第一篇：哈佛商業評論

《哈佛商業評論》最經典的兩篇時間管理文章：《能量管理，而非時間》和《猴子在哪兒？》來源： 鄔浩的日志

能量管理，而非時間

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

時間，是職場中人最感稀缺的資源。很多經理人每天工作12到14個小時，很少正常吃飯，不是隨便抓點什么匆匆填進肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃；要么就是沒完沒了的應酬，無法與家人共進晚餐；睡眠不足，沒有時間運動；心懷愧疚和不快，身心俱疲，這一切似乎已經成了經理人的生活常態。我們大多數人都用延長工作時間的方法來應對日益繁重的工作任務，這不可避免地影響到我們的身體、心理和情緒。就企業而言，這必將導致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫療成本激增。在過去5年里，作者所在的Energy Project公司為包括索尼公司和美聯銀行在內的一些大型組織提供了咨詢和培訓服務，通過一個名為“能量管理計劃”的項目，幫助數千位領導人和管理者建立起良好的習慣，科學地管理他們的能量，而非時間。最后的數據表明，參與該計劃的員工的績效表現均優于對照組，高能量能夠創造出更高的績效。

作者認為，延長工作時間之所以不可取，是因為時間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學將能量（Energy）定義為工作時可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個源泉--身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能為人類系統地增加并定時補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進行日常活動，并盡快使它們轉變為無意識的、自動自覺的行為。為了有效地給員工補充能量，組織的著眼點必須從“向員工索取更多”轉移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。

能量管理計劃首先從對體能的關注開始，因為一個好的身體能夠產生更多能量。誰都知道營養不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。作者和他的同事幫助經理人制定一些能夠增強、恢復和補充體能的習慣，敦促他們規律飲食，按時作息，加強鍛煉。很多參與這一計劃的管理者都反映，隨著體能的增強，他們的工作效率也有所提高。該計劃的第二個關注點是情緒。作者認為不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質量。大多數人都發現，當自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。為做到這一點，除了注意工間休息，還應養成三個簡單而有效的習慣--深呼吸放松自己，向他人表達贊賞，并且換一種積極的方式來講述自己生活中發生的事件。事實證明，積極的情緒能夠提高能量的質量水平。

該計劃的第三個關注點是思想，思想必須集中。許多高管認為，如果有一大堆任務擺在面前，就必須同時著手處理，但實際上，這種做法會降低工作效率。作者建議高管們制定一些習慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。比如：只在固定時段接發電子郵件，開會時不接聽電話，等等。集中注意力，使高管們的能量不致分散，他們就能在較短的時間內完成與過去相同的工作量。

該計劃的第四個關注點是精神。作者認為，當人們的日常工作和活動與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時，他們的精神能量就會發揮作用。為此，人們需要理清優先事項，并以此為準在三個方面制定習慣：做自己最擅長和最喜歡的工作；有意識地為生活中最重要的領域分配時間和精力，認真工作，關心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價值觀。管理時間：誰得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey評

下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。

為什么經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討―管理時間‖的內涵，因為它涉及到經理和他們的上司，其他經理以及下屬之間的不同關系。

具體而言，我們將討論三種管理時間：

受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時間——用于處理來自其它經理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時間——用于處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經理自己，被稱為―自由支配時間‖。―自己的時間‖不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。

要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。既然老板和制度規定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。

經理應該通過盡量減少―自己的時間‖中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規定的工作。大部分經理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用―背上的猴子‖這個比喻來解釋―受下屬制約的時間‖是如何形成的，以及經理應怎樣做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直擔任William Oncken公司的董事長。目前他的三兒子正領導此公司。

Donald L.Wass，在此文首次發表時擔任William Oncken公司德克薩斯分公司的總裁。現領導經理人委員會（TEC）Dallas – Fort Worth分會，該委員會是面向總裁和CEO的國際組織。

本文首次發表在《哈佛商業評論》，1974年11-12月期上，并榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。

為重刊此篇經典文章，《哈佛商業評論》邀請Stephen R.Covey點評。

猴子在哪兒？ 讓我們想象一下，一個經理正走在大廳時，這時他看見一個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時，Jones打招呼道，―早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……‖當Jones繼續往下說時，經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。這兩個相同之處是：（1）經理知道自己應該參與解決問題（2）經理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經理說，―很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。‖然后他就和Jones各自走開了。

