第一篇：如何應對年度經銷商管理的兩大難題大全

如何應對年度經銷商管理的難題

李文義

每到一個銷售年度的開始，諸多廠家無不費心焦慮于如何避免渠道管理上與經銷商合作的痼疾，即如何避免選擇區域總經銷或區域內多家分銷所帶來的弊端。許多廠家在開發市場時，如果選用經銷商，基本不外乎兩種被動的模式：一是選擇區域總代理或總經銷，二是根據市場情況選擇多家代理或多家經銷。這兩種渠道模式各有自身優點，同時又各有致命的缺點，本文試圖分析這兩種模式之前者的危害及其應對的思路，希望能對困惑于其中的生產廠家有所參考。

選擇總經銷時往往會選擇區域內實力較強的大經銷商，而大經銷商為了維護其在當地市場的領導地位，對于眾多進入當地市場尋求大經銷商的廠家來者不拒，拿下該廠家在當地市場的總經銷權。一旦拿下總經銷權，它們事實上就有了限制廠家的資本，因為同時握有幾家廠家的總經銷協議，受利益驅使總經銷商往往開始比較哪個廠家的經銷政策對自己有利，經銷哪個廠家的產品獲利水平更高，通過對比開始玩“鷸蚌相爭，漁翁得利”的手法。要么重點推一家的產品，而將其它廠家的產品置之一邊，當有關廠家質疑時反而指責廠家的經銷政策不靈活、產品質量不過硬、服務不到位、宣傳不到位或者品牌形象不好，等等，要求廠家提供更優惠的經銷政策；要么維持高利潤壟斷地位，很少愿意降低單位獲利水平而擴大產品銷量，而是滿足于既得利潤而不思進取，影響廠家產品在市場的進一步擴大。更可怕的是，由于經銷商擁有總經銷權，一方面限制了廠家在本地再設其它經銷商，另一方面對現有經銷的其它廠家也是一個威脅，一般廠家要想讓大經銷商主銷它的產品，只有給大于其它經銷商的利益時才能調動他的積極性。大多數經銷商往往有奶便是娘，對廠家無忠誠可言，通過挑動眾多廠家相互拼殺讓利，自己變本加厲追求利潤最大化，尤其當他們的銷量占廠家銷量的一定比例時，其討價還價的能力更強，使得廠家處處被動，受制于人而有苦難言。而那些被置之一邊的廠家，如果不滿足大經銷商的要求，其市場極有可能做成“夾生市場”，就如同蒸面饅頭，如果不能一鼓作氣把饅頭蒸熟，而是剛開鍋就沒了火，那么即使過后你加再大的火勢恐怕也不能將饅頭蒸熟，而是成了一鍋夾生饅頭。做市場也是如此，如果一開始沒有快速啟動成功，那么日后你可能費更多的氣力也不能打開局面，廠家極有可能損失掉該市場。那么，是不是廠家設總經銷沒有必要呢？完全不是。其實設總經銷對許多廠家而言是一個不錯的選擇，畢竟總經銷有許多優勢。事實上廠家更應該思考的是如何避免總經銷的劣勢，通過年度經銷商政策的制定和銷售過程中的過程監控來約束經銷商，使之朝著有利于廠家希望的目標發展。我們通過總結近幾年企業實踐的經驗及教訓，研擬因應之策，提出如下建議：

1、從源頭上控制，嚴把選擇關。廠家在選擇經銷商時不能太急功近利，不能為單純完成任務而去選擇，而是應該有可持續發展意識，特別注意要嚴格審查經銷商的道德水平。廠家在對待是否選擇總經銷時要慎重，不可盲目設立總經銷，而一旦確立設總經銷商，選擇誰更應加倍慎重。對待選總經銷商的資格審查，除了有業務員在當地對經銷商的信譽、處事原則、朋友情況等有一個詳細的了解之外，業務經理必須對由業務員推薦上來的經銷商候選人逐個面談，最后才能確定。

