第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

淺談我眼中的管理

2000多年前的姬夷吾首先提出以人為本，他勸導(dǎo)齊桓公：“得天下之眾者王，得其半者霸。夫霸王之所始也，以人為本。齊國百姓，公之本也。民者，服于威殺然后從，見利然后用，被治然后正，得所安然后靜者也。” 雖然此話聽起來總覺得有些不舒服，但對于治國平天下而言，確是金玉良言。一個企業(yè)也好，一個國家也罷，要想稱霸天下，成就輝煌，都必須真正了解自己的員工，自己的百姓，做到以員工，以百姓為本。員工是企業(yè)的主體，現(xiàn)代企業(yè)也常常宣稱自己以人為本，可是真正以人為本的企業(yè)卻堪比鳳毛麟角，絕大部分企業(yè)未必真正懂得什么是以人為本。只要有社會，就會有管理，大到一個國家，小到一個寢室，都少不了管理。高質(zhì)量的管理有利于提高工作效率，也是團隊成功的必不可少的關(guān)鍵因素。古人云：“凡人者，莫不欲利而惡害，是故與天下同利者，天下持之；擅天下之利者，天下謀之。天下所謀，雖立必隳；天下所持，雖高不危。故曰：安高在乎同利。” 這就是管理在治國之道中的應(yīng)用，李世民深深懂得百姓是一個國家的根本，在感慨水可載舟，亦可覆舟的同時，自然也就奠定了盛唐的基業(yè)；新加坡政府政府能保證居者有其屋，每年還給老百姓分紅，這就是與民同利；IBM創(chuàng)始人和寶潔前董事長曾放言，只要留住我的員工，我就能再造輝煌，這不是空穴來風(fēng)；史玉柱在遭遇重大失敗后，他的員工仍不離不棄，大家同舟共濟最終又創(chuàng)輝煌，這得益于其對員工的管理；相比之下，唐萬新對團隊的管理就不盡如人意，以致最終成為孤家寡人。

現(xiàn)代科技革命對管理產(chǎn)生了巨大影響，特別是對企業(yè)的管理。現(xiàn)代科技革命與科技進步對企業(yè)管理模式的影響，使我們能夠明顯地觀察到現(xiàn)代企業(yè)管理模式可以大致分為三個層次：

1.簡單分工管理

分工曾經(jīng)是提高企業(yè)效能的革命性舉措，工業(yè)經(jīng)濟深入發(fā)展使分工日益細致，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程支離破碎、官僚體制等級森嚴、信息/知識共享受阻，員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中“只見樹木不見森林”，既扼殺了優(yōu)秀員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，又極大地降低了企業(yè)內(nèi)信息溝通及內(nèi)外信息流動，從而大大降低了企業(yè)的市場反應(yīng)能力。而分工管理模式的發(fā)展大致經(jīng)歷了兩個階段：簡單分工管理和綜合分工管理；后一階段是前一階段的豐富和拓展，前一階段是后一階段的基礎(chǔ)和條件。

以制造業(yè)為例，在競爭不很激烈的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模不大或企業(yè)初創(chuàng)階段等條件下，企業(yè)往往采取如圖1所示的“簡單分工管理模式”，其基本要素包括人事、資金、物（料）資（產(chǎn)）、供應(yīng)、生產(chǎn)與銷售等。這種情況下，企業(yè)基本上通過一條價值鏈將整個運作“串聯(lián)”起來。

2.綜合分工管理

隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段以及市場競爭日益激烈的情況

下，在企業(yè)管理實踐中，一般分為資源與能力兩大部分實施運作。資源管理基本要素包括物料與資產(chǎn)管理、資金財務(wù)計劃與管理、信息管理、人力資源開發(fā)與管理等，能力管理基本要素包括資源供應(yīng)管理、生產(chǎn)制造管理、技術(shù)與研究開發(fā)管理、服務(wù)管理和營銷管理等。

需要指出的是，我國的許多知名企業(yè)正處于這一階段之中，它們面臨著現(xiàn)實的管理素質(zhì)和管理能力升華和升級的問題。

3.集整管理

今天，隨著科技的日新月異，創(chuàng)新間隙越來越短，特別是信息技術(shù)快速發(fā)展及其應(yīng)用的快速擴展，現(xiàn)代企業(yè)管理模式已經(jīng)發(fā)生了深刻的變革。從Back Office（如MIS、ERP、CIMS、PDM等）到Front Office（如SCM、CPC、CRM、EIP、CCP等）再到電子商務(wù)（EC如B2B、B2C等），現(xiàn)代企業(yè)的管理模式已經(jīng)開始建立在以現(xiàn)代信息技術(shù)為標(biāo)志的新技術(shù)基礎(chǔ)之上，超越時空，逐步實現(xiàn)“7天×24小時”工作。在實現(xiàn)技術(shù)集成應(yīng)用的同時，企業(yè)管理模式也實現(xiàn)了從“綜合分工管理”拓展和升華為“集（成）整（合）管理”。企業(yè)管理的理想模式應(yīng)該是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。因為制度化管理比較“殘酷”，適當(dāng)?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。甚至有時也可以適當(dāng)?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)

