第一篇：現代煤礦企業管理

現代煤礦企業管理

未來的企業，將是管理方式和盈利模式的較量，其中管理方式決定了企業的戰斗力和整合社會資源的能力。為保障現代煤礦企業本質安全體系能夠得以有效貫徹和運行，煤礦企業必須在危險源辨識、風險預警和本質安全管理標準、措施基礎之上，制定一套行之有效的配套保障措施，是煤礦企業本質安全管理工作得到持續的貫徹落實。隨著我國企業管理體制改革的不斷推進和深入，大多數煤礦企業都已建立其較為完善的組織架構以及相應的指著體系，為煤礦企業生產安全管理提供了重要保障。

但需要指出的是，目前煤礦企業主要是基于生產導向構件相應組織機構，并將安全職責縫補與各部門。這種組織系統不利于煤礦企業各部門安全管理工作協調，因此，為提高煤礦企業安全管理水平，將本質安全管理提高到一個新的戰略高度，應對現有組織架構驚醒健全與完善。

由于煤礦安全事故發生機理的復雜性，以及煤礦企業技術和管理知識的有限性，有必要在煤礦企業建立起完善的安全管理顧問制度，陳立穩定的安全管理顧問專家組，一對一些偶發、突發、重大的貨位置規律的風險進行診斷與排除。各煤礦企業可以結合自身地質條件、企業規模等實際情況，聘用相關專家陳立安全管理顧問組，一般而言專家組成員人數可在6~12人左右。

再轉家族成員構成方面，成員應只是結構互補，熟悉有關安全聲場法律、法規、規程、標準、具有豐富的煤礦安全生產、瓦斯防治、安全管理、安全檢查等方面的專業技術和實踐經驗。專家組成員來源范圍為：煤炭管理部門和煤礦安全監察系統中以退休的具有高級專業技術職稱的領導或專家，在大型煤炭企業擔任過副總工程師以上職務或安全生產技術部門擔任霍主任工程師以上職務的領導和專家。

在專家組織指責方面，專家組成遠處對一些風險的排出提供決策建議外，還應定期通過講座，學術報告或經驗交流的方式，對企業各級管理人員進行安全生產知識培訓，提高煤礦企業管理人員本質安全管理能力。

此外，由于煤礦企業開采條件、企業規模、管理水平等處于不斷的動態演化過程之中，因此，需要對專家組成員構成及其職責做出動態的調整，實現煤礦企業本質安全管理專家制度的穩定性與變革性的統一。為此，專家聘期為可定為1年至3年，期滿自然解聘，需要續期的重新辦理聘任手續。

構建閉環式的本質安全管理云新體系。本質安全管理的基礎目標是通過持續的、預防性的、全面、全過程、全員參加的你、封閉式的安全管理活動，是煤礦安全事故控制在可承受范圍內，以實現有利于煤礦可持續發展的長期安全生產。這一目標的實現，一方面要求沒礦企業本質安全管理體系按照pdca的原理持續改進和完善；另一方面，為保障煤礦

本質安全管理體系的完善和有效進行，要求煤礦企業在具體的安全管理過程中，對于每一個管理環節，都用努力構建基于pdca的管理模式，形成“大環套小環，一環扣一環，小環保大環，推動大循環”的閉環式安全管理運行體系，推動煤礦企業本質管理水平的不斷提高。

例如，在生產過程中，隨著一些偶發、突發或未知規律的風險的發生，企業不斷采取措施有效排除危險，并針對管理標準、管理措施或風險預警體系中存在的不足，進行改進和完善，進行完善企業本質安全管理系統。在煤礦企業運營管理的各個環節，也應形成風閉環式的管理模式。

（1）工作程序閉環。一時間周期為單位，以天、周、月、季、年為過程，形成全年的安全管理工作閉環系統。即：會議組織————貫徹執行————現場監督————補充完善————會議反饋。通過生產調度會、安全辦公會及月’季‘年度總結會等，部署當前全管理工作，對各項安全管理制度實行24小時復命制，從而將每個時段的安全管理工作納入一個又開始二中的閉環反饋系統。

（2）目標責任閉環。以現階段目標為近期目標，逐步實現安全目標的閉環管理。即：目標記錄————目標分解————考核反饋————落實責任————兌現獎懲。對各專業、各單位，層層分解目標，落實安全責任，嚴格考核兌現獎懲，然后經如下一個安全目標的循環運作。

（3）質量管理閉環。從工程的設計施工，到質量驗收實行全過程的閉環管理。即：工程設計————規程編制————組織施工落實————安全監督與考核————工程質量驗收。該閉環模塊對工程的沒一個環節都有明確負責人、目標要求與驗收人。監督人員嚴把質量標準“毫米關”，對不合格工程堅決推倒重來，有施工單位包賠一切損失，徹底杜絕不合格工程。

（4）隱患治理閉環。從隱患排查治理到隱患消除形成的治理閉環系統。即：隱患排查————分類整理————落實整改————復查驗收————信息反饋。將煤礦管理人員見見人員每天檢查發現的各類隱患，匯總到當天的評估日報中，并將產生隱患的班次輸入微機，專業領導在每天的生產會上通報，所有隱患必須在規定時間內消除。

