第一篇：園林綠化公司 工程項目管理人員工資與績效考核方案

陜西**園林景觀工程有限公司

工程項目管理人員工資與績效考核方案

一、項目管理人員工資構(gòu)成與比例（以項目經(jīng)理為例）

1、個人總收入=基本工資+績效工資（月度獎金+年度獎金）+工地補貼。其中：基本工資3000元每月，績效獎金60000元。手機話費實報，煙茶費用控制在500元之內(nèi)，有招待費。

2、項目管理人員工資標(biāo)準(zhǔn)

月度績效以全年工程施工期間月份來計算，月度績效工資和年度獎金以全年完成工程合同額的0.2％提成。例：一年3000萬的工程，績效獎金：30000000×0.2％=60000元。

二、項目管理人員配備標(biāo)準(zhǔn)

項目管理人員配備以工程項目數(shù)、工程規(guī)模決定。

本方案具體應(yīng)用于一下人員：

1、項目經(jīng)理。職責(zé)：全面協(xié)調(diào)各個部分之間、以及與公司之間的工作；負(fù)責(zé)合同相關(guān)事宜，項目策劃、計劃、工程進(jìn)度、工程款支付工作和工程成本的控制；政策性制度，安全管理，各部位的檢查與管理；

協(xié)調(diào)苗木的采購、調(diào)運，全面把關(guān)施工過程中的各個重要環(huán)節(jié)；負(fù)責(zé)與甲方、監(jiān)理方的溝通、招待工作。

三、績效獎金設(shè)置的目的

1、規(guī)范施工管理、提高工程質(zhì)量。

2、確保工程項目進(jìn)度、質(zhì)量等整個施工過程健康有序的進(jìn)行，建設(shè)高水準(zhǔn)景觀工程。

3、進(jìn)一步激勵工程項目管理人員的工作積極性，提高員工的薪資福利待遇。

四、績效考核原則1、2、3、集合崗位職責(zé)和流程 重點與全面的原則

實事求是、公正、公開的原則。

五、績效考核內(nèi)容

項目經(jīng)理績效獎金：月度考核（施工期間）÷100×分值+年度考核÷100×分值+月度考核（養(yǎng)護期間）÷100×分值

六、考核評定組人員組成 組長：***

組員：***

七、特殊情況說明：

陜西**園林景觀工程有限公司

2014年6月20日

第二篇：公司中高層管理人員績效考核方案

公司中高層管理人員績效考核方案 一、評分辦法確定原則 ● A級上下限的確定：

l 當(dāng)該項工作屬于應(yīng)該完成的常規(guī)工作時，一般將該項指標(biāo)的滿分作為A級的上限 l 當(dāng)該項工作屬于有一定難度的創(chuàng)新工作時，一般將該項指標(biāo)的滿分作為A級的下限 l 部分長期性發(fā)展指標(biāo)的A級的下限可以超過該項指標(biāo)的滿分 ● 每一等級分?jǐn)?shù)增幅的確定 ? 當(dāng)達(dá)到該項指標(biāo)的難度大，或者該項指標(biāo)的達(dá)到是公司大力鼓勵的方向，或者達(dá)到該項指標(biāo)將創(chuàng)造經(jīng)濟收益，或者達(dá)到該項指標(biāo)承擔(dān)的風(fēng)險和壓力大時，分?jǐn)?shù)增幅20%-50% ? 當(dāng)達(dá)到該項指標(biāo)的難度小，或者達(dá)到該項指標(biāo)承擔(dān)的風(fēng)險和壓力較小時，分?jǐn)?shù)增幅5%-10% ● 評定辦法 得分與本職位滿分比例在80-100%區(qū)間，績效考核結(jié)果定位第5檔；

得分與本職位滿分比例在60-80%區(qū)間，績效考核結(jié)果定位第4檔；

得分與本職位滿分比例在40-60%區(qū)間，績效考核結(jié)果定位第3檔；

得分與本職位滿分比例在20-40%區(qū)間，績效考核結(jié)果定位第2檔；

得分與本職位滿分比例在20%以下，績效考核結(jié)果定位第1檔；

二、各部門績效考核方案 本方案是針對各部門的具體職責(zé)而設(shè)計的，不僅僅適用于部門第一負(fù)責(zé)人，可根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整而應(yīng)用于部門內(nèi)的其他人員。

1、董事長 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 考核完成值 考核期間 備注 1、組織實施公司的經(jīng)營計劃和投資方案，保證公司資產(chǎn)的保值增值 45% 銷售收入（15%）A級：超計劃完成標(biāo)準(zhǔn)10%以上完成 B級：按計劃完成標(biāo)準(zhǔn)完成95-110% C級：基本完成計劃完成標(biāo)準(zhǔn)90-95% D級：未完成計劃完成標(biāo)準(zhǔn) A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 計劃完成指標(biāo)應(yīng)比去年有適當(dāng)比例的提高，如30% 利潤（15%）A級：超計劃完成標(biāo)準(zhǔn)5%以上完成 B級：按計劃完成標(biāo)準(zhǔn)完成95-105% C級：基本完成計劃完成標(biāo)準(zhǔn)90-95% D級：未完成計劃完成標(biāo)準(zhǔn) A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 計劃完成指標(biāo)應(yīng)比去年有適當(dāng)比例的提高，如30% 加權(quán)凈資產(chǎn)收益率（15%）A級：加權(quán)凈資產(chǎn)收益率在10%以上 B級：加權(quán)凈資產(chǎn)收益率在6-10% C級：加權(quán)凈資產(chǎn)收益率在0%-6% D級:加權(quán)凈資產(chǎn)收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、審查批準(zhǔn)計劃內(nèi)的經(jīng)營、投資、改造、基建、研發(fā)等項目，保證公司的 可持續(xù)發(fā)展 30% 研發(fā)投入占銷售收入的比例（10%）A級：加大科研投入，研發(fā)投入占銷售收入的比例比計劃增加10%以上，提高科研人員的待遇 B級：重視科研投入，嚴(yán)格按照計劃投資各種科研項目，保證科研的資金需求 C級：基本按照計劃投資科研項目，A級：10-12分 B級：8-10分 C級：8分以下 科研成果對效益的增加值（10%）A級：科研成果對公司效益的增加值非常顯著，完成計劃值的120%以上 B級：科研成果對公司效益的增加值明顯，完成計劃的增加值（浮動5%）C級：科研成果對公司效益的增加有一定作用，完成計劃增加值的80-95% D級：完成科研成果對公司效益的增加在計劃增加值的80%以下 A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 項目投資的資本回報率（10%）A級：項目選擇恰當(dāng)，經(jīng)營管理好，投資的資本回報率超過30% B級：項目的資本投資回報率超過要求，在20-30% C級：項目的資本投資回報率在15-20% D級：項目的資本投資回報率在15%以下 A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 3、負(fù)責(zé)召開董事會會議及股東大會，匯報有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營投資情況 15% 按計劃完成 A級；

嚴(yán)格計劃完成，股東滿意 B級：基本按計劃完成，未受到股東的質(zhì)疑 C級：未能按計劃完成，受到證監(jiān)會批評 A級：15-20分 B級：12-15分 C級；

