第一篇：現代企業管理論文

人力資源管理1101 學號：0810110116 姓名：劉偉祎

IBM組織結構分析

摘要：本文主要運用所學的現代企業管理知識分析IBM的組織結構，現狀，戰略及以后的發展趨勢，以及在新時期IBM所做的組織變革。

一、IBM公司背景介紹

IBM（International Business Machines Corporation），國際商業機器公司，或萬國商業機器公司的簡稱。總公司在紐約州阿蒙克市，1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。該公司創立時的主要業務為商用打字機，及后轉為文字處理機，然后到計算機和有關服務，2011年IBM在中韓兩國行賄被罰1000

萬美元，現在已不生產個人電腦，而大型計算機銷售正在下降，且面臨的最新威脅-Neon公司的zPrime的入侵。IBM

創始人為老托馬斯·沃森，后來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領下開創了計算機時代。IBM現任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾，他的中文名叫彭明盛。

IBM為計算機產業長期的領導者，在大型／小型機和便攜機(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機(PC)標準，至今仍被不斷的沿用和發展。另外，IBM還在大型機，超級計算機（主要代表有深藍和藍色基因），UNIX，服務器方面領先業界。

IBM公司同時也是備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領導產業革命，尤其是在IT行業中，制定多項標準，并努力幫助客戶成功。另外，該公司一直在世界500強中位居前列。更為重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的歷史當中，一直堅持遵守“沃森哲學”。

在1914年創辦IBM公司時，老托馬斯·沃森為公司制定了“行為準則”，這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。主要包括：

1、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優異的工作表現。

二、IBM早期組織結構變革

1983年，艾克斯任IBM CEO。按照既定戰略要求，IBM開始了歷史上從未有過的組織結構的改革，著手建立80年代的“現代經營體制”。IBM的組織結構改革過程，大致上分成三個階段：

第一階段，進行組織改革試點，在公司設立“風險組織“；

第二階段，全面調整與改革總公司的領導組織，形成新的領導體制；

第三階段，調整與改革子公司的領導體制。改革從1980年至1984年，歷時4年。

IBM從1980年開始，3年內，先后建立了15個專門從事開發小型新產品的“風險組織”種組織有兩種形式：一是獨立經營單位(IBU)，另一是戰略經營單位(SBU)，它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。

獨立經營單位，為IBM公司在1979年首創，直屬總公司專門委員會領導。總公司除了提供必要的資金和審議其發展方向外，不干涉其任何經營活動，故有“企業內企業”之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授予較大的自主權。設立這種組織的目的，在于激發個人的創造性和企業家精神，使大企業在組織上具有活力，能在小型機和微型機等急劇發展的高技術領域不斷開發出有競爭力的新產品和有未來前途的產品。

獨立經營單位，由于既有小企業的靈活性，又有大公司的實力(資金、技術、營銷系統)，故較一般獨自創辦的風險企業有較大的優越性。IBM將這一組織形式運用于個人電腦開發，僅用了11個月就完成了通常需要4年的從研制到生產的全過程。1984年IBM個人電腦銷售達50億美元，占公司總銷售額的10％，占美國市場的21％。

戰略經營單位，為美國西屋電氣公司所創建，IBM于1980年開始引入。它是一種戰略組織形式，其地位等同于事業部或集團。但事業部一般是以產品或地域為中心的組織，而戰略經營單位則是以經營為中心的組織，是公司內關鍵性的經營核算單位。“風險組織“的試驗成功，使IBM得到啟發，現代大企業必須重視分權管理，同時要加強戰略指導。1983年，IBM著手改組最高決策層和總管理層以及戰略領導體制。

第一，改善最高決策組織。把原來僅由董事長和總裁兩人組成的企業辦公室與作為協議機構的經營會議合并改組為企業管理辦公室，使正式成員由原6人增加到16人，新增成員有董事會經營委員會會議長、副董事長、常務副總裁、主管科學組織和研究開發的副總裁以及地區總公司經理。這一改組是為了吸收更多的人參與最高決策，從而改進決策層智力結構，加強集體決策機制。

第二，建立政策委員會和事業營運委員會。政策委員會由董事長、總裁、副董事長和2名常務副總裁5個人組成，負責長期戰略決策。事業營運委員會由參加政策委員會的一名常務副總裁負責，外加主管公司計劃財務的副總裁、分管事業部門的常務副總裁及分管地區總公司的常務副總裁和其他副總裁等10人組成，負責短期戰略決策。政策委員會是企業管理辦公室決策的戰略指導核心，事業營運委員會是企業管理辦公室決策機構。