建議除了對經銷商的道德水平有一個考察之外，還要注意幾個技術層面的指標。在某一區域選擇總經銷商有這樣幾個原則可供參考：（1）B級原則。不要被經銷商的所謂實力（人多、車多、網絡大、錢多）所蒙蔽，經銷商實力越大往往越不適合，合作意愿應該作為選擇經銷商的基本條件。在當地市場區域，如果經銷商分ABCD等諸多等級，B級經銷商是一個較為適合的群體。實力太強的不選，實力太差的也不選，“批發老油條”式的經銷商更不在考慮范圍之內，而是要選擇那些年紀較輕，經營品種不多，規模不大，但有一定的資金實力，想發展壯大的“有志青年”式的經銷商。（2）補充原則。如果一定要選擇區域內的A級經銷商為總經銷，那么必須研究經銷商的業務結構，研究其業務的空白點。如果廠家的產品恰恰能補其不足，并有相當的發展潛力，這也是一個不錯的選擇。但是必須與經銷商的經營結構比較類似，而不是完全陌生的業務領域，要使經銷商能很容易就介入并運轉。找實力強大的經銷商的關鍵是：要成為有地位的合作者，而不能成為經銷商為炫耀實力的“陪襯”。總之，由于賺錢是雙向的，廠家和經銷商之間有時是一種零和游戲，必須雙方都能賺錢才行，因此選擇經銷商不一定是最大最強的，但必須是最合適的。

2、從過程中控制，嚴把監督關。許多廠家在管理自己的業務員時曾總結出一套行之有效的管理經驗，比如加強對業務員的追蹤，采用所謂的3E管理（即管理到每一個人，每一天，每一件事）。這些管理經驗，事實上應用到經銷商管理上去也是很有價值的，我們不可能象管理業務員那樣管理經銷商，但是加強對經銷商的追蹤，建立動態的經銷商管理系統確是非常有必要的。在具體的渠道管理實踐中，除了要求業務員在各種報表中體現經銷商的發展態勢之外，更重要的是發現問題后及早溝通，及時糾正偏差。

3、透過經銷商，將精力80%——90%投入到經銷商的經銷網絡及最終客戶那里去，釜底抽薪，摸起底牌，轉變觀念，改變打法。盡可能多接觸現有經銷商的營銷網絡，增進廠家與渠道之間的感情，維護廠家與渠道之間的關系。每個經銷商都有自己不同的銷售渠道，包括零售終端和二級批發商。產品要在這個市場上銷售，就必須運用這些渠道，廠家需要去培養終端和二級批發商對廠家的忠誠，對產品的忠誠。只有這樣才能為日后控制經銷商打好一個良好的群眾基礎。

4、主銷加協銷模式。這種模式使指廠家直接派駐業務員在經銷商那里，在當地與經銷商同吃同住同工作，有些廠家把這種模式也稱之為1+1模式。一般經銷商的主要優勢是其網絡資源，它們普遍欠缺對產品知識的系統把握甚至經營管理能力，尤其是市場策劃與通路管理能力。1+1模式能夠更好的發揮廠商各自的優勢，優勢互補形成合力更有利于區域市場的開發與維護。但就廠家而言，派駐業務員一方面可以協助經銷商開發市場，幫助經銷商賺取更多利潤，以利益拴住經銷商；另一方面，也是廠家摸清渠道、廣結善緣，處理好與下限二級市場的關系，同時監控總經銷商的有效手段。

5、通過嚴格的合同限制。廠商合作的規則是一定要的，必須非常清楚地告訴經銷商，廠商的合作是要達到一個怎樣的目標，雙方的義務是什么。如果在沒有規則的情況下，經銷商損害了你的利益，你就沒有辦法去起訴他。生產廠家在確定總經銷商時必須有明確的銷量的規定，做總經銷是有門檻的，有實力的經銷商甚至可以要求經銷商提供保證金。合作協議的內容至少應包括以下這些方面：銷售區域的界定范圍、合作協議的有效期、銷售量指標、經銷商的責任、義務（如提供銷售和存貨信息，遵守企業的價格體系，執行企業的銷售政策等）、市場推廣支持方式、貨款支付條件、違約的處罰措施等。

