第一篇：企業自營物流模式分析

摘要： 國內有實力的大型制造業企業自己發展物流也是一種必然,或者說出于無奈,發展到一定程度再社會化.我國的海爾集團就是的典型代表,海爾選擇自營物流的原因是:無論是傳統物流,還是供應鏈條件下的物流,都會涉及到企業的商業秘密,通過采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等,出于商業考慮,海爾選擇了自營物流

隨著全球經濟一體化步伐加快,市場競爭的不斷深化和加劇,企業建立競爭優勢的關鍵,已由節約原材料的“第一利潤源泉”,提高勞動生產率的“第二利潤源泉”,轉向建立高效的物流系統的“第三利潤源泉”.我國正處于物流產業的蓬勃發展的初期階段,政府和企業都十分重視物流產業的發展.同時,我們也應該看到,我國的物流發展正處于一種混合態勢:既有以生產、制造為核心的企業自營物流模式,也有專業化物流公司的第三方物流模式.本文對生產、制造為核心的企業自營物流模式進行了分析與探討,為企業選擇物流模式時提供參考.一、企業自營物流的形式

企業要出產品就如同軍隊要打仗一樣,也要有后方的支援和保障,即產品制造需要組織原材料或零部件的供應,優化工廠和車間的布局,保持一定的庫存;市場營銷需要將產品運送到有市場需求的地方去,以及在流通過程中對產品實施必要的加工處理等等.這就需要企業(尤其是生產制造企業)自身開展物流業務,企業自備車隊、倉庫、場地、人員,自給自足地自營物流已成為傳統企業物流的主體.在該方式下,企業也會向倉儲企業購買倉儲服務,向運輸企業購買運輸服務,但是這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能,而且是臨時性的純市場交易的服務.企業開展自營物流主要有兩種表現形式:

(1)物流功能自備.該種表現形式在傳統企業中非常普遍,企業自備倉庫,自備車隊等,企業擁有一個完備的自我服務體系.這其中又包含兩種情況:一是企業內部各職能部門彼此獨立的完成各自的物流使命.二是企業內部設有物流運作的綜合管理部門,通過資源和功能的整合,專設企業物流部或物流公司來統一管理企業的物流運作.我國的工業企業基本上還處于第一種情況,但也已經有不少企業開始設立物流部或物流公司,如海爾.(2)物流功能外包.該種表現形式主要包括兩種情況:一是將有關的物流服務委托給物流企業去做,即從市場上購買有關的物流服務.如由專門的運輸公司負責原料和產品的運輸.二是物流服務的基礎設施為企業所有,但委托有關的物流企業來運作,如請倉庫管理公司來管理倉庫,或請物流企業來運作管理現有的企業車隊.二、典型的企業自營物流模式分析

國內有實力的大型制造業企業自己發展物流也是一種必然,或者說出于無奈,發展到一定程度再社會化.我國的海爾集團就是的典型代表,海爾選擇自營物流的原因是:無論是傳統物流,還是供應鏈條件下的物流,都會涉及到企業的商業秘密,通過采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等,出于商業考慮,海爾選擇了自營物流.海爾是一個多元化經營的跨國企業,其面對的是全球的顧客和供應商.海爾整合物流職能前,產品部負責采購物流、商流,海外推廣部負責產品的銷售物流,物流成本計入產品成本中而并不進行單獨的核算,這樣分散物流的管理,導致效率的損失和管理的難以控制:一方面貨運途中的信息和原材料庫存情況難以控制,另一方面,管理的分散性也必然導致協調成本的增加.整合物流職能后,海爾專門成立物流推進本部,由集團副總裁親自負責,本部下設三個事業部:采購事業部、配送事業部、儲運事業部,海爾物流的高效率來自于三個事業部協同經營.海爾的物流配送模式是以“一網三流”為支持,通過三個“JIT”實現了“三個零”的目標,即以訂單信息流為中心,以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網和計算機信息為支持.海爾的物流系統幫助海爾實現了三個零的目標:零庫存、零距離、零營運資本.零庫存即“三個JIT”:JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流,物流通過“三個JIT”實現同步流程.通過采購平臺,所有供應商都在網上接受訂單,并通過網上查詢計劃與庫存,及時補貨,實現JIT采購.貨物入庫后,物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料,同時根據看板管理4小時送料到工位,實現JIT配送.生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后,個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中.零距離指根據用戶的需求,拿到用戶的定單,再以最快的速度滿足用戶的需求.零營運資本指零流動資金占用,簡單地說,在給供應商付款之前,海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來,可以做到現款現貨.三、企業自營物流的利弊

通過海爾自營物流模式分析,企業自營物流的主要優勢在于:

(1)對供應鏈各個環節有較強的控制能力,易與生產和其他業務環節密切配合,全力服務于本企業的經營管理,確保企業能夠獲得長期穩定的利潤.對于競爭激烈的產業,有利于企業對供應和分銷渠道的控制.如多數汽車工業擁有自己的汽車銷售公司和營銷服務網絡系統.(2)可以合理地規劃管理流程,提高物流作業效率,減少流通費用.對于規模較大、產品單一的企業而言,自營物流可以使物流與資金流、信息流、商流結合更加緊密,從而大大提高物流作業乃至全方位的工作效率.(3)可以使原材料和零配件采購、配送以及生產支持從戰略上一體化,實現準時采購,增加批次,減少批量,調控庫存,減少資金占用,成本降低,從而實現零庫存、零距離和零營運資本.但是,不是每一個工業企業都適合自營物流模式,企業自營物流也存在許多缺點:

(1)增加了企業投資負擔,削弱了企業抵御市場風險的能力.企業為了自營物流,就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本,這必然會減少企業對其他重要環節的投入,削弱企業的市場競爭能力.對于一些規模較小的企業,甚至會出現對物流的投資比重過大而導致企業無法正常運轉的情況.(2)企業配送效率低下,管理難于控制.對于絕大多數企業而言,物流部門只是企業的一個后勤部門,物流活動也并非為企業所擅長.在這種情況下,企業自營物流就等于迫使企業從事不擅長的業務活動,企業的管理人員往往需要花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的工作,結果是輔助性的工作沒有抓起來,關鍵性業務也無法發揮出核心作用.如沃爾瑪是世界上具有高效益物流配送體系的零售商,84%的貨物是自己的體系去配送的,其物流體系被眾多的零售商家所效仿.前不久,沃爾瑪宣布將旗下的配送子公司——麥萊恩公司(McLane Company)以14.5億美元賣給巴菲特的波克夏·哈薩維公司(Berkshire Haltaway).其理由是“將力量進一步集中到核心的零售業務上”.(3)規模有限,物流配送的專業化程度非常低,成本較高.對于規模不大的企業,其產品數量有限,采用自營物流,不能形成規模效應,一方面導致物流成本過高,產品在市場上的競爭能力下降;另一方面,由于規模有限,物流配送的專業化程度非常低,不能滿足企業的需要.(4)無法進行準確的效益評估.由于許多自營物流的企業采用內部各職能部門彼此獨立的完成各自的物流,沒有將物流分離出來進行獨立核算,因此企業無法計算出準確的產品的物流成本,無法進行準確的效益評估.(5)企業配送的產品單一,主要配送本企業生產的產品.多數自營物流只是企業的后勤,主要服務于本企業的產品配送,而且配送的品種也較單一.如生產水泥的廠家只配送水泥,生產洗衣機的廠家只配送洗衣機等.四、工業企業應把主要精力放在核心業務上

縱觀西方發達國家工業企業物流的實踐,我們發現,工業企業各大公司面對日趨激烈的競爭不得不將精力放在核心業務上,將運輸、倉儲等相關業務環節交由更專業的物流企業完成,以求節約和高效.另一方面物流業為提高服務質量,也在不斷拓寬業務范圍,提供配套服務.這就給工業企業在進行物流決策時提供了更廣泛的決策空間.隨著現代信息技術的迅速發展,一種新型商業貿易方式---電子商務,已經引起了人們的普遍關注.由此誕生了新的產業-----第三方物流企業,即由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式,第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者,它是物流專業化的一種形式.當物流業發展到一定階段必然會出現第三方物流的發展.我國工業企業是否自營物流還是選擇第三方物流.一般來說,產品制造商對渠道或供應鏈過程的控制力要求較高,往往傾向于選擇自營物流;對大宗工業品原料的供應宜采用相對固定的專業物流服務供應商和短渠道物流;對技術性比較強的物流服務如口岸物流服務,企業往往采用委托代理的方法;對非標設備的制造商來說,企業自營物流是最有利可圖的選擇,但往往必須交給專業物流服務供應商去做.工業企業采取什么樣的方式組織物流服務,要根據企業的具體情況做具體的分析.總之,物流企業是為工業企業服務的.物流的研究和物流產業的推進決不能就服務談服務,應當就企業談服務,不能一味地從物流企業的運作出發,而應當定位于工業企業的競爭戰略手段.

第二篇：淺談企業自營物流

淺談企業自營物流

摘要：隨著制造企業應將物流業務剝離出來，通過外包第三方物流的形式來實現其主業優勢，于是物流外包一時成為企業物流發展的主旋律。企業物流自營已成為外包趨勢下的新動態，在更多的企業使用3PL服務的同時，又不斷強化自身物流服務功能的趨勢背景下，可強調企業物流自營價值。

Abstract: As the manufacturer spun off the logistics business, through third-party logistics in the form of outsourcing to achieve their main advantage, so the logistics outsourcing logistics development temporarily become the main theme.Logistics outsourcing has become the trend of self-a new dynamic in more enterprises to use 3PL services, and logistics services continue to strengthen the trend of their background, can stress the value of logistics self.關鍵詞：自營物流外包服務

一、企業采用自營物流模式的原因

在我國大多數企業仍然選擇自營物流模式，究其原因，主要有以下幾點：

1.企業對供應鏈控制的要求

越是競爭壓力大的企業，越要強化對供應鏈和分銷渠道的控制。自營物流可使企業對于整個供應鏈有較大程度的控制權，這樣一是確保企業能獲取長期穩定利潤，二是易于與其他環節密切配合與銜接，減少與其他企業的交易活動，集中精力服務于本企業經營，保證本企業穩步的發展。

2.體制障礙

在原先計劃經濟體制下，我國企業無論大小都是“五臟俱全”，許多企業將原有的倉儲和運輸設施以及相應的人力資源配置沿襲下來。因此企業表現出固定成本攤銷的壓力大、產品成本沒有市場競爭力等現象。由于我國資產市場的局限，企業往往會優先考慮如何提高現有資產的利用率，而不是通過出售或并購等方法

1進行資產重組。因此如果把物流企業外包出去，物流方面的固定資產和人力資源滯留在企業內，會造成新的資源閑置。

3.觀念障礙

我國有部分企業對第三方物流缺乏認識。不承認現代物流作用，沒從綜合的、系統的供應鏈角度建立新的物流系統觀念，認為自己能做的事，就沒有必要外包出去，缺乏現代企業的管理理念。

二、我國企業物流系統自營的現實意義

基于核心能力理論，將非核心的部分作業功能外包是企業物流發展的必然趨勢，但目前我國社會物流產業環境不成熟，基本上還談不上有真正意義上的3PL物流企業。再加之社會信用體系不健全，企業物流和社會物流（主要是3PL）難以實現有效對接。在社會物流還沒有能力整合企業供應鏈各物流環節和行使管理職能之前，企業自己利用原有的物流資源或在整合社會物流資源基礎上構建自營物流體系，并輔以系統化的管理，以推動企業物流系統化，不失為一條企業物流發展的有效模式。企業物流系統自營，其價值體現在如下方面：