現在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前―猴子‖在誰的背上？下屬的背上。兩人走開

之后，又在誰的背上？經理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，―受下屬制約的時間‖便一直持續到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這只猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當經理做了兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 —— 經理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀況。

而下屬呢，為了確保經理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問道，―怎么樣了？‖（這叫監督）。

或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時說，―好的。給我一份備忘錄。‖

我們分析一下這個場景。猴子現在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但猴子準備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經理要求的備忘，放在發件籃里。然后很快經理從收件籃中收到并讀了一遍。現在該誰采取行動？經理。如果他不迅速采取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間），經理也就越內疚（他所背負的―受下屬制約的時間‖也會越來越重）。

或者，設想經理在和另一個下屬Smith會面時，他同意為他讓Smith作的公共關系建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說，―需要幫助盡管告訴我。‖

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識到：直至經理批準她的建議書才能讓經理―知道‖。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。第四個下屬，Reed，剛從公司的另一部門調任，將發起并管理一項新的業務。經理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，―我會草擬一個跟你討論的大綱。‖

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權）負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什么會發生這樣的情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉眼，下屬就機敏地消失了。于是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

誰為誰工作？

設想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經理就會得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法一只一只地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時間‖花在搞定―優先事情‖上。

周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他―快作抉擇‖。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。‖

最糟的是，經理無法作出任何―下一步的行動‖是因為他幾乎所有的時間都花在了應付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙于應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經理就陷入了惡性循環中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數量。簡而言之，當他登高遠眺時，現在他明白了他越被糾纏不放，就會越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長久10小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術 —— ―猴子的照料和喂養‖。

經理也有了大量的自由支配時間來控制他的―受上司制約的時間‖和―受公司制約的時間‖的時限和內容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。

擺脫猴子

周一早上，經理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那么經理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。（猴子在下屬和經理的背上都睡得一樣香）。

當經理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時里，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。

后來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，―怎么樣？‖（這里的時間，對于經理是自由支配時間；對于下屬則是上司施加的）。

當背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋基本規則：

―任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。

―這次面談結束后，問題應該由你帶出去 —— 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取什么行動。

―在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。

經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來——但只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。

轉移主動性 我們采用這個―背上的猴子‖的比喻的目的是經理能將主動性轉給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養下屬主動性之前，經理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將主動性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時間說―再見‖。一切又將回到受―下屬制約的時間‖。

同樣，經理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說―老板，我們這兒有個問題‖時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的―管理主動性剖析‖。經理在處理他與上司和公司的關系時可以有5個級別的主動性

1、等著被叫去做（主動性的最低級）

2、問應該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動

4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報（主動性的最高級）

顯而易見，經理應該足夠職業化，從而在處理與老板或公司的關系上不會采取1級和2級主動性。采取1級主動性的經理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的時間的計時和內容，從而失去了對他被要求工作的內容和時間進行抱怨的權利。采取2級主動性的經理可以控制計時，卻無法控制內容。而采取3、4、5級主動性的經理則可以控制計時和內容，尤以采取5級主動性的經理控制力最大。

在處理和下屬的關系上，經理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學習并掌握―完成的員工工作‖。然后，他必須確保每一個離開他辦公室的問題都有一個認同的主動性級別，和與下屬會面的下一次時間及地點。后者應在經理的日歷上標明。

猴子的照料與喂養

為了進一步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關系，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導―猴子的照料與喂養‖管理藝術的5人嚴格規則。（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。

規則1 猴子要么被喂養，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。

規則2 猴子的數量必須被控制在經理有時間喂養的最大數額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養猴子，但不應比這更多了。飼養一只正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘。

規則3 猴子只能在約定的時間喂養。經理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規則4 猴子應面對面或通過電話進行喂養，而不要通過郵件。

（記住：如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經理）。文檔處理可能會增加喂養程序，但不能取代喂養。

規則5 應確定每只猴子下次喂養時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經理的背上。

―控制好工作的時間和內容‖是一條關于管理時間的恰當建議。對于經理而言，商務中首要任務是通過消除―受下屬制約的時間‖來增加自已的―自由支配時間‖，其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有并運用積極性。最后經理利用另一部分增長的自由支配時間控制―受老板制約的時間‖和―受公司制約的時間‖。所有這些步驟將提高經理的優勢并使他花在支配―管理時間‖上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