（5）“三違”人員幫教閉環。從三違人員的發生、幫教、接受教訓到重新上崗形成嚴格的閉環系統。即：安全培訓————安全座談————雙錄雙亮————跟蹤回訪。對于各類“三違”人員，除按規定執行經濟處罰外，分別有工會主席、紀委書記和安監處長組織專業人員對其進行電視錄像、照相。最后由相關部門與安監處分，分別對其家紡和現場跟蹤回訪，鞏固幫教效果。

（6）安全事故管理閉環。針對事故的整個循環程序，組成由始而終的閉環系統。即：事故匯報————事故分析

————事故處理————事故通報————事故防范。凡是發生事故的單位，必須立即調度室報告，礦組織專業部門調查分析，處理問題不過夜，對有關責任者，按責任大小處分，并通報全礦。方法措施落實由安監處進行跟蹤。避免類是事故再次發生。

為保障煤礦企業各級單位在管理過程中能夠嚴格按照閉環原則開展工作，煤礦應制定以下管理制度和措施：

（1）實行領導承諾制。領導承諾是煤礦企業實施本質安全管理的必要前提和重要保障。本質安全管理是全面、全過程、屈原參加的安全管理，煤礦各級管理者應轉變角色，從發號施令，到以身作則，保證嚴格按照本質安全管理的要求履行管理職責，在安全掛歷過程中，持續改進，不斷完善，努力提高本部門安全管理水平。同時，應將領導承諾內容納入管理人員本質安全管理績效考核體系，求其承諾履行狀況進行考核。

（2）管理措施和方法的文件化。么礦企業各級部門管理者應按照本質安全管理的要求，遵循pdca的原則，結合本部門管理者應按照本質安全管理的要求，制定具體、明確、具有可操作性和可行性的閉環管理模式和管理方法，并形成程序文件。此外，為保證部門員工就特定時期內的隱患治理、事故處理等安全工作的具體內容，應將本部門管理工作程序以流程圖的形式展示出來，讓部門員工了解，一對管

理者是否按照該管理程序實施管理進行監督。

（3）管理信息透明化。各部門管理者應定期或不定期的向上級部門和本部門員工，就特定時期內的隱患問題治理，結合本部門管理者應按照本質安全管理的要求，進行信息范庫，工部門員工和上級主管監督和檢查。同時，各級管理人員還應積極總結和提煉其管理工作中的經驗和教訓，并提出改進對策和措施。

煤礦安全問題管理研究是煤炭企業管理的重要組成部分，是實現煤礦安全生產的重要保障，也是一項復雜的系統工程，加強煤礦安全檢察體系，改變傳統的煤礦生產檢察方式，貫徹“以人為本”的管理理念，強調人機工程在煤礦中的應用，實施安全全員管理努力提高從業人員的安全素質，最終實現我國煤礦安全管理水平的穩步提升。

第二篇：現代企業管理

現代企業管理

從管理對象來分，可以將管理分成業務管理和行為管理。業務管理更側重于對組織的各種資源的管理，比如財務、材料、產品等相關的管理。而行為管理則更側重于對組織成員行為的管理，以此而產生了組織的設計、機制的變革、激勵、工作計劃、個人與團隊的協作、文化等等的管理。企業的業務管理和行為管理應該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業管理停滯不前，受到嚴重的阻力。

經驗主義的標準，沒有理論支持團隊效率低，員工忠誠度差沒有標準，管理混亂，多變

沒有規模效應，越來越累

員工職業化程度化低，沒有訓練

感性用人而非數字化量化，沒有倫理標準

長松企業組織系統觀點：

企業管理建設一定要建立科學有效的的企業管理組織系統：

1.深入學習指導思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統。

2.建立個性化的企業管理組織系統，并且有能力做到過程管理中優化。

3.運作信息化，管理系統提高工作效率。

4.用企業管理組織系統去培訓員工，達到全員認同與全力支持。

戰略與計劃的企業管理發展戰略是企業管理發展計劃的路線和原則、靈魂與綱領。企業管理發展戰略指導企業管理發展計劃，企業管理發展計劃落實企業管理發展戰略。

注意中、長期大計劃下小計劃的細分和落實。僅重視計劃，尤其是計劃是對的;但還要圍繞計劃作好階段計劃，要堅持用企業的發展戰略來指導和統帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標和綜合平衡。

計劃必須是基于企業管理發展戰略基礎上的詳細的相對的短期目標，是戰略達成的根本保證。

第三篇：現代企業管理

班級姓名學號

現代企業管理

企業名稱：勝寒機械加工有限公司行業：機械制造業

企業戰略規劃：企業戰略的構成要素：1.產品與市場范圍2.增長向量3競爭優勢4協同作用。整體戰略決策：在十年之內，充分發揮企業的內部條件，和企業的外部環境的基礎上確定和選擇達到目標的有效戰略，并且將戰略付諸實施，對戰略實施進行有效控制，調整管理過程爭取經過公司上下十年的努力，經公司實力提高到一個滿意的層次上。