1.掌握業務控制權，爭取市場主動

企業物流系統自營不僅可以對企業內部一體化物流系統運作的全過程進行有效的控制，還可進一步延伸到供應鏈物流管理過程中，即通過內部信息系統與Internet，使企業內部產供銷物流協同及其與上下游企業的物流協同，以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的任何問題，從而保證客戶的滿意和最終產品的成本降低。此外，企業物流系統自營，還可以運用自身掌握的供應商、經銷商以及最終顧客的第一手信息資料有效協調供應鏈各個環節，及時調整自己的經營戰略，在激烈的市場競爭中，掌握業務控制權，爭取市場主動。

2.盤活企業資源，開辟第三利潤源泉

在我國，目前生產企業中73%的企業擁有汽車車隊，73%的企業擁有倉庫，平均倉儲面積3120平方米，物流裝卸機具自有率60%以上，3%的企業擁有鐵路專用線，并有大批熟悉企業生產經營業務的物流管理與作業人員。如果不加整合利用，將給企業帶來巨大的沉沒成本，形成較高的資產退出障礙。特別在我國3PL環境不具備的情況下，企業選擇系統自營物流的模式，通過企業改制與業務

流程再造盤活原有物流資源，帶動資金流轉，為企業在“第三利潤”領域開辟了新的利潤空間。

3.降低轉置成本，減少外購交易風險

物流作業外包，由于信息的不對稱性，企業為維持外包物流服務的穩定性與可靠性，相應的監察、協調、集成等轉置管理成本也會相應增加。最大的風險是企業無法完全掌握物流服務商完整、真實的資料，由于外包商的不確定性和社會的復雜性以及人的機會主義，可能會引發物流商違規博弈的風險，導致執行外包合約的交易費用上升。而物流系統自營，物流作業處在企業整個業務監控體系之下，協調、監控成本相對大大減少，不確定性因素容易得到控制。

4.避免機密泄露，保護企業經營安全

任何一個企業的運營都有自身的核心商業機密，這也是企業有別于其他競爭企業的核心能力，如原材料的進貨渠道、價格、品項構成、生產制造工藝、技術、產品銷售通路、服務手段等，企業不得不采取保密手段。當企業將運營中的物流要素外包，特別是引入第三方來經營其供應、生產環節中的內部物流時，其基本的運營情況和技術就不可避免地向第三方公開。而一般第三方為發揮其規模物流的效率，必將擁有該行業的諸多客戶，而這些客戶正是企業的競爭對手，企業物流外包就可能會通過第三方將企業經營中的商業秘密泄露給競爭對手，動搖企業的競爭力。因此企業物流系統自營，對企業避免機密泄露、保護企業經營安全有十分重要的意義，這也是企業不愿物流外包的根本原因之一。

5.降低系統運作成本，實施企業物流一體化管理

現代企業物流管理的目標就是運用系統的思想方法對企業物流活動實施計劃、組織、協調和控制，以實現企業物流系統整體的合理化和效率化，從而達到降低物流系統總成本、提高物流服務水平的目的。因此，無論是制造企業經營物流還是第三方經營物流，企業的物流管理活動必須貫穿于企業生產經營活動的始終，物流管理職能外部化，由于第三方并不完全清楚企業的生產經營活動，顯然是難以實現企業這一目標的。為降低系統總成本，提高系統作業效率，企業必須有自身的一體化物流管理體系為生產營銷提供支持。

6.提升顧客滿意度，提高企業品牌價值

根據有關統計數據報告，在我國目前開展的有限的TPL物流服務中，就有23％的生產企業和7％的商業企業對第三方物流的服務不滿意，由此可見，我國物流產業的素質、能力尚處于低水平營運狀態，難以代替制造企業實現其顧客滿意的價值，為提高顧客滿意度、忠誠度，提高企業品牌價值，企業自建物流系統可自主控制營銷活動。一方面，企業親自服務到家，可拉近顧客的距離，使顧客了解企業、熟悉產品，提高企業在顧客群體中的親和力，樹立良好的企業形象；另一方面，企業可以掌握最新的顧客信息和市場信息，從而根據顧客需求和市場發展動向調整戰略方案，提高企業的競爭力。

三、我國企業物流自營的未來發展趨勢

根據規模經濟原理，物流規模越大，物流集約化程度越高，物流營運越經濟，因此企業生產經營達到一定的規模時，即企業自身物流擁有一定的規模時，自營才能發揮其系統管理的功效。否則，其降低物流系統總成本的目標就難以實現，規模效益自然成為自營物流的瓶頸。特別在消費者市場多樣化、個性化需求的今天，社會需求的快速變化和技術的日新月異，制造企業的大量生產已不能適應市場發展的需求。

差異化營銷與柔性生產已成為企業的未來發展趨勢，其結果是企業必須采取多品種、少批量、多批次的物流策略，如果企業欲貫徹其以服務改善為目的的物流管理宗旨，則其物流作業的分散度將會進一步擴大，分散的物流作業就會沖減系統管理的效益。因此，結合物流作業外包的規模優勢與物流系統自營的管理價值，筆者認為，將部分非核心的物流作業功能外包而整個物流系統企業自我營運的“作業功能外包＋系統管理自營”的混合物流模式，應該是企業今后物流發展的主營模式。

總之，企業應根據自己的能力和需要來選擇經營企業自己的自營物流。同時，根據生產經營發展需要，實行企業自營物流對外業務擴展（既自營物流外包），使企業自營物流既承擔企業內部物流職責，也可以通過外包拓展業務，成為企業利潤的新的增長點。

參考文獻

1.蔣鵬：企業自營物流與第三方物流運作模式的研究[OL]，百度文庫，2011-3-31.2.我國企業物流系統自營的現實意義[OL]，百度文庫，2011-3-31.