12分以下 4、綜合管理能力（對公司總經(jīng)理和高級職員合理選聘，公司經(jīng)營管理投資處于正常狀態(tài)，各項規(guī)章制度逐步建立健全）10% 公司高級職員的素質(zhì)，公司經(jīng)營管理和投資狀況，各項規(guī)章制度是否按計劃建立健全 A級：公司高級職員齊心協(xié)力為集團發(fā)展努力工作，未出現(xiàn)違法亂紀(jì)情況，公司經(jīng)營管理正常，各項規(guī)章制度嚴(yán)格按計劃進(jìn)度建立健全 B級：公司高級職員未出現(xiàn)違法亂紀(jì)情況，公司經(jīng)營管理基本正常，各項規(guī)章制度基本按計劃進(jìn)度建立健全 C級：上述三項內(nèi)容有一項出現(xiàn)小問題 D級：上述三項內(nèi)容有兩項以上出現(xiàn)問題，或有一項出現(xiàn)大問題 A級：10-12分 B級：8-10分 C級；

6-8分 D級：6分以下 2、總經(jīng)理級 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分方法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、組織公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，保證現(xiàn)有資產(chǎn)的保值增值 45% 銷售收入（15%）A級：超計劃完成標(biāo)準(zhǔn)10%以上完成 B級：按計劃完成標(biāo)準(zhǔn)完成95-110% C級：基本完成計劃完成標(biāo)準(zhǔn)90-95% D級：未完成計劃完成標(biāo)準(zhǔn) A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 計劃完成指標(biāo)應(yīng)比去年有適當(dāng)比例的提高 利潤（15%）A級：超計劃完成標(biāo)準(zhǔn)5%以上完成 B級：按計劃完成標(biāo)準(zhǔn)完成95-105% C級：基本完成計劃完成標(biāo)準(zhǔn)90-95% D級：未完成計劃完成標(biāo)準(zhǔn) A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 計劃完成指標(biāo)應(yīng)比去年有適當(dāng)比例的提高 加權(quán)凈資產(chǎn)收益率（15%）A級：加權(quán)凈資產(chǎn)收益率在10%以上 B級：加權(quán)凈資產(chǎn)收益率在6-10% C級：加權(quán)凈資產(chǎn)收益率在0%-6% D級:加權(quán)凈資產(chǎn)收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、審查批準(zhǔn)計劃內(nèi)的經(jīng)營、投資、改造、基建項目和流動資金貸款、使用、貸款擔(dān)保的可行性報告，維持公司的可持續(xù)發(fā)展 30% 研發(fā)投入占銷售收入的比例（10%）A級：加大科研投入，研發(fā)投入占銷售收入的比例比計劃增加10%以上，提高科研人員的待遇 B級：重視科研投入，嚴(yán)格按照計劃投資各種科研項目，保證科研的資金需求 C級：基本按照計劃投資科研項目，A級：10-12分 B級：8-10分 C級：8分以下 科研成果對公司效益增加值（10%）A級：科研成果對公司效益的增加值非常顯著，完成計劃值的120%以上 B級：科研成果對公司效益的增加值明顯，完成計劃的增加值（浮動5%）C級：科研成果對公司效益的增加有一定作用，完成計劃增加值的80-95% D級：完成科研成果對公司的計劃增加值的80%以下 A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 各種技改、攻關(guān)效益總和（10%）A級：各種技改和攻關(guān)項目均按計劃完成，提高企業(yè)效益總額超過預(yù)計10%以上 B級：各種技改和攻關(guān)項目按計劃完成，達(dá)到預(yù)計的提高企業(yè)的總效益（95-110%）C級：各種技改和攻關(guān)項目基本完成，基本達(dá)到預(yù)計 的提高企業(yè)效益額（90-95%）D級：各種技改和攻關(guān)項目完成數(shù)額在90%以下，或者雖然基本完成但提高的企業(yè)效益額未完成預(yù)計額的90% A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 3、制定和組織實施公司方針和目標(biāo)計劃，擬訂公司的基本管理制度和負(fù)責(zé)制定公司的具體規(guī)章 15% 工作進(jìn)度 A級：公司各項方針和目標(biāo)的組織實施均提前完成，提前完成各項規(guī)章制度的制訂，并且執(zhí)行情況良好 B級：公司各項方針目標(biāo)的制定和實施能及時完成，各項規(guī)章制度的制訂能及時完成 C級：方針目標(biāo)的制定和實施，及規(guī)章制度的制定中的個別項目未及時完成，但不影響經(jīng)營管理大局 D級：由于某些非不可控因素的影響，使公司方針目標(biāo)的實際執(zhí)行情況與計劃有較大出入 A級：15-18分 B級：12-15分 C級：9-12分 D級：9分以下 符合計劃 4、生產(chǎn)經(jīng)營綜合管理能力（決定各副總和各部門負(fù)責(zé)人以及其它高級職員的聘任或者解聘、報酬、獎懲，公司經(jīng)營管理投資處于正常狀態(tài)）10% 生產(chǎn)經(jīng)營綜合管理能力 A級：公司高級職員齊心協(xié)力為公司發(fā)展努力工作，未出現(xiàn)違法亂紀(jì)情況，公司經(jīng)營管理正常 B級：公司高級職員未出現(xiàn)違法亂紀(jì)情況，公司經(jīng)營管理基本正常 C級：出現(xiàn)一些不影響經(jīng)營管理的小問題，已經(jīng)得到妥善解決 D級：出現(xiàn)經(jīng)營管理的問題或問題一直未得到妥善解決 A級：10-12分 B級：8-10分 C級：6-8分 D級：6分以下 3、生產(chǎn)部門主管 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、原輔材料、半成品和產(chǎn)成品的供應(yīng) 30% 供應(yīng)原材料和發(fā)貨的及時性(10%)A級：按時完成供料計劃和發(fā)貨計劃 B級：未及時完成供料計劃和發(fā)貨計劃，但未造成損失 C級：未及時完成供料計劃和發(fā)貨計劃，且造成經(jīng)濟損失 A：8-10 B：6-8 C：6以下 符合計劃 每月 采購價格降低率(10%)采購價格降低率=（計劃物品采購平均價-實際物品采購平均價）/計劃物品采購平均價 A級：采購價格降低率大于10% B級：采購價格降低率為5%-10% C級：采購價格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 原輔料合格率 包材合格率(10%)A級：兩項指標(biāo)均超額完成 B級：兩項指標(biāo)均達(dá)到 C級：只有一項指標(biāo)未達(dá)到 D級：兩項指標(biāo)均未達(dá)到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98% 85% 每月 2、組織指揮分廠的生產(chǎn) 30% 產(chǎn)量(5%)A級：按時完成生產(chǎn)計劃 B級：未及時完成生產(chǎn)計劃，但未造成損失 C級：未及時完成生產(chǎn)計劃，且造成經(jīng)濟損失 A：4-5 B：3-4 C：3以下 符合計劃 每月 產(chǎn)品市場抽查合格率(5%)A級：產(chǎn)品市場抽查合格率100% B級：產(chǎn)品市場抽查合格率小于100% A：4-5 B：4以下 100% 每月 成本控制率(20%)成本控制率=（計劃成本-實際成本）/計劃成本 A級：成本控制率大于+5% B級：成本控制率為±5%以內(nèi) C級：成本控制率小于-5% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每月 3、倉儲管理 15% 庫存定額(15%)A級：實際庫存定額小于目標(biāo)庫存定額的比例大于5% B級：實際庫存定額與目標(biāo)庫存定額的誤差在5%之內(nèi) C級：實際庫存定額大于目標(biāo)庫存定額的比例超過5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 4、對部門的管理 15% 綜合管理素質(zhì) A級：具有很強的生產(chǎn)組織和控制能力；