第三調整總公司管理層。IBM的行政指揮系統共由4級組成：總公司一事業部組織(執行部)和地區性公司一事業部和地區子公司一工廠。其中，總公司、事業部組織和地區性公司屬總管理層。總公司管理層的改組，是通過成立企業管理辦公室、政策委員會和事業部營運委員會完成的。而事業部組織和地區性公司，則是通過大規模改組進行的。IBM原有的數據市場組、數據產品組和通用商業組等3個事業部組，經改組成為信息系統和技術組、信息系統和庫存組、信息系統和產品組以及信息系統通訊組5個事業部門。改組中，IBM突出了信息和通訊事業部的重要地位，并按專門化、效率化等原則對下屬事業部進行了增減、合并或調整，強調了向個人計算機、中小型計算機通訊系統產品發展的新方向。IBM原有3個地區性公司： IBM世界貿易總公司、IBM世界貿易美洲一遠東公司和IBM世界貿易歐洲一中東一非洲公司，分別由IBM貿易總公司統一協調，管理著130多個國家和地區的子公司。這些子公司并列接受地區性公司指揮，沒有中間領導層次，管理跨度很大。改組中，IBM根據地區、市場和產品專業化等情況，建立自主經營的事業體，把各國的子公司合理集中起來，以加強指導管理。

IBM在建立新的領導體制和改組原有地區公司的基礎上，積極實行管理授權與分權，分層次有秩序地擴大授權范圍和推行分權管理。一是給總公司事業營運委員會以較大的自主權，使它能根據市場需要能動地發展風險事業。二是允許某些事業部擴大銷售職能，如新建的信息系統組增設了地區銷售部。三是對新地區事業體系采取分散化管理原則，使它在開發、生產和銷售等方面比原子公司具有更大的經營自主權，以提高競爭能力。四是授予亞太集團的戰略事業體的核心主力(日本IBM)在組織上和經營上的完全自主權，并由總公司派出得力的副總裁直接擔任最高領導，發揮亞太集團特別是日本IBM在實現公司戰略中的尖兵作用。通過調整、改組、改革和授權，把分散的子公司適當集中，對集中起來的事業體實行分散管理。IBM不僅建立起了一個戰略領導體制，而且形成了一個集中與分權相統一的管理體制，從而使它有可能用集中決策與分散經營相結合等方式來適應劇變的市場環境。

為了提高領導體制的適應性，IBM還進一步改善了其支持系統。

第一，健全咨詢會議和董事會下設的各種委員會，聘請社會名流參加咨詢，擔任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監督班子。

第二，嚴格執行業務報告制度，建立評價與指標系統，普及五步“THINK”，即所有職員都必須經常向直屬上司報告工作，上級和下級要定期總結、評價立改進工作，各級在決策處理問題時都必須做到看、聽、分析、綜合和做明確判斷等。

第三，實行“門戶開放”政策，建立“進言“制度。董事長和總裁敞開辦公室大門，歡迎職工來訪。普遍設立保密意見箱，鼓勵下屬直言上訴，他們認為，這種“進言”制度是一種很好的溝通，可以緩和職工不滿情緒，有利于防止官僚主義。

第四，堅持IBM的宗旨，即“尊重’’、“服務”和“追求卓越”。所謂“尊重“，是倡導尊重個人的權利和尊嚴，激發員工進取精神；所謂“服務”，是強調提供世界上最出色的服務，樹立良好的信譽；所謂“追求卓越"，是指所有的工作都要以最優秀的方式完成，其最終目的就是要保證產品和服務完美無缺。

三、IBM當前的組織結構變革

2007年起，IBM中 國 公司 將“成 就 客 戶、創 新 為 要、誠 信 負 責”的 定 為 它 的 核 心 價 值 觀。從來就沒有固定不變的和適用于所有企業的最佳組織結構模式，組織結構總是要根據環境的變化和企業自身的發展進行不斷的調整、改革和創新。時間進入

21世紀，順應市場發展和技術進步的變革和轉型，已經成為IBM運行機制中的一個重要特征。在1995年IBM由生產產品向服務轉型后，1996年IBM又開始了向電

子商務的第二次轉型。2002年在新任CEO彭明盛的帶領下，IBM開始走向了第三次轉型一向隨需應變轉型。所謂“成就客戶”，IBM是這樣詮釋的，“成就客戶”是說客戶就是我們的上帝，公司的存在是以客戶的成功為己任，只有幫 助客戶取得最大的成就，帶給他們更多的附加價值，才是我們公司的成就來源。

針對市場環境的變化和STG的戰略規劃，2008年IBM進行了STG的組織結構調整，將STG按傳統的以產品為導向的結構變為以客戶為導向的結構。讓決策權更貼近客戶。在這樣的組織結構下，SSM（system sales manager）成為了組織結構的中心，他主要負責協調、均衡不同產品在同一類客戶或同一客戶的銷售收入和利潤。同時組織IBM內部的各種資源如市場，研發，財務等，更好的服務于客戶。