6、聯動模式帶動。所謂聯動模式是指廠家根據總經銷商所售產品及其銷售區域，了解經銷商的使用客戶或對其開發市場有較大影響力的其他社會組織的有關情況，從中挑選一批對總經銷商有影響力的并且愿意與廠家合作搞促銷項目的社會組織和個人，采用部分業務相互置換的方式共同來開發市場。比如深圳某一房地產開發公司采用這一模式，與其鄰近的園博園和某一四星級酒店搞聯動營銷，凡來買房交定金的客戶可以免費入住酒店兩天并獲得園

博園門漂兩張；入園博園的客戶可以持門票優惠入住酒店，條件是房產公司和酒店可以在園內作免費宣傳；房地產公司的所有的促銷及宣傳活動都在酒店內進行，并且免費給酒店介紹客戶。聯動模式是使參加游戲的各個成員處于一個利益環之中，環中的每一個成員都對其他成員有關聯影響，一環動將會影響其他各個環節的利益。這樣通過相互牽制，使環與環之間有所顧忌，最終實現共贏的局面。生產廠家與區域總經銷商及其相關利益群體搞聯動營銷模式，除了能夠擴大銷量拓展市場，提升廠家的品牌形象之外，更重要的恐怕還是通過此一手段管理和規范市場。

7、通過經銷商培訓，統一理念。如果廠商之間理念不統一，價值觀相差太大，即使雙方能夠合作，其最終結果也只能以反目而告終。所以如果理念不同，應該首先考慮能否通過溝通、培訓等方式調整經銷商的思路，但是在培訓經銷商時最好不要由廠家自己人作為培訓講師，而是應該由第三方的專家表達出廠家的意圖，這樣容易獲得經銷商的認可。外來的和尚不一定會念經，但是外來的和尚之所以好念經，就是因為它是外來的，給人的感覺是外來人講話比較客觀。

8、廠家、經銷商和經銷商下線分銷商三方合作的模式。三方營銷模式的宗旨是通過一種有效的途徑盡量摸清大經銷商（為方便區分，可稱之為一級批發商，對其下線經銷商可稱之為二級批發商。）下線客戶的情況，建立二級批發商客戶檔案。基本思路是，企業繞開一級批發商直接給二級批發商進行讓利促銷，只要二級批發商能夠把自己的銷售臺賬通過一級批發商報給生產企業，那么生產企業可給予一定的優惠，并幫助他們開發市場。同時，企業維護并保證一級批發商的經營權益，比如可以銷量來調動一級批發商積極發展二級批發商，通過一定的市場保護手段來保證一級批發商的利益，盡量打消一級批發商的疑慮。這樣企業可掌握主動，一是如果某地區大經銷商有不規市場行為，企業可直接與二級批發商打交道，架空一級批發商；二是企業可以通過查看二級批發商的臺賬來掌握市場行情，避免出現沖貨現象，并有效防止價格秩序混亂；三是企業政策能夠快速下達，可最大限度的調動二級批發商的積極性并提高服務質量，提高企業在地區市場上的知名度和美譽度。

9、合作股份模式。本模式的操作思路是：通過廠家制定長期合作的政策，來吸引優秀的經銷商，形成你中有我我中有你的局面，使廠商捆在一起，利益共享風險共擔。生產廠家首先遴選優秀的經銷商群體，找出可供選擇的經銷商個體，通過協商實現雙方相互入股共同做大市場的模式。本方法較為適合實力較弱的生產廠家，因為對他們來說，由于自身談判能力較弱，吸引經銷商的籌碼較小，如果不借助于較大經銷商的實力，很難能在較短的時間內把市場蛋糕做大。由于廠家自身缺乏足夠做市場的人員及拓展網絡的能力，產品知名度低，資金實力有限，采用本模式可以在一定程度上降低生產廠家的市場進入風險，保證廠家在進入市場初期有一個適當平穩發展的平臺。