市場營銷管理：產品策略：在滿足客戶的要求的情況下，將工件的用量和質量都盡可能提高，長此以往，相信回去的用戶的信任。當然盡可能做好廢品回收。產品價格：在減去自己的花費后盡量，不要貪圖利大，要注重長遠發展。銷售渠道：讓車間的主任，制圖部主任，銷售部有關人員去和別的公司的有關人員面談，盡量薄利多銷。促銷：盡量降低自己的價格，提高自己的質量，薄利多銷，相信是金子總有人發現自己的產品。.人力資源管理：人員招聘：對于高層次員工當然要選優秀的，而對于普通員工，主要還是要看他是不是能吃苦，對工作的態度怎么樣，必須是誠實的人，畢竟機械廠不需要拍馬屁不敢正視的人 成績考核：基礎的車場控制，機械制圖，車床編程。。等等都要有優異的成績培訓：將車床，加工，制圖的要領叫專業人員教授給他們，優秀的可以免費出國留學

生產管理:相信在自己管理過一段時間后會對公司所需的空間有一定的了解，但必須引入先進的流水線，先進的設備，把車間化成小的組織和單位，提高效率。節約自己的生產時間，縮短生產周期，科學有效的利用時間，獎罰分明，只有這樣才能提高員工的積極性。在整個公司的運行中必須把公司化成小的部門，小的部門化為組織，一步一步加強管理，只有這樣生產效益才會高，才能提高員工的工資，員工才真心愿意為公司服務，相信只要有好的生產決策和高的工資員工會認真工作，這樣公司的正常運轉不會是問題。質量管理：質量管理標準iso9000系列標準。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，價值性。產品的質量上不能有缺陷，這樣會給公司帶來極大的負面影響對顧客也是不利安全的。生產過程中不忘治理污染，加強對生產的每一個環節和過程的監督，對專業質檢人員經行培訓。產品的設計，制造都要經過專家的認真審查，設備要經過專家的嚴格控制，操作人與那也都要經過專業人員的培訓。如何塑造企業文化：

1、動員宣傳，使企業員工認識到企業文化的重要性。首先，使員工對企業文化及其作用有共同的理解。可以通過講座、媒體、參觀的方式統一大家的認識；其次，明確企業文化建設的目的。目的不同，企業文化建設的要求就不一樣；有的是塑造企業高品位形象；

有的是改變企業現存的不良風氣；結果都是為了打造一支具有強大凝聚力和戰斗力的員工隊伍。

2、梳理文化理念。由于企業文化的核心是共有的價值觀，可通過：先聘請專家對高層進行訪談，然后通過問卷或座談或訪談，討論或專家引導等形式縮小員工認識上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業的經營理念、管理理念、和公共關系理念。這個過程可能需要反復多次。

3、文化理念的宣傳貫徹和落實。短期宣傳可以通過召開企業文化宣傳專題會議、優秀員工引導其他員工、板報、組織案例討論、樹榜樣等形式進行。企業文化不是企業門面的裝飾品，而是指導員工行動的指南。因此還必須要求付諸行動，使企業的行為與理念保持一致。如何實現企業的管理創新：

尋求不同環境中的類比和例證。公司應該向一些高度彈性的社會體系學習，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應該去觀察、學習各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并激發思維。

培養低風險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團隊提出管理創新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內蔓延。他們規定，每種創新只能在有限的人員范圍和有限的時間內進行。這既保證了新創意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。

利用外部的變革來源來探究你的新想法。當公司有能力自己推進管理創新時，有選擇地利用外部的學者、咨詢顧問、媒體機構們，會很有用。

持續地進行管理創新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創新。相反，他們是持續的管理創新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創新，例如戰略規劃、管理人員發展計劃、研發的商業化等。

