第一篇：人力資源經理應該具備的素質

人力資源經理應該具備的素質

現代社會經濟競爭說到底就是人才的競爭，是各個組織人力資源綜合素質的競爭。更多的成功企業得益于卓越的公司人力資源部的管理，然而卓越的人力資源管理的必備條件是擁有一名優秀的HR經理人。一個好的人力資源經理應具備哪些素質呢？眾領教育匯集了眾多企業高管的意見，總結了幾點：

一、必須懂得公司生產或經營業務，掌握管理技能。

如果作為公司人力資源經理只關心自己部門的事情，將無法帶領HR部門與公司戰略、經營、營銷、研發等各個環節實現充分融合？人力資源經理必須對公司的營銷、技術等都有一定的了解，這樣才能在親身的工作中體會到企業的真正需求所在。

二、熟練掌握營銷HR技能，適時地進行部門再定位。

人力資源部是企業戰略部門，人力資源部是為企業的戰略服務的，“爭取發言權，做經營者的戰略性伙伴，高瞻遠矚”，成為很多HR經理追求的目標。人力資源經理應學會帶領本部門員工開展HR管理產品（管理理念和管理技術）的營銷工作。細分市場，就是要求HR部門將自己的顧客對象按類型進行劃分，并提供不同的服務。在建立與宣導HR管理體系時，應盡可能地讓員工共享更多的信息，以增進員工與HR部門之間的信任度。

三、必須具有發展良好人際關系的能力。

HR經理即使在平時的工作中做的很全面、很專業，但是，如果得不到公司領導的支持與理解，那么所做的一切全將歸零。同樣，如果公司人力資源部門的工作開展得不到其它部門或員工的配合和大多數人的支持，那么工作的開展也將深受限制。做好HR經理還需具備駕馭復雜矛盾的能力，善于處理員工鬧事及各種勞資糾紛問題，能妥善處理好各種新舊矛盾，方能適應社會發展的需要，把人力資源工作做好。

四、必需熟練掌握現代HR管理知識，成為企業人力資源管理的專家和咨詢師。

公司人力資源經理作為人力資源管理的職能部門的負責人，必須擁有最先進的HR管理理念，了解世界上最先進的HR管理知識體系，擔任HR管理崗位時才具有競爭力，并且有責任、有義務為管理層提供人力資源管理方面的咨詢和指導。此時一張過硬的HR資質證書可以讓旁人立即了解你的專業背景和資深履歷。SPHR認證是全球歷史最悠久，會員人數最多的HRCI協會頒發的，可信度很高，也廣泛被各國專業人士認可。作為Senior的HR經理來說，SPHR是一項必備的職業認證。

第二篇：人力資源經理具備的素質

做為人力資源部經理是否具備人力資源部經理的職責

1、職責？能否完成基本的人力資源管理六大模塊的要求。

2、是否完成或勝任了其崗位，是否盡職盡責。

3、對未來公司的人力資源發展戰略是如何認識的，根據戰略要求和企業現狀，人力資源整體規劃是如何做的。

4、來本企業后，你對企業的人力資源工作是如何開展的，是否擬定了相應的解決方案。如是否建立了系統的人力資源管理體系，是否完成了基本的員工檔案建制，有無員工培訓完整的教案執行文件。在現階段與未來的人力資源配置與招聘的計劃書（或文件在哪里）。薪酬福利等如何管理的，執行文件在哪里,?績效考核工作是如何開展的執行文件在哪里?

5、勞動關系（員工關系）管理是依據什么原則（常懷感恩、積極進取、依法依律行事、和諧健康雙贏），具體工作是如何表現的6、我公司關鍵人材崗位有那幾個？是否建立了關鍵崗位人材庫，當前關鍵人材是如何管理的。

7、特殊員工是如何管理的，員工離職手續是如何建立的，國家勞動部門是如何規定的。我公司現行文件是什么？

8、我公司如何才能打造出適合未來發展的和諧、穩定、快捷、高效的團隊。

第三篇：人力資源經理要具備什么素質

1． 您認為一個人力資源經理要具備什么素質？

答：我認為一個人力資源負責人要有人力資源的經驗，更重要一點是了解整個企業的運轉過程，畢竟人力資源只是一個企業的功能部門之一，最重要的是能夠促進企業成功。人力資源的每一項政策，都要配合企業的發展。你了解了企業，才能為企業提供創造效率的策略。在變化加快的今天，企業可能會遇到重組，甚至在企業衰退的過程中，人力資源的政策要配合企業的生存。所以人力資源工作不是單方面以人力資源來考慮，而是以整個企業來考慮。但是要做成功的人力資源領導人，很重要一點是他的言行舉止應該代表了所有員工，意味著對這個人本身的素質要求很高，需要他樹立一個員工道德的榜樣，以身作則。因為人力資源部扮演了一個很重要的角色，它是企業文化的監護人，需要樹立一個讓員工信任的形象。