下屬員工工作積極性高；

與其他部門協(xié)助性強 B級：具有較強的生產(chǎn)組織和控制能力；

下屬員工有一定的工作積極性；

與其他部門協(xié)助性較強 C級：生產(chǎn)組織和控制能力不夠；

下屬員工工作積極性不高；

與其他部門協(xié)助性不強 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、安全生產(chǎn) 10% 千人負(fù)傷率 重大安全事故發(fā)生率 A級：兩項指標(biāo)均達(dá)到計劃目標(biāo)值 B級：只有一項指標(biāo)未達(dá)到計劃目標(biāo)值 C級：兩項指標(biāo)均未達(dá)到計劃目標(biāo)值 A：4-5 B：3-4 C：0 小于0.3 0 每月 4、采購部門主管 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、原料、輔料的采購和供應(yīng) 40% 生產(chǎn)部門對供貨及時性的滿意度(10%)A級：供貨及時，各部門非常滿意 B級：供貨基本及時，各部門基本滿意 C級：供貨略有不及時，但不影響正常生產(chǎn)，各部門希望供應(yīng)部有所改進(jìn) D級：供貨不及時，各單位不滿意 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 及時供應(yīng)，保證生產(chǎn) 每月 各部門可從供貨不及時的次數(shù)和造成損失的程度進(jìn)行評價 采購價格降低率(10%)采購價格降低率=（計劃物品采購平均價-實際物品采購平均價）/計劃物品采購平均價 A級：采購價格降低率大于10% B級：采購價格降低率為5%-10% C級：采購價格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每月 原輔料合格率 包材合格率(10%)A級：各項指標(biāo)均超額完成 B級：各項指標(biāo)均達(dá)成 C級：只有一項指標(biāo)未達(dá)成 D級：兩項指標(biāo)均未達(dá)成 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98%，85% 每月 庫存定額(10%)A級：實際庫存定額小于目標(biāo)庫存定額的比例大于5% B級：實際庫存定額與目標(biāo)庫存定額的誤差在5%之內(nèi) C級：實際庫存定額大于目標(biāo)庫存定額的比例超過5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 2、制定公司年生產(chǎn)計劃和月生產(chǎn)計劃，并在執(zhí)行過程中根據(jù)市場情況及時進(jìn)行調(diào)整 20% 市場應(yīng)變力(10%)A級：收到市場信息3日內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)計劃調(diào)整 B級：收到市場信息3-5日內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)計劃調(diào)整 C級：收到市場信息后，在5日之后才進(jìn)行生產(chǎn)計劃調(diào)整 A：10-11 B：9-10 C：9以下 收到市場信息5日內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)計劃調(diào)整 每月 市場缺貨程度(10%)A級：計劃制定合理，生產(chǎn)與銷售保持平衡，未出現(xiàn)市場缺貨現(xiàn)象 B級：計劃制定保守，小于1%的銷售訂單難以滿足 C級：計劃制定不合理，1%以上的銷售訂單難以滿足 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 3、倉儲物資的管理 15% 帳、卡、物相符率(15%)A級：達(dá)標(biāo)準(zhǔn)完成 B級：未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，但誤差在5%之內(nèi) C級：未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，且誤差在5%之外 A：4-5 B：3-4 C：3以下 每月 5、營銷部門主管 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、營銷計劃的執(zhí)行和控制 25% 全年營銷計劃的控制能力 全年營銷計劃的控制能力=（預(yù)算費用-實際費用）/預(yù)算費用 A級：全年營銷計劃的控制能力大于+5% B級：全年營銷計劃的控制能力為±5以內(nèi) C級：全年營銷計劃的控制能力小于-5% A：25-30 B：20-25 C：20以下 每年 2、制定營銷策略計劃 25% 營銷策略計劃創(chuàng)意水平（10%）從營銷策略計劃的創(chuàng)新性、有效性和系統(tǒng)性三方面進(jìn)行評價，分為ABC三個等級 A級：營銷策略計劃富有新意、緊扣市場發(fā)展趨勢，并且系統(tǒng)性強 B級：營銷策略計劃貼近市場狀況，并且有一定的系統(tǒng)性 C級：營銷策略計劃創(chuàng)新性不夠，且與市場狀況有所脫離 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 營銷策略計劃貢獻(xiàn)率（15%）營銷策略計劃貢獻(xiàn)率=（營銷計劃實施后的銷售量-營銷計劃實施前的銷售量）/營銷計劃實施前的銷售量 A級：營銷策略計劃貢獻(xiàn)率超過計劃目標(biāo)值的比例大于5% B級：營銷策略計劃貢獻(xiàn)率與計劃目標(biāo)值誤差在5%之內(nèi) C級：營銷策略計劃貢獻(xiàn)率小于計劃目標(biāo)值的比例大于5% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 3、完成銷售目標(biāo) 20% 銷售目標(biāo)達(dá)成比率 銷售目標(biāo)達(dá)成比率=全國市場實際銷售/目標(biāo)銷售 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 4、營銷業(yè)務(wù)管理 15% 業(yè)務(wù)管理能力 按所屬人員與人員不良事故發(fā)生率分三等：

A級：5%以下 B級：6-10% C級：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12以下 每月 5、對部門的管理 15% 綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) A級：有很強的市場敏感度，制定的市場策略規(guī)劃富有前瞻性；

富有領(lǐng)導(dǎo)才能，激勵部門員工努力工作：與其他部門協(xié)助性良好 B級：有較強的市場敏感度，制定較合理的市場策略規(guī)劃；

部門員工有一定的工作熱情：愿意和與其他部門合作 C級：了解市場，但是制定的市場策略規(guī)劃不成功；

部門員工工作不夠努力：與其他部門合作不愉快 A：15-17 B：13-15 C：11以下 每年 6、市場部主管 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、各項促銷費用的預(yù)算與控制 30% 促銷費用的控制能力 促銷費用的控制能力=（預(yù)算費用-實際費用）/預(yù)算費用 A級：促銷費用的控制能力大于+5% B級：促銷費用的控制能力為±5以內(nèi) C級：促銷費用的控制能力小于-5% A：30-36 B：24-30 C：24以下 每月 年終考核以全年促銷費用預(yù)算控制為基數(shù)，月度考核以單項促銷費用預(yù)算控制為基數(shù)，取平均 2、促銷計劃的制定、執(zhí)行和控制 30% 促銷方案的有效性 促銷方案的有效性=有效方案/促銷方案發(fā)生數(shù) A級：80%以上 B級：60-79% C級：59%以下 A：30-33 B：27-30 C：27以下 每月 3、市場調(diào)研、分析與預(yù)測 20% 市場敏感度(10%)A級：及時捕捉市場信息，充分把握市場變化趨勢 B級：了解市場信息較及時，較好的把握市場變化趨勢 C級：了解市場信息不及時，反應(yīng)滯后于市場變化趨勢 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 投入產(chǎn)出比（10%）投入產(chǎn)出比=市場信息成本/新增銷售量 A級：投入產(chǎn)出比超過計劃目標(biāo)值的比例大于5% B級：投入產(chǎn)出比與計劃目標(biāo)值的誤差在5%之內(nèi) C級：投入產(chǎn)出比小于計劃目標(biāo)值的比例大于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 4、促銷人員的業(yè)務(wù)培養(yǎng)、工作指導(dǎo)與績效考核 20% 業(yè)務(wù)管理能力 A級：及時抓住市場機會，促銷活動卓有成效；