系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當(dāng)?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當(dāng)?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結(jié)論。然而，這些方面的管理也要有一定的度，管理者也要有明確的原則，不然的話，可能會出現(xiàn)腐敗、決策執(zhí)行力差等問題，反而得不償失。溫情化管理模式強調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強調(diào)人情味的一面是對的，但是不能把強調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調(diào)人情味，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產(chǎn)。有人老是喜歡在企業(yè)管理中講什么溫情和講什么良心，認為一個人作為企業(yè)管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的管理關(guān)系。在經(jīng)濟利益關(guān)系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經(jīng)濟學(xué)的理論來講，實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟利益的規(guī)范化回報方式。因此，如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)

系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無情”的，對利益關(guān)系的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關(guān)系面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關(guān)系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業(yè)經(jīng)理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業(yè)經(jīng)理人。我個人認為制度化管理與溫情化管理相結(jié)合的管理模式是一種較完善的管理方式，這就像國家社會的安定不能只靠法律的約束，還有有道德的引導(dǎo)。制度化就如同法律手段，有強大的威懾力，而溫情化如同道德，從不同的角度促進管理，這樣雙管齊下，會有比較理想的效果。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

海爾經(jīng)過20多年，從一個曾經(jīng)虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展為如今一個現(xiàn)代化大型企業(yè)集團，是什么創(chuàng)造了海爾如此神速發(fā)展的奇跡？我總結(jié)了一下大概就是一下幾點吧。

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。

2、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

3.不斷創(chuàng)新，永無止境。提到創(chuàng)新，要數(shù)海爾的OEC管理模式了，OEC管理的核心就是變，變就是創(chuàng)新，“日清日高”精益求精。海爾OEC管理的理念與魯化水泥廠精細管理提到的“事事有人管、人人有事做”，該廠廠長提出的“解決問題在現(xiàn)場”、“抓反復(fù)，反復(fù)抓”等理念也是不謀而合。這些理念在管理中的應(yīng)用對于提升做事的效率和效果有百得而無一害。世上沒有兩片相同的樹葉，我們學(xué)海爾的管理模式，更要注重學(xué)其精神，將其精神結(jié)合企業(yè)實際進行創(chuàng)新，使其成活、發(fā)展。

4.海爾吃“休克魚”理論。海爾吃“休克魚”的管理模式是海爾務(wù)實精神的精華所在。這種魚不缺頭少尾，只是處于休克狀態(tài)，但由于管理不善而處于瀕危狀態(tài)。海爾收購或兼并的企業(yè)正是這些“休克魚”。廠房、設(shè)備都可以加以利用，通過海爾的一套成熟的管理經(jīng)驗、管理模式，便可使之“激活”，使休克魚蘇醒過來，扭虧為盈。

5．要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營哲學(xué)的思想 下，定出一系列的經(jīng)營目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要達到這 些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達到這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴大，實際上最終給企業(yè)帶來的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營方 面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，他們在 兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。所以海爾從 1995 年開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并 18 家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。

6．明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。

7．先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。

8．不斷地否定自我，不斷地開創(chuàng)新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿 的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。

9．先賣信譽再賣產(chǎn)品。這是它的一種真誠服務(wù)。1997 年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾 24 小時安裝到位。由于當(dāng)時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機從青島送來了 100 名安裝工人。“真誠到永遠”是海 爾一句非常著名的廣告詞。

10．內(nèi)有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理念。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無 形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴大海爾外部的市場。

11．國門之內(nèi)無名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競爭國內(nèi)的名牌，海爾要 做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。

從海爾管理企業(yè)的經(jīng)驗來看，我得出了以下的幾點啟示：

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認識和決心是企業(yè)文化建設(shè)的前提

眾所周知，當(dāng)張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕

臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領(lǐng)下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發(fā)展成為年營業(yè)額達到268億元，產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業(yè)集團，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領(lǐng)頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學(xué)院授課的中國企業(yè)家。由此可見，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展的決定性作用。當(dāng)然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個企業(yè)、創(chuàng)立了一個品牌，更在于他創(chuàng)造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業(yè)文化建設(shè)的成功案例來看，有一個共同點即是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)文化的深刻認識和培育企業(yè)文化的決心，是其企業(yè)文化建設(shè)能否成功的前提和關(guān)鍵。

