第一篇：加強班組建設,提高生產效率

加強班組建設，提高生產效率

通過班組建設，提高班組的工作能力，用最短的時間，印出高質量的精品報紙，還要降低損耗，節約成本，這是我們每個人都要考慮的問題，通過這些年的工作經驗，根據高斯機的設備情況。我覺得有幾個方面需要加強和提高。

第一，班組的每個人分工要明確，配合要默契。印刷生產是流水線作業，一道工序緊接一道。一個環節沒有做好就會影響整個班組。生產前的準備工作要做的充分完善，供紙部要把符合印刷要求的紙準備好，調節好張力。印刷部要把油墨，上水調節好，印版上好，核對好色序、版序，杜絕差錯。各項工作上下配合，協調一致，沒有遺漏，才能縮短開機時間。

第二，印刷能節約的最大成本就是紙張。要提高節紙，首先要減少開機次數，就能有效減少開機廢報。高斯機的彩色套印規矩誤差較大，經常需要多次停機調整印版。在改用CTP制版后減少了做版方面的誤差，如何減少機器上的誤差，這就需要版面操作人員要有熟練的技術和經驗。對機器的結構要做到了如指掌，提前對一些誤差進行矯正。開機后版面人員要盡快的根據報樣調整墨色和規矩，在最短的時間里使報紙符合質量要求。爭取做到一次開機成功，最大限度的減少開機廢報。

第三，做好機器的保養和維修。高斯機已經使用了近二十年，有一些部件和線路已經老化，經常出現故障。影響了報紙的時效

和印刷質量。這需要我們班組平時要做好機器的保養和潤滑，對機器的情況要了解，一些易發生故障的地方要經常檢查，及早處理。一些易損的零件要準備好。保持好機器的正常運轉，減少故障的發生，提高生產效率。

還有，要提高操作人員的素質和技術水平，通過合理的分配原則，能者多勞，多勞多得。調動員工的積極性和主動性。每個人都把自己的工作做好，我們的生產效率才能夠提高。才能夠產生更大的效益。

高 斯 機 組

2011-10-28

第二篇：如何提高生產效率

全員參與，持續改善

--記生產中心一線員工提案活動

有位研究工廠管理的老師是這樣定義工作“積極性”的：工作積極性是員工主動付出智慧的意愿和行動，以其改善的數量或專利的數量為衡量指標。在如今追求效率制勝的思潮下，用少而精的資源去獲取最大化的效益，成為各經濟體生存、競爭壯大的不二法門。人力資源中的勞動力資源作為工廠生產最重要的一種資源，如何提升其工作效率，提升其工作積極性，也是工廠人資管理和生產管理一直在摸索的一個問題。

有感于此，在人力資源部和生產運作部的指導要求下，我們在生產一線提出了“全員參與，持續改善”的計件員工提案活動。藉希望生產中心下屬各級員工對在日常工作中影響生產、效率、能源耗費或有效管理等事項提出改進或革新意見。在繁忙和重復的工作中發現問題，變日復一日為日日新，使重復性的勞動升華為創造性的工作，在相應獎勵機制的配合下，化一成不變的制度為機制，讓管理和監督退到自主管理的背后，使其感到自我價值，使進步的員工愈加進步，工作的熱情長飽不衰，積極性從而實現。

從一月份開始的提案活動得到生產部門的重視和支持，先后有面點、狀元、一區小品、出口等車間40名員工提報了84條提案書。提案內容涉及到簡化生產流程，改進安全設施，減少浪費、員工關愛等各項改善意見。提案人還有新進入車間不久的大學生，我們根據其提案質量，分別給予了相應的獎品獎勵。公司目前計時系統有了工作改進度，管理層面有了金點子評選機制，對一線員工的聲音反映卻甚少，一線員工提案活動就是反映他們的心聲，展現他們的智慧。雖然目前尚無有效的提案轉化機制，但其作為一種機制長期堅持下去，無疑會對生產管理、員工效率提升帶來裨益。

現把員工提案的一些內容整理匯集，以饗各位同仁，并請生產管理同仁給予宣傳、落實。

第三篇：提高企業管理效率必須重視班組建設范文

提高企業管理效率必須重視班組建設

企業管理理論經過上百年的實踐、發展，各種流派林立。近十年來，國內企業也紛紛加入到企業管理理論的研究和實踐的隊伍中來。但在實施過程中，大多遇到過國外的理論與企業實際水土不服的問題，運轉不流暢，效率低下，時間久了就認為這個理論不適合國情而拋之腦后。究其原因，是絕大多數的企業管理者都忽視了一個重要的因素：大部分的企業管理理論都是從小作坊、車間、班組等基層組織的實際運營管理中提煉出來的，有其特定的適用條件和背景。如果脫離了這個背景和前提條件而一味去研究企業的發展愿景、發展戰略等“大”問題，只能是緣木求魚，付出的努力越多離目標越遠，形成管理的“兩層皮”甚至“多層皮”現象，管理效率也就無從談起。

從我們企業內部來看，雖然也在基層組織建設方面下了很大的氣力，但效果都不是很明顯。比如，有的班組只有班長是“老黃牛”，班員都是“老油條”，班長在干，班員在看；有的班組成員牢騷滿腹，怨天尤人，企業永遠都虧欠他；有的班組成員上班就是為了混日子，當一天和尚撞一天鐘。雖然這些都是個別現象，但“劣幣驅逐良幣”現象會把整個班組建設帶向企業期望的反方向。班組建設的缺失會給我們企業整體管理效率和執行力的提高造成致命的負面影響。因此，個人認為，要提高我們企業的管理效率，提高企業整體的執行力，必須要重視提高基層組織的管理效率，尤其要重視班組的建設以及班組執行效率的提高。