培養(yǎng)了出色的促銷人員；

很好的控制了物資采購質(zhì)量和價格 B級：把握市場機會，促銷活動時機恰當(dāng)；

培養(yǎng)了較能干的促銷人員；

較好的控制了物資采購質(zhì)量和價格 C級：促銷活動時機不恰當(dāng)；

促銷人員不夠敬業(yè)；

對物資采購質(zhì)量和價格控制不夠 A：20-22 B：18-20 C：18以下 每年 7、銷售部門主管 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、完成銷售收入 20% 銷售回款目標(biāo)達(dá)成率 銷售回款目標(biāo)達(dá)成率=全國市場實際回款/目標(biāo)回款 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8以下 每月 2、控制銷售費用 20% 銷售費用控制能力 銷售費用控制能力=（預(yù)算費用-實際費用）/預(yù)算費用 A級：±5%以內(nèi) B級：±（5-10%）C級：超過10% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每年 3、達(dá)成銷售目標(biāo) 20% 銷售目標(biāo)達(dá)成率 銷售目標(biāo)達(dá)成率=全國市場實際銷售/目標(biāo)銷售 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 5、保持良好的銷售增長潛力 20% 銷售增長率 銷售增長率=（本銷售量-上銷售量）/上銷售量 A級：銷售增長率大于10% B級：銷售增長率為5%-10% C級：銷售增長率在5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18以下 每年 4、對銷售業(yè)務(wù)的管理 10% 銷售業(yè)務(wù)的管理能力 按所屬人員與人員不良事故發(fā)生率分三等：

A級：5%以下 B級：6-10% C級：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、綜合領(lǐng)導(dǎo)能力 10% 綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) A級：銷售隊伍出色，富有團隊精神，與其他部門協(xié)助性強 B級：銷售隊伍較出色，團隊精神強，與其他部門較好的合作 C級：銷售隊伍不夠出色，團隊精神不夠，與其他部門合作型不夠 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 8、大區(qū)銷售經(jīng)理 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、區(qū)域銷售計劃、預(yù)算的制定、執(zhí)行與控制 30% 銷售回款目標(biāo)達(dá)成率 銷售回款目標(biāo)達(dá)成率=目標(biāo)市場實際回款/目標(biāo)回款 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15以下 每月 2、區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)的建立、優(yōu)化和管理 20% 銷售目標(biāo)達(dá)成率 銷售目標(biāo)達(dá)成率=區(qū)域市場實際銷售量/目標(biāo)銷售量 A級：100%以上 B級：90-99% C級：80-89% D級：70-79% E級：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每年 3、保持良好的銷售增長潛力 15% 銷售增長率 銷售增長率=（本銷售量-上銷售量）/上銷售量 A級：銷售增長率大于10% B級：銷售增長率為5%-10% C級：銷售增長率在5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13以下 每年 4、區(qū)域銷售政策的制定、執(zhí)行與控制 15% 銷售費用控制能力 銷售費用控制能力=（預(yù)算費用-實際費用）/預(yù)算費用 A級：±5%以內(nèi) B級：±（5-10%）以內(nèi) C級：超過10% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 5、下屬人員的工作分配、協(xié)調(diào)和績效考核 10% 銷售業(yè)務(wù)的管理能力 按所屬人員與人員不良事故發(fā)生率分三等：

A級：3%以下 B級：4-9% C級：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 6、對下屬區(qū)域市場業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌 10% 綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) A級：銷售隊伍出色，富有團隊精神，與其他部門協(xié)助性強 B級：銷售隊伍較出色，團隊精神強，與其他部門較好的合作 C級：銷售隊伍不夠出色，團隊精神不夠，與其他部門合作型不夠 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 9、財務(wù)部門主管 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分方法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、集團資本經(jīng)營事務(wù) 40% 投資項目資本回報率（20%）公司要求的投資項目的資本回報率在20%。

投資項目資本回報指標(biāo)=實際投資的資本回報率/20% 本項得分=20*投資項目資本回報指標(biāo) 每年 本項得分上限60分 資本回報率增長率（15%）資本回報率增長率=（投資項目本資本回報率-上資本回報率-）/上資本回報率 A級：資本回報率增長率大于10% B級：資本回報率增長率為5%-10% C級：資本回報率增長率在5%以下 A：17-20分 B：13-17分 C：13分以下 每年 投資的安全性和合理性（5%）A級；