具體操作方法有：生產廠家根據自己的產品特點及市場情況首先明確哪些是自己的目標客戶群體，確定雙方利益的共同點，探尋可能的合作條件并形成合作意向書，入股條件包括資金入股、房產入股、網絡入股、車輛及人員入股等；采取傳統招商模式逐個向客戶滲透，保證客戶了解生產廠家的意圖，盡量向經銷商展示自己的發展前景，使他們產生興趣；召集經銷商并加以培訓，統一理念，達成共識；對形成協議的經銷商，可采用主銷與協銷相結合的方式拓展市場，對較大客戶生產廠家須派經過嚴格培訓的營銷代表常駐幫助經銷商開發和維護市場；合作雙方制定明確的貨物及財務往來制度，并加強監督，對不適應市場發展的一些條款及時修改補充。

10、把握總經銷商的需求，要給經銷商提供“奶”。有人評價經銷商是“有錢便是爹，有奶便是娘，只要有錢賺，就敢換主人”。經銷商可以借助自己在銷售渠道網絡、銷售資源上的優勢，幫助廠商很快打開銷售局面，獲得市場占有率；另一方面，經銷商有可能在廠商最需要支持的時候背棄當初的“海誓山盟”，或者在市場有了一定的成長時胃口越來越大，大到廠商只能和它鬧“離婚”。廠商之間的合作出現問題有時絕不只是經銷商的錯，還有可能是廠家是否給經銷商提供了“奶”，即滿足了經銷商賺取利潤的需要。

經銷商追求的當然是追求利潤的最大化，可經銷商關心的并不僅僅是利潤。現在的經銷商更關心企業如何保證自己合理利潤目標的實現，也就是說，經銷商更關心企業的市場運作策略和具體的推廣手段，而不是一個看上去很大的價格差。經銷商更為關注的是：企業的綜合實力、企業產品力的強弱、企業的市場推廣配合、付款方式、售后服務等。企業在與經銷商接觸時，要準確掌握經銷商的實際需要，最好向對方提供可供借鑒的樣板市場的經營情況，幫助經銷商提高經營管理水平，給經銷商提供可供借鑒的經營思路。也就是說，不要只是給經銷商提供現成的金塊，而是要給經銷商提供點金數。

第二篇：如何通過網管軟件應對企業局域網管理難題

如何通過網管軟件應對企業局域網管理難題

作者：千鈞發日期：2013/12/

4前言：網絡已成為企業生存命脈

網絡經濟已經成為世界經濟發展的重要動力，計算機及其網絡技術的誕生正在改變著人類的生活方式，網絡成給經濟主體企業得力工具：

透過WEB找數據，已成為企業信息搜集主要渠道。

企事業單位的網絡普遍面臨P2P瘋狂下載的危害

發送EMAIL郵件已成為商業往來最主要的聯絡工具。

網絡會議、VoIP、實時通訊軟件為企業大幅加速了溝通的實時性。

透過網絡的應用，企業可以快速整合內外部資源，提供客戶最實時的服務并降低營運成本，大幅提升企業的競爭力，網絡通訊已是企業21世紀不可或缺的生存命脈。

一企業面臨的問題

網絡給公司帶來巨大利益的同時，同時也面臨重點挑戰：

1.為什么對外的帶寬永遠都不夠？如何分配管理？

2.職員在上班時間，到底迷失在那些網站？

3.每年爆增的郵件量，是否真與企業的業績成長等比例？如何來做分析審計？

4.即時通訊軟件拉近了溝通的距離和速度，但也拉遠了工作的效率~如何進行管理約束？

5.除了投資于由外到內的攻擊防護外，對于內部隱藏的不當網絡行為危機，能否預防掌握？

6.瘋狂的P2P下載，幾乎耗盡了企業的網絡資源，導致正常的網絡傳輸被中斷，影響企業各項業務的正常進行。

如何有效引導職員網絡安全觀念，分析網絡行為，并制定安全政策？

常見不良上網行為:

1.無效益的網絡行為：色情網站、拍賣網站、娛樂網站、購物網站、線上音樂、聊天室、即時通訊軟件…

2.危害性的網絡行為：瀏覽具有病毒、間諜軟體、木馬程式的網頁

3.消耗性的網路行為：下載共享軟件、MP3、網路游戲；FTP、P2P檔案傳輸

4.泄密性的網路行為：透過MSN、Yahoo等即時通訊軟體或EMAIL、WEB MAIL對外密或傳送機密資料

5.P2P下載行為：通過P2P下載工具和P2P視頻工具大肆搶占企業的網路帶寬，導致正常的業務流被堵塞。

據IDC統計，引發的安全問題，70-80%有內部使用不當造成；因此對職員行為的管理成為是每個企業管理者都要面臨的問題。

二．聚生網管系統（百度搜索即可下載試用）提出的具體解決方案

當前市場上的一些常用解決辦法一些缺點和弊端：

1．不允許上網，專用的機器上網，前者不現實，后者會給工作帶來極大不便。

2．通過各種規章制度，設立專人管理；管理成本提高，而且對職員不當上網行為的處罰缺乏依據

3．路由器、代理服務器、防火墻等設備上進行一些設置； 設置繁瑣，不能實時控制，可能會以偏蓋全。只能實現一些相對簡單的功能，網管人員需要較高的專業知識，設置不當容易影響正常使用網絡。各種監控軟件；可以監控內部上網情況，封堵一些端口及不良網址通常適合于一些規模比較小的系統，通常缺少全面和系統的管理功能。

5．當前國內流行的網絡管理系統大多采用旁路的方式：如代理服務器、HUB或者交換機做端口鏡像，這樣的架構決定他們無法有效封堵各種P2P軟件，也無法有效封堵各種聊天工具，如QQ等。

聚生網管系統有效的解決了這個問題：

聚生網管的出現：提供一個技術平臺，輕松實現全面有效的管理聚生網管如ERP一樣的管理工具，落實管理政策，降低管理成本；

聚生網管整合了各種功能，非一堆軟件功能疊加可比；聚生網管是我們專為上網管制而設計，其目的是幫助規范職員上網行為，有效實施互聯網管理策略，保障網絡信息安全，提高工作效率。保證互聯網能真正為企業服務。

聚生網管是直接面向管理人員，易用、實用，管理者無需專門技術和知識就可以使用本系統達到有效管理的目的。

聚生網管主要特點：

不影響原有的網絡配置

不影響正常的網絡性能

可以長時間運行

不需要特殊的系統維護,無需設立專人管理

電信級抓包技術

遠程備份機制

主要功能介紹：

1.上網情況實時監控

可以通過瀏覽器實時查看用戶當前的上網情況。即可以實時查看全部人員的情況，也可以查看其中某一個人的情況。小功能包括：

實時查看當前在線用戶情況；

實時記錄最新訪問Internet的情況，用戶流量，帶寬，以及流量，帶寬的比例，使用服務名稱，連接目標地址，目標端口

實時查看當前網站訪問情況；

實時查看當前和一段時間內網絡的出口流量情況

2.上網歷史記錄查詢

按各種條件查詢用戶訪問Internet的記錄；按各種條件查詢用戶訪問Web的記錄。

3.P2P下載控制

可以實現對BT、電驢、電騾、迅雷、vagaa、卡盟、pplive、baidu下吧、脫兔、PPLIVE、QQlive、沸點網絡電視等等高達30余種P2P下載工具和P2P視頻工具；并且攔截率高達95%以上，個別工具可以完全攔截，如當前下載最快的P2P工具迅雷！

4.IP-MAC綁定

聚生網管系統可以對局域網的全部主機進行IP和MAC綁定，可以支持手工綁定、自動綁定等等；并且聚生網管的IP和MAC的綁定功能可以一次性獲取，不需要手工添加；并且在管理員進行了IP和MAC綁定的情況下，被控制的電腦如果更改了IP，聚生網管系統可以自動發送禁止更改IP的警告信息，迫使其改回其默認的IP，否則系統就禁止其上網了，非常人性化。