STG的組織結構將按客戶類型分為四大塊。

Enterprise Systems Division（企業級客戶部）：這個部門主要覆蓋的是的IBM傳

統的“TOP 200”客戶。主要集中在金融、電信、政府和教育，制造和交通運輸業。總經理是Jim Stallings。Business Systems Division(工商企業客戶部)：總經理是Erich Ciementi，這個部門覆蓋的是不劃入IBM傳統五大行業(塑造業、交通運輸與商品流通業、金融產業、電信業、政府及教育行業)中的中小工商企業。Industry Systems Division(工業系繞客戶部)：這個部門覆蓋的客戶是上述兩個部門以外的客戶資源。主要針對的是如零售、醫療保健行業，或者是下一世紀科技將扮演重要角色的行業。總經理是Curtis Tearte。Microelectronics Division(微電子類客戶部)：總經理是Adalio Sanchez.該部門的主要是負責對純技術需求的客戶的銷售，比方說微處理技術。各個部門的總經理對所在行業的STG所有產品的銷售收入和利潤目標負責，同時，對客戶的滿意度負責，并且有義務對未來系統和科技的發展尋找商機。

多重領導所帶來的麻煩只是IBM矩陣的一個側面而已，IBM從矩陣中更多的是獲得利益。而其中最直接的效果是大大削減了人力成本。在這種組織結構中，多重領導是指每個員工都肩負著幾個不同的職責，這樣就意味著每一個員工可以做更多的工作。高峰期的IBM雇員達到了45萬人，經過郭士納改革，最低谷達到了26萬人左右，現在隨著公司業務的發展，目前的雇員達到了32萬人。如果按10萬元人民幣的平均年薪來算，IBM每年大概節約了25億美元的人力成本，而目前IBM的年營業額在850億美元左右。矩陣結構給IBM帶來的另一個管理上的好處就是它讓每一個IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一區域總經理，因為這個區域總經理不再是唯一領導。這樣就分散了區域總經理的權利而集中了公司整體的決策權和統一調配權。IBM的業績考核制度也推動員工在不斷地為公司工作，而不是為個人或某個部門工作。他們通過結果、執行、團隊三個方面來考核一個員工在本年度是否合格。而最后“團隊”這一項就決定了IBM員工必須積極主動配合臨時組建的解決方案小組，這種臨時的小組只有在矩陣組織結構中才會出現。也就是說，IBM的業績考核體系直接支持著組織結構，而沒有讓組織結構孤軍奮戰。

一個企業不再單純的以區域、產品、職能或行業來劃分部門。他們同時用其中的兩個或多個方法來劃分。這樣可以最大限度的覆蓋自己的客戶群，而且可以很好地保證決策的正確性。目前，一些全球跨國公司例如惠普、微軟都在采用這種組織結構。但是，多維矩陣結構的一個弊病就是每一個員工有多個領導，導致溝通困難。矩陣結構是有機的，既能夠保證穩定的發展，又能保證組織內部的變化和創新.所以IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

第二篇：現代企業管理論文

海爾經過20多年，從一個曾經虧空147萬元的集體小廠，發展為如今一個現代化大型企業集團，是什么創造了海爾如此神速發展的奇跡？我總結了一下大概就是一下幾點吧。

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

2、授權與監督相結合海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

3.不斷創新，永無止境。提到創新，要數海爾的OEC管理模式了，OEC管理的核心就是變，變就是創新，“日清日高”精益求精。海爾OEC管理的理念與魯化水泥廠精細管理提到的“事事有人管、人人有事做”，該廠廠長提出的“解決問題在現場”、“抓反復，反復抓”等理念也是不謀而合。這些理念在管理中的應用對于提升做事的效率和效果有百得而無一害。世上沒有兩片相同的樹葉，我們學海爾的管理模式，更要注重學其精神，將其精神結合企業實際進行創新，使其成活、發展。

4.海爾吃“休克魚”理論。海爾吃“休克魚”的管理模式是海爾務實精神的精華所在。這種魚不缺頭少尾，只是處于休克狀態，但由于管理不善而處于瀕危狀態。海爾收購或兼并的企業正是這些“休克魚”。廠房、設備都可以加以利用，通過海爾的一套成熟的管理經驗、管理模式，便可使之“激活”，使休克魚蘇醒過來，扭虧為盈。

5．要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經營哲學的思想 下，定出一系列的經營目標，例如海爾在兼并其他企業的時候，定出一系列的標準，必須要達到這 些標準才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達到這些目標，你去兼并，看似企業規模擴大，實際上最終給企業帶來的是災難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經營方 面，很多企業是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經營理念指導下，他們在 兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。所以海爾從 1995 年開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并 18 家企業，是家家成功，沒有一家是不成功的。

6．明天的目標比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結果一定要比昨天好，叫日清日高。

7．先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰略，一直堅持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創品牌，再獲利。

8．不斷地否定自我，不斷地開創新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產品開發上走到很前沿 的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發能力，是它的創新精神。

9．先賣信譽再賣產品。這是它的一種真誠服務。1997 年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調就承諾 24 小時安裝到位。由于當時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機從青島送來了 100 名安裝工人。“真誠到永遠”是海 爾一句非常著名的廣告詞。

10．內有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理念。只要把內部的文化做好，就可以用無 形資產盤活有形資產，用文化和管理的輸入去擴大海爾外部的市場。