２．切合實際的文化功能定位是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵

海爾集團的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業(yè)上檔次的階段，其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場反應(yīng)、滿足客戶的個性化需求（追求卓越）不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。在這個過程中，海爾集團根據(jù)企業(yè)實際情況，不斷提出新的目標(biāo)，使企業(yè)文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。

所以，真正的企業(yè)文化建設(shè)必然要切合企業(yè)的實際情況。

３．管理創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)

關(guān)于海爾文化的內(nèi)涵和實質(zhì)，張瑞敏有一個很出名的“斜坡球”理論，即一個企業(yè)的成長和發(fā)展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這個上升力即創(chuàng)新能力。４．員工認同度是企業(yè)文化建設(shè)成功與否的標(biāo)志

走進海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統(tǒng)計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創(chuàng)作的體現(xiàn)海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規(guī)范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現(xiàn)，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。所以，企業(yè)文化是否能夠發(fā)揮其功能，關(guān)鍵在于它是否得到全體員工的認同。

５．合理有效的培育機制是企業(yè)文化建設(shè)的重點

企業(yè)文化的培育不是孤立的，而是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要內(nèi)容，是貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動之中的。它要依托于企業(yè)的經(jīng)營管理制度的執(zhí)行和落實的過程，它是在每個員工的日常行為的基礎(chǔ)上體現(xiàn)、總結(jié)、歸納出來并反作用于每個員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的心得電子信息工程 電信0902班 李杰

本學(xué)期我們有科選修課是唐文斌老師的《現(xiàn)代企業(yè)管理》，最開始因為我們是一名工科生，對諸于此類的課程不太感興趣，抱著一種聽故事的心理去對待這個課程。但隨著深入的講學(xué)，我發(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)這科課程的重要性。如果你將來要想成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，這個課程對你有很大的幫助，所以每次我都會坐在第一排仔細的聽老師講的每一堂課。

唐文斌老師從最基本的管理以及企業(yè)的概念開始講起，教會我們一些基本的企業(yè)管理知識。唐老師告訴我們他以前不是學(xué)這個的，后來陰差陽錯的學(xué)了這個直至教學(xué)。在學(xué)習(xí)的過程中，唐老師不僅僅是講關(guān)于課內(nèi)的知識，還通過舉例來使我們對現(xiàn)代企業(yè)管理有深入的了解和認識。老師通過自己以前的工作經(jīng)歷教會我們?nèi)绾巫鍪拢鯓幼鋈恕Ｈ绾翁幚砗米约号c自己工作的關(guān)系。如何處理好自己與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。如何成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。尤其是作為一名工科學(xué)生，很感謝學(xué)校給我們一個學(xué)習(xí)管理的機會，更感謝老師為我們做的詳細講解，下面我將概括一下本課程老師講述的內(nèi)容。

我個人覺得學(xué)習(xí)好現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)需要掌握以下幾個關(guān)鍵字，管理、規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)。下面我一一來為這幾個詞做具體的分析。

所謂管理，他的基本內(nèi)容就是協(xié)調(diào)。他的實質(zhì)是一種手段。他的作用在于他的有效性。管理是根據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過綜合運用各種資源，有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)的活動過程。他是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一，他是效率和效益的統(tǒng)一，是維持與創(chuàng)新的統(tǒng)一，是理性手段和非理性手段的統(tǒng)一。

談到管理就少不了管理者，所謂管理者，他是管理的主體，即 管理活動的發(fā)起者，執(zhí)行者。根據(jù)所處的層次的不同可以將其分為高層管理者，中層管理者和低層管理者。而作為一名合格的管理者，你必須要具有的基本素質(zhì)包括品德素質(zhì)、知識素質(zhì)、基本技能和體能素質(zhì)。現(xiàn)代文明中最突出的管理就是企業(yè)管理。隨著現(xiàn)代化的進程，企業(yè)管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實證明，凡有人群活動的地方，就必須有管理。多數(shù)人在一起活動，如果沒有協(xié)調(diào)、配合、控制，就無法有序的進行企業(yè)經(jīng)濟活動，也不能彼此正常的生活。社會越進步，管理也顯得越重要。科學(xué)的管理思想和方法帶有普遍性，只要運用得當(dāng)，就能起到協(xié)調(diào)活動，促進企業(yè)的發(fā)展。這就需要管理者與被管理者的相互協(xié)調(diào)合作，才能使企業(yè)做好做大，才能使個人的利益最大化。