科學合理規劃班組設置是加強班組建設的前提

一般來說，班組的設置應該遵循三個原則：首先是專業分工要合理。這是大部分班組設置首先想到的因素。比如檢修公司，我們按專業分別設置了鍋爐本體班、汽機本體班等多個專業班組。這里要強調的是各個專業之間界限的劃分要清晰明了，如果劃分確實有難度，在不考慮其它因素的情況下，可考慮將其并為一個班組或者出臺詳細、具體的分工標準。電力行業經過多年的發展，對于班組設置的規范已經十分成熟，但在實際操作過程中也經常出現因人設崗或者為了局部

利益而沒有通盤考慮的情況下來設置新的班組，往往會出現專業重疊交叉、互相扯皮推諉的現象，給管理效率的提高和以后的工作開展造成很大的傷害。

其次是要有適度的管理幅度。每個人的精力和能力都是有限的，能夠高效管理的下屬數目也是有限度的，當超過這個數目時，管理效率顯著降低。二戰期間，艾森奧威爾擔任盟軍歐洲最高司令官時，只有三名直接下屬，而每個直接下屬所管轄的部下都沒有超過四人，運轉流暢，效率很高。如果不考慮管理幅度，電廠的檢修分場和運行分場設置幾個大的班組比較合適，既不用很清晰地劃分各個專業界限，也減少甚至消除了各個班組之間的溝通、協調障礙，從表面來看，有利于管理效率的提高。但實際上，由于管理幅度的限制，設置大班組反而會由于班組長能力或者精力不足而造成管理的混亂，導致整個分場管理效率的降低。同時，考慮到班組長屬于基層管理人員，其管理幅度可以略微放寬，以不超過15-20人為好。

三是要考慮工作流程的規范性。各班組之間的工序流程要盡量減少交叉、重復，同時要統籌考慮班次、場地、人員配置以及工種配合等多方面因素才能相對科學、合理地設置班組，班組建設的后續工作才能更具有實際操作意義。

精挑細選班組長是加強班組建設的關鍵

我們常說的軍魂實際上是司令員本人的個性、魅力使然，而且這種軍魂具有傳承性。與之相同，一個班組的班魂則取決于班長。班組長在班組建設中是最具有決定性的關鍵因素。我們還與軍隊相比較，如果說企業總經理相當于軍隊中的司令，對戰略管理、決策能力的要求要遠遠大于專業技術水平，那么班組長就相當于軍隊中的班長，屬于“兵頭將尾”，對其管理能力和專業技術能力的要求是最均衡的。如果沒有一定水平的管理能力，就無法將下屬有效地組織起來，班組變成了“烏合之眾”。同時，班組長還要求有一定水平的專業技術能力，能夠處理常見的技術問題，否則的話，在第一線出現“外行領導內行”的現象，是十分危險的。

因此，對于班組長的人選要慎之又慎。目前比較流行的做法是將

技術最好的班組成員提拔為班長，認為這樣能夠服眾。但并不是所有的“技術大拿”都具備當班長的素質，像“老黃牛”、“老好人”等類型的班組成員，即使技術再好，也不適合作為班長。即使勉為其難被硬推為班長，工作也很難開展，反而因為當了班長耗費精力太多，喪失了自己的技術優勢，對個人、對企業都是百害而無一利。我們經常能看到、聽到某些技術標兵干了一輩子的技術工人，沒有走向管理或者領導崗位，不是企業虧待他，而是對他的一種眷顧。所以，對班長的選擇要采取自下而上再自上而下上下結合的方式，決不能由企業管理層自由指派。只有這樣，確定的班長才能讓領導滿意、職工信服、個人受益，才能真正創造出心齊氣正勁足的班組氛圍。按照這個原則，今年金州熱電對運行分場的班組長重新進行了配置，從目前來看，各項工作開展的比較順利，管理效率比以往有明顯提高。

靈活有效的激勵機制是加強班組建設的有力保障

在很多企業，都能看到班組成員在“磨洋工”、混日子，有的班長沒有積極性，甚至要求辭去班長職務，這主要是由于班組的管理機制存在問題。在大多數企業，班長沒有人事權——對自己班組成員不能決定去留，少有甚至沒有分配權——班組成員干好干壞沒有評價權和考核權，只是帶隊干活的“小隊長”，光有責任沒有權利，對班組的管理全憑班組成員的自我約束或者班長與班員的個人關系，這種缺失了明確制度規定的管理是不可靠的，隨時有失去控制的可能。但是在機制健全的企業，情況正好相反。我在今年五月份曾經去杭汽聯系維修#3機轉子，在維修過程中，杭汽的老班長只是偶爾指點一二，沒有親自對轉子動過一指頭，所有的工作都是由班組成員自行完成。我想，這自然是兩種機制的差別。