2． 在您做人力資源工作中，印象最深刻的事是什么？

答：當在企業很艱難，一直業績不好的情況下，對人力資源部來說其實是一個非常好的磨練。1998年摩托羅拉重組了一次。摩托羅拉在70年的發展歷程中一直堅持以人為本，但是這次重組，我們不得不讓一些員工離開。當時我們用摩托羅拉的方法來做：怎么樣讓員工離開時有選擇性、有自愿性，或者離開后的整個過渡過程，員工覺得是合情合理的。重組的過程中我們也賣了一些企業，比如我們將一個2200人的企業賣給一個供應商，它由此也變成了我們的供應商。這個過程怎么能夠很好地安排員工過去？如何理解員工的心聲?因為大家比較留念摩托羅拉。安排這件事的過程對我的影響是最大的。高興的是，事過9個月，他們還覺得非常開心，寫信過來，說他們現在非常好。

同時我想沒有什么簡單的成功和失敗，每次都是一個教訓。每件事情我在想：用另一個方法是不是好些？例如在給員工職位時，我會反問自己有時候是不是冒險給了這個職位？管理者也好，員工也好，他做不好那個工作，以致我們重新換人的事也有。出現這種情況，我就會有一種責任，反思當初不應該做這種決定。我看人不完全準，看10個人的話，5個是準確的，這5個人的發展就非常好。另外5個，可能三個是平平，還有兩個會安排不妥當，所以我會從這些事里面吸取一些教訓，以后我在安排人時，就會考慮得周到些。

3． 您工作的重點是什么？

答：我大概一半的時間在做長遠計劃，另外50％的時間是一般操作性的工作。無論是一般操作性工作還是長遠打算，都是圍繞四個方面進行。如果將其分成兩個交叉的軸，一端是工作程序，一端是人，一端是日常操作性工作，一端是長遠操作性工作，這樣的四個方面互相切換。招聘和加薪漲級是日常操作性工作。現在我們在考慮，到底有沒有可能用信息自動化，減少操作性工作的負擔，增加行政的生產率，許多工作用信息技術來做。

摩托羅拉有些產品和消費者很接近，有些產品會用到大型企業中，每個產品事業部的發展速度都不平衡，怎樣用人力資源政策來激勵產品事業部的業務發展是我經常考慮的事情。與此同時，我也希望從各個產品事業部找到一些共同點。舉個例子，在產品本土化方面，我們就和國有企業的培訓結合起來做。每個企業在更新重組的過程中，大的策略會改，市場也會改變，工作方式也會改，人總是對變化有抵觸心理，改變一個組織結構，基本上是從人的思維方式的改變開始。比方說操作模式吧，摩托羅拉以前喜歡自己做元器件，自己生產電阻、電路板、芯片，自己設計、組裝、銷售，這種全面生產集成的模式，現在在競爭中就沒有優勢，因為現在產品的更新很快，我們注意力分得太散，就不會在許多方面成為專家。我們了解這一點后，就進行外包的做法，可是做這個決定后，企業內部的人要變化，觀念會變化，崗位也會改，許多人要變化，管理層和員工的知識、技術、工作方式都會改，人力資源部在這個變化中起到緩沖的作用，使大家能夠順利轉變。我經常考慮的是怎么讓企業發展起來，企業發展起來受惠的首先是職工，他們的收入和發展機會都會很大。企業發展好了，我可以肯定許多員工可以成為收入很高的人。怎么讓企業成為一個良性循環，吸引好的人才加入，收集各種各樣的專才，是我經常考慮的問題。在企業中，不管性格開朗或嚴肅的人，都要尊重，建立一個良好的工作環境，這也是我要考慮的。