為大猩猩創造時間

Stephen R.Covey評

當Bill Oncken于1974年寫這篇文章時，經理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時間的辦法，但又只能面對命令和控制的現實。經理們覺得他們不應授權下屬作決定。那太危險，風險太大了。這就是Oncken的建議即將―猴子歸還給正當的主人‖引起了一場極具重大意義的工作風格轉變。今天工作的許多經理都應感謝他。

自從Oncken提出膽大建議后就出現了巨大變化，這樣的說法實不為過。命令和控制作為一種管理哲學早已過時，而―授權‖是當今所有試圖在競爭日益激烈的全球市場取得成功的公司必須掌握的關鍵。但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見工作方式而繼續存在著。在過去的十年中，管理思想家和經理人都發現自己無法做到簡單地將一只猴子還給下屬，然后若無其事地繼續自己的工作。給下屬授權是一項艱辛而復雜的工作。

原因是：當你把問題還給下屬讓他們解決時，你必須確信他們有解決問題的愿望和能力。而所有管理人員都知道，事實并非如此。如果是一系列新的問題，授權通常意味著你必須培養員工，在最初時這本身就比自己解決問題要更費時。

同樣重要的是，授權只有在整個公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時才能奏效。經理需要因下放決定權和培養員工而受到獎勵。否則，在一個公司真正授權的程度就要因不同經理的信仰和工作風格而異了。

在授權中最重要的也許是Oncken所主張的那種有效授權有賴于經理和下屬相互信任的關系。Oncken的建議在當時也許是超前了，但仍然是一個獨斷的解決辦法。他只是告訴老板們―把問題還回去‖。今天我們知道，這個方法本身就過于專制。要想有效地授權，管理人員需要與下屬建立一種對話關系和合伙人關系。畢竟，如果下屬害怕在老板面前出差錯，他們會不斷回來要求幫助，而不是真正地主動作決定。

Oncken的文章也沒有談及二十多年來我一直頗感興趣的授權中的另一方面，即許多經理實際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過的經理中，幾乎所有人認為他們的員工在現在的崗位沒有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無比自信的經理人都談起過要放棄對下屬的控制有多難。我已經將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認同的觀念：即生活中的回報是貧乏而脆弱的。無論他們是從家庭、學校還是運動中學到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當看見別人得到了權力、信息、金錢或認可，他們就會產生一種心理學家Abraham Maslow所說的―失落的感覺‖，一種自己的東西被人奪走的感覺。這使得他們難以為別人，即使是自己所愛的人的成功感到由衷的高興。Qncken說經理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經理也許會下意識地害怕工作積極主動的下屬會使他們顯得不夠能干、比較脆弱。

那么，經理們應如何培養內心的安全感，即―豐富‖的心態來使自己放棄控制并尋求自己周圍人的發展和成長呢？我在許多公司所做的工作表明：一個遵循以一定原則為基礎的價值系統的正直經理最有可能維持一種授權式領導。

由于Oncken寫文章時所處的時代，難怪他的建議會得到經理們的共鳴。但還要歸功于Oncken講故事能力的推動。我于70年代在演說家的圈子里認識了Oncken，那時候我就對他將自己的想法繪聲繪色地細細道來的能力留有深刻印象。正如Dilbert的連環漫畫，Oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時間。而且背上的猴子也不僅僅是Oncken的隱喻，也是他個人形象代表。我有幾次看見他背著塞得滿滿的猴子走過機場。

我對他的文章成為《哈佛商業評論》有史以來最暢銷的兩篇文章之一毫不驚訝。無論我們對授權的了解有多少，這篇文章的生動建議在今天比25年前更為重要。的確，Oncken的遠見卓識成為我研究時間管理的基礎，我在工作中就要求人們根據緊急和重要程度規劃自己的活動。我一遍一遍地聽經理人說他們有一半或更多的時間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷為別人解決猴子問題的無止境的循環中，但他們卻又不愿幫助下屬發揮其主動性。結果是他們經常是太忙了，而無法將時間花在處理公司真正的猩猩上。Oncken的文章對于那些需要有效授權的經理人來說仍然是一個強有力的鬧鈴。