要管理好企業(yè)，甚至管理好一個集體，學(xué)好一門課程，掌握一門技術(shù)等等。你都必須實現(xiàn)做好規(guī)劃，怎樣規(guī)劃，規(guī)劃的怎樣，將直接影響你公司的業(yè)績，你集體的好壞，你課程的優(yōu)劣，你技術(shù)的熟練程度。規(guī)劃的時候，你需要了解你說管理系統(tǒng)的構(gòu)成，例如管理目標(biāo)，管理主體，管理對象，管理機制與方法，管理環(huán)境等等。再往下規(guī)劃，又如管理有哪些方法，他包括管理辯證法、管理的認識論、管理文化和管理科學(xué)價值觀等。管理的方法體系，如法律體系、行政體系、經(jīng)濟體系、教育體系和技術(shù)體系。

當(dāng)然為了做好做完整你的規(guī)劃，你還必須做適當(dāng)?shù)恼{(diào)查。調(diào)查的方法又分好幾種，包括實地調(diào)查法、觀察法與觀察法。要做好調(diào)查，你必須先設(shè)計好你的調(diào)查方案，列出需要和可能，精度與費用，還包括數(shù)據(jù)的采集，最后需要撰寫調(diào)查報告作出結(jié)論運用到你的管理中去。從而得出最好的從事方法。當(dāng)然僅憑市場調(diào)查不足以使你做好做大你的企業(yè)，你得對于將來的市場有個很好的預(yù)測，估量市場到底有多大，會不會高開低走，會不會曲線變化等等，是賺的大還是賠的大。

這就需要一位很好的決策者，也就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而運用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領(lǐng)導(dǎo)工作包括五個必不可少的要素，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對象（即客觀環(huán)境）、職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)行為。

先來談?wù)劷M織，組織的結(jié)構(gòu)類型包括直線制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中直線制，主要包括地區(qū)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)則包括雙重機構(gòu)，雙層領(lǐng)導(dǎo)。這種雙重結(jié)構(gòu)有一點不好，就是易產(chǎn)生責(zé)任不清的現(xiàn)象。

領(lǐng)導(dǎo)者必須具有努力進取，強烈的領(lǐng)導(dǎo)愿望，正直與誠實，而且要自信，擁有睿智，當(dāng)然要具有相關(guān)的工作知識與技能。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該具有特許的素質(zhì)。包括他可以倡導(dǎo)變革，有膽有識，信任他人，追求價值，思維縝密等。對待員工部下要公平對待賞罰有度，同時要具備良好的溝通能力。

被領(lǐng)導(dǎo)者是相對于領(lǐng)導(dǎo)者來說的，是指在領(lǐng)導(dǎo)活動中執(zhí)行具體決策方案、命令、任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)的具體執(zhí)行者，是在社會共同活動中處于被領(lǐng)導(dǎo)地位的人員。

被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動中的基本要素。他們在領(lǐng)導(dǎo)活動中一身兼二任：對領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們是客體；對群體目標(biāo)來說，他們又與領(lǐng)導(dǎo)者共同構(gòu)成了活動主體。離開了被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者就無法實施領(lǐng)導(dǎo)活動。其本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中表現(xiàn)出來的內(nèi)在屬性，是由被領(lǐng)導(dǎo)者在社會中的政治、經(jīng)濟、文化地位決定的。

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，是領(lǐng)導(dǎo)活動中的基本關(guān)系。二者相互依存、相互制約，既協(xié)調(diào)統(tǒng)一又矛盾沖突。它們的互動關(guān)系可以從下面兩個方面進行理解：

1、領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響，具體表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的工作能力和業(yè)績給予認可，并激發(fā)他們的工作熱情；領(lǐng)導(dǎo)者通過及時了解和掌握下屬的需求并對下屬的需求予以適當(dāng)?shù)臐M足；領(lǐng)導(dǎo)者通過經(jīng)常有效的溝通，與下屬分享信息，幫助下屬了解組織對員工的要求、明確工作努力的方向。

2、被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的影響，具體表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)者的決策效能有賴于被領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行與

實施的程度；領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的大小取決于被領(lǐng)導(dǎo)者心理認同的程度；被領(lǐng)導(dǎo)者在一定程度上決定了領(lǐng)導(dǎo)者的命運。

客觀環(huán)境最基本的目的和要求：提供符合國家法律法規(guī)的工作環(huán)境和必要的勞動保護措施，并定期為職工進行職業(yè)病檢查。如果企業(yè)做到這點或企業(yè)規(guī)模做得很大，可以考慮提供更加舒適甚至是豪華的工作環(huán)境