第三篇：自營物流,海爾物流模式

2000年家電全行業虧損,有關專家認為沒有解決好物流環節是導致這一狀況的重要原因。由于國內物流服務市場不完善，物流號稱是制造企業最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。因此，國內家電企業從自身的發展戰略出發，嘗試組建物流公司。

海爾物流就是海爾集團順應市場需求做出的一項重大決策，成為家電行業自營物流的典型模式，也是近年來物流業界異軍突起的一顆耀眼之星，其一舉一動無不引起物流業的關注，其首席執行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”。

海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI丁(Justintime)的管理，即JIT采購、Jj丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。

在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以‘，市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ER尸系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施ER戶系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理)、B2B(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，并使之與ER戶系統連接起來。這樣，用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。

在基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和日F技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追溯性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。

好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集群和社會化物流業務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統一的采購平臺進行，全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5，目前世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至l丁業、食品業、制業等多個行業，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋的地區更，更能開

拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經為海爾一個新的經濟增長點。

第四篇：企業物流模式分析

企業物流模式分析

杜曉琰

（河北科技師范學院工商管理學院 物流管理專業0802班）

指導教師：沈杰老師

[摘要：]本文初步探討了企業物流的三種經營模式，即物流自營，物流外包，物流聯盟，并具體介紹了每種模式中常見的經營方式，分析了各種經營方式的適用范圍，為國內企業選擇適合的物流經營模式提供了依據，另外重點介紹OEC企業物流管理模式，介紹了其實質，推行該模式的方法與步驟，推行該模式的原則與意義，用湘潭石油有限公司的例子論證了該管理模式的切實有效性。總體而言，指出了在當前的國際國內背景下企業選擇適宜的物流經營、管理模式的重要性。

[關鍵詞；]企業物流；物流自營；物流外包；物流聯盟；OEC管理

引言

隨著經濟的發展，物流業被越來越多的人重視，為了取得更大的利益，許多企業都積極探索、解決物流上的問題，而怎樣選擇合適的物流管理和物流經營模式也成為了許多企業急待解決的問題。的確，好的管理模式和經營模式對企業的生存發展具有至關重要的作用。所以必須要對這些方面做必要的分析與研究。

1.企業物流概述

企業物流是物流 研究 和實踐最重要的領域之一，企業物流是指在企業生產經營過程中，物品從原材料供應，經過生產加工，到產成品和銷售，以及伴隨生產消費過程中所產生的廢棄物的回收,以及再利用的完整循環活動,包括供應物流、生產物流、銷售物流。企業物流經營就是企業為合理配置物流資源、有效提供物流服務、不斷創造物流價值、謀求良好 經濟 效益而理順各種關系的活動過程。

2.企業物流經營模式選擇的必要性

由于深受“重商流”、“輕物流”思想的 影響，經營者對物流在企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視，沒有將物流看成優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。按照英國的研究表明，各種物流費用平均占貨價總額的14.8%；而美國的研究表明，各種商品的物流費用百分比，最低占10%，而最高可達32%；而 中國 的研究表明，一般商品物流成本占商品總成本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通費用占商品總成本的60%～70%，玻璃、陶瓷的運輸破損率高達20%；物流過程占用的時間幾乎占整個生產經營流程的90%據統計，發達國家的物流成本一般占GDP的10%左右，而中國的物流成本在15%～30%之間。

3.企業物流經營模式選擇

企業選擇什么樣的物流經營模式，主要取決于兩個因素：其一是物流對企業成功的影響程度；其二是企業對物流的管理能力據此，設計出三種決策方案：物流自營方案、物流外包方案、物流聯盟方案。

3.1物流自營方案

物流自營是指生產企業借助于自身的物質條件自行組織的物流活動。在物流自營方式中，企業也會向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業購買倉儲服務，但這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能，而且是臨時性、純市場交易的服務，物流公司并不按照企業獨

1特的業務程序提供獨特的服務，即物流服務與企業價值鏈是松散的聯系。據調查，在國內 工業 企業中，36%和46%的原材料分別由企業自身和供應方企業承擔；產品銷售物流中由企業自理、企業自理與第三方物流共同承擔的比例分別為24.1%和59.8%；在商業企業中，由企業自理和供貨方承擔的物流活動分別為76.5%和17.6%物流自營比例之所以較高，是因為物流自營有利于企業掌握對顧客的控制權，保證供貨的準確和及時，保證顧客服務的質量，確保企業能獲取長期穩定的利潤；物流自營是現有體制下企業的現實選擇，如實行物流職能外包，必將使得已經自營物流的企業現有的物流設施閑置或轉讓，現有的物流人員換崗甚至下崗，肯定要觸動一部分人的既得利益，企業的高級管理層無疑要冒很大的改革風險；企業的產權狀況決定了企業自營物流；我國第三方物流的現狀決定了自營物流是企業不得已的選擇，如貨主企業在接受物流服務時，常常遭受時間延宕、貨物受損等對方違約的困擾。一般說來，如果物流對企業成功的影響程度很大，且企業對物流的管理能力很強，企業采用物流自營模式較適宜常見的物流自營經營方式有：一，分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，實現跨業務單位的內部物流管理一體化二，開發內部的水平物流組織或跨職能物流組織，該組織按照業務過程或工作流進行，而不按照任務或職能劃分，以實現跨任務協作、以顧客為中心。三，建立物流服務部，內部的物流服務部門以市場為導向，并向內部的服務對象索取費用，且內部顧客不再享有免費或低價服務，物流部門可為外部顧客提供服務，內部顧客也可以任選外部供應商提供服務。四，成立物流子公司，代理企業專司物流業務管理，對物流業務統一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，多余的物流能力可參與 社會 經營，避免物流能力閑置和浪費。