因此，要改變班組建設目前的不利狀況，必須賦予班組長應有的權利和責任，實現責權利相匹配。一是要賦予班組長選擇班組成員的權力，至少要有建議權。對于混日子、“磨洋工”、“只會看”的班組成員，班長要有將其剔除出班組的權力。如果這種模式能夠在全公司推廣，那么這些混日子的職工就失去了再混下去的空間，“劣幣驅逐良幣”的現象也就不會再出現。二是要賦予班組長去動班組成員“奶酪”的權力，對班組成員表現的好壞要有獎懲的權力。三是要給予班組長相適應的待遇，讓班組長的崗位更有吸引力，讓真正想干事、能干事的技術人員樂于去做班長，樂于去帶隊。同時，也要設置好班組長的進出通道，要讓班組長的崗位能上能下，表現良好可以繼續擔任，表現不好不能服眾的就要下來，讓班組長本身也承擔一定的壓力。

長遠的人員培養規劃是加強班組建設的基石

企業的核心是人，人員的培養也是班組建設的核心內容。對于班組人員的培養、建設，一定要有長遠的眼光，尤其要下大氣力抓好人員的梯隊建設，要根據班組人員的年齡、學歷、技術情況，不斷充實、調整班組的人員結構，使老、中、青三個年齡段基本平衡。在杭汽，我們看到一個汽輪機轉子維修班組中，老班長年齡最長，大約在55歲上下，技術最好，平常很少親自動手，只到關鍵技術問題時進行指導。平時工作主要由一名40上下相當于副班長的班組成員帶領七、八名更年輕一些的大學畢業生在進行，班組成員的配置相當合理、科學、有遠見。在我們企業內部，電力企業傳統的師徒系統在這些年來已經基本被廢棄。我個人認為這個系統對于班組人員的長遠規劃十分有利，對于技術的代代傳承意義重大，重新設立很有必要。

此外，對于班組人員的進出也要加強控制。對于班組人員的選擇，要結合專業、年齡、技術特長等多種因素統籌考慮，對于不符合條件的人員要嚴格控制，對于符合條件的要有計劃地不斷吸收、替換，通過不斷更新新鮮血液來保證班組成員精神不懈怠，工作不放松。

總之，班組建設是企業最基礎的管理內容，也是最重要的管理內容之一。它體現了企業管理的基本功，是企業管理的源頭。九層之臺，始于壘土，一個企業的發展和壯大，離不開班組建設。只有班組建設成為企業管理者的主要日常工作，我們的企業管理才能真正上一個新的臺階，我們的企業管理效率才能真正得到提高。

第四篇：如何提高工廠生產效率

第一是文化引導性不強，沒有企業歸屬感。第二，競爭機制和獎懲機制不配套。第三，薪酬機制不合理。實行工資性工資即基本工資和績效工資即表現情況，按時考核，讓車間績效和個人聯系起來。制度是硬性的，同時還要處理好與他們的關系.設定一定的標準作業量，即每小時要求多少，這個標準要經過試驗來定，完不成的扣工時，超標的加工時，算是半績效式管理。

另外有一點員工經常曠工，你要分析原因，是員工個人問題，還是公司機制原因，比如薪酬沒競爭力或整體工作氛圍不好。這個需要分析出原因才能對癥下藥，有些時候公司中存在的問題，并不能全怪員工，更多的往往是我們管理機制的問題。

有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：盡量避免疲勞作業，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。

1、加強班組管理（培訓）

班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麼經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機，車間才能保持旺盛的生產活力。

2、提高員工士氣

提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，對每一個員工的的身體健康水平、生活困難情況、業務水平能力等等一系列直接與員工生產、生活密切有關的情況都應該關心和幫助，消除其思想負擔，解決其后顧之憂，使之感受到在工廠工作過程中也充滿人性的真情，感受到來自工廠和領導的關愛，這樣他們也就能夠全身心的投入生產工作中來。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們

切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。

強化制度化管理

要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的管理秩 序，使車間具有良好的工作精神面貌。

建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有更

好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當員工發生什麼狀況時，他們就會去查找制度，也就會馬上知道他們這種行為的結果）。

4、進行承包責任制試點

想當初我國實行家庭聯産承包責任制極大地激發了農民個人的主動性、積極性和創造性，促進了當時我國農村經濟的發展。在我國，我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進行經濟承包責任制試點。在多年的生產實踐中，制造型企業生產主管經常問到的問題無非是效率、品質、成本之類的話題，而這三者本來就

是唇齒相依的關系，現依據這些年在工廠生產合理化的經驗，簡捷的談談生產主管如何高效的促進生產效率大提升。

生產率是衡量一個企業的生產要素（資源）使用效率的重要尺度，即在材料、勞動力和生產設施等方面花費相同的成本，能夠生產多少產品。對于制造業企業來說，有效的提高生產效率是降低生產成本的關鍵。

一．解除瓶頸生產工序：這是最簡單的一招，但也是最厲害的一招，我自己的“名言”是，“把簡單的招式練到極至就是絕招”。有一句格言：“瓶頸工序決定最大產能”。眾所周知，均衡是生產進度的重要保證，在100個環節中，只要存在一個環節效率低下，那么99個環節的努力都可能解決不了進度落后的問題。因此，抓住瓶頸工序的生產節拍,不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。

舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產生，不斷消除瓶頸，持續推動組合優化，實現生產效率大提升。那么，如何有效解除瓶頸工序呢？常采用的是解除瓶頸五步法：①.找出系統的瓶頸;②.決定如何挖盡瓶頸的潛能;③.給予瓶頸最優質的資源支持;④.給瓶頸松綁（繞過、替代、外包）;⑤.假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一,持續改進,重新尋找新瓶頸。