職權(quán)的分配主要講究平衡與效率分兩點，第一是員工對企業(yè)的忠誠度。對企業(yè)的忠誠度是企業(yè)職權(quán)分配過程中要考慮的關(guān)鍵要素。分配職權(quán)實際上就是在分配影響力，在決定某個崗位影響力的大小。企業(yè)必然希望員工能夠認同公司戰(zhàn)略目標(biāo)并以此為導(dǎo)向持續(xù)的發(fā)揮崗位的影響力，而這兩點都需要對企業(yè)的忠誠度。第二是 員工與企業(yè)文化的相容性我們經(jīng)常會看到，背景顯赫的“空降兵”在經(jīng)過痛苦的融入過程后宣告失敗而黯然出局。無論是企業(yè)還

是個人，都不愿看到這樣的結(jié)局。見多了這種悲歡離合的場面，越來越多的企業(yè)對空降兵持冷靜的態(tài)度，不敢輕易的予以重任。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“助理”越來越多，每個企業(yè)的“助理”的職權(quán)又有所不同。甚至在同一個企業(yè)，不同的助理的定位也可能有很大的差異。除去勝任能力因素之外，能否認同企業(yè)的風(fēng)格、真正的融入企業(yè)，是企業(yè)擔(dān)心的最大問題，在職權(quán)分配方面必然也有所保留。若沒有數(shù)年的考驗，看其是否真的能夠按照企業(yè)的游戲規(guī)則做事，企業(yè)是不會真正的授予實權(quán)的。否則，一旦失敗，給企業(yè)的負面影響短期內(nèi)難以消除。

領(lǐng)導(dǎo)行為的七種模式分別是，獨裁型。推銷型。報告型，咨詢型。參與型。授權(quán)型。自主型。造成他們行為模式的不同的具體原因我個人覺得是在于領(lǐng)導(dǎo)者本身，包括領(lǐng)導(dǎo)者的為人，性格以及處事態(tài)度等等。

總之，學(xué)好企業(yè)管理這門課程，我覺得要弄通管理、規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)這三個關(guān)鍵詞。當(dāng)然最重要的還是要看自己怎樣將其運用到實踐中去，這才是最關(guān)鍵的。

以上是我概括的這門課程的內(nèi)容，肯定也是有很多漏掉部分的，比如說老師極力強調(diào)的做人部分。

學(xué)習(xí)完本課程之后，我不僅是對現(xiàn)代企業(yè)管理有了一個基本的認識，還認識到管理雖然不能直接生產(chǎn)價值，卻能在很大程度上提高其他勞動力的生產(chǎn)效率。管理不僅是企業(yè)發(fā)展的必需，更是全社會的課題。

《現(xiàn)代企業(yè)管理》這門課作為一門選修課，我感到已經(jīng)很滿意了。再來因為我是工科生，雖說管理無處不在，但卻從未從理論上學(xué)習(xí)過管理，總覺得管理這門學(xué)科太抽象，不像科學(xué)，沒有計算的準(zhǔn)確性，學(xué)習(xí)這門《現(xiàn)代企業(yè)管理》使我發(fā)現(xiàn)原來管理沒那么抽象，它也有理可循，只是不像數(shù)學(xué)般直觀罷了。

在這以后的大學(xué)時光，可以用倒計時來測算了，因為我的大學(xué)時光已經(jīng)走過了一大半，還有一整年的時間了，想一下似乎就在昨天發(fā)生的事情，其實已經(jīng)快三年了，時間過的多快只能用轉(zhuǎn)眼間來形容了。

我會把握好最后的一年的，學(xué)到盡量多的東西，我會做好的，在我即將參加工作的時候，我會讓一個有理想、有道德、有文化素質(zhì)的我走向社會！

最后，再次感謝唐老師，讓我們初步了解了一個完全不同的學(xué)科領(lǐng)域。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

題目： 姓名： 日期：現(xiàn)代企業(yè)管理論文淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

摘要：本文將從闡述企業(yè)績效管理存在的現(xiàn)實問題開始，找到成功實施績效管理的關(guān)鍵方法和有效思路，幫助企業(yè)從意識、具體措施方法等方面，建立切合本企業(yè)實際的績效管理體系，讓企業(yè)輕松的實行績效管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；有機管理；績效文化

隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，為了提高自己的競爭能力與適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，我國企業(yè)不可避免遭受到市場經(jīng)濟的洗禮，在與國際化悄然接軌的同時，現(xiàn)代各種管理理論層出不窮，也有很多企業(yè)高薪聘請知名的咨詢公司對企業(yè)進行指導(dǎo)。但就目前來看，這些現(xiàn)代管理工具與方法對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠未達到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，除脫離本國企業(yè)實際情況以致使先進管理活動流于形式外，照搬照套機械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運行中事倍功半。

目前，我國企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，存在很多現(xiàn)實問題，影響著績效管理作用的發(fā)揮。