11．國門之內無名牌。這是海爾始終在走的一條經營戰略。很多企業在競爭國內的名牌，海爾要 做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內的名牌才是真正的名牌。

從海爾管理企業的經驗來看，我得出了以下的幾點啟示：

1．企業領導層的認識和決心是企業文化建設的前提

眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕

臨倒閉的企業。在張瑞敏的帶領下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發展成為年營業額達到268億元，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業集團，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學院授課的中國企業家。由此可見，一個優秀的領導者對企業發展的決定性作用。當然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個企業、創立了一個品牌，更在于他創造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業文化建設的成功案例來看，有一個共同點即是：企業領導層對企業文化的深刻認識和培育企業文化的決心，是其企業文化建設能否成功的前提和關鍵。

２．切合實際的文化功能定位是企業文化建設的關鍵

海爾集團的發展經歷了以質量創品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業上檔次的階段，其企業文化的核心內涵也由質量、服務向創新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求（追求卓越）不斷轉變和調整。在這個過程中，海爾集團根據企業實際情況，不斷提出新的目標，使企業文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業理念的作用。

所以，真正的企業文化建設必然要切合企業的實際情況。

３．管理創新是企業文化建設的基礎

關于海爾文化的內涵和實質，張瑞敏有一個很出名的“斜坡球”理論，即一個企業的成長和發展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業的基礎管理，這個上升力即創新能力。４．員工認同度是企業文化建設成功與否的標志

走進海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產現場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產線上的產品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創作的體現海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。所以，企業文化是否能夠發揮其功能，關鍵在于它是否得到全體員工的認同。

５．合理有效的培育機制是企業文化建設的重點

企業文化的培育不是孤立的，而是企業經營管理活動的重要內容，是貫穿于企業經營活動之中的。它要依托于企業的經營管理制度的執行和落實的過程，它是在每個員工的日常行為的基礎上體現、總結、歸納出來并反作用于每個員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。

第三篇：現代企業管理論文

學習現代企業管理的心得電子信息工程 電信0902班 李杰

本學期我們有科選修課是唐文斌老師的《現代企業管理》，最開始因為我們是一名工科生，對諸于此類的課程不太感興趣，抱著一種聽故事的心理去對待這個課程。但隨著深入的講學，我發現了學習這科課程的重要性。如果你將來要想成為一名領導者，這個課程對你有很大的幫助，所以每次我都會坐在第一排仔細的聽老師講的每一堂課。

唐文斌老師從最基本的管理以及企業的概念開始講起，教會我們一些基本的企業管理知識。唐老師告訴我們他以前不是學這個的，后來陰差陽錯的學了這個直至教學。在學習的過程中，唐老師不僅僅是講關于課內的知識，還通過舉例來使我們對現代企業管理有深入的了解和認識。老師通過自己以前的工作經歷教會我們如何做事，怎樣做人。如何處理好自己與自己工作的關系。如何處理好自己與領導的關系。如何成為一名合格的領導者。尤其是作為一名工科學生，很感謝學校給我們一個學習管理的機會，更感謝老師為我們做的詳細講解，下面我將概括一下本課程老師講述的內容。

我個人覺得學習好現代企業管理學需要掌握以下幾個關鍵字，管理、規劃與領導。下面我一一來為這幾個詞做具體的分析。

所謂管理，他的基本內容就是協調。他的實質是一種手段。他的作用在于他的有效性。管理是根據事物發展的客觀規律，通過綜合運用各種資源，有效地實現組織的目標的活動過程。他是科學性和藝術性的統一，他是效率和效益的統一，是維持與創新的統一，是理性手段和非理性手段的統一。

談到管理就少不了管理者，所謂管理者，他是管理的主體，即 管理活動的發起者，執行者。根據所處的層次的不同可以將其分為高層管理者，中層管理者和低層管理者。而作為一名合格的管理者，你必須要具有的基本素質包括品德素質、知識素質、基本技能和體能素質。現代文明中最突出的管理就是企業管理。隨著現代化的進程，企業管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實證明，凡有人群活動的地方，就必須有管理。多數人在一起活動，如果沒有協調、配合、控制，就無法有序的進行企業經濟活動，也不能彼此正常的生活。社會越進步，管理也顯得越重要。科學的管理思想和方法帶有普遍性，只要運用得當，就能起到協調活動，促進企業的發展。這就需要管理者與被管理者的相互協調合作，才能使企業做好做大，才能使個人的利益最大化。

要管理好企業，甚至管理好一個集體，學好一門課程，掌握一門技術等等。你都必須實現做好規劃，怎樣規劃，規劃的怎樣，將直接影響你公司的業績，你集體的好壞，你課程的優劣，你技術的熟練程度。規劃的時候，你需要了解你說管理系統的構成，例如管理目標，管理主體，管理對象，管理機制與方法，管理環境等等。再往下規劃，又如管理有哪些方法，他包括管理辯證法、管理的認識論、管理文化和管理科學價值觀等。管理的方法體系，如法律體系、行政體系、經濟體系、教育體系和技術體系。