第四篇：現代企業管理

簡答題

1.梅奧在霍桑廠搞了哪幾個實驗？從中能得出什么結論？

答：梅奧在霍桑廠做了三項試驗：照明、訪談和繞線圈試驗

試驗結果：

工作環境對工作效率的影響不明顯

工人在沒有監工的環境下心情舒暢，配合默契

工人中一般都有非正式領袖，他對工人的工作效率影響很大

在此基礎上，梅奧教授等人建立了人際關系學說。人際關系學說的主要觀點是：

（1）工人都是“社會人”，是復雜的社會系統的成員，不是經濟人。他們有必須加以滿足的物質方面的要求，但更重要的，是他們有社會方面和心理方面的要求。

(2)管理者應重視協調人際關系。領導的責任在于提高工人“士氣”，增加工人“滿意度”，從而達到提高生產率的目的。為此要改變傳統領導方式，建立和諧的人際關系。

(3)企業除了正式組織之外，還存在著“非正式組織”，它是影響生產率的一個重要因素。

2.X理論和Y理論是誰提出的？主要內容是什么？各自的管理方式是什么？ 答：麥格雷戈提出了兩種人的本性假設以及相應的管理方式——“X理論和Y理論”。

（1）X理論對人性的假設為：

多數人生來懶惰，不愿意負責任，只有少數人勤奮，有責任心；

多數人工作是為了追求物質利益滿足，企業主為獲得最大利潤，工人為追求最高報酬；個人目標與組織目標是相矛盾的。

大多數人具有上述特點，只能是被管理者，只有少數人能克制自己，成為管理者。

按照X理論進行管理的方式：

為了克服人性的自私與懶惰的弱點，管理必須有嚴格的制度，實行標準化作業、程序化操作和規范化管理，以確保生產任務的完成；

管理的原則是實行權威督導與控制，管理權力高度集中在少數管理者手中，強迫多數員工絕對服從管理者的意愿；

激勵制度是實施個人獎懲，用金錢來刺激員工勞動的積極性，同時對消極怠工者采取嚴厲懲罰措施。這就是所謂的“胡蘿卜加大棒”的管理政策。

（2）Y理論對人性的假設是 “自動人”，或稱為“自我實現人”。認為：

人天生勤奮，每個成熟的人除有物質和一般社會需求外，還有一種要充分運用自己才華，發揮潛能做出成就的愿望；

人只有在實現了自己這種愿望時才會感到最大的滿足；

人在追求自我實現的過程中，會表現得主動、有自制力和有創造性。

基于Y理論的管理方式：

管理的重點是要創造一種適宜的工作環境和條件，讓員工能充分發揮自己的潛能達到自我實現的滿足；

提倡目標管理與自主管理，在管理制度上應該更具有靈活性，給員工更多一些完成工作的自主權，以便在實現目標過程中能充分地發揮人的獨立性和創造才能；

提倡內在激勵，管理者調動員工積極性不是靠物質刺激，也不僅是靠和諧的人際關系，而是強調工作本身對工作者積極性的激勵作用。

3.什么叫柔性管理？柔性管理有哪些特點？

答：“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理” 則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心

深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。柔性管理模式與傳統剛性管理模式相比，主要有如下特點：

（1）根據訂單而非庫存來決定產量；（2）建立彈性生產體系；（3）柔性管理對企業人員的素質要求很高；（4）生產區位趨于集中；（5）企業組織機構增強柔性。

4.什么叫管理幅度？它受哪些因素影響？如何進行管理幅度的有效性分析？ 答：管理幅度是指一個管理者能夠直接有效指揮和監督下屬的數目。

影響管理者管理幅度有效性的主要因素有：

①管理者及其所管理下屬的工作能力

②管理者及其下屬的工作內容性質

③管理者的工作條件和工作環境

管理幅度有效性的準則是：當主管人員增加一個下屬所引起的主管人員的業務工作的減少量，應大于由此而引起其管理協調工作的增加量,從而使其工作總量減少，這樣管理幅度的擴大是合理的。因此，在理論上，可以通過主管人員增加下屬的邊際有效性分析來確定管理者的有效管理幅度。

5.什么叫目標管理？這種方法為什么有助于計劃的實施？

答：目標管理是指以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

目標管理法有助于計劃的實施是由于：①目標管理法有一套科學完整的目標管理體系，它把自己的目標體系以目標展開圖的形式固定下來，有著鮮明的科學性和完整性；

②目標管理法注重協商交流，實行自我控制，在方針目標制定中注重從上到下、從下到上、上下結合的反復協商和意見交流；

③目標管理強調成果，注重實效，它對目標、成果的評價方法規定的很具體明確，易于操作，便于測定；

④目標管理重視提高素質，突出激勵作用。強調“能力開發”，通過目標的激勵促使員工挖掘自己的潛能，不斷改進方法，提高能力和技術。

6.什么叫知識？什么叫知識管理？知識可以分為哪些類型？

答：中國國家科技領導小組辦公室在《關于知識經濟與國家基礎設施的研究報告》中，對知識經濟中的知識作出過定義：知識是經過人的思維整理過的信息、數據、形象、意象、價值標準以及社會的其他符號化產物，不僅包括科學技術知識（這是知識中的重要組成部分），還包括人文社會科學的知識，商業活動、日常生活和工作中的經驗和知識，人們獲取、運用和創造知識的知識，以及面臨問題作出判斷和提出解決方法的知識。

為了有利于分析，國際經濟合作發展組織把知識分成四類:

（1）知道是什么的知識（Know-what）:是指關于事實方面的知識。

（2）知道為什么的知識（Know-why）:指原理與規律性的知識。

（3）知道怎樣做的知識（Know-how）:指做某些事的技巧,訣竅與能力。

（4）知道該找誰的知識（Know-who）:這涉及誰與所做的事有關的信息,包含了特定的社會關系。

知識也可以分為：顯性知識和隱性知識；知識還可以分為：個人知識和組織知識。

知識管理是信息管理的延伸與發展，也就是使信息轉化為可被人們掌握的知識，并以此來提

高特定組織的應變能力和創新能力的一種新型管理形式。知識管理重在培養集體的創造力和推動創新。

論述題（未加入個人觀點）

1.聯系自己的實際經歷談談需要層次論的現實意義。

答：1943年，美國人本主義心理學家馬斯洛經過大量的研究，提出了“需要層次理論”，該理論的主要內容有：

①人生來固有五個層次的需要，由低到高分別是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。

②五種需要從低到高排列，需要的發展逐層遞進。當較低層次的需要基本得到滿足后，就會產生更高一級的需要。

③未滿足的需要才具有激勵作用。

④高層次需要和主導需要具有更重要的激勵意義。

2.雙因素理論產生的背景與主要內容有哪些？你對該理論有何評價？

答：20世紀50年代，美國心理學家赫茨伯格在匹茲堡地區對11個工商機構的200多名會計師、工程師進行問卷調查，要求回答“什么時候你對工作特別滿意”、“什么時候你對工作特別不滿意”、“滿意和不滿意的原因是什么”等問題。赫茨伯格根據調查的結果提出了“激勵—保健理論”，亦稱“雙因素理論”。

