增加值的80%以下 A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 各種技改、攻關效益總和（10%）A級：各種技改和攻關項目均按計劃完成，提高企業效益總額超過預計10%以上 B級：各種技改和攻關項目按計劃完成，達到預計的提高企業的總效益（95-110%）C級：各種技改和攻關項目基本完成，基本達到預計 的提高企業效益額（90-95%）D級：各種技改和攻關項目完成數額在90%以下，或者雖然基本完成但提高的企業效益額未完成預計額的90% A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 3、制定和組織實施公司年度方針和目標計劃，擬訂公司的基本管理制度和負責制定公司的具體規章 15% 工作進度 A級：公司各項年度方針和目標的組織實施均提前完成，提前完成各項規章制度的制訂，并且執行情況良好 B級：公司各項年度方針目標的制定和實施能及時完成，各項規章制度的制訂能及時完成 C級：年度方針目標的制定和實施，及規章制度的制定中的個別項目未及時完成，但不影響經營管理大局 D級：由于某些非不可控因素的影響，使公司方針目標的實際執行情況與計劃有較大出入 A級：15-18分 B級：12-15分 C級：9-12分 D級：9分以下 符合計劃 4、生產經營綜合管理能力（決定各副總和各部門負責人以及其它高級職員的聘任或者解聘、報酬、獎懲，公司經營管理投資處于正常狀態）10% 生產經營綜合管理能力 A級：公司高級職員齊心協力為公司發展努力工作，未出現違法亂紀情況，公司經營管理正常 B級：公司高級職員未出現違法亂紀情況，公司經營管理基本正常 C級：出現一些不影響經營管理的小問題，已經得到妥善解決 D級：出現經營管理的問題或問題一直未得到妥善解決 A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 3、生產部門主管 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、原輔材料、半成品和產成品的供應 30% 供應原材料和發貨的及時性(10%)A級：按時完成供料計劃和發貨計劃 B級：未及時完成供料計劃和發貨計劃，但未造成損失 C級：未及時完成供料計劃和發貨計劃，且造成經濟損失 A：8-10 B：6-8 C：6以下 符合計劃 每月 采購價格降低率(10%)采購價格降低率=（計劃物品采購平均價-實際物品采購平均價）/計劃物品采購平均價 A級：采購價格降低率大于10% B級：采購價格降低率為5%-10% C級：采購價格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 原輔料合格率 包材合格率(10%)A級：兩項指標均超額完成 B級：兩項指標均達到 C級：只有一項指標未達到 D級：兩項指標均未達到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98% 85% 每月 2、組織指揮分廠的生產 30% 產量(5%)A級：按時完成生產計劃 B級：未及時完成生產計劃，但未造成損失 C級：未及時完成生產計劃，且造成經濟損失 A：4-5 B：3-4 C：3以下 符合計劃 每月 產品市場抽查合格率(5%)A級：產品市場抽查合格率100% B級：產品市場抽查合格率小于100% A：4-5 B：4以下 100% 每月 成本控制率(20%)成本控制率=（計劃成本-實際成本）/計劃成本 A級：成本控制率大于+5% B級：成本控制率為±5%以內 C級：成本控制率小于-5% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每月 3、倉儲管理 15% 庫存定額(15%)A級：實際庫存定額小于目標庫存定額的比例大于5% B級：實際庫存定額與目標庫存定額的誤差在5%之內 C級：實際庫存定額大于目標庫存定額的比例超過5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 4、對部門的管理 15% 綜合管理素質 A級：具有很強的生產組織和控制能力；