4． 您認為員工應該如何考慮自己的職業生涯？

答：第一是要知己知彼，了解本身的能力、知識和技術，通過學習提高自己。另一個是了解自己的興趣，例如有些人想做某方面的專家；另外一些人喜歡溝通、交流，他從一個團隊獲得自己的樂趣；有些人喜歡提高個人技術，他通過研究的成就獲得滿足感；有人喜歡操作管理。員工應該按照他喜歡的去做，在了解自己的能力和興趣之后，一個企業根據人的不同表現，會安排員工去實現自己，或者企業有機會讓員工申請去做自己喜歡的事。到底員工為什么留在企業，可能前三個原因是錢，而后面的原因是看自己的職業發展機會，看老板怎么處理與自己的關系，員工覺得工作有沒有意義。

5． 性格和職業的關系？

答：不是100％的關系。有些專家做過測試，內向的人在一定的場所也有外向的時候。大家在討論交流時，往往有自己的方式，也結合其他人的意見。我覺得性格的因素對人的影響達不到50％。將工作做好的欲望對個人的職業發展最重要，經歷也很重要。情商很高，說明你這個人非常有信心，任何改變都能控制，而且在不斷改變的情況下也能很好接受。我覺得，看一個人最后是看這個人的行為是否誠實，做的決定是為了企業還是為了個人私心，這是關鍵點。舉個不同人不同看問題方法的例子：中部美國白種人，可能認為A點到B點是直線。如果我的印度同事，他們會認為A點到B點是繞著走的，或者南美洲的同事也是繞著走，而歐洲的同事可能不談A、B，而是談框架是什么，原則是什么。所以在跨國公司，有各種不同背景的文化，在巴西成功的人到英國不一定成功。

第四篇：優秀銷售經理應該具備的素質

優秀銷售經理應該具備的素質

一個優秀的銷售經理必須做好以下三件事：安內、攘外和遠景規劃。

“安內”包括樹立經理的威信，提高員工的士氣，分配好利益，合理分工，充分發揮員工的才能。

“攘外”包括獲取總部的各項營銷政策支持，在不損害公司利益前提下，提高經銷商的積極性；協調處理好各經銷商的區域和市場利益；關注市場變化，順應發展趨勢，隨時采取有力措施打擊競爭對手，獲取市場業績；做好廣告宣傳，提高產品和企業在當地的知名度和美譽度，建立“品牌”效應；解決經銷商和消費者的疑難問題，樹立企業負責任的良好形象；與當地政府機構、相關部門多溝通，實施大范圍內公關計劃。

“遠景規劃”包括為員工提供培訓和學習的機會，讓員工在工作中得到鍛煉和提高；實施“接班人”培養計劃，為企業營銷后繼有人奠定基礎；注重和加強企業在當地知名度和美譽度的提升；預測當地市場變化的趨勢，規劃出企業在當地的中長期發展方案和目標。

“安內”是基石

“商場如戰場”，孫子曰：“兵者國之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也。”銷售經理如同戰場上的將軍一般，肩負著整個公司的銷售、也即存亡的關鍵作用。此時，安定內部就成為銷售戰場上穩固的基石。

安定內部的前提是經理有威信。優秀的銷售經理首先會選擇合適的時機，樹立自身的威信，即聲威信譽。經理威信的高低反映了經理的素質水平的高低，威信更是一種力量——一種影響力，一種潛移默化、為眾人樂于接受的影響力。每個下屬都希望自己的領導是有威信的，而且樂于在有威信的領導下工作，這是人之常情。所以領導必須要有威信。

經理威信的高低直接影響到他今后所開展的公關攻勢的效果，反之公關藝術的高低也會對樹立和塑造經理的自身形象起推動作用。我到浙江某地擔任經理時，首先詳盡的了解了當地市場情況，以迅雷不及掩耳之勢解決了當時存在的幾個老大難問題，以身作則，充分放權，果斷決策，結果很快樹立了自己在員工心目中的威信，從而為迅速啟動市場奠定了較好的基礎。

樹立威信的同時，我與每一個員工進行溝通，了解他們個人的性格和特長，并在了解的基礎上，充分信任，足夠多的放權，我自己明確表示：我是銷售經理，不是大業務員，我不會干涉業務員具體的工作情況；但是，如果業務員碰到解決不了的情況，我是他們的后勤服務人員，我會負總責的。這樣，不但給予他們足夠的信心，而且很好的解決了他們的后顧之憂。后來銷售工作順利開展，我則非常清閑，因為工作都由業務員做了，同時整個分公司工作氛圍十分融洽，年底分公司取得了令人滿意的銷售業績。