第二篇：哈佛商業評論

哈佛商業評論

【中文摘要】

一個卓越的領導者必須具備哪些素質？許多人會說，領導者必須機智聰明、堅忍不拔、處事果斷、高瞻遠矚，等等。然而，僅有這些素質并不足夠，因為一個人即使受過世界上最好的訓練，縝于思、敏于行，創意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領導者。本文作者，心理學家丹尼爾？戈爾曼在1995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業評論》英文版雜志上發表了這篇堪稱經典的文章，率先將此概念應用于商業領域。戈爾曼計算了專業技能、智商和情商分別對出色績效的貢獻率，發現情商的貢獻率至少是其他兩項因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因為在這個層面上，專業技能上的差異已經變得無足輕重。如果將身居高位的業績明星與業績平庸者相比就可以發現，他們的業績差異有將近90%源于情商因素，而不是認知能力。戈爾曼認為，情商包涵以下五個要素：1.自我認知 自我認知是了解自身情緒、情感和內心驅動力及其對他人影響的能力。具有自知之明的人，對人對己都秉持一種誠實的態度，處事既不過分苛責，也不抱不切實際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設性的批評意見。他們會坦然承認自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對自己的能力了然于心，不大可能貿然接受超出自身能力限度的任務，也知道何時應該尋求幫助。2.自我調控 自我調控是控制或疏導負面情緒和破壞性沖動的能力。善于控制自己情緒的人，常常會自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對不確定局面，他們處之泰然，順時應變。能夠自我調控的人，有能力打造一個公平信任的環境，也有助于增進誠信。3.內驅力 內驅力是指以成就感為動力，追求超乎自身和他人期望的目標。追求成就感的人，對工作充滿了激情，而且往往會對提供該工作的組織產生歸屬感。他們樂于學習，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業績標桿，并主動跟蹤業績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現狀。他們會執著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應待人接物的能力。具有同理心的人能領會肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們在全球化腳步日益加快的今天更有效地進行跨文化的交流。同理心還有助于培養人才和留住人才，以及凝聚團隊。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個要素的集中體現，是一種與他人尋求共同點、建立融洽關系的能力。能認識和調控自身情感，又能體會他人情感的人，往往能有效地處理人際關系。而內驅力強的人往往心態樂觀，其奕奕神彩自然會體現在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向前進。社交技能高超的人擅長管理團隊，說服力強，能夠在需要時調動廣泛的人脈資源。情商的前三個要素，即自我認知、自我調控和內驅力，都屬于自我管理技能。而后兩個要素，即同理心和社交技能，則是一個人管理自身與他人之間關系的能力。研究和實踐均表明，情商是可以后天習得的，但你必須為此付出時間和努力。

第三篇：哈佛商業評論

讀過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現代的社會，關于職業生涯規劃是一個很惹人關注的話題，我們不應該忽視職業生涯規劃。因為只有你做好職業生涯規劃，你才能真正的找到自己的定位，準確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經不存在了，大部分的人一生都會轉換好幾份工作。這是一種趨勢，也是一種現實。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉換工作就是值得提倡的。因為很多人頻繁的轉換工作是因為做了錯誤的職業生涯規劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉變職業，這些轉變職業的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進不同的軌道、讓策略浮現。體驗不同的生活，不斷的挑戰自己，實現自己的不同價值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業，在不同的領域實現自己的價值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實，我們在自己的職業生涯中，如果發現現在的職業也許不是真正適合自己的，那么就應該及時的找出自己的問題，及時果斷的轉變自己的職業，這是對自己負責任的表現，這樣才能更好的貢獻自己的價值。就像以前看過一篇文章，是關于美國前國務卿賴斯。她的一生轉變幾次職業。她說，“我堅信，人不應沉湎于過去。無論你以前當過什么，都不要老想著回到以前的那個自己。轉變也許你會發現一個全新的，更加完美的自己。”