下屬員工工作積極性高；

與其他部門協助性強 B級：具有較強的生產組織和控制能力；

下屬員工有一定的工作積極性；

與其他部門協助性較強 C級：生產組織和控制能力不夠；

下屬員工工作積極性不高；

與其他部門協助性不強 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、安全生產 10% 千人負傷率 重大安全事故發生率 A級：兩項指標均達到計劃目標值 B級：只有一項指標未達到計劃目標值 C級：兩項指標均未達到計劃目標值 A：4-5 B：3-4 C：0 小于0.3 0 每月 4、采購部門主管 崗位職責 主要職責描述 權重 考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、原料、輔料的采購和供應 40% 生產部門對供貨及時性的滿意度(10%)A級：供貨及時，各部門非常滿意 B級：供貨基本及時，各部門基本滿意 C級：供貨略有不及時，但不影響正常生產，各部門希望供應部有所改進 D級：供貨不及時，各單位不滿意 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 及時供應，保證生產 每月 各部門可從供貨不及時的次數和造成損失的程度進行評價 采購價格降低率(10%)采購價格降低率=（計劃物品采購平均價-實際物品采購平均價）/計劃物品采購平均價 A級：采購價格降低率大于10% B級：采購價格降低率為5%-10% C級：采購價格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每月 原輔料合格率 包材合格率(10%)A級：各項指標均超額完成 B級：各項指標均達成 C級：只有一項指標未達成 D級：兩項指標均未達成 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98%，85% 每月 庫存定額(10%)A級：實際庫存定額小于目標庫存定額的比例大于5% B級：實際庫存定額與目標庫存定額的誤差在5%之內 C級：實際庫存定額大于目標庫存定額的比例超過5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 2、制定公司年生產計劃和月生產計劃，并在執行過程中根據市場情況及時進行調整 20% 市場應變力(10%)A級：收到市場信息3日內進行生產計劃調整 B級：收到市場信息3-5日內進行生產計劃調整 C級：收到市場信息后，在5日之后才進行生產計劃調整 A：10-11 B：9-10 C：9以下 收到市場信息5日內進行生產計劃調整 每月 市場缺貨程度(10%)A級：計劃制定合理，生產與銷售保持平衡，未出現市場缺貨現象 B級：計劃制定保守，小于1%的銷售訂單難以滿足 C級：計劃制定不合理，1%以上的銷售訂單難以滿足 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 3、倉儲物資的管理 15% 帳、卡、物相符率(15%)A級：達標準完成 B級：未達標準，但誤差在5%之內 C級：未達標準，且誤差在5%之外 A：4-5 B：3-4 C：3以下 每月 5、營銷部門主管 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、營銷計劃的執行和控制 25% 全年營銷計劃的控制能力 全年營銷計劃的控制能力=（預算費用-實際費用）/預算費用 A級：全年營銷計劃的控制能力大于+5% B級：全年營銷計劃的控制能力為±5以內 C級：全年營銷計劃的控制能力小于-5% A：25-30 B：20-25 C：20以下 每年 2、制定營銷策略計劃 25% 營銷策略計劃創意水平（10%）從營銷策略計劃的創新性、有效性和系統性三方面進行評價，分為ABC三個等級 A級：營銷策略計劃富有新意、緊扣市場發展趨勢，并且系統性強 B級：營銷策略計劃貼近市場狀況，并且有一定的系統性 C級：營銷策略計劃創新性不夠，且與市場狀況有所脫離 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 營銷策略計劃貢獻率（15%）營銷策略計劃貢獻率=（營銷計劃實施后的銷售量-營銷計劃實施前的銷售量）/營銷計劃實施前的銷售量 A級：營銷策略計劃貢獻率超過計劃目標值的比例大于5% B級：營銷策略計劃貢獻率與計劃目標值誤差在5%之內 C級：營銷策略計劃貢獻率小于計劃目標值的比例大于5% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 3、完成銷售目標 20% 銷售目標達成比率 銷售目標達成比率=全國市場實際銷售/目標銷售 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 4、營銷業務管理 15% 業務管理能力 按所屬人員與人員不良事故發生率分三等：

A級：5%以下 B級：6-10% C級：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12以下 每月 5、對部門的管理 15% 綜合領導素質 A級：有很強的市場敏感度，制定的市場策略規劃富有前瞻性；

富有領導才能，激勵部門員工努力工作：與其他部門協助性良好 B級：有較強的市場敏感度，制定較合理的市場策略規劃；

部門員工有一定的工作熱情：愿意和與其他部門合作 C級：了解市場，但是制定的市場策略規劃不成功；

部門員工工作不夠努力：與其他部門合作不愉快 A：15-17 B：13-15 C：11以下 每年 6、市場部主管 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、各項促銷費用的預算與控制 30% 促銷費用的控制能力 促銷費用的控制能力=（預算費用-實際費用）/預算費用 A級：促銷費用的控制能力大于+5% B級：促銷費用的控制能力為±5以內 C級：促銷費用的控制能力小于-5% A：30-36 B：24-30 C：24以下 每月 年終考核以全年促銷費用預算控制為基數，月度考核以單項促銷費用預算控制為基數，取平均 2、促銷計劃的制定、執行和控制 30% 促銷方案的有效性 促銷方案的有效性=有效方案/促銷方案發生數 A級：80%以上 B級：60-79% C級：59%以下 A：30-33 B：27-30 C：27以下 每月 3、市場調研、分析與預測 20% 市場敏感度(10%)A級：及時捕捉市場信息，充分把握市場變化趨勢 B級：了解市場信息較及時，較好的把握市場變化趨勢 C級：了解市場信息不及時，反應滯后于市場變化趨勢 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 投入產出比（10%）投入產出比=市場信息成本/新增銷售量 A級：投入產出比超過計劃目標值的比例大于5% B級：投入產出比與計劃目標值的誤差在5%之內 C級：投入產出比小于計劃目標值的比例大于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 4、促銷人員的業務培養、工作指導與績效考核 20% 業務管理能力 A級：及時抓住市場機會，促銷活動卓有成效；

培養了出色的促銷人員；

很好的控制了物資采購質量和價格 B級：把握市場機會，促銷活動時機恰當；

培養了較能干的促銷人員；

較好的控制了物資采購質量和價格 C級：促銷活動時機不恰當；

促銷人員不夠敬業；

對物資采購質量和價格控制不夠 A：20-22 B：18-20 C：18以下 每年 7、銷售部門主管 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、完成銷售收入 20% 銷售回款目標達成率 銷售回款目標達成率=全國市場實際回款/目標回款 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8以下 每月 2、控制銷售費用 20% 銷售費用控制能力 銷售費用控制能力=（預算費用-實際費用）/預算費用 A級：±5%以內 B級：±（5-10%）C級：超過10% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每年 3、達成銷售目標 20% 銷售目標達成率 銷售目標達成率=全國市場實際銷售/目標銷售 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 5、保持良好的銷售增長潛力 20% 銷售增長率 銷售增長率=（本年度銷售量-上年度銷售量）/上年度銷售量 A級：銷售增長率大于10% B級：銷售增長率為5%-10% C級：銷售增長率在5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18以下 每年 4、對銷售業務的管理 10% 銷售業務的管理能力 按所屬人員與人員不良事故發生率分三等：