1、我國企業(yè)績效管理中存在的問題

自從20世紀90年代初績效管理被引入國內(nèi)后，雖然有一部分企業(yè)開始實施績效管理，但從實踐的結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦。總體來說，績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應(yīng)付，機械的填寫表格，對付任務(wù)，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服的局面。

在企業(yè)績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題：

1）績效管理的認知誤區(qū)—績效考核的簡單代替

首先，認識績效考核與績效管理在概念上的區(qū)別。績效考核又稱為績效考評，是指對員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn)，通過某種方式方法進行評估以反應(yīng)出該員工在某階段實際工作績效的活動。績效管理工作通常包括績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。

其次，從上來說，績效考核的目的是為了客觀真實地反應(yīng)員工的實際工作績效，而績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來提供組織或團隊的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實現(xiàn)員工和組織的近期與遠期戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后，企業(yè)績效管理是企業(yè)所以管理活動的核心，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現(xiàn)為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏理性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

2）績效管理實施過程中存在的問題

績效目標(biāo)的不統(tǒng)一造成了企業(yè)與各部門之間對于努力方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)的差異性，從而直接導(dǎo)致了各部門對績效管理體系合理性的懷疑，在行為上表現(xiàn)出對績效考核的不合作。當(dāng)各部門僅強調(diào)本位主義的部門目標(biāo)，忽略了公司整體在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用時，那必然導(dǎo)致部門與個人的責(zé)權(quán)都是模糊的，體現(xiàn)在變成目標(biāo)體系的缺失。而解決績效目標(biāo)問題，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門和個人目標(biāo)，用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達到界定清晰權(quán)責(zé)的目的，并形成目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

考核主題問題，績效管理是企業(yè)的一場理念與哲學(xué)式的變革，它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導(dǎo)，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數(shù)企業(yè)所有高層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者形成的共識是：績效管理是人力資源部門的工作，其他人員或部門僅是提供協(xié)助而已。從而導(dǎo)致了績效管理走向表格化、形式化，最終績效管理在各方看來，已經(jīng)蛻變成扣發(fā)獎金、打擊異己的工具。

績效溝通問題。企業(yè)績效管理就是上下級之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及

實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個問題。在這個過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效回報，都必須保持持續(xù)不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。而現(xiàn)實是 經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通，僅僅做的是考核表格上的舞蹈。

考核實施藝術(shù)問題。績效管理需要建立起被大家公認的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系，從而客觀、公正的測定每個員工的有效工作程度，這是績效管理科學(xué)的一面，但同時，績效管理體系是由人來推行和實施，那么在實施過程中也會存在一些不確定性，使得績效管理難以做到完全精確化。

2、績效管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一

績效管理的精髓在于績效提升，而不在于形成一套厚厚的績效管理制度，也不在于僅僅是做計劃、做總結(jié)、評價員工等。績效管理理論的運用，會因人因事因地而異，要視情況、氛圍、人際互動中的心理和行為狀態(tài)等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而異地，按照企業(yè)的實際情況推行績效管理，解決相關(guān)的問題，這就是績效管理的藝術(shù)。

3、績效管理與激勵體系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。

獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

4、制度化與經(jīng)理人的責(zé)任

管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核

過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標(biāo)體系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結(jié)合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。

5、績效管理與管理信息系統(tǒng)

績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動，才能使績效指標(biāo)及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進，逐步地得到發(fā)展和完善。

由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機。所以，如何有效地提高績效管理關(guān)系到企業(yè)在日新月異日趨激烈的競爭能否充分發(fā)揮效率而立于不敗之地。

參考文獻：

1、趙曙明，績效管理與評估。北京；高等教育出版社，2004.2、方振邦，戰(zhàn)略性績效管理[M]。北京；中國人民大學(xué)出版社，2007.3、王建中，溝通—績效管理的靈魂和核心。人力資源管理，2005.4、儲企華，現(xiàn)代企業(yè)績效管理，上海；文匯出版社，2004.

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

現(xiàn)代企業(yè)管理論文

我說“管理”

我說“管理”

說起管理，我想大家能說出個一、二、三，因為管理這個詞對所有成年人來說，實在是太熟悉了，在單位有單位的管理，在家有家庭管理。大到國家，小到個人，都需要管理，幾乎所有的人都在參與管理，又都是被管理者。從古到今，管理一直是備受世人的推崇和爭議。管理的成功與否，從小的方面來說，是一個家庭是否和睦、幸福的重要因素；從大的方面來說，是一個國家是否能夠國泰民安，蓬勃發(fā)展的決定性因素。管理在人們的生活中扮演著重要的角色。那么什么是管理呢？