當然為了做好做完整你的規劃，你還必須做適當的調查。調查的方法又分好幾種，包括實地調查法、觀察法與觀察法。要做好調查，你必須先設計好你的調查方案，列出需要和可能，精度與費用，還包括數據的采集，最后需要撰寫調查報告作出結論運用到你的管理中去。從而得出最好的從事方法。當然僅憑市場調查不足以使你做好做大你的企業，你得對于將來的市場有個很好的預測，估量市場到底有多大，會不會高開低走，會不會曲線變化等等，是賺的大還是賠的大。

這就需要一位很好的決策者，也就是所謂的領導。領導是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導工作包括五個必不可少的要素，領導者、被領導者、作用對象（即客觀環境）、職權和領導行為。

先來談談組織，組織的結構類型包括直線制和矩陣制組織結構。其中直線制，主要包括地區結構和市場結構。而矩陣制組織結構則包括雙重機構，雙層領導。這種雙重結構有一點不好，就是易產生責任不清的現象。

領導者必須具有努力進取，強烈的領導愿望，正直與誠實，而且要自信，擁有睿智，當然要具有相關的工作知識與技能。領導者還應該具有特許的素質。包括他可以倡導變革，有膽有識，信任他人，追求價值，思維縝密等。對待員工部下要公平對待賞罰有度，同時要具備良好的溝通能力。

被領導者是相對于領導者來說的，是指在領導活動中執行具體決策方案、命令、任務，實現組織目標的具體執行者，是在社會共同活動中處于被領導地位的人員。

被領導者是領導活動中的基本要素。他們在領導活動中一身兼二任：對領導者來說，他們是客體；對群體目標來說，他們又與領導者共同構成了活動主體。離開了被領導者，領導者就無法實施領導活動。其本質是被領導者在領導活動中表現出來的內在屬性，是由被領導者在社會中的政治、經濟、文化地位決定的。

領導者與被領導者之間的關系，是領導活動中的基本關系。二者相互依存、相互制約，既協調統一又矛盾沖突。它們的互動關系可以從下面兩個方面進行理解：

1、領導者對被領導者的影響，具體表現在：領導者對下屬的工作能力和業績給予認可，并激發他們的工作熱情；領導者通過及時了解和掌握下屬的需求并對下屬的需求予以適當的滿足；領導者通過經常有效的溝通，與下屬分享信息，幫助下屬了解組織對員工的要求、明確工作努力的方向。

2、被領導者對領導者的影響，具體表現在：領導者的決策效能有賴于被領導者執行與

實施的程度；領導者權威的大小取決于被領導者心理認同的程度；被領導者在一定程度上決定了領導者的命運。

客觀環境最基本的目的和要求：提供符合國家法律法規的工作環境和必要的勞動保護措施，并定期為職工進行職業病檢查。如果企業做到這點或企業規模做得很大，可以考慮提供更加舒適甚至是豪華的工作環境

職權的分配主要講究平衡與效率分兩點，第一是員工對企業的忠誠度。對企業的忠誠度是企業職權分配過程中要考慮的關鍵要素。分配職權實際上就是在分配影響力，在決定某個崗位影響力的大小。企業必然希望員工能夠認同公司戰略目標并以此為導向持續的發揮崗位的影響力，而這兩點都需要對企業的忠誠度。第二是 員工與企業文化的相容性我們經常會看到，背景顯赫的“空降兵”在經過痛苦的融入過程后宣告失敗而黯然出局。無論是企業還

是個人，都不愿看到這樣的結局。見多了這種悲歡離合的場面，越來越多的企業對空降兵持冷靜的態度，不敢輕易的予以重任。我們發現企業的“助理”越來越多，每個企業的“助理”的職權又有所不同。甚至在同一個企業，不同的助理的定位也可能有很大的差異。除去勝任能力因素之外，能否認同企業的風格、真正的融入企業，是企業擔心的最大問題，在職權分配方面必然也有所保留。若沒有數年的考驗，看其是否真的能夠按照企業的游戲規則做事，企業是不會真正的授予實權的。否則，一旦失敗，給企業的負面影響短期內難以消除。

領導行為的七種模式分別是，獨裁型。推銷型。報告型，咨詢型。參與型。授權型。自主型。造成他們行為模式的不同的具體原因我個人覺得是在于領導者本身，包括領導者的為人，性格以及處事態度等等。

總之，學好企業管理這門課程，我覺得要弄通管理、規劃與領導這三個關鍵詞。當然最重要的還是要看自己怎樣將其運用到實踐中去，這才是最關鍵的。

以上是我概括的這門課程的內容，肯定也是有很多漏掉部分的，比如說老師極力強調的做人部分。

學習完本課程之后，我不僅是對現代企業管理有了一個基本的認識，還認識到管理雖然不能直接生產價值，卻能在很大程度上提高其他勞動力的生產效率。管理不僅是企業發展的必需，更是全社會的課題。