二．實施績效、計件薪酬：記得一位管理大師曾說過：“如果一家企業員工的固定工資超過70%，這家企業就已經離死亡不遠了”。這句話很容易理解，因為“旱澇保收”的員工根本就不可能有積極性，我們經常講的一句俏皮話是“計時不要臉（摸魚），計件不要命”。

實際上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。我曾到過一家上萬人的企業，他們企業內部有10多名IE工程師，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上來。我的說法非常簡單，“現場效率改善不是犧牲員工利益達成公司的利益，這樣的改善注定會失敗”。意思是：“IE工程師是研究如何讓員工做得更快更好，但員工做得更快更好相對于來講就更辛苦，員工更辛苦如果工資沒有上漲他肯定就不干了”。實際上，生產管理最寶貴的財富是員工，員工的核心是激勵，激勵的重點是滿足員工的需求。生產現場作業部分（比如說點焊，焊錫等加工工序）必須采用計件制。在以往的咨詢經歷中，實施計件薪酬后產能效率一般都能提升10%以上。計件本來就是一種合理的薪酬方式，它鼓勵員工多做多得，這樣不僅能調動員工的積極性，更能提高現場的工作效率，確保流水線不待料,斷料發生,降低生產成本。當然，實施計件薪酬，要重點解決以下六個問題：①.不良品返修、②.補制數量、③.新員工培訓、④.計件單價核算、⑤.標準產能的合理化、⑥.生產線主管分工的合理性與公平性。

目前企業的生產管理形態不適合實施計件工資，那么在某些工位上，如果把生產現場的秩序再理順一下，工作方法再改進一點（減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成），那么提高我們工作效率、提高生產率實施績效獎金制度則是必須的，而這時重點要關注的則是：①.考核項目、②.計算方式、③.項目內涵、④.目標權重、⑤.項目配分、⑥.評分規則、⑦.數據來源、⑧.考核周期、⑨獎金額配置。

三．鼓勵員工自檢與互檢：在生產管理中，一般來講，只要品質好，效率自然高。不良品返修往往會影響3倍以上的效率。在以往的生產合理化咨詢中，發現一般企業都花費大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。

“品質是制造出來的”這個道理誰都懂，但如何執行很多人就不懂了，我們的做法是有兩點：一．員工自檢，員工在生產過程中要做到：①.“確認上道工序零部件的加工質量”;②.“確認本工序加工的技術、工藝要求和加工質量”;③.“確認交付到下道工序的完成品質量”。

二．員工互檢，一般有兩條質量管理原則：第一原則，當第一道工序給第二道工序提供產品的時候,如果第二道工序檢測出存在不良產品,比如提供10個產品 ,被第二道工序檢出來9個是合格的,1個不合格,那么,第二道工序有權對上游工序進行指數索賠。這里的索賠指數相當驚人，是成幾何數遞增的。

第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產品之后，如果第二道工序沒有檢出已經存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎金??

通過設計一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質檢驗員。

四.建立靈活的生產組織體系，以生產組織架構和運作為主體，而展開的一系列綜合應用活動的形式和要素，它的最終目的是在保證質量良好地完成生產任務的前提下使全體人員得到以發展。

1.生產組織的職能將總體任務分配給每一個單位或個人，并建立既有分工又有合作的關系。2.按流程圖排工位，依據作業時間量決定間距及復雜性，配置指導書工位，材料的投入，不良品的標識，工具?夾具?

儀器設備的放置。

3.確定工位平衡與流水線的順暢，依據熟練程度合理安排員工，生產線不會堆料，流空間，不會有的人忙死，有的人空閑，不會導致漏作業。

4.人員工位頂替，合理分配個人特長，快手?慢手心中有數。

5.注重管理新員工，指定負責指導的專門人員，并明確責任，定時檢查?確認。

6.確定有效生產能力與資格管理，分實習期?獨立期?自主期?熟練期?級別期?發展期。

7.權力線要明確：員工（完成任務，報告問題）－組長（執行任務，處理問題，報告結果）－班長（執行計劃，報告生產，處理問題）－主任（監察執行，總結計劃，上報成果）

8.造就多面手，區別員工強項，注意栽培和使用?充員，在平時工作中有意識地培養。五.達成計劃并增產，管理人員更應注意：

1.生產前的準備工作要充分（人員，機器，設備，材料，工藝，現場）2.控制拉速得當，保持人員作業時有適度的緊迫感，不要松懈。3.及時確認產量，并填寫看板。

4.控制不良品，及時糾正，糾正無效停止工作，另找適宜人或尋找正確途徑操作。5.來料不良品，產生的不良品及時確認退料?補料?換料。

影響生產效率的原因是多方面的，如設計開發的“先天不足引起的后天失調”、采購欠料導致生產線換型或停工待料等，抓住問題的主要矛盾予以針對性解決，產能效率大提升并非太難的事情。

當然，在精益生產中，提高效率常用的方法還有。但做為管理，一定要記住，生產管理要追求簡單化，簡單就是效率；生產管理，最有效的方法往往是最簡單和最直接的，而不是都去趕時髦做所謂的六西格瑪和豐田式生產。

建國初期有一句名言這樣說道：“理解了也要執行，沒理解也要執行，在執行中加深理解”。我們必須嚴格根據工藝標準來操作，為了使操作者能夠更加了解生產過程，提高工作效率，應該把上下兩道工序分別了解并仔細分析，堅持不斷改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業方式。