管理就是決策。管理就是對人的管理，即對人的行為進行控制。管理就是通過他人的工作達到自己（組織）的目標(biāo)。管理就是通過計劃工作、組織工作、指揮及控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有資源，以便實現(xiàn)既定的目標(biāo)。管理即要達到資源利用的高效率和組織目標(biāo)實現(xiàn)的高效益的統(tǒng)一境界。

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定的職能和手段來協(xié)調(diào)他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動過程。哲學(xué)意義上的管理：管理是集中人的腦力和體力達到預(yù)期目的的活動。管理不僅表現(xiàn)在對人與人之間關(guān)系的調(diào)整上，也決定如何運用自己的體力和腦力上，比如早晨起來鍛煉身體，然后去上班，還比如工作先干什么，后干什么，采取何種手段。無論干什么，都需要集中自己的腦力和體力，否則就無法完成目的。

管理是為實現(xiàn)共同的目標(biāo)，多眾多員工參與的共同勞動，進行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào),控制，管理是人類與生俱來的行為。管理，就是制定、執(zhí)行、檢查、總結(jié)和改進。制定就是制定計劃、規(guī)定、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等；執(zhí)行就是按照制定去做，即實施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與制定進行對比，總結(jié)出經(jīng)驗，找出差距，進行改進，推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變成長效機制或新的規(guī)定，然后是針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行再糾正，制定糾正預(yù)防措施，持續(xù)改進。管理的方式各式各樣，沒有誰能說哪一種管理，是萬能的可以適應(yīng)各種情況。單位不同，企業(yè)不同，地方不同，業(yè)務(wù)不同，管理方式也就不同，或者會有共同之處，但不會完全相同。即使是同一個單位，不同的人，管理方法也不盡相同。管理的方法方式的多樣性，也就決定的其復(fù)雜性，不同的人運用的方法不同，性格不同的人運用的管理方法不同，水平不等的人，運用管理方法也不相同。無

論是哪種類型的人，都不只用一種方法，是復(fù)合式管理，只是對某種方法側(cè)重而已。有些人側(cè)重懷柔方式管理，有些人側(cè)重激勵方式管理，有些人側(cè)重家長式管理，有些人側(cè)重法律式管理，有些人側(cè)重孔子式管理，有些人側(cè)重合同式管理。管理方式不是死板的，是靈活的，是變化的，不同時間管理方式也不相同。優(yōu)秀的管理者可讓下屬積極地工作，而有些管理者總讓人罵他、恨他，甚至告他。

管理，從思想上來說是哲學(xué)的，從理論上來說是科學(xué)的，從操作上說是藝術(shù)。管理是一種學(xué)問，是一門復(fù)雜的學(xué)問，也是一門藝術(shù)，所以對管理者的素質(zhì)要求很高。

一個管理者，特別是一個大單位管理者，或者是地方長官，必須具備綜合素質(zhì)和能力，需要博學(xué)多才，還要清正廉潔，作風(fēng)正派，頭腦清醒，不能有把柄在下屬捏著，否則，就無法管理下屬。好的管理者就是要組織離了你照樣轉(zhuǎn)。高層管理者：做正確的事；中層管理者：正確地做事；執(zhí)行層人員：把事做正確。

一個管理者，首先要管理的不是別人，而是自己，連自己都管不好的人就談不上去管理別人，不論你管理的是一個公司還是一個部門，還是一個團隊。作為管理者，你就是團隊的核心，團隊的靈魂，和風(fēng)向標(biāo)。管理者是什么樣的作為、素養(yǎng)、態(tài)度和風(fēng)格，他所帶出來的團隊也是什么樣的，很大程度上，管理者可以決定他所管者的成敗和命運。

因此，一個管理者，不僅要有實戰(zhàn)能力、還要求有社會經(jīng)驗、一定境界的修為、團隊的運作能力、長遠的發(fā)展眼光、敏銳的市場洞察力、突發(fā)事件的處理能力、創(chuàng)新的思維能力。尤其是在企業(yè)里面，要能應(yīng)付各種必需面對的問題，有一定的掌控能力和各方面的協(xié)調(diào)能力。

我們通常說：管理不外乎三種手段。其

一、權(quán)利管理。運用手中的職權(quán)去管理下屬，以自己為中心，不在乎下屬的建議和意見。這樣的管理導(dǎo)致的后果就是團隊沒有向心力和凝聚力，最終曲終人散。其

二、能力管理。這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往自身能力比較好，也可以帶給團隊一些實惠，但是缺乏統(tǒng)籌安排能力和各個方面的協(xié)調(diào)能力，最終的結(jié)果的帶動不了大家的積極性，業(yè)績上不去。其

三、情感管理。用情感去營造一個和諧的氣氛，團隊也有一定的凝聚力和向心力，這種管理的結(jié)果只能是大家都有感情，但最終還是要依依不舍的分開，畢竟團隊每一個人都是食人間煙火，也需要業(yè)績和收入作為支撐。