《現代企業管理》這門課作為一門選修課，我感到已經很滿意了。再來因為我是工科生，雖說管理無處不在，但卻從未從理論上學習過管理，總覺得管理這門學科太抽象，不像科學，沒有計算的準確性，學習這門《現代企業管理》使我發現原來管理沒那么抽象，它也有理可循，只是不像數學般直觀罷了。

在這以后的大學時光，可以用倒計時來測算了，因為我的大學時光已經走過了一大半，還有一整年的時間了，想一下似乎就在昨天發生的事情，其實已經快三年了，時間過的多快只能用轉眼間來形容了。

我會把握好最后的一年的，學到盡量多的東西，我會做好的，在我即將參加工作的時候，我會讓一個有理想、有道德、有文化素質的我走向社會！

最后，再次感謝唐老師，讓我們初步了解了一個完全不同的學科領域。

第四篇：現代企業管理論文

題目： 姓名： 日期：現代企業管理論文淺談企業績效管理

淺談企業績效管理

摘要：本文將從闡述企業績效管理存在的現實問題開始，找到成功實施績效管理的關鍵方法和有效思路，幫助企業從意識、具體措施方法等方面，建立切合本企業實際的績效管理體系，讓企業輕松的實行績效管理。

關鍵詞：企業管理；有機管理；績效文化

隨著經濟全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，為了提高自己的競爭能力與適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，我國企業不可避免遭受到市場經濟的洗禮，在與國際化悄然接軌的同時，現代各種管理理論層出不窮，也有很多企業高薪聘請知名的咨詢公司對企業進行指導。但就目前來看，這些現代管理工具與方法對我國企業發展所起到的推動作用遠未達到預期目標。究其原因，除脫離本國企業實際情況以致使先進管理活動流于形式外，照搬照套機械式地使用相關管理方法也使企業在運行中事倍功半。

目前，我國企業的績效管理體系建設還處于初級階段，存在很多現實問題，影響著績效管理作用的發揮。

1、我國企業績效管理中存在的問題

自從20世紀90年代初績效管理被引入國內后，雖然有一部分企業開始實施績效管理，但從實踐的結果來看，國內企業的績效之路并不平坦。總體來說，績效管理在我國的企業尚屬管理的新領域，絕大多數企業對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應付，機械的填寫表格，對付任務，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現了績效管理在國內水土不服的局面。

在企業績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題：

1）績效管理的認知誤區—績效考核的簡單代替

首先，認識績效考核與績效管理在概念上的區別。績效考核又稱為績效考評，是指對員工在一定階段或周期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現，通過某種方式方法進行評估以反應出該員工在某階段實際工作績效的活動。績效管理工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。

其次，從上來說，績效考核的目的是為了客觀真實地反應員工的實際工作績效，而績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來提供組織或團隊的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的近期與遠期戰略目標。

最后，企業績效管理是企業所以管理活動的核心，對企業實現戰略目標有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設置的偏理性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

2）績效管理實施過程中存在的問題

績效目標的不統一造成了企業與各部門之間對于努力方向、衡量標準的差異性，從而直接導致了各部門對績效管理體系合理性的懷疑，在行為上表現出對績效考核的不合作。當各部門僅強調本位主義的部門目標，忽略了公司整體在目標體系下的統領作用時，那必然導致部門與個人的責權都是模糊的，體現在變成目標體系的缺失。而解決績效目標問題，就是企業在戰略目標的框架下制定明確的各部門和個人目標，用目標規定、“量化”各自的責權，達到界定清晰權責的目的，并形成目標為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

考核主題問題，績效管理是企業的一場理念與哲學式的變革，它的推行需要企業的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數企業所有高層領導和部門管理者形成的共識是：績效管理是人力資源部門的工作，其他人員或部門僅是提供協助而已。從而導致了績效管理走向表格化、形式化，最終績效管理在各方看來，已經蛻變成扣發獎金、打擊異己的工具。

績效溝通問題。企業績效管理就是上下級之間就績效目標的設定及

實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個問題。在這個過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最后的績效回報，都必須保持持續不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮。而現實是 經常失去了部門經理與員工之間的持續溝通，僅僅做的是考核表格上的舞蹈。

考核實施藝術問題。績效管理需要建立起被大家公認的績效考核標準體系，從而客觀、公正的測定每個員工的有效工作程度，這是績效管理科學的一面，但同時，績效管理體系是由人來推行和實施，那么在實施過程中也會存在一些不確定性，使得績效管理難以做到完全精確化。

2、績效管理是科學性與藝術性的統一

績效管理的精髓在于績效提升，而不在于形成一套厚厚的績效管理制度，也不在于僅僅是做計劃、做總結、評價員工等。績效管理理論的運用，會因人因事因地而異，要視情況、氛圍、人際互動中的心理和行為狀態等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而異地，按照企業的實際情況推行績效管理，解決相關的問題，這就是績效管理的藝術。

3、績效管理與激勵體系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

獎勵優秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。在海爾，通過考評將員工劃分為優秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

4、制度化與經理人的責任

管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核

過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的經理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