3.2物流外包方案

物流外包是以簽訂合同的方式，在一定期限內將部分或全部物流活動委托給專業物流 企業 來完成。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，企業必須將有限的資源集中在核心業務上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以外包的形式或戰略聯盟、合作的形式交由外部組織承擔。正如美國著名管 理學 者德魯克曾預言："在十年至十五年之內，任何企業中，僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級 發展 的機會的活動、業務也應該采用外包形式”據 中國 倉儲協會1999年初對全國450家大中型 工業 企業進行的一項調查，45.3%的企業將在未來一二年內選擇新的物流供應商，其中75%的企業將選擇新型的物流企業，而不是原來的倉儲運輸企業，并且64.3%的企業將把所有的綜合物流業務外包給新型的物流企業；美國《財富》雜志報道，年收入在5000萬美元以上的公司，普遍開展了外包業務；據IDC統計，全球外包服務市場年增長率為12.2%企業采用物流外包模式，根本原因是與物流自營相比能獲得更多的效用價值，其他原因如：減少固定資產投資，加速資本周轉；企業自身物流技術手段有限；增加企業柔性；提高企業為顧客服務的專業水平，改進企業形象；降低成本，提高效率，增強企業競爭力當前國內企業將部分物流功能采取外包方式實現的做法較普遍，但外包的范圍還相當窄，僅局限于一些作業性活動，是因為物流外包常常使企業失去對一些產品或服務的控制，增加企業正常生產的不確定性；其所產生的收益分配的不確定性，使企業承擔很大的盈利風險；外包有可能使企業喪失 學習機會和核心能力的培養機會。一般說來，如果物流對企業成功的 影響 程度不大，且企業對物流的管理能力較弱，企業采用物流外包模式較適宜常見的物流外包經營方式有： 一，外包全部物流，當企業物流服務的復雜性低且資產的專用性低時，企業可采用多個外包伙伴，以提高外部企業的競爭性并從中獲得更好、更穩定的低價服務；當企業物流服務的復雜性高但資產的專用性低時，更有利于企業廣泛地將各種物流服務外包給潛在的專業化的第三方物流企業。二，外包部分物流，當企業物流服務的復雜性低但資產的專用性高時，企業自己投資專用性資產，不從事物流自營，而將專用性資產租賃給外部企業，并由其來運作物流；當企業物流服務的復雜性高且資產的專用性高時，運用激勵機制實施部分物流外包。

3.3物流聯盟方案

物流聯盟是企業雙方在物流領域的戰略性合作中進行的有組織的市場交易，形成優勢互補、要素雙向或多向流動、互相信任、共擔風險、共享收益、長期互利、全方位的物流合作伙伴關系物流聯盟是介于物流自營和物流外包之間的一種物流組建模式，聯盟雙方在相互合作的同時，仍保持各自的相對獨立性物流聯盟的建立有助于物流伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用，如信息搜索成本、討價還價成本、監督執行成本、機會主義成本、交易風險成本。一般說來，如果物流對企業成功的影響程度很大，而企業對物流的管理能力很弱，或是物流對企業成功的影響程度不大，而企業對物流的管理能力很強，企業采用物流聯盟模式較適宜常見的物流聯盟經營方式有： 一，水平一體化物流聯盟，通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模 經濟 效益和物流效率如不同的企業可以用同樣的裝運方式進行不同類型商品的共同運輸當物流范圍相近，而某個時間內物流量較少時，幾個企業同時分別進行物流操作顯然不經濟于是就出現了一個企業在裝運本企業商品的同時，也裝運其他企業商品。二，垂直一體化物流聯盟，要求企業將提供產品或運輸服務等的供貨商和用戶納入管理范圍，要求企業從原材料到用戶的每個過程實現對物流的管理；要求企業利用企業的自身條件建立和發展與供貨商和用戶的合作關系，形成聯合力量，贏得競爭優勢。三，混合一體化物流聯盟，是水平一體化物流聯盟和垂直一體化物流聯盟的有機組合。⒋ OEC企業物流管理模式的概述

⒋1OEC管理實質。

OEC管理是青鳥海爾集團推行的一種企業管理模式，O就是全員、全方位（英文over）的簡稱，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的簡稱），C就是控制清理系統（英文clean的簡稱）。概括起來就是：企業制定大目標，再把目標分到部門，各部門再分解到每個人的每一天，做到事事有人管。然后再通過控制和清理系統來促進既定目標完成，做到人人都管事，達到物流管理暢通之目的。OEC管理經驗關鍵在16個字：管理嚴格、說到做到、公開透明、指標量化。OEC管理也就是數字化管理。數字貫穿于整個管理過程，分解目標任務，明確崗位職責后，通過OEC管理看板逐條打分，實行全程控制，督促工作到位。做到日事日畢、日清日高，建立嚴格考核制度，員工工資同看板分數掛起鉤來，一月一結帳、一月一通報，既體現量又體現價值。“人人是人才、賽馬不相馬”是OEC一貫遵循的用人理念，同時采用“公平、公開、公正”的賽馬機制，給每個員工提供了實現其人生價值的廣闊舞臺。每個人同在一條起跑線上，崗位靠競爭、競爭靠考核、考核靠指標，許先表模、任用提干，不搞領導研究決定，全憑看板分數，按成績排序，賽馬機制使人際關系簡單化。OEC認為：優秀的產品是優秀的員工干出來的，而優秀的員工是優秀的領導帶出來的。并且還提了“三心換一心”的管理理念，就是企業對職工的熱心、誠心、知心換來員工對企業的鐵心。⒋2企業推行OEC管理的方法與步驟

管理科學化是現代企業制度的重要內容。在長期的工作實踐中，企業制定了一系列切合實際的管理辦法，摸索了很多行之有效的管理經驗，有力地保障和推動了企業的改革、穩定

和發展。但是，隨著經濟全球化步伐加快，國企改革日益深化，企業管理工作已顯得越來越不適應，必須從管理理念、管理機制、管理方式等各方面加以轉換和改進。雖然其他企業與海爾集團在管理體制、企業性質、工作重心、員工素質等方面存在差異，但只要結合企業實際，不斷探索、不斷完善，OEC管理是可以在企業生根開花，并結出累累碩果的。湘潭石油有限公司隸屬湘潭市石油公司，于1998年11月對外營業，至今，已走過風風雨雨的4年，在這4年中，湘潭石油有限責任通過推行OCE管理，由一個單純的油庫發展成目前的擁有昭山、荷花2個加油站和3個條水上流動加油船，年創利潤近300萬元。它實施OEC管理大體按如下步驟進行：