所以正確的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是三方面完美的結(jié)合，用權(quán)利去督導(dǎo)，用能力去帶動，用情感去凝聚，制定好各種完善的機制，比如，責(zé)任機制、培訓(xùn)機制、提成機制、獎懲機制、監(jiān)督機制等，制定好完善的管理制度，做到有章可循，有據(jù)可依。制定好執(zhí)行制度，做到責(zé)任劃分明確，落實到位，這樣才會高效率運作。

一個管理者，不僅僅要有各方面的綜合能力，還要有寬廣的胸襟，多用比自己能力強的人，為下屬創(chuàng)造表現(xiàn)和升職的機會，讓大家實實在在的感覺到這個舞臺是屬于他們自己，可以充分的表演，對前景充滿希望，這樣才會充分帶動大家的積極性和人員的穩(wěn)定性，才能打造成為一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的高效隊伍，才能實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，團隊的目標(biāo)，才能在競爭中立于不敗，基業(yè)長青。管理也是追求一種合理化，全世界的人都在追求合理，管理也一定不能例外。然而國家、民族、地域、文化等的不同，其所追求的合理性也不同。

拿西方人來說，他們追求的合理是以一個原則來說明全世界的一切，就像西方人相信上帝無所不知，無所不在，無所不能，由上帝來主宰世界。西方人認為有一條原則可以說明全世界，因此他們常常說：什么導(dǎo)向、什么導(dǎo)向。

我們也許會很關(guān)注日本，同為亞洲國家，又有那么多的糾葛，他們又是怎樣的呢？日本人喜歡從許許多多的個別存在出發(fā)，去發(fā)現(xiàn)共同的原理。他們就找出了大和魂，找出了武士道精神。日本人不要求有一個統(tǒng)一全世界的原理，但是他們卻相信有一個統(tǒng)一日本的天皇。日本雖然民主，但是還維持著一個天皇。在管理方面，日本人很重視前輩的經(jīng)驗，在前輩的指引下，少數(shù)必定跟著多數(shù)走。

我們中國人善于從很多的原則中把握一個變動的原則，原則有許多許多，而且可剛可柔，可上可下，可陰可陽，但要把握一個原則，這就是變動性原則。全世界的一切都在變動之中，中國人最懂得變動的道理。因此就有了心物合一，知行合一，陰陽互變。管理必須要有制度，但招待起來要有彈性，中國人對此是非常執(zhí)著的。中國人說一切都在變動，用哪種方法好就采取哪種方法，多數(shù)不一定對，但也有對的時候；少數(shù)不一定錯，但也有錯的時候。所以，我們用多數(shù)人去感應(yīng)少數(shù)人，化阻力為動力，彼此，彼此，將心比心，這對中國最有效。

我們也無法做到每一次都真正協(xié)力。曾子說：為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?朋友是五倫之一，人與人相交，朋友占最大的比數(shù)。特別是現(xiàn)代社會，家人的助力越來越薄弱，朋友的比重越來越大。對同事，我們很會計較，對朋友則剛好相反，此所謂朋友無議論，買賣要算分.公司如果能夠宣導(dǎo)：做同事是短暫的，做朋友才是永久的，那么大家就會真正協(xié)力，否則，實在是很困難.同事，有升有遷，會有變動。而大家做朋友，而不是做同事，大家做事就能相互配合，處的就比較愉快，并且長久。

合理不合理，不能以多數(shù)決斷，也不是多數(shù)一講，少數(shù)人馬上就響應(yīng)。中國人要看是誰來講，如果你平常就善于助人，那么大家就比較容易響應(yīng)你；如果你平常苛刻大家，那么你講的就不會被大家響應(yīng).因此，有一條原理：對待原則。如果多數(shù)人能夠照顧少數(shù)，彼此就很好商量.如果多數(shù)欺凌少數(shù)，那么反抗的力量就會很大。互動就是感應(yīng)，事情就好辦；有感無應(yīng)，事情就難辦.公誼私交都重要，先透過私人交情，有時就更具效力。

世上沒有最好的管理，只有最適合的管理。因為世上沒有完全相同的、永恒不變的管理對象，政策的變化、風(fēng)土人情的不同、地域的差異、人員素質(zhì)的參差、人際關(guān)系的復(fù)雜、人類社會的進步等都可導(dǎo)致管理重心的偏移，需要適時調(diào)整管理側(cè)重點，把握管理重心，維持管理平衡，所以，管理者只有摒棄教條主義，打破經(jīng)驗主義，尊重客觀，實事求是才能找到較“適合”的管理方法，從而打造優(yōu)秀團隊！