那么，如何轉變呢？首先，必須確定志向，志向是事業成功的基本前提，沒有志向，事業的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事。”立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，在制定生涯規劃時，首先要確立志向，這是制定職業生涯規劃的關鍵，也是你的職業生涯規劃中最重要的一點。其次，必須進行自我評估，你必須自己認識自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉變職業生涯也要以好好工作，實現自己的價值為基礎。只有進行自我評估，才能對自己的職業做出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯規劃路線，才能對自己的職業生涯目標作出最佳選擇。第三，職業選擇是十分重要的，可能根據自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會有很多的職業選擇，但是，這個時候你就必須做出選擇。職業選擇正確與否，直接關系到人生事業的成功與失敗。據統計，在選錯職業的人當中，有80％的人在事業上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯郎，男怕選錯行”。由此可見，職業選擇對人生事業發展是何等重要。第四，必須有強大的內心力量，有足夠的信心和勇氣，因為轉換職業生涯不是一件簡單的事情，要面臨風險。因為，你畢竟不知道前行的路上到底是什么在等著你，你可能會成功，但失敗的風險也是很大的。所以，強大的內心是必要的。其實，賴斯的經歷也能給我們一些的啟示，在她轉變職業生涯時，她說，“我基本上是一個充滿信心的人。這種信心源于充足的準備，一流的實力。我的信心還跟我小時候就總是身處必須表現自己的場合有關。鋼琴比賽、鋼琴獨奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點可能也非常重要，我在事情還沒有結束前不會去想失敗的事，到事情結束后，我才會想，哎呀，這件事本可能會是怎樣的一個糟糕結

果。不要過多地去想負面的東西，別老是想事情會變得如何如何糟糕。”所以，充滿信心的去做就會加大成功的可能性。最后，對于職業生涯規劃，我們必須做出評估和回饋，俗話說：“計劃趕不上變化。”是的，影響職業生涯規劃的因素諸多。有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業生涯規劃行之有效，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實現自己的價值。

第四篇：哈佛商業評論

安在雨

美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下麵是此次調查結果的簡要報告。

首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟資訊以及美國經濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下麵深入討論。基於這些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場資訊的報導具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經濟資訊以及美國經濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第五篇：哈佛商業評論案例點評

職業經理人的晉階修煉

漢彬洲咨詢（NORTH HIGHLAND）大中華區CEO 張肇麟

劉暢受到了挫折（內在目標、期望與現實處境的反差以及自我感受）？劉暢的工作失敗了（評價工作價值的角度）？劉暢失去了領導的信任（工作評價的過程與模式）？

有人也許會說“這是顯而易見的事實”，有人也許會給出完全相反的答案，有人也許會覺得這一切還要看其它因素才能回答清楚。不過解開本案例所有謎團的鑰匙就在于：探尋這個答案的不同思考過程中間。

案例揭示的問題究竟是什么？劉暢的處境到底怎么樣？

面對這個局面有人會把一切問題歸結為國有企業的體制，也必然有人把問題直接指向劉暢所采取的策略，也一定會有人把問題癥結歸因于某些個人品德或者職業精神，但這都無法解開謎團。也許有人會給劉暢出招，指出該當如何。但重要的是即使這個方法“有效”，但也未必適合劉暢。

我們需要找出劉暢的真正問題，這才是案例提供給我們的啟示。

在給出案例總體診斷建議之前，我首先對案例的重要部分做點剖析。

首先是此案例中的兩大嚴重失敗，一個是組織的，一個是劉暢的。

招標結束后在福建項目所做的第二次（專項）招標是組織的重大失敗，這反映了國有企業的體制弱點。這是以個人立場挑戰制度權威，推翻招標結果的事件。

福建合資方的私人企業老板戴總，拒絕接受第一次招標結果，他挑戰的不是某個過程的公平、公正也不是招標制度本身的缺陷，他挑戰的是這項制度的權威（好比輸了球就申請重賽），他蔑視的是組織的權威（盡管第一次招標結果并不具備對具體項目采購的絕對約束力，但對這項重大變革的配合也應當是各個項目領導的義務）。

捍衛招標結果的合法性當然不是劉暢的職責，也不是劉暢的權威可以擔當的。面對來自這個基層合資企業領袖的挑戰，集團卻作出了妥協。這說明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我們知道國有集團與私人企業合資，不外乎是戴總搞定地方政府和土地，國有企業出錢出資源。離開戴總，集團根本搞不定地方事務。于是集團對戴總的控制力也就極其有限。再加上合作過程（可能）所具有的時下“常見的”不規范因素，戴總跋扈就有了更大空間。另外也許還有更為復雜的背景，早在合資談判的時候就已經發生了。比如身份特殊的趙亨或更高級別人員與戴的關聯也會使問題變得更為難解（戴總搞定實權人物也許就沒有請劉暢吃飯喝酒這么簡單）。在這樣的背景下再思考一下，集團采購這項制度作為集團戰略執行不力，有多少因素來自劉暢呢？