4.2.1 確定客觀的目標體系。通過市場調查和可行性研究論證,采取自下而上和自上而下的預測方法,與歷史最好水平和上年水平進行比較,依據上級公司下達的利潤及費用指標采用“倒逼法”制定全公司的目標費用和目標利潤,將目標利潤和目標費用進行層層分解到部門、班組和個人,使職工人人身上有指標,把減少因素消化于各個崗位,使每個人都發揮最大潛能,提高人流、資金流、物流效益。然后，把爭創的這一部門效益用來投資加油站。

4.2.2建立目標責任制。在定編定員、制定工作規范的基礎上，按照“縱橫有序、責任明確、互相制約、互相促進”的原則，建立完善責任制體系，實行一崗一責制，制定崗位職責，明確每個崗位的責任和義務，油庫、加油站等經營窗口按照職業道德、文明用語、著裝儀表、接待程序、業務技術、崗位紀律、服務規范、班前準備、班后清理、團結協作等10個方面內容確定崗位責任制，做到事事有人管，管理無空檔，建立起縱向到底、橫向到邊金字塔的責任制管理體系。制定責任制必須注意以下幾點：一是以優質服務為目的。油庫、加油站等經營窗口建立責任制目的提高服務水準，通過優質服務來贏得客戶、贏得經濟效益和社會效益，脫離了顧客，片面強調制度化、規范化，那就是空中樓閣。二是定性與定量相結合。在服務工作中，對于人的精神要求方面的質量特性往往很難用定量來方法來表示，如熱情、親切和微笑服務等，常常只能由被服務者來感受、作出判斷。因此，對于服務窗口責任制應注意定性條文的制定，使定性與定量特性結合起來，當特性能夠定量化時，應盡量指出定量質量指標。三是內容應簡明易記，便于執行。四是嚴肅性和相對穩定性，應通過充分調研與分析而慎重制定，使這些標準能夠為大多數職工所接受，并付諸行動，標準一經頒布，必須堅持執行。同時，不能朝行夕改，要根據具體情況，在一定時期內相對穩定，以利于實施和取得效果。五是可操作性強，便于監督考核，調動職工的工作熱情，責任制中獎勵和懲罰條款應明確、具體，執行中要賞罰分明，各級領導必須嚴格按照標準進行監督和檢查，使職工各負其責。

4.2.3 建立考核機制體系。目標明確了、責任到人，執行好不好，關鍵在落實。制定詳細考核標準，公司分管領導、部門負責人、班組人、職工4個層次都設立看板，實行逐級考核打分。OEC看板就是清理控制系統的核心，銷售量、成本費用、環境衛生、安全、優質服務、勞動紀律等責任制上的每一個條文，都有以分值形式列入看板的內容。誰要出錯、對號入座，獎分扣分、一目了然，干部職工的工資與看板分數掛起鉤來，通過每一個看板，把每一個人的工作都置于大家的監督之下。公司成立督查組，定期不定期給看板打分情況進行檢查，發現問題，追究責任。責任人明確了的，職工出錯，追究職工責任，拓減職工看板分數；責任人未明確，導致職工出錯，追究責任人責任，扣減責任人看板分數，并作為任用考核依據。為了提高經營窗口的服務質量，實行班前會制度，接班前對工作進行批評，背16字服務承諾，使職工銘記在心、付諸于行。

4.2.4建立激勵機制體系。推選工效掛鉤工資,上不封頂,下不保底,部門負責人、班組長另發職務津巾，并且在加油站評選一般班組、優秀班組、自主管理班組，3個班組工資區別發放，拉開分配檔次。例如：今年3 月份昭山加油站的日銷量達到41噸，員工工資拉開分配

檔次后，最高工資為1800元，最低工資為1100元。這樣，更好的提高了員工的工作積極性和服務質量，更進一步為企業增創了效益。實行精神獎勵，職工生日送蛋糕、鮮花，為職工辦實事、辦好事，做到“三心換一心”。

⒋3推行OEC管理的原則

實踐經驗表明，推行OEC管理要注重把握好以下4條基本原則。一，統籌兼顧的原則。推行OEC管理要緊緊圍繞企業的中心工作進行，正確處理好3個關系：社會效益和經濟效益的關系、眼前利益和長遠利益的關系、整體利益和局部利益的關系。做到4個結合：與當前企業扭虧增盈工作結合起來、把企業增不增效、降不降費作為OEC管理的出發點和落腳點；與安全工作結合起來，把安全貫穿每個崗位，實行安全工作一票否決制，形成安全工作層層有人抓、事事有人管的良好氛圍；與加油站達標創星活動結合起來，要把達標創星活動一系列管理辦法，列入加油站看板內容，用達標創星的規范標準來嚴格要求職工，通過OEC管理把達標創星各項工作落到實處，做到相互促進、相得益彰；與精神文明建設結合起來，OEC管理要以“顧客滿不滿意、職工樂不樂意、領導同不同意”為前提，通過OEC管理為陶冶職工情操、融洽干群關系，縮小職工與客戶之間的距離，調動廣大干部職工參于企業自主管理的積極性，為建設“四有”職工隊伍提供堅實的保證。二，實事求是的原則。推行OEC管理要從實際出發，以事實作為評判打分的依據，客觀的評價職工工作，只有實事求是、公平公正，才能真實反映每個環節、每個崗位的工作狀況，確保工作的連續性、有序性。三，循序漸進的原則。要采取以點帶面、循序漸進的辦法，可先在部門試點，不斷探索、不斷修正、不斷完善，等條件成熟后全方位推行。四，推陳出新的原則。推行OEC管理不能與過去行之有效的管理辦法對立起來，要不斷總結探索，研究新情況、摸索新規律，發現新問題，使我們的管理水平能夠始終適應時代發展的需要。

⒋⒋推行OEC管理的意義

湘潭石油有限公司推行OCE管理，使企業更好地適應建立社會主義經濟體制的要求，提高了服務質量，轉變了行業作風；強化了監督，增加了工作透明度，促進廉政建設，促使黨員干部樹立廉潔勤政、無私奉獻的公仆形象促進了各項管理活動的開展，杜絕過去不負責任現象的發生，消滅管理上的“沙漠帶”，使各項管理走向制度化、規范化、科學化、程序化軌道；特別是降低了物流成本，提高了物流效益，同時促進了新型人際關系的建立，推動了各工作的順利發展。