5.帶寬管理

可以對用戶上網的帶寬進行管理。可以按網絡的地址、部門及個人設定可以使用的帶寬的上

限和下限。也可以按服務類型設定帶寬，也可以設定不同的人及不同的服務所使用的帶寬的優先級。.時間流量管理

可以針對每個用戶單元，定義在某段時間內的上網使用最大時間和最大使用流量，超過設定值后，執行相應的策略。

7．強大的分組管理

可以為公司，部門，個人三級管理，可以針對每個單位進行獨立管理；

8.提供多種上網控制策略

可以控制所有人或指定的人能否上Internet網及不能去的IP地址，并可以規定可以上網的時間、訪問的網站可以使用的Internet服務等。

8.豐富報表統計分析

1)可以統計在指定時間內上網的情況，包括流量、連接時間等。可以按服務方式進行分類統計，如：可以統計某個人在指定的時間內郵件系統的使用情況，網站的瀏覽時間，ICQ的使用時間等。

2)以圖表的方式對局域網內的人員的上網行為進行分析，包括：每天上網情況的分析，訪問最頻繁的網站分析，上網最多的人員分析等，并提供按時間、服務、網站訪問、使用網絡流量等多種排行榜。

3)報表總數達40多種

9.管理員的權限用戶管理和特殊用戶監控?

針對每個管理員，可以設置相應的管理權限；對一些特殊用戶，可以設置免監控或降低監控強度。

13自動備份

可以根據設定自動對監控的數據進行備份，備份在聚生網管里的信息可以通過瀏覽器下載到本地保存，并可以直接打開查看。

自動備份的數據包括用戶網絡訪問記錄、監控的郵件及表單信息、攔截的郵件信息及系統的一些基本資料。

14自動整理

用戶可以設定各種類型數據的保存時間，系統將自動根據設定對系統的數據進行整理。刪除不必要的數據，從而保證系統可以長期運行。

15遠程備份機制

提供遠程容災備份機制。可以將設備備份在遠程主機或專門的文件服務器上。保證關鍵數據安全。

為公司可能出現的法律問題提供物質證據。

16在線幫助系統

使用中有任何疑難，點擊導航欄上的幫助按鈕就可以直接進入我們在線幫助系統尋求幫助，并可與我的技術工程師在線交流，讓你輕松解決疑問。

第三篇：傳統企業做電子商務兩大難題

傳統企業做電子商務兩大難題

電子商務人才之困

這兩年以來傳統企業向B2C進軍趨勢越來越明顯，例如中國郵政攜手TOM推郵樂網進軍電子商務、中國銀聯建25個國家館打造國際B2C市場、銀泰進軍電子商務欲年底前銷售10億，不少的老字號也紛紛“被”電子商務，然而，大多數傳統企業在進入B2C的過程中面臨著一個非常關鍵的問題：即人才缺失。人才的發展卻跟不上行業發展的步伐，在廈門網絡零售發展戰略高峰論壇上，缺少合適的電子商務人才成為廣大傳統企業普遍的呼聲。兩棲型人才缺失影響影響B2C發展

七匹狼董事長周少雄表示，電子商務的行銷環境跟原來行銷環境有所不同，傳統人才不知道顧客的屬性與廣告投放的方式。電子商務人才則是對網上人群和互動方式非常了解，但缺乏對產品的了解。目前公司電子商務團隊主要是由內部抽調人才組建，另外一部分是由外部人招募進來。如何尋找到既懂傳統服裝行業，又懂電子商務的人才已經成為七匹狼面臨的一大問題。

同樣是作為服裝品牌的李寧也早已涉水電子商務，同樣掩蓋不住對人才的需求。李寧電子商務總監林礪表示，純電子商務企業不缺互聯網精英，但可能缺傳統背景的人才，就需多招一些對于傳統企業供應鏈、產品品牌有深厚經驗的人。對于像李寧這樣的傳統企業缺的是對互聯網精通，對網絡營銷熟悉有專長的人，所以李寧就會比較多的在外部招聘偏電子，偏互聯網的人才。

相比七匹狼和李寧這些知名企業，另外一些小企業則遭遇地域等煩惱。廈門萬翔網商副總經理王偉文表示，在北上廣等大城市尋找合適人才可能相對容易，但在廈門等地方組建電子商務則很辛苦，自己曾經邀請很多朋友來廈門做電子商務，但是他們都不肯，最后不得不求助于獵頭公司，讓他們找福建籍的人來面試。