在我們作業時，我們是否應考慮以下幾個問題：1.做某個動作是否有必要？有沒有更好的方法？2.為什么要在此處做？有無更合適的地方？3.為什么此時做，有沒有更合適的時間？

那么，就如何提高生產率這個問題，我結合自己工作現場的體會提出以下幾點看法：一.改良我們的作業習慣

1．保持良好的坐姿，使身體與工作臺結合的更合理，有利于作業。2．在生產過程中盡量使用雙手從事生產工作。

3．操作范圍內，盡量保持在短距離的移動，以提高時間利用率。

4.工作區域內,一定要保持清潔,符合5S規范要求。

二.合理分配工作場所,注意原材料擺放位置

1．手和手臂的運動途徑應在正常工作區域內（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。2．必須用眼睛注意的工作，應保證有正常視野，能夠看清作業點的狀況。

3．工具和材料應置于固定位置，方便一次拿的到。也可將最常用、重復使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放

三.工具和設備

1．工具和設備應放置在隨手即可拿到的地方。

2．設計和使用簡單的輔助工具或工裝，使生產更順利，更合理，方便作業。

四.材料搬運

1．為方便取拿，事先要有良好的設計。

2．是否考慮安排依重力原理設計一些工裝將材料送使用地點。3．預置和分類標明下一工序所需的材料和零件。五.節省時間，1．工作時應精神集中，這樣既能改善人工的遲疑或暫時停止的問題。同時還可避免造成安全事故。如烙鐵燙傷，刀片劃傷,物品砸傷等。

2．對我們工作時的動作進行分析，那些動作是必須的，那些動作是可以合并的，這樣既能減少步驟，又能縮短時間。

若一個己本身在各方面都會有所提高，公司的發展也會更加穩健與快速員工通過有效的方法一天能夠節

省一分鐘，那車間100位員工一天就能節省100分鐘，以此類推，那公司一年又能多生產多少只電池呢？如果大家每天都進步一點點，每天都多思考一點點，不僅自己本身在各方面都會有所提高，公司的發展也會更加穩健與快速！

效率來自專業化的分工、流程的標準化、生產的柔性等等。你回答，只要扣住生產的關鍵因素就行：一是人，要有熟練技能、有職業素養的工人；二是要有制度，把工藝的流程優化、標準化；

三是要有保障系統，保證輔助生產的優化，如材料供應、倒運、安全等；

四是要用管理，有優秀的管理人員來激勵、組織、監督，保證各環節正常運行。

最后，老套路，要有技術創新氛圍，不斷研究、引進新工藝、新技術提高生產效率

一、人員管理：

1、首先，每對生產班組長實行輪換及各崗位的人員在各班組中穿插調整。其一，避免人員長期在同一班組里時間過久后，極容易拉幫結派，產生小團體；其二，降低班組長感情管理的風險；其三，通過人員的合理調整與搭配，可平衡各班組公平性的競爭。

2、通過召開部門員工會議或生產板報的形式，讓員工了解公司、部門的經營策略，實施目標管理，生產經營情況要定期進行公布。

3、人員的合理調配，依據熟練程度合理安排人員，尤其是包裝崗位。每條生產線受生產品種的差異而使工作強度相差較大，有的人從上班至下班忙得不可開交，有的人卻很閑。因此要合理安排好、調配好此崗位的人員，亦就是通常我們所說的站線。

4、管理人員要了解每個員工的特點，注意栽培和使用，在平時工作中有意識地培養，合理地發揮個人特長，快手、慢手心中有數，造就多面手，知人善用。

5、權力線要明確：員工（完成任務，報告問題）——組長（執行任務，處理問題，報告結果）——班長（執行計劃，報告生產，處理問題）——主任（監督執行，總結計劃，公布成果）

6、嚴格執行規章制度，提高人的效率，減少人員的無效時間，杜絕人浮于事。

二、機械設備管理：

1、做好日常維護，減少故障時間，對由于責任心不強，未按要求對設備進行保養而使設備受損者，依據程度給予調離崗位、考核降級等處罰。

2、設備故障時，生產班長要及時上報主管領導，機修人員在故障發生后15分鐘內務必到場處理，部門領導親臨現場組織搶修與協調，爭取最短時間排除故障，減少停機待機時間。

三、物料管理：

1、生產前的準備工作要充分，注意把好生產過程中的“三關”（投料量、中控配料量、包裝量），制訂獎罰規定，保證生產的連續性，“三關”的數量要基本上保持正比的關系。

2、嚴格按制程條件實施操作，努力控制一次合格品。學會“把脈”診治，做到早發現、早控制。設定不合格品的基數，超出基數部分實行產量倒扣處罰，提高員工的責任心，以減少不合格品的產生，并對每月各班一次合格率完成情況進行統計、分析、評比、公布。

四、方法：

1、作為生產部門的主管要清楚地了解生產工藝，設備的性能，工序的瓶頸，主動與銷售部門、內勤進行有效溝通，對生產計劃靈活合理安排。每天的生產計劃要親自安排并記于心，原則上計劃量少于8噸不給予安排生產。且計劃量少、時產較低的盡可能安排在小機生產，量身定做，因計劃而異。