最后是在利益分配上，我采取綜合平衡效益法。由于各人負責業務不一樣，有的市場容量大，而且市場環境較好；另外一些市場容量小，同時市場環境也較差，我與分公司員工經過集體協商，最終采取綜合平衡效益法，比較好的解決了利益分配這個大難題。員工積極性也大大提高了。

“攘外”是銷售經理最需重視的工作。沒有市場業績的取得就沒有能力的體現，每個銷售經理要想獲得他人的認可，最重要的指標就是銷量和銷售額，即“攘外”所包含的內容。

“攘外”面對的第一個對象是經銷商。優秀的銷售經理會隨時了解當地市場情況，熟悉每個重要的經銷商。他們能很好的預測市場變化的格局，順應市場發展的趨勢，對經銷商進行優勝劣汰，重新篩選。一位同仁為銷售一種新的高檔產品，果斷將一位公司的長期經銷商撤消掉，因為那位經銷商只能經銷低檔產品，而重新選擇了一位經銷商。同時，由于經銷商是“惟利是圖”，在不損害公司利益的前提下，適度獲取總部的各項營銷政策支持，提高經銷商的積極性，同時解決好經銷商在經營過程中的困難，服務好經銷商。這點在我從事彩電、空調銷售過程中頗有體會。

“攘外”的第二個對象是競爭者。我所從事的家電業本身是中國各行中最具競爭力、最市場化的行業，優秀的銷售經理一定要隨時準備采取有力措施打擊競爭對手，獲取市場業績。在一個市場容量固定的環境下，我們只能是從競爭者口中搶奪市場，市場本身就是這樣的；而在一個新興行業里，也只有通過競爭，才能開發出更多、更新的產品，才能合力把整個市場擴大。總而言之，銷售經理必須時刻關注競爭對手的動態，并采取綿綿不絕的攻勢，才可能取得市場上的勝利。

“攘外”的第三個對象是消費者。在消費者這塊，銷售經理的職責就是做好廣告宣傳，提高產品和企業在當地的知名度和美譽度，建立起企業產品在當地消費者心目中的“品牌”效應。許多銷售人員感覺總部下撥費用少，而做電視、報紙廣告費用大，心有余而力不足，我也多次碰到這種難題，后來我采取的是“決勝終端”的方式，就是將有限的廣告費用投入到各大賣場、超市，投入到當地的各種郵報、DM廣告中去，同時在商場內外舉行形式多樣的、連續不斷的促銷活動（前提是花費要少），另外就是支持商家在當地媒體做宣傳。通過各種方式，最終較好的解決了消費者難了解企業產品的問題（以上只需要銷售經理策劃和指揮即可，具體實施完全可由下面的業務員去具體操辦）。

“攘外”的最后一個對象是各級政府機關和企事業單位，尤其是各相關政府機關。中國的國情一向是“法”與“情”相結合，而在許多地方，“情”更甚于“法”。與當地政府機構、相關部門多溝通，實施大范圍內公關計劃，不僅對企業在當地的銷售任務有意義非凡的作用，更由此可以提高銷售經理的綜合素質和在當地、在行業內的地位。優秀的銷售經理往往在這一塊是做的比較好的。

我一直認為，在銷售經理必須做好的三件事中，“遠景規劃”是最能體現其人生價值的事情。優秀的銷售經理如能做到“遠景規劃”，不僅是對他個人的負責，更是對他所管轄的員工的負責、對他所在的企業的負責，只有這樣的銷售經理，才算得上是真正的企業的財富，是社會的寶貴資源。

“遠景規劃”中首先應該包括分析預測當地市場未來幾年內變化的趨勢，比如物流系統的發展對傳統商業的影響，大型超市和連鎖店對傳統的百貨商場、零售市場的影響，新興民營經濟的興起對走傳統代理、包銷的個體戶的影響、企業在變化的市場環境下應采取的相適應的措施和舉措等等。在空調業，現在許多企業紛紛將以往依托大代理商的營銷制度變革為越來越依托大的家電連鎖超市，如蘇寧、永樂等家電大鱷。作為尋常的銷售經理，他們最多針對他們在職時的情況來考慮市場，而優秀的銷售經理則考慮到他離開后一年、三年甚至五年后的市場建設。