投資項目經(jīng)過充分的比較考察和論證，結(jié)合本身優(yōu)勢選擇高成長性項目，投資后產(chǎn)生了良好的回報，超過了贏利預(yù)測 B級：投資項目經(jīng)過了嚴(yán)格的分析論證，投資后產(chǎn)生了較好的回報，達(dá)到了盈利預(yù)測 C級：投資項目論證較為充分，但有個別因素未充分考慮，投資后未達(dá)到盈利預(yù)測 A：5-8分 B：4-5分 C：4分以下 每年 2、負(fù)責(zé)公司財務(wù)預(yù)算決算，審定公司經(jīng)營和投資預(yù)算，保證公司財務(wù)安全 20% 工作進(jìn)度（5%）A級：及時完成公司的各項預(yù)算和決算，保證公司正常經(jīng)營投資的進(jìn)行 B級：基本及時完成公司的各項預(yù)算和決算，能夠保證公司經(jīng)營投資的正常進(jìn)行 C級：完成公司各項預(yù)算和決算的情況有延遲，對公司經(jīng)營投資的正常進(jìn)行有影響 A級：4-5分 B級：3-4分 C級：3分以下 符合計劃 每月 預(yù)算與決算的差異率(5%)A級：預(yù)算與決算的差異率小于10% B級：預(yù)算與決算的差異率為10%-20% C級：預(yù)算與決算的差異率大于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 小于20% 每年 資產(chǎn)負(fù)債率（10%）A級：在保證公司正常運營的情況下，將公司的資產(chǎn)負(fù)債率控制在40%以下，較好地完成了財務(wù)安全任務(wù) B級：保證公司正常運營，基本完成財務(wù)安全任務(wù)，公司的資產(chǎn)負(fù)債率在40-50%之間 C級：保證公司正常運營，但公司的資產(chǎn)負(fù)債率高于50% A級：10-11分 B級：9-10分 C級：9分以下 ≦40% 每年 3、進(jìn)行項目評估，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出投資和資本運作的報告和建議 10% 提出投資和資本運作的可行性報告和項目建議書的數(shù)量和質(zhì)量 A級：提前完成報告，而且有質(zhì)量，得以實施的項目超過50% B級：完成預(yù)計的報告，且有質(zhì)量，得以實施的項目在30-50%之間 C級：未完成的預(yù)計報告，但質(zhì)量高得以執(zhí)行的項目在30-50%之間 D級：未完成預(yù)計報告，而且得以執(zhí)行的投資建議在30%以下 A級：12-15分 B級：10-12分 C級：8-10分 D級：8分以下 每年 4、負(fù)責(zé)制訂公司內(nèi)部財經(jīng)制度及監(jiān)督實施 10% 工作進(jìn)度（5%）A級：各項財經(jīng)制度的制訂和修訂均提前完成 B級：各項財經(jīng)制度的制訂和修訂基本按計劃完成 C級：部分財經(jīng)制度的制訂和修訂未按照計劃要求完成進(jìn)度 A級：4-5分 B級：3-4分 C級：3分以下 符合計劃 每年 財經(jīng)制度執(zhí)行情況（5%）A級：各單位均能嚴(yán)格按照制訂的財經(jīng)制度遵照執(zhí)行 B級：有個別單位未能嚴(yán)格執(zhí)行財經(jīng)制度，經(jīng)教育很快改正 C級：出現(xiàn)重大違反財經(jīng)制度情況 A級：5-6分 B級：4-5分 C級：4分以下 每年 5、各種財務(wù)報表和分析報告的制訂 10% 工作進(jìn)度（5%）A級：及時完成各種報告 B級：未及時完成各種報告，但不影響報告提交部門的正常工作進(jìn)度 C級：未及時完成各種報告，且引起報告提交部門的不滿 A級：4-5分 B級：3-4分 C級：3分以下 符合計劃 每月 報告質(zhì)量（5%）A級：財務(wù)報表真實可靠；

分析報告論點明確，論據(jù)充分，成為高層領(lǐng)導(dǎo)正確決策的有力依據(jù) B級：財務(wù)報表真實可靠；

分析報告為高層領(lǐng)導(dǎo)正確決策提供了一定的參考性 C級：財務(wù)報表真實可靠性受到質(zhì)疑；

分析報告無價值，或者錯誤的引導(dǎo)了高層領(lǐng)導(dǎo)決策 A級：5-6分 B級：3-5分 C級：3分以下 每月 6、協(xié)調(diào)與國家審計、金融紀(jì)律、稅務(wù)、工商等部門的關(guān)系，充分利用國家政策，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 10% 利用國家優(yōu)惠政策，為公司帶來的費用節(jié)省額 A級：費用節(jié)省額超過100萬元 B級：費用節(jié)省額為50-100萬元 C級：費用節(jié)省額50萬元以內(nèi) A：12-15 B：9-12 C：9以下 每年 10、審計部主管 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、財務(wù)審計，協(xié)助全程信用管理 40% 財務(wù)收支審核進(jìn)度(10%)A級：及時達(dá)到計劃的階段 B級：未及時達(dá)到計劃的階段 A：8-10 B：8以下 符合計劃 每季度 審核工資二次分配的進(jìn)度(10%)A級：及時達(dá)到計劃的階段 B級：未及時達(dá)到計劃的階段 A：8-10 B：8以下 符合計劃 每季度 專項審計進(jìn)度與效果(10%)A級：及時且達(dá)到預(yù)期目標(biāo) B級：及時完成 C級：未及時完成或者未達(dá)到預(yù)期目標(biāo) A：8-10 B：6-8 C：6以下 及時并提供有價值的報告 每季度 內(nèi)部控制能力(10%)A級：發(fā)現(xiàn)內(nèi)控薄弱點，并提出糾正方案 B級：及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控薄弱點 C級：未及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控薄弱點 A：8-10 B：6-8 C：6以下 每季度 2、基建審計，監(jiān)督資金使用的情況 20% 審計計劃完成率 A級：及時達(dá)到計劃的階段 B級：未及時達(dá)到計劃的階段 A：16-20 B：16以下 100% 每季度 3、物價審計 20% 發(fā)現(xiàn)問題能力 A級：及時發(fā)現(xiàn)問題 B級：未及時發(fā)現(xiàn)問題 A：16-20 B：16以下 每季度 4、利潤審計，為企業(yè)經(jīng)營提供建議 15% 審計報告的真實可靠性(5%)A級：審計報告真實可靠 B級：審計報告的真實可靠性受到質(zhì)疑 A：3-5 B：3以下 每年 建議被采納率(5%)建議被采納率=被采納的建議數(shù)/提供建議的總數(shù) A級：建議被采納率超過50% B級：建議被采納率為20%-50% C級：建議被采納率小于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 建議被采納率的增長率(5%)建議被采納率的增長率=（本建議被采納率-上建議被采納率）/上建議被采納率 A級：建議被采納率的增長率大于10% B級：建議被采納率的增長率為5%-10% C級：建議被采納率的增長率在5%以下 A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 5、承擔(dān)審計風(fēng)險 5% 問題發(fā)現(xiàn)能力 A級：不存在應(yīng)該發(fā)現(xiàn)而沒有發(fā)現(xiàn)的重大問題 B級：出現(xiàn)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)而沒有發(fā)現(xiàn)的重大問題 A：4-5 B：4以下 每季度 11、人事部主任 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、人力資源規(guī)劃 20% 每年進(jìn)行企業(yè)人力資源規(guī)劃 A級：提前或及時完成人力資源規(guī)劃，規(guī)劃有新意，有前瞻性、有質(zhì)量 B級：及時完成規(guī)劃，規(guī)劃質(zhì)量高,符合企業(yè)當(dāng)前要求 C級:及時完成規(guī)劃,規(guī)劃質(zhì)量基本達(dá)到要求 C級：完成規(guī)劃過于耽擱或者規(guī)劃質(zhì)量不合乎要求 A級：20-25 B級：18-20 C級：12-16 D級：12以下 符合計劃 每年 第一次制訂人力資源規(guī)劃權(quán)重相對較高,以后每年修訂時權(quán)重相對降低 2、職員招聘 15% 崗位配備合格率（10%）崗位配備合格率=正式錄用人數(shù)/推薦使用人數(shù) A級：崗位配備合格率95%以上 B級：崗位配備合格率90%-95% C級：崗位配備合格率80-90% D級：崗位配備合格率小于80% A級：10-11 B級：8-10 C級：6-8 D級：6以下 90% 管理人員在大專以上學(xué)歷人員比例≧30%，每半年 人員供應(yīng)的及時性（5%）A級：及時完成招聘計劃 B級：未及時完成招聘計劃，但未造成損失 C級：未及時完成招聘計劃，且引起人員需求部門的不滿 A級：5 B級：3-4.9 C級：3以下 外部招聘，耗時2-4周：內(nèi)部招聘，耗時1周 每半年 3、人才儲備工作 15% 人才儲備年工作計劃的修訂工作（10%）A級：及時達(dá)到計劃的階段 B級：未及時達(dá)到計劃的階段 A級：10-12 B級：10以下 符合計劃 每年 第一年制訂工作計劃時本項權(quán)重大點 人才儲備工作的具體執(zhí)行（5%）A級：工作認(rèn)真,高質(zhì)量完成人才儲備工作計劃 B級：工作認(rèn)真，基本完成人才儲備工作計劃要求 C級：工作態(tài)度不認(rèn)真,人才儲備工作計劃沒有完成 A級：5 B級：3-4.9 C級：3以下 每年 本項在第二年權(quán)重增大 4、員工考核 25% 制訂員工考核方案（15%）A級：及時完成員工考核方案的制訂工作,考核方案注重可操作性、前瞻性、量化、和業(yè)績掛鉤 B級：及時完成考核方案的制訂,方案符合企業(yè)當(dāng)前要求，切實可行 C級：及時完成考核方案的制訂，,方案的質(zhì)量基本達(dá)到要求 D級：方案質(zhì)量不合乎要求 A級：15-18 B級：12-15 C級：9-12 D級：9以下 100% 每年 此處及時是指不影響使用；