原來做外貿，現在任名鞋庫CEO的許松茂表示，進軍B2C最大的困難是對互聯網從技術到營銷這方面不熟悉，需要團隊學習能力要強，學東西要快。然而擺在面前的問題是，人才很難找到，而且即便找到適合的人才也難保水土不服，特別是遭遇廈門這樣的地域問題。

許松茂稱，名鞋庫現在是兩條腿走路，一邊是培育自己人才，開始造血，另一方面也是吸納一些很好的專業人才加入到公司團隊。

有關數據顯示，目前B2C企業最亟需的人才主要有：網絡營銷人才、網站運營人才、物流人才、客服人員等，常常出現企業重金難覓電子商務人才，月薪近萬難聘物流人才、B2C企業遭遇“客服荒”等等問題，不少企業老板感嘆：“真正能夠達到要求的，能滿足電子商務企業需求的人才太少了。”

不過雖然電子商務人才需求量巨大，企業對人才的要求也水漲船高，比如不少企業在招聘客服時要求一點兒也不含糊：24小時輪崗、節假日輪崗，加上方言支付服務、投訴解決率的指標等一應俱全。

某獵頭公司的負責人曹先生向記者表示，他們手頭上有幾家客戶的人才需求資料表，這幾家企業需要的都是電子商務行業的高級別職位，如技術總監、運營總監、營銷總監甚至產品總監。雖然客戶不少，但是能夠為客戶找到中意的人才卻不是一件容易的事情。

線上線下的沖突

今年以來傳統企業向B2C進軍趨勢越來越明顯，包括中國郵政、中國銀聯、銀泰百貨等傳統企業均進軍B2C,甚至連餐飲企業海底撈也通過網絡賣起火鍋。不過，傳統企業在進入B2C的過程中也遭遇瓶頸，除了人才缺失之外，線上線下沖突也是企業面臨的最大的兩個挑戰之一，而這也是很多傳統企業進軍互聯網失敗的一個重要原因。

以七匹狼為例，實際上，早在2008年以前七匹狼就一直很關注電子商務的發展，但線上線下定價問題使得七匹狼放緩了進入B2C的腳步。

七匹狼董事長周少雄表示，公司在定價沖突中猶豫了兩年時間。不過，隨著國內網購市場發展和網民人數的不斷增多，七匹狼意識到電子商務將是一個爆炸性發展的市場，如果再不發力將錯失發展先機，這也使得公司加大了對電子商務的投入力度，一方面在淘寶等平臺開辦網店，另一方面與IBM合作推獨立網站。

七匹狼試水電子商務后一方面對產品進行分類，另一方面對經銷商認證，通過將原來七匹狼的經銷商和網絡經銷商歸納到一個體系當中統一管理的方式來解決線上與線下沖突的問題。

廈門萬翔網商副總經理王偉文表示，線上線下的沖突不可避免，傳統企業老板們也一直在思考這些問題，最后達成的共識是與其讓別人來拿自己口袋的東西，還不如把自己左口袋的東西放到右口袋。但是在營銷手段上盡可能的包括定價不去跟傳統門店渠道形成太多沖突。

百麗電子商務運營總監胡琛榮表示，百麗線下的業務一年有兩百個億，解決這一沖突或壓力的辦法就是企業的領導者能夠率先堅定不移的支持線上業務，并且能夠使自己的整個團隊改變對電子商務的看法，把電子商務妖魔化的觀念轉變過來，另一方面是建立合理的利益分配機制。

李寧電子商務總監林礪指出，去年整個網絡購物的零售總額也就占整個社會零售總額的2.1%,線上對線下渠道沖擊更多就是來自心里層面。除了領導重視，戰略上清晰，并且力度大之外，在產品上做一些區隔，有一個明確的價格策略也很重要。

傳統企業涉足B2C有三大模式

傳統企業進入B2C需牢記4條原則

第四篇：專家破解治療口腔潰瘍兩大難題

天津醫藥學專家門診口腔潰瘍專科

專家破解治療口腔潰瘍兩大難題

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天津醫藥學專家門診口腔潰瘍專家薛主任指出：許多人因為工作壓力老是口腔潰瘍，發作時口腔時呈針刺樣、燒灼樣疼，吃起飯來都沒胃口，碰到就疼。遇到進食、喝水等刺激甚至都可加重腫痛，治好后過一段時間還可復發，許多病人的病情往往反反復復，時好時壞。