5、績效管理與管理信息系統

績效管理體系對企業的管理信息系統有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標體系，需要處理大量的財務、運作流程及市場的數據并使信息在企業內部快速的流動，才能使績效指標及時地反映企業的經營狀況，提高經營績效反饋和調整的效率，縮短企業響應市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統的企業就不能建立績效管理體系。企業仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據企業的發展戰略，確定關鍵的業務環節進行績效控制，與此同時建立相應的信息系統，使績效管理與信息系統相輔相成，相互促進，逐步地得到發展和完善。

由此可見，好的績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。所以，如何有效地提高績效管理關系到企業在日新月異日趨激烈的競爭能否充分發揮效率而立于不敗之地。

參考文獻：

1、趙曙明，績效管理與評估。北京；高等教育出版社，2004.2、方振邦，戰略性績效管理[M]。北京；中國人民大學出版社，2007.3、王建中，溝通—績效管理的靈魂和核心。人力資源管理，2005.4、儲企華，現代企業績效管理，上海；文匯出版社，2004.

第五篇：現代企業管理論文

現代企業管理論文

我說“管理”

我說“管理”

說起管理，我想大家能說出個一、二、三，因為管理這個詞對所有成年人來說，實在是太熟悉了，在單位有單位的管理，在家有家庭管理。大到國家，小到個人，都需要管理，幾乎所有的人都在參與管理，又都是被管理者。從古到今，管理一直是備受世人的推崇和爭議。管理的成功與否，從小的方面來說，是一個家庭是否和睦、幸福的重要因素；從大的方面來說，是一個國家是否能夠國泰民安，蓬勃發展的決定性因素。管理在人們的生活中扮演著重要的角色。那么什么是管理呢？

管理就是決策。管理就是對人的管理，即對人的行為進行控制。管理就是通過他人的工作達到自己（組織）的目標。管理就是通過計劃工作、組織工作、指揮及控制工作的諸過程來協調所有資源，以便實現既定的目標。管理即要達到資源利用的高效率和組織目標實現的高效益的統一境界。

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定的職能和手段來協調他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現組織既定目標的活動過程。哲學意義上的管理：管理是集中人的腦力和體力達到預期目的的活動。管理不僅表現在對人與人之間關系的調整上，也決定如何運用自己的體力和腦力上，比如早晨起來鍛煉身體，然后去上班，還比如工作先干什么，后干什么，采取何種手段。無論干什么，都需要集中自己的腦力和體力，否則就無法完成目的。

管理是為實現共同的目標，多眾多員工參與的共同勞動，進行計劃，組織，指揮，協調,控制，管理是人類與生俱來的行為。管理，就是制定、執行、檢查、總結和改進。制定就是制定計劃、規定、規章、標準、法規等；執行就是按照制定去做，即實施；檢查就是將執行的過程或結果與制定進行對比，總結出經驗，找出差距，進行改進，推廣通過檢查總結出的經驗，將經驗轉變成長效機制或新的規定，然后是針對檢查發現的問題進行再糾正，制定糾正預防措施，持續改進。管理的方式各式各樣，沒有誰能說哪一種管理，是萬能的可以適應各種情況。單位不同，企業不同，地方不同，業務不同，管理方式也就不同，或者會有共同之處，但不會完全相同。即使是同一個單位，不同的人，管理方法也不盡相同。管理的方法方式的多樣性，也就決定的其復雜性，不同的人運用的方法不同，性格不同的人運用的管理方法不同，水平不等的人，運用管理方法也不相同。無

論是哪種類型的人，都不只用一種方法，是復合式管理，只是對某種方法側重而已。有些人側重懷柔方式管理，有些人側重激勵方式管理，有些人側重家長式管理，有些人側重法律式管理，有些人側重孔子式管理，有些人側重合同式管理。管理方式不是死板的，是靈活的，是變化的，不同時間管理方式也不相同。優秀的管理者可讓下屬積極地工作，而有些管理者總讓人罵他、恨他，甚至告他。

管理，從思想上來說是哲學的，從理論上來說是科學的，從操作上說是藝術。管理是一種學問，是一門復雜的學問，也是一門藝術，所以對管理者的素質要求很高。

一個管理者，特別是一個大單位管理者，或者是地方長官，必須具備綜合素質和能力，需要博學多才，還要清正廉潔，作風正派，頭腦清醒，不能有把柄在下屬捏著，否則，就無法管理下屬。好的管理者就是要組織離了你照樣轉。高層管理者：做正確的事；中層管理者：正確地做事；執行層人員：把事做正確。

一個管理者，首先要管理的不是別人，而是自己，連自己都管不好的人就談不上去管理別人，不論你管理的是一個公司還是一個部門，還是一個團隊。作為管理者，你就是團隊的核心，團隊的靈魂，和風向標。管理者是什么樣的作為、素養、態度和風格，他所帶出來的團隊也是什么樣的，很大程度上，管理者可以決定他所管者的成敗和命運。