“雙因素”即指保健因素和激勵因素。

保健因素：與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護、人際關系、地位、安全等。這類因素處理得不好會引發對工作的不滿情緒，處理得好可預防或消除這種情緒，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現狀的作用。激勵因素：促使人們產生工作滿意感的一類因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的認可、工作本身帶來的愉快、晉升、成長、責任等。這類因素能夠激發人的工作熱情。根據赫茨伯格的激勵—保健理論：

管理中首先要注意保健因素，防止員工的不滿情緒帶來的負激勵；更要注意發揮激勵因素的作用，切忌把激勵因素降低為保健因素。

3.什么是危機管理？危機管理的內容和意義有哪些？

答：危機管理是指企業為應付各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理等活動的過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失，因勢利導，把壞事變好事。按照危機的發展過程，通常將危機管理分為兩部分：危機爆發前的預測防范管理和危機爆發后的應急善后管理。

機遇與危險并存，即：危險+機遇=危機。在市場競爭中，危機始終存在。然而面對危機，有的經營者驚慌失措，以致越敗越慘；有的經營者鎮定自若，變危機為良機。危機管理已成為現代企業管理的一個重要課題。正確認識和及時處理危機，不僅可以化解危機，而且可以利用其中的潛在機遇。

4.彼得·圣吉提出的五項修煉的內容是什么？學習型組織應具備哪些特點和條件？

答：在企業學習和修煉中，圣吉將其內容歸納為五個方面，即五項修煉：系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習。圣吉提出的五項修煉是一種觀念的改變和信念的變革，它通過組織思維的優化，改變過去那種以“管理、組織和控制”為信條的管理思想，代之以“愿景、價值觀和心智模式”為理念的新思想。

學習型組織具有如下九大特點： 組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創造性個體組成；善于不斷學習；兼學別樣；扁平式結構；無邊界行為；自主管理；員工家庭與事業平衡；領導者的新角色。

5.什么是組織文化?其構成和作用分別有哪些？

答：組織文化是組織在長期發展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映。組織文化的內容：組織的最高目標或宗旨；共同的價值觀；作風及傳統習慣；行為規范和規章制度；組織價值觀的物質載體。

組織文化結構大致可分為三個層次，即物質層、制度層和精神層。組織文化的物質層、制度層和精神層是緊密相連的。物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎；制度層制約和規范物質層和精神層的建設，沒有嚴格的規章制度，組織文化建設也就無從談起；精神層是形成物質層和制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。

組織文化是在民族文化、社會文化影響下形成的亞文化。其作用有：導向作用、規范作用、凝聚作用、激勵作用、輻射作用

6.聯系實際談談有效的領導者應具有哪些素質。

答：1.思想素質：

（1）要有強烈的事業心、責任感和創業精神

（2）要有高尚的思想品德與踏實的工作作風

（3）一心為公，不謀私利，不搞特殊化

（4）要謙虛謹慎、戒驕戒躁、嚴以律己、寬以待人

（5）胸襟寬廣，不計較個人恩怨

（6）誠實守信，平等待人，具有影響他人的魅力

2.業務素質：

（1）掌握市場經濟的基本規律

（2）掌握管理的基本原理、方法和基本知識

（3）熟悉領導的基本理論，掌握領導的工作方法

（4）熟知行業發展方向，懂得相關的專業知識

（5）熟練應用計算機網絡和信息管理系統

3.能力素質：

（1）具有決策能力

（2）具有指揮和控制能力

（3）具有溝通，協調組織內外各種關系的能力

（4）具有不斷探索和創新能力

（5）具有知人善任的能力

（6）具有學習能力

第五篇：現代企業管理..（推薦）

現代企業管理

“妖精”團隊——阿里巴巴案例分析

1.試分析和總結阿里巴巴的企業文化

答：企業文化是指企業在在長期的生存和發展中所形成的，為企業多數成員所共同遵循的經營觀念或價值體系。企業領導者把文化改變人的功能應用于企業，以“文”化“人”，以解決現代企業管理中的問題，就有了企業文化。企業管理理論和企業文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應用于企業，把具有豐富創造性的人作為管理理論的中心。這種指導思想反映到企業管理中去，就有了人們稱之為企業文化的種種觀念。

“6年2190天，一個正迅速擴張的仍超乎尋常地保持著”亢奮“和“戰斗欲”的團隊—阿里巴巴。其企業文化在現代企業中獨樹一幟。

阿里巴巴的遠景目標：成為一家持續發展102年的企業；成為全球十大網站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意。

阿里巴巴的管理理念：東方的智慧，西方的運作。

阿里巴巴的四項基本原則：唯一不變的是變化；永不把賺錢作為第一目的；客戶第一，員工第二，股東第三；永不謀求暴利。

阿里巴巴的總裁馬云對公司運營與人力資源的基本看法：“價值觀“、”使命感“才是企業的生存之道。的確，企業價值觀是企業文化的核心，它決定著現代企業存在的意義和目的，決定著企業規章制度的價值和作用，它為企業的生存和發展指明基本方向和行動指南，為企業員工形成共同行為準則奠定了基礎。阿里巴巴所有的策略、戰略都基于價值觀。

六脈神劍是阿里的企業文化，是由于阿里出發點一切為了客戶而形成的一種

特殊文字含義。阿里巴巴這個團隊的絕大部分人，拿著國內同行業中下水平的工資（在杭州處于中等），卻有著職場人士對職責少見的忠誠、幸福感和向心力，這是公司較強領導力的影響結果，是該團隊對領導者已產生了圖騰崇拜的心理，它內在循環產生的力量將導致遇敵時的所向披靡。