A級：5%以下 B級：6-10% C級：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、綜合領導能力 10% 綜合領導素質 A級：銷售隊伍出色，富有團隊精神，與其他部門協助性強 B級：銷售隊伍較出色，團隊精神強，與其他部門較好的合作 C級：銷售隊伍不夠出色，團隊精神不夠，與其他部門合作型不夠 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 8、大區銷售經理 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、區域銷售計劃、預算的制定、執行與控制 30% 銷售回款目標達成率 銷售回款目標達成率=目標市場實際回款/目標回款 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15以下 每月 2、區域銷售網絡的建立、優化和管理 20% 銷售目標達成率 銷售目標達成率=區域市場實際銷售量/目標銷售量 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每年 3、保持良好的銷售增長潛力 15% 銷售增長率 銷售增長率=（本年度銷售量-上年度銷售量）/上年度銷售量 A級：銷售增長率大于10% B級：銷售增長率為5%-10% C級：銷售增長率在5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13以下 每年 4、區域銷售政策的制定、執行與控制 15% 銷售費用控制能力 銷售費用控制能力=（預算費用-實際費用）/預算費用 A級：±5%以內 B級：±（5-10%）以內 C級：超過10% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 5、下屬人員的工作分配、協調和績效考核 10% 銷售業務的管理能力 按所屬人員與人員不良事故發生率分三等：

A級：3%以下 B級：4-9% C級：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 6、對下屬區域市場業務的協調與統籌 10% 綜合領導素質 A級：銷售隊伍出色，富有團隊精神，與其他部門協助性強 B級：銷售隊伍較出色，團隊精神強，與其他部門較好的合作 C級：銷售隊伍不夠出色，團隊精神不夠，與其他部門合作型不夠 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 9、財務部門主管 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分方法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、集團資本經營事務 40% 投資項目資本回報率（20%）公司要求的投資項目的資本回報率在20%。

投資項目資本回報指標=實際投資的資本回報率/20% 本項得分=20*投資項目資本回報指標 每年 本項得分上限60分 資本回報率增長率（15%）資本回報率增長率=（投資項目本年度資本回報率-上年度資本回報率-）/上年度資本回報率 A級：資本回報率增長率大于10% B級：資本回報率增長率為5%-10% C級：資本回報率增長率在5%以下 A：17-20分 B：13-17分 C：13分以下 每年 投資的安全性和合理性（5%）A級；

投資項目經過充分的比較考察和論證，結合本身優勢選擇高成長性項目，投資后產生了良好的回報，超過了贏利預測 B級：投資項目經過了嚴格的分析論證，投資后產生了較好的回報，達到了盈利預測 C級：投資項目論證較為充分，但有個別因素未充分考慮，投資后未達到盈利預測 A：5-8分 B：4-5分 C：4分以下 每年 2、負責公司年度財務預算決算，審定公司經營和投資預算，保證公司財務安全 20% 工作進度（5%）A級：及時完成公司的各項預算和決算，保證公司正常經營投資的進行 B級：基本及時完成公司的各項預算和決算，能夠保證公司經營投資的正常進行 C級：完成公司各項預算和決算的情況有延遲，對公司經營投資的正常進行有影響 A級：4-5分 B級：3-4分 C級：3分以下 符合計劃 每月 預算與決算的差異率(5%)A級：預算與決算的差異率小于10% B級：預算與決算的差異率為10%-20% C級：預算與決算的差異率大于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 小于20% 每年 資產負債率（10%）A級：在保證公司正常運營的情況下，將公司的資產負債率控制在40%以下，較好地完成了財務安全任務 B級：保證公司正常運營，基本完成財務安全任務，公司的資產負債率在40-50%之間 C級：保證公司正常運營，但公司的資產負債率高于50% A級：10-11分 B級：9-10分 C級：9分以下 ≦40% 每年 3、進行項目評估，向公司領導提出投資和資本運作的報告和建議 10% 提出投資和資本運作的可行性報告和項目建議書的數量和質量 A級：提前完成報告，而且有質量，得以實施的項目超過50% B級：完成預計的報告，且有質量，得以實施的項目在30-50%之間 C級：未完成的預計報告，但質量高得以執行的項目在30-50%之間 D級：未完成預計報告，而且得以執行的投資建議在30%以下 A級：12-15分 B級：10-12分 C級：8-10分 D級：8分以下 每年 4、負責制訂公司內部財經制度及監督實施 10% 工作進度（5%）A級：各項財經制度的制訂和修訂均提前完成 B級：各項財經制度的制訂和修訂基本按計劃完成 C級：部分財經制度的制訂和修訂未按照計劃要求完成進度 A級：4-5分 B級：3-4分 C級：3分以下 符合計劃 每年 財經制度執行情況（5%）A級：各單位均能嚴格按照制訂的財經制度遵照執行 B級：有個別單位未能嚴格執行財經制度，經教育很快改正 C級：出現重大違反財經制度情況 A級：5-6分 B級：4-5分 C級：4分以下 每年 5、各種財務報表和分析報告的制訂 10% 工作進度（5%）A級：及時完成各種報告 B級：未及時完成各種報告，但不影響報告提交部門的正常工作進度 C級：未及時完成各種報告，且引起報告提交部門的不滿 A級：4-5分 B級：3-4分 C級：3分以下 符合計劃 每月 報告質量（5%）A級：財務報表真實可靠；