2、生產旺季時，各班之間的產量差異在100噸以內不考慮做出調整；當大于此數時，在生產計劃方面適度做出調節，以均衡各班的收入。淡季階段凡是開機生產第一個班的產量與當天生產N個班的產量實行平均分配，避免班與班之間相互制約，減少班組之間的抱怨。

3、目前我們生產的品種多達80多個，這樣將造成我們生產過程中頻繁地轉換料，質量波動大，生產效率下降，品種無法壓縮下來，唯有對配方進行優化，合并生產配方。

五、環境：

1、改善作業環境，使員工有一個舒適的工作環境，減少員工作業的疲勞感和對工作的厭惡感。

2、加強5S管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”現象，為員工創造一個干凈、舒適的工作環境。

總之，通過加強車間員工管理和設備管理，從而提高員工的操作技術技能和提高設備的使用效率。通過全面地對“人、機、料、法、環”進行綜合分析考慮，盡最大努力達到穩定產品質量，提高生產效率的作用。

第五篇：如何提高工廠生產效率

如何提高生產效率

第一

是文化引導性不強，沒有企業歸屬感。第二

競爭機制和獎懲機制不配套。第三

薪酬機制不合理。

實行工資性工資即基本工資和績效工資即表現情況，按時考核，讓車間績效和個人聯系起來。制度是硬性的，同時還要處理好與他們的關系.設定一定的標準作業量，即每小時要求多少，這個標準要經過試驗來定，完不成的扣工時，超標的加工時，算是半績效式管理。

另外有一點員工經常曠工，你要分析原因，是員工個人問題，還是公司機制原因，比如薪酬沒競爭力或整體工作氛圍不好。這個需要分析出原因才能對癥下藥，有些時候公司中存在的問題，并不能全怪員工，更多的往往是我們管理機制的問題。

有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那里，但是并沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：盡量避免疲勞作業，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。

1、加強班組管理（培訓）

班組是車間組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機，車間才能保持旺盛的生產活力。

2、提高員工士氣

提高生產效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生產效率就越高。而士氣取決于家企業中人與人的關系，所以企業應采取新型的領導方式，實行人性化管理，對每一個員工的的身體健康水平、生活困難情況、業務水平能力等等一系列直接與員工生產、生活密切有關的情況都應該關心和幫助，消除其思想負擔，解決其后顧之憂，使之感受到在工廠工作過程中也充滿人性的真情，感受到來自工廠和領導的關愛，這樣他們也就能夠全身心的投入生產工作中來。另外要想辦法改善人與人之間的關系，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對于下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決并回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由于車間員工他們素質存在差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對于那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。

3、強化制度化管理

要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的管理秩序，使車間具有良好的工作精神面貌。建議公司完善《生產規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，并具有更好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，并根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨時都能明白他們的行為將會讓他們得到什么樣的獎賞或得到什么樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心里，更何況他們也還不清楚以后將會遇到什么樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最后也就會變得不清楚公司的規章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當員工發生什么狀況時，他們就會去查找制度，也就會馬上知道他們這種行為的結果）。

4、進行承包責任制試點

想當初我國實行家庭聯產承包責任制極大地激發了農民個人的主動性、積極性和創造性，促進了當時我國農村經濟的發展。在我國，我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進行經濟承包責任制試點。在多年的生產實踐中，制造型企業生產主管經常問到的問題無非是效率、品質、成本之類的話題，而這三者本來就是唇齒相依的關系，現依據這些年在工廠生產合理化的經驗，簡捷的談談生產主管如何高效的促進生產效率大提升。生產率是衡量一個企業的生產要素（資源）使用效率的重要尺度，即在材料、勞動力和生產設施等方面花費相同的成本，能夠生產多少產品。對于制造業企業來說，有效的提高生產效率是降低生產成本的關鍵。

一．解除瓶頸生產工序：這是最簡單的一招，但也是最厲害的一招，我自己的“名言”是，“把簡單的招式練到極至就是絕招”。有一句格言：“瓶頸工序決定最大產能”。眾所周知，均衡是生產進度的重要保證，在100個環節中，只要存在一個環節效率低下，那么99個環節的努力都可能解決不了進度落后的問題。因此，抓住瓶頸工序的生產節拍,不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產生，不斷消除瓶頸，持續推動組合優化，實現生產效率大提升。那么，如何有效解除瓶頸工序呢？常采用的是解除瓶頸五步法：①.找出系統的瓶頸;②.決定如何挖盡瓶頸的潛能;③.給予瓶頸最優質的資源支持;④.給瓶頸松綁（繞過、替代、外包）;⑤.假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一,持續改進,重新尋找新瓶頸。