因此，一個管理者，不僅要有實戰能力、還要求有社會經驗、一定境界的修為、團隊的運作能力、長遠的發展眼光、敏銳的市場洞察力、突發事件的處理能力、創新的思維能力。尤其是在企業里面，要能應付各種必需面對的問題，有一定的掌控能力和各方面的協調能力。

我們通常說：管理不外乎三種手段。其

一、權利管理。運用手中的職權去管理下屬，以自己為中心，不在乎下屬的建議和意見。這樣的管理導致的后果就是團隊沒有向心力和凝聚力，最終曲終人散。其

二、能力管理。這樣的領導往往自身能力比較好，也可以帶給團隊一些實惠，但是缺乏統籌安排能力和各個方面的協調能力，最終的結果的帶動不了大家的積極性，業績上不去。其

三、情感管理。用情感去營造一個和諧的氣氛，團隊也有一定的凝聚力和向心力，這種管理的結果只能是大家都有感情，但最終還是要依依不舍的分開，畢竟團隊每一個人都是食人間煙火，也需要業績和收入作為支撐。

所以正確的領導應該是三方面完美的結合，用權利去督導，用能力去帶動，用情感去凝聚，制定好各種完善的機制，比如，責任機制、培訓機制、提成機制、獎懲機制、監督機制等，制定好完善的管理制度，做到有章可循，有據可依。制定好執行制度，做到責任劃分明確，落實到位，這樣才會高效率運作。

一個管理者，不僅僅要有各方面的綜合能力，還要有寬廣的胸襟，多用比自己能力強的人，為下屬創造表現和升職的機會，讓大家實實在在的感覺到這個舞臺是屬于他們自己，可以充分的表演，對前景充滿希望，這樣才會充分帶動大家的積極性和人員的穩定性，才能打造成為一支召之即來、來之能戰、戰之能勝的高效隊伍，才能實現企業的目標，團隊的目標，才能在競爭中立于不敗，基業長青。管理也是追求一種合理化，全世界的人都在追求合理，管理也一定不能例外。然而國家、民族、地域、文化等的不同，其所追求的合理性也不同。

拿西方人來說，他們追求的合理是以一個原則來說明全世界的一切，就像西方人相信上帝無所不知，無所不在，無所不能，由上帝來主宰世界。西方人認為有一條原則可以說明全世界，因此他們常常說：什么導向、什么導向。

我們也許會很關注日本，同為亞洲國家，又有那么多的糾葛，他們又是怎樣的呢？日本人喜歡從許許多多的個別存在出發，去發現共同的原理。他們就找出了大和魂，找出了武士道精神。日本人不要求有一個統一全世界的原理，但是他們卻相信有一個統一日本的天皇。日本雖然民主，但是還維持著一個天皇。在管理方面，日本人很重視前輩的經驗，在前輩的指引下，少數必定跟著多數走。

我們中國人善于從很多的原則中把握一個變動的原則，原則有許多許多，而且可剛可柔，可上可下，可陰可陽，但要把握一個原則，這就是變動性原則。全世界的一切都在變動之中，中國人最懂得變動的道理。因此就有了心物合一，知行合一，陰陽互變。管理必須要有制度，但招待起來要有彈性，中國人對此是非常執著的。中國人說一切都在變動，用哪種方法好就采取哪種方法，多數不一定對，但也有對的時候；少數不一定錯，但也有錯的時候。所以，我們用多數人去感應少數人，化阻力為動力，彼此，彼此，將心比心，這對中國最有效。

我們也無法做到每一次都真正協力。曾子說：為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?朋友是五倫之一，人與人相交，朋友占最大的比數。特別是現代社會，家人的助力越來越薄弱，朋友的比重越來越大。對同事，我們很會計較，對朋友則剛好相反，此所謂朋友無議論，買賣要算分.公司如果能夠宣導：做同事是短暫的，做朋友才是永久的，那么大家就會真正協力，否則，實在是很困難.同事，有升有遷，會有變動。而大家做朋友，而不是做同事，大家做事就能相互配合，處的就比較愉快，并且長久。

合理不合理，不能以多數決斷，也不是多數一講，少數人馬上就響應。中國人要看是誰來講，如果你平常就善于助人，那么大家就比較容易響應你；如果你平常苛刻大家，那么你講的就不會被大家響應.因此，有一條原理：對待原則。如果多數人能夠照顧少數，彼此就很好商量.如果多數欺凌少數，那么反抗的力量就會很大。互動就是感應，事情就好辦；有感無應，事情就難辦.公誼私交都重要，先透過私人交情，有時就更具效力。

世上沒有最好的管理，只有最適合的管理。因為世上沒有完全相同的、永恒不變的管理對象，政策的變化、風土人情的不同、地域的差異、人員素質的參差、人際關系的復雜、人類社會的進步等都可導致管理重心的偏移，需要適時調整管理側重點，把握管理重心，維持管理平衡，所以，管理者只有摒棄教條主義，打破經驗主義，尊重客觀，實事求是才能找到較“適合”的管理方法，從而打造優秀團隊！