分析報告論點明確，論據充分，成為高層領導正確決策的有力依據 B級：財務報表真實可靠；

分析報告為高層領導正確決策提供了一定的參考性 C級：財務報表真實可靠性受到質疑；

分析報告無價值，或者錯誤的引導了高層領導決策 A級：5-6分 B級：3-5分 C級：3分以下 每月 6、協調與國家審計、金融紀律、稅務、工商等部門的關系，充分利用國家政策，促進企業發展 10% 利用國家優惠政策，為公司帶來的費用節省額 A級：費用節省額超過100萬元 B級：費用節省額為50-100萬元 C級：費用節省額50萬元以內 A：12-15 B：9-12 C：9以下 每年 10、審計部主管 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、財務審計，協助全程信用管理 40% 財務收支審核進度(10%)A級：及時達到計劃的階段 B級：未及時達到計劃的階段 A：8-10 B：8以下 符合計劃 每季度 審核工資二次分配的進度(10%)A級：及時達到計劃的階段 B級：未及時達到計劃的階段 A：8-10 B：8以下 符合計劃 每季度 專項審計進度與效果(10%)A級：及時且達到預期目標 B級：及時完成 C級：未及時完成或者未達到預期目標 A：8-10 B：6-8 C：6以下 及時并提供有價值的報告 每季度 內部控制能力(10%)A級：發現內控薄弱點，并提出糾正方案 B級：及時發現內控薄弱點 C級：未及時發現內控薄弱點 A：8-10 B：6-8 C：6以下 每季度 2、基建審計，監督資金使用的情況 20% 審計計劃完成率 A級：及時達到計劃的階段 B級：未及時達到計劃的階段 A：16-20 B：16以下 100% 每季度 3、物價審計 20% 發現問題能力 A級：及時發現問題 B級：未及時發現問題 A：16-20 B：16以下 每季度 4、利潤審計，為企業經營提供建議 15% 審計報告的真實可靠性(5%)A級：審計報告真實可靠 B級：審計報告的真實可靠性受到質疑 A：3-5 B：3以下 每年 建議被采納率(5%)建議被采納率=被采納的建議數/提供建議的總數 A級：建議被采納率超過50% B級：建議被采納率為20%-50% C級：建議被采納率小于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 建議被采納率的增長率(5%)建議被采納率的增長率=（本年度建議被采納率-上年度建議被采納率）/上年度建議被采納率 A級：建議被采納率的增長率大于10% B級：建議被采納率的增長率為5%-10% C級：建議被采納率的增長率在5%以下 A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 5、承擔審計風險 5% 問題發現能力 A級：不存在應該發現而沒有發現的重大問題 B級：出現應該發現而沒有發現的重大問題 A：4-5 B：4以下 每季度 11、人事部主任 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、人力資源規劃 20% 每年進行企業人力資源規劃 A級：提前或及時完成人力資源規劃，規劃有新意，有前瞻性、有質量 B級：及時完成規劃，規劃質量高,符合企業當前要求 C級:及時完成規劃,規劃質量基本達到要求 C級：完成規劃過于耽擱或者規劃質量不合乎要求 A級：20-25 B級：18-20 C級：12-16 D級：12以下 符合計劃 每年 第一次制訂人力資源規劃權重相對較高,以后每年修訂時權重相對降低 2、職員招聘 15% 崗位配備合格率（10%）崗位配備合格率=正式錄用人數/推薦使用人數 A級：崗位配備合格率95%以上 B級：崗位配備合格率90%-95% C級：崗位配備合格率80-90% D級：崗位配備合格率小于80% A級：10-11 B級：8-10 C級：6-8 D級：6以下 90% 管理人員在大專以上學歷人員比例≧30%，每半年 人員供應的及時性（5%）A級：及時完成招聘計劃 B級：未及時完成招聘計劃，但未造成損失 C級：未及時完成招聘計劃，且引起人員需求部門的不滿 A級：5 B級：3-4.9 C級：3以下 外部招聘，耗時2-4周：內部招聘，耗時1周 每半年 3、人才儲備工作 15% 人才儲備年工作計劃的修訂工作（10%）A級：及時達到計劃的階段 B級：未及時達到計劃的階段 A級：10-12 B級：10以下 符合計劃 每年 第一年制訂工作計劃時本項權重大點 人才儲備工作的具體執行（5%）A級：工作認真,高質量完成人才儲備工作計劃 B級：工作認真，基本完成人才儲備工作計劃要求 C級：工作態度不認真,人才儲備工作計劃沒有完成 A級：5 B級：3-4.9 C級：3以下 每年 本項在第二年權重增大 4、員工考核 25% 制訂員工考核方案（15%）A級：及時完成員工考核方案的制訂工作,考核方案注重可操作性、前瞻性、量化、和業績掛鉤 B級：及時完成考核方案的制訂,方案符合企業當前要求，切實可行 C級：及時完成考核方案的制訂，,方案的質量基本達到要求 D級：方案質量不合乎要求 A級：15-18 B級：12-15 C級：9-12 D級：9以下 100% 每年 此處及時是指不影響使用；