阿里巴巴的價值觀體系為：

一、客戶第一

客戶是衣食父母，衛哲說，阿里巴巴是以“客戶第一，員工第二，股東第三”的企業文化，在幫助客戶實現價值，幫助中小企業解決生存難、管理難以及發展難的同時，也要讓阿里巴巴的員工實現自己的價值。企業員工應關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長。尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴的形象。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意。應具有超前的服務意識，防患于未然。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。阿里巴巴的“魔力蔓延到與阿里巴巴雇員朝夕相處的親人，他們愿意并榮幸地將自己的親人交給阿里。阿里巴巴已得到了社會的認可和信任。其魔力來源的核心，關乎人性的深層秘密，它的中心是以人為本的人本思想。阿里巴巴網站不是生產企業而是服務企業，阿里巴巴的價值是通過客戶體現的。只有客戶在網上做成了買賣，賺到了錢，只有客戶通過網上貿易成長了壯大了，阿里巴巴才能賺到錢。客戶與阿里巴巴相互依存共同成長，直至形成一個生態圈。這個理論看似簡單，其實很深刻。阿里巴巴的客戶文化就是建立在這個理論上。

二、團隊合作

有分析人士認為：在一個知識時代，團隊價值即最大價值。“以小我完成大我”，阿里巴巴的員工，共享共擔，平凡人做非凡事；積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。他們教學相長，積極主動分享業務知識和經驗，善于利用團隊力量解決問題和困難。阿里人“長期處于同樣的氛圍，對內高度統一，大家都用同樣的邏輯對待他人”，他們有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。“有業績也有團隊精神的屬“獵犬”，這才是阿里巴巴最需要的。

三、擁抱變化

企業員工在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路，來適應公司日常變化。創造變化、迎接變化、勇于創新，并帶來績效突破性地提高。面對變化,理性對待、充分溝通。對困難和挫折能自我調整，并正面影響和帶動同事。

四、誠信

誠實正直、信守承諾，領導者與雇員們“豪賭”，結果雇員們能信守承諾，表里如一，不傳播未經證實的東西，不背后不負責任地議論事和人，并能正面領導。勇于承認錯誤勇于承擔責任，并即使改正，并對損害公司利益的不誠信行為正確有效的制止。

五、激情

“這恐怕是是中國笑臉最多的一個公司，而且執行力較強，但我不知道為什”。企業里的人樂觀向上，喜歡自己的工作，并充滿激情，熱愛阿里巴巴，認同企業文化，顧全大局，不計較個人得失，以積極樂觀的心態面對工作，面對挫折永不放棄，3自我激勵，不斷設立更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求。

六、敬業

“專業執著，精益求精，以專業的態度和平常的心態做非凡的事情”。阿里巴巴員工保持著忙碌狀態，忙碌被認為是實現“精神控制”的必要條件。今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情，持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向，能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確事。

2.請結合案例分析阿里巴巴企業文化的功能？

答：1.指導功能：正確的經營目標和經營決策，既能使企業活動保持正確的方向，又能使企業充滿活力和生機。一個企業的經營目標、經營決策的正確確定和貫徹實施，取決于整個企業的精神狀態和文化氛圍。正確的經營目標和經營決策，既能使企業活動保持正確的方向，又能使企業充滿活力和生機。6年，這個迅速擴張的團隊仍超乎尋常地保持著“亢奮”和“戰斗欲”。這正是企業文化的指導功能所發揮的作用。2.凝聚功能：阿里巴巴的團隊魔力來源的核心，關乎人性的深層秘密。員工雖工資不高,卻擁有對職責少有的忠誠,幸福感和向心力.集體意識的加強,強烈的歸屬感,形成了強大的凝聚力.而當一個團隊對領導者產生圖騰崇拜心理，它內在循環所產生的力量，將導致遇敵時的所向披靡。這正是阿里巴巴“精神控制術”的魔力。

3.導向功能:馬云以“六脈神劍”的價值體系來引導企業員工的思想、觀念、追求和行為心理,使其自愿地將企業目標作為自己的追求目標。從而對企業的整體心里、整體

思想和整體行為起到導向作用。

員工擁有自己的花名，郭靖、黃蓉、韋小寶等。辦公場所也以俠客島等命名。4.約束功能：與眾不同的考核制度;獎罰分明.以明確的規章制度,對員工形成無形的,理性的韌性約束.阿里巴巴的員工雖然領著比同行業里還低的工資水平，但還有著無比的幸福感和滿足感。這是企業文化建設通過微妙的文化滲透和企業精神的激勵和感染，形成一種約束傾向，成為員工的無形準則。

5.激勵功能：對“枕邊人”的感慨—加油干吧,以后就靠你了.使員工得到上級的信任與尊重,自覺為企業奮斗.6.輻射功能：杭城老媒體人的感慨;荷蘭CRF評選中阿里巴巴榮登榜單.企業文化開始影響社會,為其他組織所借鑒.3.有人說“企業文化不是萬能的,但沒有企業文化是萬萬不能的”你認為對嗎？為什么？

答：對的，要判斷“企業文化不是萬能的,但沒有企業文化是萬萬不能的”我們將這句話分成兩部分進行深刻分析。“企業文化不是萬能的”和“沒有企業文化是萬萬不能的”