首次制訂員工考核方案權(quán)數(shù)相對較高，以后每年修訂時權(quán)數(shù)降低 進(jìn)行員工考核工作（10%）A級：工作認(rèn)真,高質(zhì)量完成考核工作，得到大部分領(lǐng)導(dǎo)和員工好評 B級：工作認(rèn)真，基本完成考核工作，得到大部分領(lǐng)導(dǎo)和員工的正面評價 C級：工作認(rèn)真，但出現(xiàn)一定的工作失誤，部分員工提出了正確的工作失誤指認(rèn) D級：工作不認(rèn)真,出現(xiàn)重大的考核工作事務(wù)，員工有較大的意見 A級：15-18 B級：12-15 C級：9-12 D級：9以下 每年 5、員工培訓(xùn) 10% 受培訓(xùn)人數(shù)比例 A級：受培訓(xùn)人數(shù)比例大于80% B級：受培訓(xùn)人數(shù)比例為70%-80% C級：受培訓(xùn)人數(shù)比例小于70% A級：8-10 B級：6-8 C級：6以下 80% 每年 6、勞動用工 10% 工資獎金福利的核定和發(fā)放的及時性和準(zhǔn)確性（10%）A級：及時、準(zhǔn)確地完成計劃的工作 B級：基本及時完成計劃工作，沒有大的工作失誤 C級：未及時完成計劃工作，或有大的工作失誤 A級：8-10 B級：6-8 C級：6以下 7、公司人力成本的核算、監(jiān)督和及時建議（15%）5% 定期提交關(guān)于公司人力成本狀況和建議的報告 A級：及時、準(zhǔn)確地完成每期報告 B級：基本及時完成每期報告 C級：未及時完成每期報告，耽誤相關(guān)決策 A級：4-5 B級：3-4 C級：3以下 12、技術(shù)部門主管 崗位職責(zé) 主要職責(zé)描述 權(quán)重 關(guān)鍵考核指標(biāo) 考核辦法 評分辦法 考核目標(biāo)值 實際完成值 考核期間 備注 1、研發(fā) 30% 爭取成為國家級技術(shù)中心(15%)A級：提前達(dá)到計劃的進(jìn)度 B級：及時達(dá)到計劃的進(jìn)度 C級：未及時達(dá)到計劃的進(jìn)度 A級：10-11 B級：8-10 C級：8以下 符合計劃 每年 新品研發(fā)進(jìn)度(15%)A級：提前達(dá)到計劃的進(jìn)度 B級：及時達(dá)到計劃的進(jìn)度 C級：未及時達(dá)到計劃的進(jìn)度 A級：10-11 B級：8-10 C級：8以下 符合計劃 每年 2、體系認(rèn)證 15% 質(zhì)量保證體系認(rèn)證進(jìn)度(15%)A級：提前達(dá)到計劃的進(jìn)度 B級：及時達(dá)到計劃的進(jìn)度 C級：未及時達(dá)到計劃的進(jìn)度 A級：10-12 B級：8-10 C級：8以下 通過 每年 3、中長期科研戰(zhàn)略規(guī)劃 10% 完成的及時性和質(zhì)量 A級：及時且高質(zhì)量的完成 B級：及時完成 C級：未及時完成或完成質(zhì)量不好 A級：10-13 B級：7-10 C級：7以下 完成每年修訂 5、ERP的實施、修改和維護 10% 硬件軟件運行故障率(5%)A級：完成公司硬件軟件維護工作，未出現(xiàn)大的事故 B級：未完成公司硬件軟件維護工作，出現(xiàn)大的事故 A級：3-5 B級：3以下 每年 軟件維護更新工作進(jìn)度(5%)A級：提前達(dá)到計劃的進(jìn)度 B級：及時達(dá)到計劃的進(jìn)度 C級：未及時達(dá)到計劃的進(jìn)度 A級：5 B級：3-4.9 C級：3以下 符合計劃 6、技術(shù)改造 15% 技改完成率（5%）A級：完成率大于90% B級：完成率75-90% C級：完成率在75%以下 A級：4-5 B級：3-4 C級：3以下 100% 每年 技改提高效益額（5%）A級：技改提高效益超額完成計劃額10%以上 B級：基本完成90-110% C級：完成計劃額的90%以下 A級：5-6 B級：3-5 C級：3以下 比上年技改提高效益額增加比例（5%）A級：比上年技改提高效益額增加比例超過20% B級：比上年技改提高效益額增加比例在5-15% C級：比上年技改提高效益額增加比例在5%以下 A級：5-6 B級：3-5 C級：3以下 7、設(shè)備管理 10% 對設(shè)備使用定期檢查（10%）A級：及時完成對設(shè)備使用工藝的定期檢查 B級：未及時完成定期檢查 A級：5-8 B級：5以下 8、研發(fā)中心費用的控制 10% 費用控制能力（10%）費用控制能力=（年初財務(wù)預(yù)算費用-實際費用）/年初財務(wù)預(yù)算費用 A級：費用控制能力高于20% B級：費用控制能力在0-20% C級：費用控制能力低于0 A級：10-12 B級：8-10 C級：6-8 D級：6以下

第三篇：A公司中層管理人員績效考核改進(jìn)方案

[b]A公司中層管理人員績效考核改進(jìn)方案

A公司中層管理人員的現(xiàn)有考核制度診斷

（一）A公司績效考核現(xiàn)狀

A公司存在管理水平較低,基礎(chǔ)管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質(zhì)還不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求；企業(yè)管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統(tǒng)本身的理解不力,掌握不徹底,結(jié)果半途而廢或收效甚微；企業(yè)管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統(tǒng),但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導(dǎo)致“雷聲大雨點小”,績效管理執(zhí)行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發(fā)給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現(xiàn)實工作當(dāng)中。考核結(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過獎金體現(xiàn)部分，激勵作用不能及時發(fā)揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現(xiàn)狀

這里我們將突出強調(diào)A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進(jìn)行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發(fā)展，同時也不利于公司的發(fā)展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業(yè)績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執(zhí)行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權(quán)重。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價因素。（3）現(xiàn)有的評價指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致企業(yè)管理者對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足。（4）缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)中層管理人員向公司所需要的方向發(fā)展。