首次制訂員工考核方案權數相對較高，以后每年修訂時權數降低 進行員工考核工作（10%）A級：工作認真,高質量完成考核工作，得到大部分領導和員工好評 B級：工作認真，基本完成考核工作，得到大部分領導和員工的正面評價 C級：工作認真，但出現一定的工作失誤，部分員工提出了正確的工作失誤指認 D級：工作不認真,出現重大的考核工作事務，員工有較大的意見 A級：15-18 B級：12-15 C級：9-12 D級：9以下 每年 5、員工培訓 10% 受培訓人數比例 A級：受培訓人數比例大于80% B級：受培訓人數比例為70%-80% C級：受培訓人數比例小于70% A級：8-10 B級：6-8 C級：6以下 80% 每年 6、勞動用工 10% 工資獎金福利的核定和發放的及時性和準確性（10%）A級：及時、準確地完成計劃的工作 B級：基本及時完成計劃工作，沒有大的工作失誤 C級：未及時完成計劃工作，或有大的工作失誤 A級：8-10 B級：6-8 C級：6以下 7、公司人力成本的核算、監督和及時建議（15%）5% 定期提交關于公司人力成本狀況和建議的報告 A級：及時、準確地完成每期報告 B級：基本及時完成每期報告 C級：未及時完成每期報告，耽誤相關決策 A級：4-5 B級：3-4 C級：3以下 12、技術部門主管 崗位職責 主要職責描述 權重 關鍵考核指標 考核辦法 評分辦法 考核目標值 實際完成值 考核期間 備注 1、研發 30% 爭取成為國家級技術中心(15%)A級：提前達到計劃的進度 B級：及時達到計劃的進度 C級：未及時達到計劃的進度 A級：10-11 B級：8-10 C級：8以下 符合計劃 每年 新品研發進度(15%)A級：提前達到計劃的進度 B級：及時達到計劃的進度 C級：未及時達到計劃的進度 A級：10-11 B級：8-10 C級：8以下 符合計劃 每年 2、體系認證 15% 質量保證體系認證進度(15%)A級：提前達到計劃的進度 B級：及時達到計劃的進度 C級：未及時達到計劃的進度 A級：10-12 B級：8-10 C級：8以下 通過 每年 3、中長期科研戰略規劃 10% 完成的及時性和質量 A級：及時且高質量的完成 B級：及時完成 C級：未及時完成或完成質量不好 A級：10-13 B級：7-10 C級：7以下 完成每年修訂 年度 5、ERP的實施、修改和維護 10% 硬件軟件運行故障率(5%)A級：完成公司硬件軟件維護工作，未出現大的事故 B級：未完成公司硬件軟件維護工作，出現大的事故 A級：3-5 B級：3以下 每年 軟件維護更新工作進度(5%)A級：提前達到計劃的進度 B級：及時達到計劃的進度 C級：未及時達到計劃的進度 A級：5 B級：3-4.9 C級：3以下 符合計劃 6、技術改造 15% 技改完成率（5%）A級：完成率大于90% B級：完成率75-90% C級：完成率在75%以下 A級：4-5 B級：3-4 C級：3以下 100% 每年 技改提高效益額（5%）A級：技改提高效益超額完成計劃額10%以上 B級：基本完成90-110% C級：完成計劃額的90%以下 A級：5-6 B級：3-5 C級：3以下 比上年技改提高效益額增加比例（5%）A級：比上年技改提高效益額增加比例超過20% B級：比上年技改提高效益額增加比例在5-15% C級：比上年技改提高效益額增加比例在5%以下 A級：5-6 B級：3-5 C級：3以下 7、設備管理 10% 對設備使用定期檢查（10%）A級：及時完成對設備使用工藝的定期檢查 B級：未及時完成定期檢查 A級：5-8 B級：5以下 8、研發中心費用的控制 10% 費用控制能力（10%）費用控制能力=（年初財務預算費用-實際費用）/年初財務預算費用 A級：費用控制能力高于20% B級：費用控制能力在0-20% C級：費用控制能力低于0 A級：10-12 B級：8-10 C級：6-8 D級：6以下

第二篇：公司中高層管理人員管理暫行規定

**有限責任公司中高層經營管理人員管理

暫行規定

第一章 總則

第一條 根據《中華人民共和國公司法》（以下稱“公司法”）、《**有限責任公司章程》（以下稱“公司章程”）及其他有關規定，為進一步加強公司的中高層經營管理人員管理工作，完善法人治理結構，建設一支高素質的管理隊伍，為公司的持續健康發展奠定人才基礎，特制定本規定。

第二條 本規定中的“中高層經營管理人員”包括公司機關中層經營管理人員，所屬管理公司經營班子成員、部門經理、項目公司經理等中層以上管理人員，我方派出到參股、控股公司任高層經營管理人員，公司各類專業技術人才等。

第三條 公司各級的黨、團、工會組織的干部，由公司黨委和所屬公司的黨組織按照干部管理權限，依照有關制度進行管理。

第二章 基本原則

第四條 依法管理原則。根據公司法和公司章程的有關規定，董事會依法選擇經營管理者，經營管理者依法行使用人權。

第五條 責權統一原則。承擔經營管理主要責任的主體享有相應的權利，公司經營管理班子必須承擔公司經營的責任，完成董事會下達的經營目標任務，為了保證任務目標的完成，公司經營管理班子應當享有充分調動公司各種資源以完成經營目標的權力，因此，應當充分享有用人權，行使用人方面的選擇、任免、考核和調配的權力，保證各項經營活動的開展。

第六條 與黨管干部相結合原則，充分發揮黨組織在中高層經營管理人員的選擇、任免、考核和調配等方面的領導作用。

第七條 集體決策原則。公司中高層經營管理人員的聘用，應按照民主集中制的原則，由總經理辦公會集體討論決定。

第三章 產生方式

第八條 公司中高層經營管理人員的候選人選，可以由以下渠道產生：

1.2.3.4.5.6.7.黨委提名； 總經理提名； 分管副總經理提名； 組織人事部門推薦； 社會公開招聘； 內部競聘；

人才中介機構推薦。

第九條 公司中高層經營管理人員的產生渠道的選擇，應根據崗位的要求和公司人力資源的狀況，經總經理辦公會討論決定。

第十條 公司選擇中高層經營管理人員，應首先考慮本公司的人員狀況，通過推薦和公開競聘產生，在公司目前的人員狀況無法滿足公司的崗位要求和發展需要的情況下，可以選擇其他產生渠道。

第十一條 對通過以上渠道產生的候選人選，黨委組織相關部門進行考察，提出聘任參考建議。

第四章 任免程序

第十二條 公司的副總經理由上述第八條產生候選人后，由公司黨委組織考察，總經理提名，公司董事會討論決定后，董事會予以聘任或者解聘。

第十三條 公司及所屬管理公司、建設項目公司的中高層經營管理人員（包括公司機關中層經營管理人員，所屬管理公司經營班子成員、收費站站長、路政大隊長、通訊監控分中心主任，建設項目公司中層以上管理人員）由上述第八條產生候選人后，由總經理辦公會討論通過確定人選，由總經理履行聘任和解聘手續。