按常理，口腔潰瘍不是大病，但是病人很痛苦。口腔潰瘍患者面對醫生最渴望知道的是“怎樣快速止痛消腫？”“如何告別反復發作？”

長期以來，治療口腔潰瘍的這兩大難題如何才能破解？記者也因為令人討厭的口腔潰瘍去天津醫藥學專家門診找薛主任看專家門診，專家向記者推薦中醫中藥辨證治療。說實話，結果是藥到“口瘍”除。

患病期間，記者與口腔專家和一些找薛主任看過的人士交流，他們都說這款合劑真的能破解治療口腔潰瘍的兩大難題。

第一，破解快速止痛消腫的難題。眾所周知，口腔潰瘍，時常疼痛難忍，特別是遇到酸、辣、咸、熱等食物時，這種疼痛就會加劇，甚至難以進食。然而，很多口腔潰瘍療法，根本無法達到快速消炎止痛的效果。滇虹余麥口咽合劑，與眾不同，它是一種以“余甘子、地黃、赤芍、麥冬、甘草”為組方的純中藥制劑。其中，“余甘子”具有強效抗炎、抗菌作用，能夠迅速緩解疼痛。同時，直達潰瘍深處，快速殺滅細菌，消除炎癥、紅腫、灼熱，促進愈合。余甘子還具有天然的抗氧化功能，能夠增強抗氧化劑如SOD等的活性，平衡自由基，使病毒不能侵入細胞，對口腔細胞損傷起到了保護作用。

第二，破解反復發作的難題。口腔潰瘍患者，經常面臨這樣的問題：吃藥，好了，復發，又好了，再復發……陷入痛苦的惡性循環。這是因為普通的口腔潰瘍療法只起到暫緩作用，治標不顧本。舉個簡單的例子，就像自行車車胎被鈍物扎了一個口，我們不僅要修補損壞的地方，更要將扎進車胎的鈍物取出。否則，必定天天“復發”。同理，治療口腔潰瘍，不僅要對潰瘍表面進行處理，更要關注其根本原因，從源頭上解決問題，中醫藥驗方，認為“血積為癰瘍之因”，在抗炎消腫治標的同時，兼顧到了引起口腔潰瘍的陰虛火旺、虛火上炎問題，全方位滋陰降火、解毒祛瘀、平衡陰陽、表里同治。所以，可從根源上抑制了口腔潰瘍反復。

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第五篇：經銷商管理

銷售管理制度

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經銷商管理的10個要點

國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商，難只是規模的擴大，其職能并未發生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發展，自己開發產品；就是往下游發展，自己開超市。立足于當下的少之又少。

現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：

一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？

這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。

經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品。客戶想進牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢。成為渠道專家。

這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三能在某一行業內形成競爭優勢。便于拿到優質產品的代理權，積壓競爭對手。

弊端也很明顯：一行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

做渠道專家的優勢為：一便于公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。

弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

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通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：一將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。二這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。三對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。

總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

三、管理架構：家族型管理如何轉變？

第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。

經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員，離職后單干。增加了競爭對手。

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應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

經銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：一是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。二依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五定期的例會制度和培訓制度。六讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？

廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正常回轉。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。

三虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭；同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

經銷商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一是于分銷商建立分銷合作聯盟。根據銷售額是多少適當返利。二建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。三定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。四加強對分銷商的工作指導。五建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。

七、客戶談判：如何推卸商超系統不合理的收費。

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對現代渠道--KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。

經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態。看看局勢。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。2 虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用經銷商會承擔。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經銷商對廠方的支持，有三大誤區：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。

九、資金管理：如何控制應收賬款？

經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收帳款數量相當龐大。

經銷商如何控制應收帳款呢？當注意幾點：一是不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續。由業務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。二對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。四應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。

每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。

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十、利潤分析：如何實現利益最大化？

經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。

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