只做分析預測市場不等于全部的“遠景規劃”，遠景規劃還包括為員工提供培訓和學習的機會，讓員工在工作中得到鍛煉和提高；實施“接班人”培養計劃，為企業營銷后繼有人奠定基礎。現在有太多的企業，太多的銷售經理，只考慮如何使用人才，而不知道、也根本沒有興趣有意識的培養人才，尤其是“接班人”，這樣的弊端實在是太多了。我初進營銷界時，一個同事生病2個月，結果掉下的工作沒有任何人負責，銷售工作為此而中斷。后來，我在北京，浙江等地工作時，就開始有意識的、并逐步形成了“接班人”培養制度，每個業務員都要有一個潛在的接班人，甚至連一些產品的促銷員都要有“接班人”，以免發生工作銜接不上的情況發生。事后證明，這種制度確實幫我們解決了不少隱性問題。

“遠景規劃”還包括注重和加強企業在當地知名度和美譽度的提升。如從普通銷售經理角度來講，在職一日，做好自己的銷售一日即可；而從公司的角度來看，更需要公司長遠、持續、健康的發展，這時就要求每個銷售經理必須考慮到企業形象，提高企業產品在當地消費者和經銷商心目中的美譽度和信任度。庸俗的銷售經理可能對此不屑一顧，優秀的銷售經理對此必然有深刻的認識和實踐。這時需要我們的銷售人員不但服務好經銷商，服務好消費者，還要服務好當地的媒介，當地的政府機關，這時也需要我們對當地分公司的整個運作流程、尤其是售后服務這一塊加強管理。而這些，平庸的銷售經理往往置之不理。做一個優秀的銷售經理是需要恒心，需要有寬廣的胸懷，需要放棄許多私利的；但也正因如此，優秀的銷售經理才是真正值得人敬佩的，也是非常具有發展潛質的。這或許會成為優秀的銷售經理未來的一種補償吧

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第五篇：班長應該具備哪些素質

班長應該具備哪些素質？

觀點一 作為班長要有威信，應該具備管理能力和領導風范。

首先應有威信，這一點對于班長來說很重要。由于班主任的事情比較多，如果班主任出去不在班上，那么這個時候班長就要起到最重要的核心領導的作用，他要有一定的威信，需要有一定的引領作用，甚至有懲罰的權力，比如，一個班的班長是可以處罰學生的，例如地掃不好，他可以罰你抄作業，路走不好，可以罰你重走。其次，要具備一定的管理能力，實際上就是領導能力，即使他的成績或常規不怎么樣，只要敢管，就能幫助老師解決很多班級中的棘手問題，至于會不會管，可能需要班主任的協助，這也是對領袖人才素養的培養。

觀點二 班長應具有親民的氣質，能和學生打成一片，要強調其服務意識而不應該強調其權威意識。

班長在這個班里面，他的自身角色必須要有為同學們服務的意識。其實有很多學生想做班長的動機是因為有在班里擁有權力，所以很多小孩想做班長是因為他覺得自己可以高人一等，有這樣的一種感覺在里面。在一個班里，最小的職能是什么，可能大家有所不知，是桌長，也就是倆人坐在一起，要有一個做桌長。所以小孩子從小就有一個意識，就是做班長、做班委可以比其他同學高人一籌，可以管其他人。所以學生成為一個什么樣的公民，以及他長大之后他想成為一個什么樣的人，與他小學時期老師對他的引導是有很大關系的。所以一個好班長最重要的素質就是服務意識，作為一班之長，其實應該是來為大家服務的，而不是來管大家的，應該做到大家都能夠聽你的服你的，而不是私底下請你吃東西這些。班長最重要的就是要有為大家服務的意識。

困惑2 在班干部的選拔中，是完全交給學生集體決定還是班主任參與決策？觀點一 完全由學生集體民主推選，班主任置身事外。

有的老師建議采用民主的方式推選。有人說班干部是“中國最小的官”，但是我們最小的官在選擇班委時其實做的是最民主的。如果我們中國選拔干部都是這樣的，那么我們的民主化進程就會更進一步了。我們一般不會說自己心目中覺得哪個小孩好，我們就讓他當班長，通常是會讓學生來進行推選。因為班長與學生的接觸比較多，而且我們也希望選出的這個班長，更多的能夠成為班主任的助手，能夠協調很多班主任解決不了的問題。所以我們當然要選最有能力的，最能夠在學生中有威信的，能夠管理好學生的這樣一個班長。