第十四條 外派子公司的董事、董事長、監事、監事會召集人由上述第八條產生候選人后，由總經理辦公會討論通過確定人選，公司總經理聘任或者解聘。對于非獨資子公司的上述人選必須通過子公司股東會履行聘任或者解聘的法律手續。

第十五條 外派子公司總經理或副總經理由上述第八條產生候選人后，由總經理辦公會討論通過確定人選，公司總經理提出聘任或者解聘建議方案，通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續。

第十六條 外派子公司的財務負責人由公司財務資產部提出子公司財務負責人建議人選，總經理辦公會討論通過后，公司總經理決定聘任或者解聘建議方案，通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續。

第五章 考核評價

第十七條

考核最主要的目的是通過對公司經營目標的逐級分解和考核，促進公

司經營目標的實現，同時通過考核合理計酬，提高員工的工作積極性和主觀能動性。在考核中要體現管理的相關性原則，即由對被考核對象工作表現最了解的考核主體來對被考核對象的不同方面進行評價。

第十八條 第十九條 中高層經營管理人員的考核包括季度考核、考核。考核的維度

考核維度是對考核對象考核的不同角度和不同方面，包括績效維度、態度維度、能力維度。

每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標。

（一）績效維度

績效是指被考核人員所取得的工作成果，在每個季度中考核，從以下三個方面考核： 1.任務績效：考核管理人員本職工作任務完成的情況。包括每個管理崗位的崗位職責指標和每個季度中的臨時工作任務指標，對于跨季度的任務設立季度階段性考核指標。

2.周邊績效：考核工作（業務）相關部門的團隊合作精神，促進工作流程在部門間的順利推進。

3.管理績效：考核管理人員對下屬的管理和工作指導的績效。

（二）能力維度

指被考核人完成各項專業性活動所具備的基本能力和崗位所需要的能力，能力考核在考核中進行。

（三）態度維度

指被考核人員對待工作的態度。態度考核包括積極性、協作性、責任心和紀律性幾個方面，態度考核在每個季度中考核。

第二十條 季度考核的程序和方法

對于公司副總經理和三總師，每個季度由總經理對副總經理和三總師的任務績效和工作態度進行考核打分，由副總經理分管的各部門經理對副總經理的管理績效進行打分，最后按照一定的權重得出季度考評分數。

對于公司中層經營管理人員，每個季度由總經理和分管副總經理對任務績效和工作態度進行考核打分，由各部門員工對各自部門經理的管理績效進行打分，由各部門之間進行周邊績效進行打分，最后按照一定的權重得出季度考評分數。

第二十一條 考核的程序和方法

對于公司副總經理和三總師，任務績效、管理績效和工作態度的分數由各個季度的考核分數匯總而成，工作能力的考核由公司總經理進行打分，最后按照一定的權重得出考評分數。

對于公司中層經營管理人員，任務績效、管理績效、周邊績效和工作態度的分數由各個季度的考核分數匯總而成，工作能力的考核由主管公司副總經理進行打分，最后按照一定的 3

權重得出考評分數。

第二十二條 考核結果的使用

每個季度根據中高層經營管理人員的考核結果決定中高層經營管理人員薪酬中的季度浮動收入分配。

在考核結束時根據中高層經營管理人員的考核結果決定獎金的分配，同時根據中層經營管理人員的考核結果來決定中層經營管理人員的崗位調整，即對于考核結果較差的中層經營管理人員，由總經理辦公會決定調崗乃至免職處理等。對于公司副總經理和三總師，如果連續兩年考核結果為差，則由總經理提請公司董事會討論決定解除聘任，調崗或免職處理。

第二十三條 全資子公司、控股子公司和參股子公司的高層經營管理人員考核可以參考以上制度執行。

第六章 培訓

第二十四條 高層經營管理人員培訓目的

通過培訓使高層經營管理人員適應經營環境的變化，了解行業發展趨勢以及進行決策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思維能力、創新精神、決策能力、指揮領導能力，以確保決策正確。

第二十五條 高層經營管理人員的培訓內容

（一）環境與形勢的分析

國際經濟和政治；我國宏觀經濟環境和趨勢分析；政府的各項政策法規（投資、稅收、勞動、人事、財政、金融等政策法規）；高速公路行業狀況；新興科技和創新等。

（二）經營思想的探討

經營理念；管理模式；公司宗旨；企業文化等。

（三）發展戰略研究

競爭和企業戰略；戰略思維和計劃；內部資源分析；外部機會與挑戰分析；產品發展策略；資本市場發展和運作；投資項目效益評價等等。

（四）組織設計和用人

管理系統設計；激勵理論及實踐；內部授權；勞資關系；人才開發；組織的人性化；管理的多元化；未來組織的發展趨勢等。

（五）控制和影響

管理控制系統；權力結構的建立和維持；管理信息系統等。

（六）現代企業管理技術

戰略管理技術；綜合規劃技術；預測決策技術；人力資源管理技術；財務管理技術；工程管理技術；物資管理技術；質量管理技術；信息管理技術等。

（七）個人能力和修養的提升

企業家精神；個人權威和影響力；現代管理思想；領導藝術等。

（八）社會責任探討

環境保護與可持續發展；如何將社會責任轉化為組織機會；公共關系；商法等。第二十六條 高層經營管理人員培訓方式

（一）工商管理碩士學位班：有計劃地安排高層管理者參加工商管理學習，既可全脫產，也可半脫產或業余學習。

（二）脫產培訓班：參加高等院校為公司高層經營管理人員舉辦的培訓班，如總經理高級研修班等。

（三）出國考察：有計劃、有選擇地組織高層經營管理人員出國考察。

（四）管理專題論壇、講座。

（五）其它培訓。

第二十七條 中層經營管理人員培訓目的

通過培訓使中層經營管理人員更好地理解和執行公司高層管理團隊的決策，具備多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作績效、提高管理水平和管理質量，完成部門管理同時為公司決策層培養接班人。