回答這個問題時，比照著劉暢杞人憂天的情緒，再看看另外兩幅畫面就形成了最大的諷刺：余健作為第一負責人婉拒參與福建的招標，這顯示的是這位老手通過對集團體制的了解形成的對事態結局未卜先知的判斷力（余健的做法以及余健對待組織行為的態度，折射出集團的文化）；趙副總裁接聽戴總電話時刻輕而易舉地作出了妥協退讓（這讓劉暢的角色完全變得多余）。透過個體的圓滑表現，這背后也同樣顯示了公司文化的特質和隱形的桎捁。

第二個失敗則純屬是劉暢的咎由自取。在第一次招標結束后，頂頭上司趙副總裁感到了“民怨沸騰”的壓力，于是把壓力轉而潑向直接下屬。其實這個局面的直接原因，一方面是戴總作為私營企業主對成本單一關注以及不顧大局的表現；另一個方面則是來自變革的正常反響。變革帶來利益格局和操作習慣的改變自然會招致一些問題，但這需要（最高當局）足夠的勇氣、耐心、充分細致的準備、合適的節奏與技巧來管理，而無須大驚小怪、亂了陣腳甚至互相推諉責任。不過此時的劉暢卻暴露了他的狹隘、見識淺薄、自作多情的一面。他此時

“舉報”余健，試圖來緩解壓力，這十分愚蠢。暫且不管這個局面根本不是余健的“舞弊”直接帶來的（即使是最低報價方中標，爭議也會發生）；就算與此有關，你有足夠證據證明余健舞弊么？就算你證明余健有舞弊的傾向結果又會怎樣？劉暢此時的“正直”值得推敲。在組織很高的層級上，品德已經不再是一個簡單的詞匯，而是需要很高的智慧去把握的實在。在這個問題上劉暢只有兩個選擇：要么當面向余鍵提出質詢，要么保持沉默。而沒有第三種情況的空間。

但事情發生了，誰能保證那個曾向戴總妥協的趙總不會把這事（以各種形式）告訴余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，劉暢的處境不都會變得更為艱難么？分不清行為倫理與責任倫理的界限，缺乏基本的成熟歷練，如何能夠擔當大任？

這兩個錯誤，一是組織的，一是劉暢個體的，但都耐人尋味。

接下來我再剖析一下劉暢的感受，因為要破解劉暢所謂的處境就得從他的感受入手。

我要依據的社會心理學觀點是，感受與處境在某種程度上是同源的。簡單說，他的感受也就是他的處境，是由他的個人的認識問題的圖式造成的。

第一個場景：對同學的遺憾。

從案例的過程我們可以肯定劉暢是品行端正的、技能專業的，但也是不成熟的。這從他始終抱著的對那位沒有中標的同學的情感也可以看出。每當科翔出局他都深陷遺憾并內心油然而生對同學的歉意。但這純屬自作多情！

一個細節：他的同學在招標的關鍵時刻并沒有與他溝通。這并不偶然！這在某種程度上也印證了我們的猜測：這位同學的根基并不一般。他能夠在第一時間知曉（也許早在醞釀的時候就知道呢）集團保密級別很高的重大人事決策，說明他的業務并不需要發生在銷售環節！至于這次為何內線神秘人物竟沒有出現，那就更為耐人尋味了。也許這只是時機問題。這樣量級的人物無需“頂風作案”，或者是在靜待變革失敗、重歸原初時刻的到來，也許已經采取了舉動但遠不在劉暢的視野范圍。再看看那位同學，城府就深得多了。他始終沒有向劉暢這位好同學提供信息來源的任何機密，也沒有與他進行更進一步哪怕通常意義上的起碼公關。那么劉暢的歉意緣何而來呢？當然是錯誤的自我意象。他不切實際的扮演了一次有情義的包公，一個自以為在別人眼里舉足輕重的人物。只有在這樣的心理（人格）的視角，才會把這么復雜的問題體驗為自身的尷尬和挫折。說得俗一點，他太把自己當人物了。

他這份不必要的情感產生于不切實際的自我意象。

第二個場景：對組織的遺憾。

當集團采購制度遭遇了一些非議，當集團趙副總裁表現了焦慮，劉暢都感受了深切的壓力。呈現出一付“士為知己者死”的氣概和殺身成仁的悲壯（而與此形成鮮明比照的是余鍵，應付了一會就離開了）。其實作為劉暢，該做的都做了；做了的，基本都到位了。他現在所能做和應做的，一是與同事一道分析形勢，找出問題的真正癥結，調整策略，繼續推進制度的落實；一是從容淡定，積極化解團隊（趙副總、余鍵）中的消極氣氛。