結語：

綜上所述，企業物流經營模式與管理模式的選擇對企業的生存發展具有至關重要的作用，對企業而言經營模式與管理模式適合企業自身將會有利于企業降低物流成本，提高物流效益，促進企業的發展，而OEC管理是一種比較行之有效的管理模式值得相關企業借鑒。

致謝：

首先衷心感謝我的指導教師沈杰老師，在論文的撰寫過程中給予我許多指導和幫助。她曾多次就論文的結構及研究內容提出了許多有價值的指導意見，為論文研究的順利順利開展打下了良好的基礎，在此我向沈老師表示最真摯的感謝和祝福。

參考 文獻 :

[1]李元旭 田 宇:物流自營還是外購物流服務[J]．中國物資流通，2000,(2)

[2]田 宇 朱道立:《物流聯盟形成機理 研究 》[J] ．物流技術，2000，（1）

[3]顏光華 李建偉:外購還是自營--企業物流策略的選擇[J] ．中國物資流通，2001（4）

[4]楊少清：現代企業物流管理模式，中國科技文化出版社，2002 [5] 朱桂平、李懷政：物流企業分銷網絡戰略管理[M].中國物資出版社，2003.

第五篇：自營物流與外包物流比較分析

自營物流與外包物流比較分析

隨著市場經濟的發展以及入世后國外領先企業的不斷涌入，中國企業面臨著越來越復雜多變的市場環境，在市場競爭的巨大壓力下，企業開始將目光轉向物流，希望通過高效的物流治理來提高整個供給鏈運行效率。然而國內生產企業在學習和借鑒國外物流治理經驗的同時，必須針對國內的宏觀環境、結合自身的經營現狀和特點來決定自身的物流治理模式。外包物流和自營物流各有利弊，其重要性是相對的。中國倉儲協會第三次全國物流供需求狀況調查顯示，有43%的生產企業從事自營物流，36%的生產企業物流管理采取外包物流和自營物流的混合模式，而把物流外包的生產企業卻只有21%。可見，生產企業物流管理模式是多樣化的，這是國內生產企業客觀選擇的必然

一、生產企業選擇外包物流的利弊

外包物流有先進的機制，已經成為當今各個國家生產企業物流管理的主流模式，我國不少生產企業的物流外包實踐也取得了成功。

（一）外包物流特殊意義

外包物流越來越受到工商企業的青睞，原因就在于它使企業能夠獲得比原來更大的競爭優勢，這種優勢主要體現在以下幾個方面：

1.使企業將有限的資源集中用于發展主業

制造企業將物流業務外包給第三方物流企業，可以使企業實現資源的優化配置，減少用于物流業務方面的車輛、倉庫和人力的投入，將有限的人力、財力集中于核心業務。

2.給企業節省費用，增加盈利

從事物流外包業務運作的第三方物流企業利用規模經營的專業優勢和成本優勢，通過提高各環節能力的利用率，實現費用節省，使企業能從分離費用中獲益。

3.使企業加速商品周轉，減少庫存，降低經營風險。

第三方物流服務提供者借助精心策劃的物流計劃和適時的運送手段，最大限度地加速庫存商品周轉，減少庫存，為企業降低經營風險。

4.提升企業形象

第三方物流提供者利用完備的設施和訓練有素的員工對整個供應鏈實現完全的控制，幫助顧客改進服務，樹立自己的品牌形象。同時制造企業也可以借助于第三方物流企業的品牌形象，提升自己的企業形象。

5.降低管理難度，提升管理效率

物流業務外包既能使制造企業享受專業管理帶來的效率和效益，又可將內部管理活動變為外部合同關系，把內部承擔的管理職責變為外部承擔的法律責任，有利于簡化管理工作。

（二）企業物流外包存在風險

雖然外包物流的機制是先進的，但是國內生產企業在使用這種模式時，仍然要承擔一定風險，這是由生產企業的內外環境決定的。

1.物流業面臨的制度困境

首先，企業物流和社會物流（主要是3PL）存在嚴重脫節的現象，即物流業的發展與生產企業的物流需求有一種距離，生產企業物流的發展在社會物流中沒有找到有效的幫助和依托，而社會物流的發展也沒有在生產企業的有效需求中找到可落實的動力和指引，結果是雙方陷入被動的發展局面。目前，我國許多物流公司是從原來傳統的倉儲、保管和運輸企業中發展而來的，業務水平、人員素質和經營規模都不高，基本上還不是真正意義上的3PL。其次，國內生產企業的總體物流水平參差不齊。

2.企業外包物流的風險因素

(1)物流資產因素

企業在退出某一行業時，會受到許多因素的阻礙，這些因素被稱為退出障礙。由于各企業都從自身角度出發經營物流活動，因此，從全社會物流資源優化配置的角度看，生產企業建設的物流設施存在著總量過剩、結構失調等問題，有的甚至具有極強的專用性。但是當生產企業打算退出物流領域而采取物流外包時，其投資形成的固定資產很難或只能以低價轉讓，給企業帶來巨大的沉沒成本，形成較高退出障礙。此外，需要解雇相關的物流部門從業人員，需要一筆遣散費。如是國有企業解雇職工時，需要支付退職金、解雇工資等等，在國有企業不景氣的情況下，這筆費用也構成了企業退出物流領域的障礙。

（2）客戶關系治理的風險

首先，企業與客戶的關系被削弱。由于生產企業是通過外包來完成產品的配送與售后服務，同客戶的直接接觸少了，這對建立穩定密切的客戶治理非常不利。其次，客戶信息泄漏風險。客戶信息對企業而言是非常重要的資源，但第三方物流公司并不只面對一個客戶，在為企業競爭對手提供服務的時候，企業的商業機密被泄漏的可能性將增大。