第二十八條 中層經營管理人員培訓內容

（一）管理基本知識與技能：管理學、組織行為學、人力資源開發與管理、市場學、領導科學與藝術等課程。

（二）業務知識與技能：負責的業務領域的知識與技能。

（三）工作改進：工作分配、工作方法的改進、工作流程的改進。

（四）其它培訓。

第二十九條 中層經營管理人員培訓方式

（一）在職開發：鼓勵中層經營管理人員承擔更大的責任，以增長才干，培養領導能力。

（二）“請進來、走出去”式培訓：結合公司自身的業務發展，外請行業專家講課或到先進公司參觀學習、交流經驗。

（三）內部研討：公司組織內部研討活動，鼓勵中層經營管理人員研討公司的經營管理問題。

（四）輪崗任職：安排有培養前途的中層經營管理人員在公司的各管理崗位輪流任職。

（五）脫產培訓：選送有培養前途的中層經營管理人員到高等院校進行管理培訓。

（六）在職學歷教育：與高等院校聯合舉辦與公路交通相關專業、管理專業研究生或工商管理碩士研修班，選送有培養前途的中層經營管理人員進行深造。

第七章 監督機制

第三十條 發揮群眾組織作用，加強職工民主監督。通過職工董事、監事對公司及下屬

公司的中高層經營管理人員進行監督。

第三十一條 通過黨的組織監督和紀律約束，嚴格黨內組織生活制度和有關廉潔自律等方面的制度，加強對公司內黨員領導人員的監督。黨組織充分發揮政治核心作用，建立和完善公司中高層經營管理人員談話制度、誡勉制度，加強上級黨組織對下級黨組織的監督，加強對公司各級管理人員選拔、考核、任用等工作的監督，推行用人失察失誤責任追究制度。

第三十二條 加強紀檢監察監督。公司的紀檢和監察部門對以上中高層經營管理人員的任職、廉政和履行職責的情況進行監督和檢查。

第三十三條 完善審計監督。通過內部審計部門的定期和不定期的財務審計、經營審計、任期審計、專項審計等，不斷完善公司的內部控制制度和監督機制。

第三篇：A公司中層管理人員績效考核改進方案

[b]A公司中層管理人員績效考核改進方案

A公司中層管理人員的現有考核制度診斷

（一）A公司績效考核現狀

A公司存在管理水平較低,基礎管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質還不能很好地滿足企業快速發展的要求；企業管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統本身的理解不力,掌握不徹底,結果半途而廢或收效甚微；企業管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統,但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導致“雷聲大雨點小”,績效管理執行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規定的時間內填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現實工作當中。考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現狀

這里我們將突出強調A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發展，同時也不利于公司的發展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素。（3）現有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致企業管理者對企業長遠發展考慮不足。（4）缺乏科學的考評指標，無法正確引導中層管理人員向公司所需要的方向發展。

A公司中層管理人員績效考核制度的改進方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內擔當職務工作所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握其工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確其工作的導向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正民主，激發其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據,以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；

（2）以績效為導向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績及工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績、工作能力和工作態度。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行考評。考評：考評的主要內容主要是本工作業績、工作能力和工作態度，進行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據。

（三）考評機構、考評時間與考核程序

（1）考評機構：公司成立考評委員會（非正式常設機構）作為考評工作領導機構，考評委員會構成：總經理、副總經理、人力資源部經理。人力資源部作為

考評工作機構負責考評的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協調、員工申述和總結等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內完成；季考評于次月初十日內完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導。最后人力資源部將根據考評結果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應關系如表一所示。[/b]

[b]（5）結果分級：中層管理人員日常考評及年終考評打分結果換算為得分。直接上級根據結果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權重設計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業活動所具備的特殊能力；態度緯度：指被考評人員對待事業的態度和工作作風。每一個考評緯度相應的又是由相應的測評子指標組成。

（4）考核緯度的權重：權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言，是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權重的作用在于：突出重點目標：在多目標決策或多指標評價中，突出重點目標和指標的作用。使多目標、多指標結構優化，實現整體最優或滿意。完成PI到KPI的轉變。在節省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標的平分值：權重作用的實現，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結果是它的權數和它的評分值的乘積。權重可以作為資源分配的導向依據。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權重不同。態度、能力指標須在一

個較長時間段中才能準確評價，因此在考評中，態度、能力指標的權重要高于季度考評。

（五）考評結果的使用

（1）人員日常考評結果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結果不得為優。

（2）考評結果對應不同的考評系數。人力資源部根據考評系數計算效益工資、年終分紅。

考評結果與相應的考評系數對照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：

職務晉升：考評為優或者連續兩年考評為良的中層管理人員，優先列為職務晉升對象。

職務降級：考評一次不合格或者連續兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優或者考評連續兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內晉升檔次。

降檔：季考評連續兩次不合格的中層管理人員進行降檔；考評結果不合格或連續兩年考核基本合格的進行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴者。