A公司中層管理人員績效考核制度的改進(jìn)方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實績進(jìn)行分析，做出客觀評價，把握其工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確其工作的導(dǎo)向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵以及公正合理的待遇，以促進(jìn)科技管理的公正民主，激發(fā)其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據(jù),以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；

（2）以績效為導(dǎo)向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內(nèi)容是本月的工作業(yè)績及工作態(tài)度。月度考評結(jié)果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內(nèi)容是本季度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。季度考評結(jié)果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進(jìn)行考評。考評：考評的主要內(nèi)容主要是本工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，進(jìn)行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)。

（三）考評機構(gòu)、考評時間與考核程序

（1）考評機構(gòu)：公司成立考評委員會（非正式常設(shè)機構(gòu)）作為考評工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，考評委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。人力資源部作為

考評工作機構(gòu)負(fù)責(zé)考評的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內(nèi)完成；季考評于次月初十日內(nèi)完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關(guān)考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結(jié)果進(jìn)行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結(jié)果反饋給被考評者，并將其績效和進(jìn)步狀況進(jìn)行討論和指導(dǎo)。最后人力資源部將根據(jù)考評結(jié)果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應(yīng)關(guān)系如表一所示。[/b]

[b]（5）結(jié)果分級：中層管理人員日常考評及年終考評打分結(jié)果換算為得分。直接上級根據(jù)結(jié)果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權(quán)重設(shè)計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進(jìn)行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務(wù)緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業(yè)活動所具備的特殊能力；態(tài)度緯度：指被考評人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。每一個考評緯度相應(yīng)的又是由相應(yīng)的測評子指標(biāo)組成。

（4）考核緯度的權(quán)重：權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標(biāo)而言，是指該指標(biāo)在整體指標(biāo)中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權(quán)重的作用在于：突出重點目標(biāo)：在多目標(biāo)決策或多指標(biāo)評價中，突出重點目標(biāo)和指標(biāo)的作用。使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意。完成PI到KPI的轉(zhuǎn)變。在節(jié)省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標(biāo)的平分值：權(quán)重作用的實現(xiàn)，決定于評價指標(biāo)的評分值。每項指標(biāo)的評價結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一

個較長時間段中才能準(zhǔn)確評價，因此在考評中，態(tài)度、能力指標(biāo)的權(quán)重要高于季度考評。

（五）考評結(jié)果的使用

（1）人員日常考評結(jié)果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結(jié)果不得為優(yōu)。

（2）考評結(jié)果對應(yīng)不同的考評系數(shù)。人力資源部根據(jù)考評系數(shù)計算效益工資、年終分紅。

考評結(jié)果與相應(yīng)的考評系數(shù)對照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依據(jù)考評結(jié)果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：

職務(wù)晉升：考評為優(yōu)或者連續(xù)兩年考評為良的中層管理人員，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象。

職務(wù)降級：考評一次不合格或者連續(xù)兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優(yōu)或者考評連續(xù)兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內(nèi)晉升檔次。

降檔：季考評連續(xù)兩次不合格的中層管理人員進(jìn)行降檔；考評結(jié)果不合格或連續(xù)兩年考核基本合格的進(jìn)行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結(jié)果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴者。

第四篇：A公司中層管理人員績效考核改進(jìn)方案

A公司中層管理人員績效考核改進(jìn)方案

（一）公司績效考核現(xiàn)狀

A公司存在管理水平較低,基礎(chǔ)管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質(zhì)還不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求；企業(yè)管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統(tǒng)本身的理解不力,掌握不徹底,結(jié)果半途而廢或收效甚微；企業(yè)管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統(tǒng),但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導(dǎo)致“雷聲大雨點小”,績效管理執(zhí)行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發(fā)給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現(xiàn)實工作當(dāng)中。考核結(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過獎金體現(xiàn)部分，激勵作用不能及時發(fā)揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現(xiàn)狀

這里我們將突出強調(diào)A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進(jìn)行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發(fā)展，同時也不利于公司的發(fā)展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業(yè)績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執(zhí)行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權(quán)重。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價因素。（3）現(xiàn)有的評價指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致企業(yè)管理者對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足。（4）缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)中層管理人員向公司所需要的方向發(fā)展。A公司中層管理人員績效考核制度的改進(jìn)方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實績進(jìn)行分析，做出客觀評價，把握其工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確其工作的導(dǎo)向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵以及公正合理的待遇，以促進(jìn)科技管理的公正民主，激發(fā)其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據(jù),以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；

（2）以績效為導(dǎo)向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內(nèi)容是本月的工作業(yè)績及工作態(tài)度。月度考評結(jié)果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內(nèi)容是本季度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。季度考評結(jié)果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進(jìn)行考評。考評：考評的主要內(nèi)容主要是本工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，進(jìn)行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)。

（三）考評機構(gòu)、考評時間與考核程序

（1）考評機構(gòu)：公司成立考評委員會（非正式常設(shè)機構(gòu)）作為考評工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，考評委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。人力資源部作為考評工作機構(gòu)負(fù)責(zé)考評的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內(nèi)完成；季考評于次月初十日內(nèi)完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關(guān)考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結(jié)果進(jìn)行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結(jié)果反饋給被考評者，并將其績效和進(jìn)步狀況進(jìn)行討論和指導(dǎo)。最后人力資源部將根據(jù)考評結(jié)果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應(yīng)關(guān)系如表一所示。

（5）結(jié)果分級：中層管理人員日常考評及年終考評打分結(jié)果換算為得分。直接上級根據(jù)結(jié)果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權(quán)重設(shè)計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進(jìn)行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務(wù)緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業(yè)活動所具備的特殊能力；態(tài)度緯度：指被考評人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。每一個考評緯度相應(yīng)的又是由相應(yīng)的測評子指標(biāo)組成。

（4）考核緯度的權(quán)重：權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標(biāo)而言，是指該指標(biāo)在整體指標(biāo)中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權(quán)重的作用在于：突出重點目標(biāo)：在多目標(biāo)決策或多指標(biāo)評價中，突出重點目標(biāo)和指標(biāo)的作用。使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意。完成PI到KPI的轉(zhuǎn)變。在節(jié)省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標(biāo)的平分值：權(quán)重作用的實現(xiàn)，決定于評價指標(biāo)的評分值。每項指標(biāo)的評價結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一個較長時間段中才能準(zhǔn)確評價，因此在考評中，態(tài)度、能力指標(biāo)的權(quán)重要高于季度考評。

（五）考評結(jié)果的使用

（1）人員日常考評結(jié)果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結(jié)果不得為優(yōu)。

（2）考評結(jié)果對應(yīng)不同的考評系數(shù)。人力資源部根據(jù)考評系數(shù)計算效益工資、年終分紅。

考評結(jié)果與相應(yīng)的考評系數(shù)對照表如表四所示。

（3）依據(jù)考評結(jié)果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：職務(wù)晉升：考評為優(yōu)或者連續(xù)兩年考評為良的中層管理人員，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象。

職務(wù)降級：考評一次不合格或者連續(xù)兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優(yōu)或者考評連續(xù)兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內(nèi)晉升檔次。