觀點二 班主任有傾向性地引導來影響班委的選擇。

有的老師說在選班長的時候講究民主，但也有老師會在其中投射自己的價值觀念，會隱性的與班上學生進行一些思想交流，比如在選拔班長之前會著重表揚哪些人做了哪些事情，那么學生在選的時候自然就受班主任的影響了。在班主任的正確引導下，班長一段時間之后都會很能干，有些事情，在老師不知道的情況下，他就已經做好了。通常說有什么樣的班主任就會帶出什么樣的班，但是我覺得班長可能比班主任對一個班的影響力更大。如果班長很悲觀，他看到的就都是班級的負面影響，那么就會惡性循環，導致同學們悲觀，如果看到的都是好的方面，對班上的一些事情和同學進行表揚，那么就會使一個班級良好的行為鞏固下來。

觀點三 對于成績比較差，學生能力不高，難于管理，比較棘手的班級，班主任可以采用直接任命制。

對于一個成績比較差，學生能力不高的班，我覺得需要一個管理能力強的班長。實際上就是需要這個班長有領導能力。所以我重視班長的管理能力。我現在這個班長，他自己的成績不怎么樣，他的常規也不怎么樣，但是他敢管，至于會管，他目前還談不上。管理能力我認為有兩點，首先要敢管，因為是班長，第二個，要會管。班級里面發生了事情，我不找具體的學生，我就找班長，學生打掃衛生，拿不到流動紅旗，扣了一分，寫檢討，他就去找學生寫。所以，我基本是在開學初費了一點力氣管理班級，但是現在，我覺得這個班長的管理能力非常好了。以前是敢管，現在在這個過程中，他已經逐步的會管了。比如制定了班級的管理目標，建立了班委會。所以在這個過程當中，我覺得敢管對一個班長來說是非常重要的，至于會管，這個可能需要我們班主任的幫助。

困惑3 班長是固定的還是輪流的？

觀點一 任命班長應該采用延續制，最好不要不停更換。

一旦確定了班長的職位，就不要隨意變更。第一，班長這一角色意識的建立及穩定是長時間積累的結果，班長需要時間熟悉班級管理事務，與同學、班委及老師構建和諧親密的關系，在當班長的過程中逐步糾正調整自己的行為，反過來，同學們也逐漸地對班長產生依賴和信任感，更加有利于班級的和諧發展；第二，在職位確定后又讓他下來，可能會傷及孩子的自尊心，還會使原本穩定的班級關系產生動蕩，但如果是班長個人方面有缺陷，這時需要班主任出面協調，根據具體情況決定是糾正錯誤還是重新任命新的班長。

觀點二 輪流班長可以強化學生的服務意識，弱化學生的權力意識，更重要的是鍛煉到更多的學生。

讓孩子輪流當班長，大家都來鍛煉鍛煉，我的一個概念就是不把班長當作教育者而是助手。班長也是一個受教育者，是通過這個角色體驗來提升他的素質。一個班級要想變得好，重要的還是在班主任，是在班主任的引領下形成的一個班級的輿論、班風，形成一個整體的面貌，而不主要是班長這個人。可能出于這樣的考慮，所以我覺得這個小孩只要健康，只要會說話，都可以當班長。

困惑4 班主任如何指導學生當好班干部？

觀點一 班干部不一定需要很強的天賦，關鍵在于班主任能否給予他鍛煉的機會。

發達國家的教育非常重視領袖人才素養的陪養，它是這樣一個概念：對于每一個平凡的人，就我們的教育來講，都要給他領袖的素養，至于他能走到哪，跟他后面的成長有關系，比如說奧巴馬，如果一開始他的老師不是很看好他，他就不會是現在這個樣子。所以天賦是靠班主任挖掘的，尤其是那些內向的孩子，更需要細心的班主任去發現他們的天賦，而鍛煉的機會恰恰能激發這些孩子身上隱藏的天賦。

觀點二 有的學生認為自己的職務不重要，會推諉責任，班主任需要精細化管理，分清各個班干部的責任。

有的老師只要班上出了事情就找班長負責，這是典型的“班長負責制”，但是我們發現這樣就出現了一個弊端：班長的權責都過大了，而其他班干部則地位有些尷尬，因為他們管的事情班長都可以管，又會導致這些班干部的積極性大為減弱。魏書生所說的“無謂化管理”，就是脫離老師的管理，把團隊培養好了。我選班長，選班干部，最基本的來講是“分責”，讓班干部們陷入管理之中，這時候班主任作為一個旁觀者，居高臨下的來看這個班級，有一個距離感。