一．“企業文化不是萬能的”的分析

可以說企業文化不是墻上的口號，首先要了解什么是企業文化，企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。就是說企業文化是企業價值觀的核心，企業精神的靈魂，企業道德的準則，企業形象的重點，企業環境的保證，企業創新的動力。企業文化決定著該企業在市場活動中的態度，決定著企業產品屬性的價值取向，決定著企業自身組織規范和行為準則，決定著企業員工的敬業態度和奉獻精神，決定著企業的創新精神和團隊精神。在談到企業文化時候，我們可以看到什么是企業文化企業文化的重要性、企業文化的作用，比如凝聚功能、導向功能、示范效應等等。但是，這些功能所發揮的作用，最后都要落實到“組織”這樣一個特定的單位中，也就是說，我們得從組織的發展與成長角度來考察優秀企業文化的作用。企業作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。

在企業管理活動中，“組織”一詞既是名詞，也是動詞。按照字面解釋，“組”就是將所有的東西合起來，“織”就是將東西編成一個整體。可是，在實際使用這個詞匯時和企業管理的實踐中，我們大部分人卻僅僅注意了“組”，而沒有注意到“織” 的重要性。一個詞匯的關鍵與結果說明，往往在后一個詞上，這是漢語中的一個很奇妙的現象。打個比方說，“組”好比將一些線揉合在一起，成為一個線團；“織”卻應該是將這些線編織到一起，縱橫交錯，成為一塊布。從這一方面來理解，我們就可以看出“組”與“織”的關系以及“組”與“織”各自的作用：一團線的功能，充其量可以做一塊抹布，可是一塊布的作用卻顯而易見！我們說這些的意思并不是在搞清楚一個詞匯，而是想解決企業管理中的一個問題。看看我們現實的管理，大家都在喊著如何如何組織，但是，大部分企業的管理行為表現出來的卻是“組”而不“織”！企業發展了，招來了一批人，將大家分配到各個工作崗位上，就開始干活了。但是，這僅僅是“組”—將一團線揉在一起，成為一個線團。在這種情況下，員工們的工作積極性、能動性、自發性和創新性自然受到了極大的制約，要想讓大家產生高漲的工作熱情和主動性，自然是不可能的。因此，我們說，組織管理中的核心問題不是“組”，而是“織”—成為一塊布，讓員工們縱橫交錯，相互扶持，緊密結合，唇齒相依，共同發揮更大的作用。而且，這塊布的緊密度越高，其價值就越大。

又比如說“兩座房子”的故事，在企業這座“房子”里，人們拿著工資和福利還怨聲載道，而在寺院這樣的“房子”里，人們心甘情愿地將辛辛苦苦掙來的錢捐獻出來。兩相對比，我們不難發現一個問題，就是企業的管理中少了類似于宗教中能夠讓人們信仰的東西，更多的是一種基于簡單利益的交換，干活，給錢！這個能夠讓員工產生信仰的東西，就是價值觀；或者說，是以價值觀為核心的優秀的企業文化。就像阿里巴巴員工的工作激情，阿里巴巴的大部分員工拿著同行業的中下等工資，卻有著職場少見得忠誠、幸福感和向心力。這就是通過企業文化建設創建能夠使整個組織成員認同的、成為全體成員信仰的思想和行動體系的企業文化真正發揮的作用。企業的內部成本則主要依靠管理效率的提高。優秀企業文化所產生的凝聚力和向心力，對于管理效率的提高又起到至關重要的作用。打個比方說，有兩臺功率相同的發動機，分別裝在一艘摩托艇上和一艘大船上，摩托艇因為體重較輕自然跑得更快。如果將發動機視為企業擁有的核心資源，那么，擁有同樣資源的兩家企業的成長速度，將在很大程度上取決于企業的“體積”和“體重”。這種“體積”和“體重”則取決于企業的管理及其效率比如共同價值觀的選擇與錘煉，企業目標、部門目標與員工個人目標的一直性，企業組織結構的合理設置及其運轉效率，企業制度的人性化與可操作性、持續創新性，企業流程的順暢與持續完善，企業內部信息傳遞的暢通，企業內部溝通體系的健全與不斷完善等等，這些管理工作做好了，企業的內部團隊意識將逐步緊密，資源配置的效率也將大大提高，企業的“體積”和“體重”將自然“縮小”和“減輕”，企業的競爭力將大為提高，成長速度自然將快起來了。反之，企業將成為一群“烏合之眾”—沒有目標和方向、相互排斥與攻擊、沒有合作精神，“體積”不斷增大，“體重”持續增加，這樣的企業，能夠維持就不錯了，成長則是不可能的事情。所以說不是滿口的企業文化就可以說有企業文化就可以發揮作用，要知道企業文化不是萬能的，企業文化的作用，更多地傾向于企業內部—即組織管理效率的逐步提升、資源配置的優化和企業競爭力的持續提高。企業文化不是附庸風雅。一些企業的所謂文化建設，寫在紙上，貼在墻上，有的管理者甚至還沒仔細看，就束之高閣了。這些對于企業文化的曲解和錯誤建設是可悲的。企業文化不是貼上去的，也不是喊出來的。也不是只要企業有企業文化存在，企業就一勞永逸、高枕無憂了。所以說企業文化不是萬能的，企業文化達到成熟是一個循序漸進的過程，需要經過企業的醞釀、積累、認可、信賴然后釋放才會破繭而出，只有長期的經營中形成共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業真正的文化。真正成功的企業既要重視企業文化，又重視科學管理，要用兩條腿走路，用兩只眼睛看世界。在企業的實際發展過程中，企業文化和科學管