二．實施績效、計件薪酬：記得一位管理大師曾說過：“如果一家企業員工的固定工資超過70%，這家企業就已經離死亡不遠了”。這句話很容易理解，因為“旱澇保收”的員工根本就不可能有積極性，我們經常講的一句俏皮話是“計時不要臉（摸魚），計件不要命”。實際上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。我曾到過一家上萬人的企業，他們企業內部有10多名IE工程師，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上來。我的說法非常簡單，“現場效率改善不是犧牲員工利益達成公司的利益，這樣的改善注定會失敗”。意思是：“IE工程師是研究如何讓員工做得更快更好，但員工做得更快更好相對于來講就更辛苦，員工更辛苦如果工資沒有上漲他肯定就不干了”。實際上，生產管理最寶貴的財富是員工，員工的核心是激勵，激勵的重點是滿足員工的需求。生產現場作業部分（比如說點焊，焊錫等加工工序）必須采用計件制。在以往的咨詢經歷中，實施計件薪酬后產能效率一般都能提升10%以上。計件本來就是一種合理的薪酬方式，它鼓勵員工多做多得，這樣不僅能調動員工的積極性，更能提高現場的工作效率，確保流水線不待料,斷料發生,降低生產成本。當然，實施計件薪酬，要重點解決以下六個問題：①.不良品返修、②.補制數量、③.新員工培訓、④.計件單價核算、⑤.標準產能的合理化、⑥.生產線主管分工的合理性與公平性。目前企業的生產管理形態不適合實施計件工資，那么在某些工位上，如果把生產現場的秩序再理順一下，工作方法再改進一點（減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成），那么提高我們工作效率、提高生產率實施績效獎金制度則是必須的，而這時重點要關注的則是：①.考核項目、②.計算方式、③.項目內涵、④.目標權重、⑤.項目配分、⑥.評分規則、⑦.數據來源、⑧.考核周期、⑨獎金額配置。

三．鼓勵員工自檢與互檢：在生產管理中，一般來講，只要品質好，效率自然高。不良品返修往往會影響3倍以上的效率。在以往的生產合理化咨詢中，發現一般企業都花費大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。“品質是制造出來的”這個道理誰都懂，但如何執行很多人就不懂了，我們的做法是有兩點： 一．員工自檢，員工在生產過程中要做到：①.“確認上道工序零部件的加工質量”;②.“確認本工序加工的技術、工藝要求和加工質量”;③.“確認交付到下道工序的完成品質量”。

二．員工互檢，一般有兩條質量管理原則：第一原則，當第一道工序給第二道工序提供產品的時候,如果第二道工序檢測出存在不良產品,比如提供10個產品 ,被第二道工序檢出來9個是合格的,1個不合格,那么,第二道工序有權對上游工序進行指數索賠。這里的索賠指數相當驚人，是成幾何數遞增的。第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產品之后，如果第二道工序沒有檢出已經存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎金?? 通過設計一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質檢驗員。

四.建立靈活的生產組織體系，以生產組織架構和運作為主體，而展開的一系列綜合應用活動的形式和要素，它的最終目的是在保證質量良好地完成生產任務的前提下使全體人員得到以發展。

1.生產組織的職能將總體任務分配給每一個單位或個人，并建立既有分工又有合作的關系。

2.按流程圖排工位，依據作業時間量決定間距及復雜性，配置指導書工位，材料的投入，不良品的標識，工具?夾具?儀器設備的放置。

3.確定工位平衡與流水線的順暢，依據熟練程度合理安排員工，生產線不會堆料，流空間，不會有的人忙死，有的人空閑，不會導致漏作業。4.人員工位頂替，合理分配個人特長，快手?慢手心中有數。

5.注重管理新員工，指定負責指導的專門人員，并明確責任，定時檢查?確認。6.確定有效生產能力與資格管理，分實習期?獨立期?自主期?熟練期?級別期?發展期。

7.權力線要明確：員工（完成任務，報告問題）－組長（執行任務，處理問題，報告結果）－班長（執行計劃，報告生產，處理問題）－主管（監察執行，總結計劃，上報成果）

8.造就多面手，區別員工強項，注意栽培和使用?充員，在平時工作中有意識地培養。

五.達成計劃并增產，管理人員更應注意：

1.生產前的準備工作要充分（人員，機器，設備，材料，工藝，現場）2.控制拉速得當，保持人員作業時有適度的緊迫感，不要松懈。3.及時確認產量，并填寫廣告牌。

4.控制不良品，及時糾正，糾正無效停止工作，另找適宜人或尋找正確途徑操作。

5.來料不良品，產生的不良品及時確認退料?補料?換料。

影響生產效率的原因是多方面的，如設計開發的“先天不足引起的后天失調”、采購欠料導致生產線換型或停工待料等，抓住問題的主要矛盾予以針對性解決，產能效率大提升并非太難的事情。當然，在精益生產中，提高效率常用的方法還有。但做為管理，一定要記住，生產管理要追求簡單化，簡單就是效率；生產管理，最有效的方法往往是最簡單和最直接的，而不是都去趕時髦做所謂的六西格瑪和豐田式生產。建國初期有一句名言這樣說道：“理解了也要執行，沒理解也要執行，在執行中加深理解”。我們必須嚴格根據工藝標準來操作，為了使操作者能夠更加了解生產過程，提高工作效率，應該把上下兩道工序分別了解并仔細分析，堅持不斷改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業方式。

在我們作業時，我們是否應考慮以下幾個問題：1.做某個動作是否有必要？有沒有更好的方法？2.為什么要在此處做？有無更合適的地方？3.為什么此時做，有沒有更合適的時間？

那么，就如何提高生產率這個問題，我結合自己工作現場的體會提出以下幾點看法：

一、改良我們的作業習慣

1． 保持良好的坐姿，使身體與工作臺結合的更合理，有利于作業。2．

在生產過程中盡量使用雙手從事生產工作。

3．操作范圍內，盡量保持在短距離的移動，以提高時間利用率。4.工作區域內,一定要保持清潔,符合5S規范要求。

二、合理分配工作場所,注意原材料擺放位置

1．手和手臂的運動途徑應在正常工作區域內（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。

2．必須用眼睛注意的工作，應保證有正常視野，能夠看清作業點的狀況。3．工具和材料應置于固定位置，方便一次拿的到。也可將最常用、重復使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放