（3）連帶經營風險。

第三方物流是一種長期的合作關系，假如服務商自身經營不善，則可能影響企業的經營，解除合作關系又會產生較高的成本，因為穩定的合作關系是建立在較長時間的磨合期上的。

（4）生產企業對物流的控制能力降低

由于第三方的介入，使得企業自身對物流的控制能力下降，在雙方協調出現

問題的情況下，可能會出現物流失控的風險，從而使企業的客服水平降低。另外，由于外部服務商的存在，企業內部更輕易出現相互推諉的局面，影響效率。

（5）內部員工抵制

企業物流外包往往會影響企業的內部業務流程，需要企業的內部業務流程重組，這個過程很可能對所有員工都產生影響，受到企業內部員工的抵制而對企業正常的生產經營產生負面影響。

二、生產企業選擇自營物流的利弊

同外包物流相比較，自營物流的優點正好彌補了外包物流的缺點，而外包物流的優勢也恰好是自營物流所不具備的。

1.自營物流的優勢

(1)掌握控制權

對于企業內部的采購、制造和銷售環節，原材料和產成品的性能、規格，供給商以及銷售商的經營能力，企業自身把握最詳盡的資料。企業自營物流，可以運用自身把握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動治理過程中出現的問題，獲得供給商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。

(2)降低交易成本

選擇物流外包，由于信息的不對稱性，企業無法完全掌握物流服務商完整、真實的資料。而企業通過內部行政權力控制原材料的采購和產成品的銷售，可不必就相關的運輸、倉儲、配送和售后服務的傭金問題進行談判，避免多次交易花費以及交易結果的不確定性，降低交易風險，減少交易費用。

(3)避免商業秘密的泄露

對于任何一個企業來說，其內部的運營情況都是處于相對封閉的環境下，這不僅是外界對于企業運營了解渠道匱乏的原因，更重要的是企業為了保持正常的運營，特別是對于某些特殊運營環節如原材料的構成、生產工藝等，不得不采取保密手段。當企業將運營中的物流要素外包，特別是引入第三方來經營其生產環節中的內部物流時，其基本的運營情況就不可避免地向第三方公開。而在某一行業專業化程度高、占有較高市場份額的第三方會擁有該行業的諸多客戶，它們正是企業的競爭對手，企業物流外包就可能會通過第三方將企業經營中的商業秘密泄露給競爭對手，動搖企業的競爭力。

(4)提高企業品牌價值

企業自建物流系統，就能夠自主控制營銷活動，一方面可以親自為顧客服務到家，使顧客近距離了解企業、熟悉產品；另一方面，企業可以把握最新的顧客信息和市場信息，并根據顧客需求和市場發展動向對戰略方案作出調整，提高企

業的競爭力。

2.自營物流的劣勢

（1）增加了企業投資負擔，削弱了企業抵御市場風險的能力。

企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力。同時，現代物流正在向標準化的方向發展，企業為了保證與價值鏈上下游的有效鏈接，必須要改進物流設備，這將加大企業固定資金的投入。

（2）企業配送效率低下，治理難于控制。

對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。在這種情況下，企業自營物流就等于迫使企業從事不擅長的業務活動，企業的治理人員往往需要花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的工作，結果是輔助性的工作沒有抓起來，要害性業務也無法發揮出核心作用。

（3）規模有限，物流配送的專業化程度非常低，成本較高。

對于規模不大的企業，其產品數量有限，采用自營物流，不能形成規模效應，一方面導致物流成本過高，產品在市場上的競爭能力下降；另一方面，由于規模有限，物流配送的專業化程度非常低，不能滿足企業的需要。

（4）無法進行準確的效益評估。

由于許多自營物流的企業采用內部各職能部門彼此獨立的完成各自的物流，沒有將物流分離出來進行獨立核算，因此企業無法計算出準確的產品的物流成本，無法進行準確的效益評估。

三、從比較分析中得到的啟發

（一）自營物流和外包物流不是相互對立的，雙方各有優勢

生產企業的物流管理方式可以有多種選擇，這取決于企業的生產經營特點和規模。對于物流自理能力不足、規模經濟不明顯并且物流業務對其核心能力影響甚小的中小型生產企業應該鼓勵物流業務外包。在實際操作時，企業可以視自身的具體情況來采購第三方物流服務，既可以是逐步外包也可以是徹底外包。

1.徹底外包：對于物流資產不多，物流業務較少，物流部門人員少的生產企業，可以將物流業務完全外包，即徹底關閉自己的物流系統，將所有的物流職能轉給第三方物流。也可以采用系統接管的方式，即第三方物流公司將企業的物流系統全部買下、接管并擁有企業的物流資產、人員。接管后物流系統依然為企業服務也可與其他企業共享，以改進效率并分攤管理成本。此外，企業為了控制某些物流業務，可以在其被接管的物流系統中參股或控股這些業務或資產。

2.逐步外包：對于物流資產較多、人員較多、物流業務較多的企業，一般宜采用逐步過渡的方式，按物流業務與產品或地理區域分步實施。比如，保留倉儲

將配送外包，或保留配送、倉儲將運輸外包；或者把企業物流的信息系統外包。此外，企業還可以保留物流資產、人員、業務，只把物流的管理職能外包給專業化的第三方物流公司。

（二）生產企業的物流活動相當復雜

生產企業的物流活動很復雜，它由供應物流、生產物流、銷售物流以及廢棄物回收利用物流共同構成，似一個環環相扣、運行有序的鏈條，每個環節都有它的自身價值和特殊性。哪個環節可以自營，哪個環節需要外包完全取決于企業自身的物流處理能力和社會的物流服務能力。目前，中國現代意義上的物流還處于由傳統物流向現代物流轉型的初級階段，物流市場的供方和需方市場都還處于萌芽狀態，專業化、社會化的物流市場尚未形成規模，需要進一步培養、扶持，全社會的物流仍以企業物流為主，企業以自我服務為主。因此，國內生產企業的物流在相當時間內還需依靠自己的力量，改善其內部的物流狀況，提高自我服務能力。企業物流自營或外購不是靜止的，隨著外部環境和內部資源條件發展，物流地位、物流功能發生變化后，其策略亦應該發生相應的變化。.