第四篇：A公司中層管理人員績效考核改進方案

A公司中層管理人員績效考核改進方案

（一）公司績效考核現狀

A公司存在管理水平較低,基礎管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質還不能很好地滿足企業快速發展的要求；企業管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統本身的理解不力,掌握不徹底,結果半途而廢或收效甚微；企業管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統,但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導致“雷聲大雨點小”,績效管理執行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規定的時間內填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現實工作當中。考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現狀

這里我們將突出強調A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發展，同時也不利于公司的發展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素。（3）現有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致企業管理者對企業長遠發展考慮不足。（4）缺乏科學的考評指標，無法正確引導中層管理人員向公司所需要的方向發展。A公司中層管理人員績效考核制度的改進方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內擔當職務工作所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握其工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確其工作的導向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正民主，激發其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據,以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；

（2）以績效為導向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績及工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績、工作能力和工作態度。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行考評。考評：考評的主要內容主要是本工作業績、工作能力和工作態度，進行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據。

（三）考評機構、考評時間與考核程序

（1）考評機構：公司成立考評委員會（非正式常設機構）作為考評工作領導機構，考評委員會構成：總經理、副總經理、人力資源部經理。人力資源部作為考評工作機構負責考評的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協調、員工申述和總結等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內完成；季考評于次月初十日內完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導。最后人力資源部將根據考評結果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應關系如表一所示。

（5）結果分級：中層管理人員日常考評及年終考評打分結果換算為得分。直接上級根據結果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權重設計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業活動所具備的特殊能力；態度緯度：指被考評人員對待事業的態度和工作作風。每一個考評緯度相應的又是由相應的測評子指標組成。

（4）考核緯度的權重：權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言，是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權重的作用在于：突出重點目標：在多目標決策或多指標評價中，突出重點目標和指標的作用。使多目標、多指標結構優化，實現整體最優或滿意。完成PI到KPI的轉變。在節省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標的平分值：權重作用的實現，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結果是它的權數和它的評分值的乘積。權重可以作為資源分配的導向依據。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權重不同。態度、能力指標須在一個較長時間段中才能準確評價，因此在考評中，態度、能力指標的權重要高于季度考評。

（五）考評結果的使用

（1）人員日常考評結果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結果不得為優。

（2）考評結果對應不同的考評系數。人力資源部根據考評系數計算效益工資、年終分紅。

考評結果與相應的考評系數對照表如表四所示。

（3）依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：職務晉升：考評為優或者連續兩年考評為良的中層管理人員，優先列為職務晉升對象。

職務降級：考評一次不合格或者連續兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優或者考評連續兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內晉升檔次。

降檔：季考評連續兩次不合格的中層管理人員進行降檔；考評結果不合格或連續兩年考核基本合格的進行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴者。

第五篇：公司中高層管理人員任職勞動合同補充協議

公司中高層管理人員任職勞動合同補充協議

甲方：世林（漯河）冶金設備有限公司

乙方：

根據企業戰略要求，對服務于公司的中高層管理人員實行高目標、高激勵、高約束機制，堅持能者上、平者讓、庸者下原則，為維護企業和個人利益，實現雙方價值，經甲、乙雙方平等協商，同意簽定以下勞動合同任職補充協議，雙方共同遵守。

一、甲方聘任乙方為職務，任職期限從年月日至年月日，聘期年；

二、甲、乙雙方任職期內責權利：

乙方：

1、樹立強烈的事業心，認真勤奮工作，帶頭遵守、執行公司的各項規章制度，完成或促進公司的事業目標；完成或超額完成職責所承擔的各項工作指標任務；

2、認同企業文化，身體力行宣傳、推動、貫徹企業文化，并對企業文化在本部門落實效果負責；

3、不做任何有損公司信譽和利益的事；以身作則，維護公司信譽和利益，敢于同損害公司利益和信譽的行為作斗爭；

4、不參與任何其它企業的獲利活動，不私自辦企業或幫助經營；

5、離開企業提前月向公司申請，獲批準后辦理離崗手續，保證年內不從事與本企業相同產品的經營活動，不泄露公司任何商業秘密，并愿對以上保證承擔責任；

6、服從甲方的任職安排；

7、有權按公司規定和本協議要求獲得自身應得的報酬和利益；

8、有權向甲方提出工作所必須具備的環境和條件。

甲方：

1、甲方對乙方實行月工資加年終獎勵的激勵工資制度；

2、對乙方有重大貢獻者按公司規定（另定）給予獎勵；

3、乙方按規定申請離轉并作出書面保證經公司批準者，按任職獎勵規定給予獎勵；

4、甲方因工作需要調整乙方職務或工作（不包括擔任同級職務），按公司任職年限獎勵規定給予獎勵；

5、乙方因無法抗力或無力（身體、能力）等原因離職，可按公司任職年限獎勵規定給予獎勵；

6、乙方在任職期內瀆職、人為不良道德行為、私辦企業、私自離職或轉入同行業從事與企業相同產品者，甲方有權給予經濟處罰、行政處分、撤職除名，直至追究法律責任；

7、凡乙方屬違規違紀或以上原因被企業除名者，一律按政策規定上交人事檔案，不清退經濟責任保證金，并有權追究乙方的經濟賠償法律責任；

8、乙方離開公司需提前月申請，書面保證年內不從事同企業產品經營活動，不泄露企業商業秘密，經甲方批準離轉者給予辦理正常離轉手續。

三、乙方在任職期間工作績效突出，甲方在乙方任職期滿后優先續簽連任；

四、本協議未盡事宜雙方協商解決；

五、本協議一式兩份，甲、乙雙方各執一份，雙方簽字后生效，具有法律效力。

甲方（總裁簽字）：

乙方（中高層管理者簽字）：

年 月 日