三、工具和設備

1．工具和設備應放置在隨手即可拿到的地方。

2．設計和使用簡單的輔助工具或工裝，使生產更順利，更合理，方便作業。

四、材料搬運

1．為方便取拿，事先要有良好的設計。

2．是否考慮安排依重力原理設計一些工裝將材料送使用地點。3．預置和分類標明下一工序所需的材料和零件。

五、節省時間，1．工作時應精神集中，這樣既能改善人工的遲疑或暫時停止的問題。同時還可避免造成安全事故。如烙鐵燙傷，刀片劃傷,物品砸傷等。

2．對我們工作時的動作進行分析，那些動作是必須的，那些動作是可以合并的，這樣既能減少步驟，又能縮短時間。

若一個己本身在各方面都會有所提高，公司的發展也會更加穩健與快速員工通過有效的方法一天能夠節省一分鐘，那車間100位員工一天就能節省100分鐘，以此類推，那公司一年又能多生產多少只電池呢？如果大家每天都進步一點點，每天都多思考一點點，不僅自己本身在各方面都會有所提高，公司的發展也會更加穩健與快速！效率來自專業化的分工、流程的標準化、生產的柔性等等。你回答，只要扣住生產的關鍵因素就行： 一是人，要有熟練技能、有職業素養的工人； 二是要有制度，把工藝的流程優化、標準化； 三是要有保障系統，保證輔助生產的優化，如材料供應、倒運、安全等； 四是要用管理，有優秀的管理人員來激勵、組織、監督，保證各環節正常運行。最后，老套路，要有技術創新氛圍，不斷研究、引進新工藝、新技術提高生產效率

一、人員管理：

1、首先，每對生產班組長實行輪換及各崗位的人員在各班組中穿插調整。其一，避免人員長期在同一班組里時間過久后，極容易拉幫結派，產生小團體；其二，降低班組長感情管理的風險；其三，通過人員的合理調整與搭配，可平衡各班組公平性的競爭。

2、通過召開部門員工會議或生產板報的形式，讓員工了解公司、部門的經營策略，實施目標管理，生產經營情況要定期進行公布。

3、人員的合理調配，依據熟練程度合理安排人員，尤其是包裝崗位。每條生產線受生產品種的差異而使工作強度相差較大，有的人從上班至下班忙得不可開交，有的人卻很閑。因此要合理安排好、調配好此崗位的人員，亦就是通常我們所說的站線。

4、管理人員要了解每個員工的特點，注意栽培和使用，在平時工作中有意識地培養，合理地發揮個人特長，快手、慢手心中有數，造就多面手，知人善用。

5、權力線要明確：員工（完成任務，報告問題）——組長（執行任務，處理問題，報告結果）——班長（執行計劃，報告生產，處理問題）——主任（監督執行，總結計劃，公布成果）

6、嚴格執行規章制度，提高人的效率，減少人員的無效時間，杜絕人浮于事。

二、機械設備管理：

1、做好日常維護，減少故障時間，對由于責任心不強，未按要求對設備進行保養而使設備受損者，依據程度給予調離崗位、考核降級等處罰。

2、設備故障時，生產班長要及時上報主管領導，機修人員在故障發生后15分鐘內務必到場處理，部門領導親臨現場組織搶修與協調，爭取最短時間排除故障，減少停機待機時間。

三、物料管理：

1、生產前的準備工作要充分，注意把好生產過程中的“三關”（投料量、中控配料量、包裝量），制訂獎罰規定，保證生產的連續性，“三關”的數量要基本上保持正比的關系。

2、嚴格按制程條件實施操作，努力控制一次合格品。學會“把脈”診治，做到早發現、早控制。設定不合格品的基數，超出基數部分實行產量倒扣處罰，提高員工的責任心，以減少不合格品的產生，并對每月各班一次合格率完成情況進行統計、分析、評比、公布。

四、方法：

1、作為生產部門的主管要清楚地了解生產工藝，設備的性能，工序的瓶頸，主動與銷售部門、內勤進行有效溝通，對生產計劃靈活合理安排。每天的生產計劃要親自安排并記于心，原則上計劃量少于8噸不給予安排生產。且計劃量少、時產較低的盡可能安排在小機生產，量身定做，因計劃而異。

2、生產旺季時，各班之間的產量差異在100噸以內不考慮做出調整；當大于此數時，在生產計劃方面適度做出調節，以均衡各班的收入。淡季階段凡是開機生產第一個班的產量與當天生產N個班的產量實行平均分配，避免班與班之間相互制約，減少班組之間的抱怨。

3、目前我們生產的品種多達80多個，這樣將造成我們生產過程中頻繁地轉換料，質量波動大，生產效率下降，品種無法壓縮下來，唯有對配方進行優化，合并生產配方。

五、環境：

1、改善作業環境，使員工有一個舒適的工作環境，減少員工作業的疲勞感和對工作的厭惡感。

2、加強5S管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”現象，為員工創造一個干凈、舒適的工作環境。

總之，通過加強車間員工管理和設備管理，從而提高員工的操作技術技能和提高設備的使用效率。通過全面地對“人、機、料、法、環”進行綜合分析考慮，盡最大努力達到穩定產品質量，提高生產效率的作用。