理應互為補充，互為促進，這樣才能最大限度的發揮企業文化的管理作用，企業文化才能成為企業發展的有力支撐。

二“沒有企業文化是萬萬不能的”的分析

面對社會的發展，越來越多的企業已認識到企業文化的重要作用。可以說企業文化是企業本身的需要。企業文化是企業概念中必不可少的要素之一，尤其對現階段處于由人治向法治轉換過程中的國內公司，健康的企業文化將能削弱甚至取代個人影響力在企業中的過分存在，為企業的平穩發展創造條件。管理制度的需要。沒有完美的管理制度，制度中存在的各種漏洞導致的后果的大小完全取決于員工對企業的忠誠度，具有較大的風險性和不穩定因素。人才競爭的需要。對共同價值的認同會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才。市場競爭的需要。良好、健康的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業競爭力。

企業文化對企業生存與發展的重要作用。企業文化建設作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用已得到大家的公認。企業文化對企業的長期經營業績有著重大的作用，在 21世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。因此，企業文化建設是管理創新的重要內容，也是企業持續、快速、協調發展的重要保證，同時也是新世紀我國經濟發展的重要基礎。中外企業發展的成功實踐表明，企業文化為現代企業管理理論和管理方式的重要內容，其豐富的內涵、科學的管理思想、開放的管理模式、柔性的管理手段，為企業管理創新開辟了廣闊的天地。加強有中國特色的企業文化的研究、運用和實踐，是企業管理創新的必由之路，也是完善和建立現代企業制度的重要途徑。企業應切實重視企業文化的建設，真正為企業健康發展注入持久的文化推動力。企業的發展是核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是企業文化。沒有企業文化，談不上核心競爭力，企業文化對企業生存與發展具有以下重要作用：

1.凝聚作用。企業文化像一根紐帶，把職工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每個職工產生歸屬感和榮譽感。企業文化的這種凝聚作用，尤其在企業危難之際和創業開拓之時更顯示出巨大的力量。

2.激勵作用。企業文化注重研究的是人的因素，強調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發職工的積極性和創造性。

3.協調作用。企業文化的形成使企業職工有了共同的價值觀念，對很多問題的認識趨于一致，增強了他們相互之間的信任、相互交流和溝通，使企業的各項活動更加協調。

4.約束作用。企業文化對職工行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體道德規范和行為準則，實現外部約束和自我約束的統一。

5.塑造形象作用。優秀的企業文化向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業巨大的無形資產。

企業文化與可持續成長企業文化具備開放性、階段性和發展性的特點，在運作中若不能準確把握企業文化的這些特點，將對企業的經營活動產生非常嚴重的后果。與可以枯竭的物質資源不同，生生不息的企業文化是支撐企業可持續成長的支柱。世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業文化。企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有

自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續。近年來，眾多企業所提倡的第二次創業，其目標實際上就是可持續成長。第二次創業的主要特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成合力，以推動和引導企業的正確發展。

雖說沒有文化的企業也可以成長，但沒有文化的企業卻難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題。在管理者和員工的關系方面，沒有共同的目標，就沒有共同的利益，這是一個基本常識。具有較好企業文化的企業，以員工為本，在較長的周期內，把企業的發展與員工的發展統一起來，按照企業發展的戰略，通過組織員工培訓、規劃員工的職業生涯、對員工進行企業文化宣傳和教育、強化員工對自身和企業未來的信心等，投資員工的未來，使員工的素質持續得到提高，以保證企業的持續發展，獲得企業自己的未來。但許多企業只注重短期效果，注重員工的短期業績，大多數是典型的“業績導向”關系，即“你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢”，“你不給我賺錢，我就不給你發錢，甚至叫你走人”。久而久之，管理者和員工之間的關系就靠錢來維系，在企業發展順利的時候，雙方相安無事；企業發展不順利的時候，許多事情就無法搞定，雙方的矛盾就會激化，甚至演化成管理者和員工的嚴重沖突。這樣的企業焉能做大做強？從這個意義上說，中國企業能否不斷長大成為世界級企業，成為長壽公司，與企業文化建設的成敗有著密切關系。

企業文化就是企業的靈魂。可以說有了崇高靈魂的企業，將萬眾一心，具有堅強的生命力和強大的競爭力；有了崇高靈魂的企業，企業將長盛不衰，立于不敗之地，員工將最大限度地實現自己的人生價值。所以說沒有企業文化是萬萬不能的。

總之：“企業文化不是萬能的,但沒有企業文化是萬萬不能的”企業文化不是墻上的口號，企業文化不是貼上去的，也不是喊出來的。也不是只要企業有企業文化存在，企業就一勞永逸、高枕無憂了。需要經過企業的醞釀、積累、認可、信賴然后釋放才會破繭而出，只有長期的經營中形成共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業真正的文化。這樣的企業文化的企業才有了企業的靈魂，有了堅強的生命力和強大的競爭力，才能真正的使企業長盛不衰，立于不敗之地