降檔：季考評連續(xù)兩次不合格的中層管理人員進(jìn)行降檔；考評結(jié)果不合格或連續(xù)兩年考核基本合格的進(jìn)行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結(jié)果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴者。

第五篇：公司管理人員績效考核細(xì)則

XXX公司管理人員績效考核細(xì)則

為增強工作積極性和自覺性，落實管理制度，強化責(zé)任意識，提高執(zhí)行力，本著公平、公開、競爭、獎勤罰懶的原則，對管理崗位人員進(jìn)行績效百分考核。

企業(yè)管理部負(fù)責(zé)對公司內(nèi)部及各項工作進(jìn)行考核，依據(jù)是公司制訂考核標(biāo)準(zhǔn)方案。具體細(xì)則如下：

一、考核依據(jù)：《公司管理人員績效考核辦法》，工作標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)、崗位職責(zé)、行為規(guī)范及各項管理制度等。

二、考核對象：公司一般管理人員和中層以上干部

三、工作方式：百分制考核，分層進(jìn)行，一般管理人員由各部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)評價考核；中層干部由企管部考評。具體評分標(biāo)準(zhǔn)：

（一）日常事務(wù)

考勤： 遲到每次-5元，-1分；三次以上加倍 早退15分鐘以內(nèi)每次-10元，-2分；超過15分鐘按脫崗處理，每次-20元，-4分。

3公司各種會議遲到每次-20元，-1分；缺席每次-30元，-2分。外出辦事不登記備案，每次-1分；回來不簽到，每次-0.5分 5 勞動紀(jì)律松懈，不遵守考勤制度的，每次扣0.5分；無故曠

工的，一次扣3分，并按相關(guān)制度處理。環(huán)境衛(wèi)生： 廠區(qū)內(nèi)吸煙、吐痰、每次-5元，-1分。在生產(chǎn)車間、倉庫和食堂等發(fā)現(xiàn)吸煙和煙頭，每次、每個-5元，-1分，同時追究相應(yīng)主管責(zé)任，按同等標(biāo)準(zhǔn)考核。3衛(wèi)生區(qū)日常不打掃、保持不清潔，部門負(fù)責(zé)人每次-1分。4 每周五衛(wèi)生大檢查，衛(wèi)生區(qū)不合格，部門負(fù)責(zé)人每次-1分。5 環(huán)境衛(wèi)生責(zé)任區(qū)域保潔不達(dá)標(biāo)的，每被督促一次扣部門負(fù)責(zé)人0.5分；集中檢查發(fā)現(xiàn)不合格項被罰款的。扣1分。工裝：

不按規(guī)定穿著工裝，每次-10元，-1分。其他： 下班不關(guān)燈，每次-10元，-1分。2 下班不鎖門，每次-20元，-2分。長時間不使用電腦而未關(guān)閉，或者下班未關(guān)電腦（含打印機），每次-10元，-1分。

（二）工作表現(xiàn) 未按時完成工作計劃的，每次-3分（客觀原因酌情考慮）。

擅自更改已定工作計劃，每次-2分，造成重大影響的-（10~30）分 工作受公司領(lǐng)導(dǎo)點名批評的，每次-5分；受部門領(lǐng)導(dǎo)點名批評的，每次-2分。工作中發(fā)生爭吵，雙方各-（2~10）分 發(fā)生推諉扯皮，工作無人辦理而影響工作進(jìn)程，每次雙方各-2分；相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)各項1分。不匯報、不溝通，影響工作進(jìn)展，每次-2分。

7下發(fā)《整改通知單》的責(zé)任人，每次-3分；同一件事再次下發(fā)《整改通知單》，每次-8分。消極對待業(yè)績考核工作，也沒改進(jìn)建議，扣0.5分；不按要求提交書面資料的，扣1分。本職工作無思路，工作計劃完成效果不好，也不積極學(xué)習(xí)進(jìn)取的，扣1分。

上報工作目標(biāo)計劃內(nèi)容與職責(zé)范圍不一致或二者相差過大不能體現(xiàn)應(yīng)盡責(zé)任的，扣1分；不能保質(zhì)保量及時完成每項工作任務(wù)的，扣0.5分；存在問題沒及時改進(jìn)的，扣2分。

不虛心接受、也不積極理解工作指令造成工作拖延的，扣1分；執(zhí)行中有錯不改的，扣1.5分。違反公司管理制度，工作態(tài)度消極的，扣1分；同一問題再次處理的，扣1.5分。

（三）報表填寫

績效考核表： 不按時填寫，每次-1分。2 填寫內(nèi)容前后不銜接，每次-1分。3 填寫內(nèi)容不規(guī)范、敷衍了事，每次-1分。

員工手冊： 填寫不規(guī)范，每次0.5分。2 未按時填寫，每次-1分。3手冊丟失，-5元，-1分。

四、工作程序 一般人員的考核，部門領(lǐng)導(dǎo)為主要負(fù)責(zé)人。各部門可結(jié)合崗位特點，從工作成果、行為、工作態(tài)度上細(xì)化考核內(nèi)容，參照《公司管理人員績效考核辦法》已試用的表格，每周一次評價并記錄存檔備查，每月末最后一天將當(dāng)月考核每人得分結(jié)果以匯總表（載明：姓名、評價概述、扣分依據(jù)、分?jǐn)?shù)）形式報送企管部。企管部根據(jù)日常監(jiān)督情況及時溝通修正得分結(jié)果。

2中層干部的考核，按照《公司管理人員績效考核辦法》內(nèi)容進(jìn)行。每周書面填寫工人目標(biāo)任務(wù)及自評分結(jié)果表，并于每周六上午10點鐘的工作協(xié)調(diào)例會上提交。每月末各部門要將當(dāng)月工作總結(jié)和下月工作目標(biāo)計劃表報送企管部。Xxx負(fù)責(zé)日常事務(wù)，搜集、整理、歸納匯總考核資料并存檔。企業(yè)管理部對各部門每周至少一次現(xiàn)場跟蹤督查并實況記錄，填寫檢查記錄表，作為修正得分的依據(jù)。每月的考核得分結(jié)果，經(jīng)與當(dāng)事人面談后確認(rèn)后生效。5 企管部要嚴(yán)細(xì)操作，以數(shù)據(jù)事實為依據(jù)，按考核領(lǐng)導(dǎo)評價組的最終考核結(jié)論及時獎罰兌現(xiàn)。

五、考核結(jié)果兌現(xiàn) 考核結(jié)果與工資掛鉤，本人標(biāo)準(zhǔn)工資的20%他為浮動工資，依考核得分核定。

2每月5日前（遇到休假日順延）確認(rèn)上月應(yīng)得考核浮動工資額，按本人得分比例計發(fā)，計算工式為：

實得工資=標(biāo)準(zhǔn)工資X出勤天數(shù)/26X（0.8+0.2X得分/100）3 表現(xiàn)特別突出的加10分；超100分的，按超出比例計發(fā)。4 制度性處罰另行從實得工資中扣除。

六、本細(xì)則自下發(fā)之日起執(zhí)行，企管辦負(fù)責(zé)解釋

XXX公司

二○一一年四月十八日