劉暢不過是集團采購戰略中的一個部將，他的責任是負責起草科學有效的制度（報集團審批），在部門正職余鍵的協調、指導下整合外部專家研究、細化、論證，然后提交集團決策層審批。接下來他的職責是參與招標流程，他只需承擔維護這個流程的職責。

現在可以看出，他的那份情懷，仍然還是出于錯誤的信念。他缺乏大局觀，他想不到變革的復雜性，不理解集團作為系統運作的真正機理，他對制度的效力抱有不切實際的期望。此時的處境即使算得上是一些挫折，也遠非是招標制度和招標過程的管理的缺陷造成的。錯誤的認知，錯誤的情感，錯誤的處境。

第三個場景：自我的遺憾。

劉暢的自我意象，在福建的招標過程中遭遇了徹底的打擊，他實實在在地體驗了一次被玩弄、嘲諷、遺棄的味道。晚宴中的“欽差大臣”，沖突（電話）求援時刻被趙副總晾在一邊的“小角色”，里外不是人的最終“倒霉蛋”結果。劉暢快要崩潰了。

如果說上面第一個場景是緣于他錯誤的自我意象，第二個場景是緣于他缺乏系統觀和大畫面思維能力，那么第三個場景則還牽涉到一些人性的弱點：不恰當的自尊訴求。

劉暢本該明白自己作為專業經理人士，他履行職責代表的是組織，制度的權威來自組織，而任何對抗都不是針對劉暢個人，而是針對的組織和制度。如果他能有這份境界，他的情感應該發生在對制度尊嚴的維護以及對踐踏制度的人的蔑視。他會由此則會變得淡定、平實而勇敢。但他沒有這樣的境界，同時他還沉浸在一絲不恰當的職位驕矜之中。

世上本無事，庸人自擾之。劉暢的處境來自他的境界局限。

最后，我談談破解這個案例所需要五個方面的見地。借以談一談劉暢們所需要知曉的晉階修煉的路徑：

（一）組織文化制約：劉暢需要理解國有企業體制下管理行為和運營效率的內在限度

理解管理目標與體制背景的關系，把握體制（文化的組織基礎）對管理所形成的內在制約，確立合理的目標和心理期望。做積極的現實主義者，不做理想主義的書生。

國有企業的干部管理體制（黨的組織部門）和高層人力資源（不可能完全解開裙帶）與業績管理方式（國資委），以及重大決策與公司治理模式（黨委和董事會），決定了國有企業組織職能（戰略導向）的部分缺失。在國有企業當中不僅在理論上難以建立完全的企業家精神，在實際運行中也難以實現精益目標。但這不意味著國有企業毫無希望，國有企業的戰略應該集中在資源優勢，在大的方面把握住正確戰略方向，并靠不斷完善制度、改進運行取得持續發展的動力。有經驗的管理者應該明白，在國有企業中制度的精確完善與執行的瑕疵可以并存。但這里你需要的智慧在于：這個瑕疵并非來自執行層面的不負責任，而是系統本身。作為執行經理一方面要發揮專業技能、恪盡職守，同時要理解組織的限度。這似乎是一個矛盾的心態，但道理就是如此。組織的行為能力決定于它的DNA，無視它的文化背景而指望它輸出理想化的、教科書式的理想表現是不現實的。在國有企業中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各種力量之間，而高層經理人在專業精神之外則需要一定的“辯證的韌勁”。

（二）克服初級經理人和技術專家心態：劉暢個人局限對問題的影響

對制度效力的絕對迷信；對任務、崗位職責、工作邊界的理解還停留在低級管理者的心態。對組織以及人際復雜性缺乏經驗準備，導致了簡單化的思維與心理模式。

劉暢出身于技術崗位和較低管理層級，他還無法勝任如此復雜的局面。這里最突出的困境并非一定來自外部現實，而是他的內心情感。對制度效力的不現實的信念，對工作的簡單化認知（“內心假設”），對自我意象（角色和力量）的不成熟概念，導致了在殘酷現實面前的手足無措和悲觀挫折。如果他對后來的一切能有一個比較貼近現實的預期，他的情商表現和應對能力就會大大改觀。而這一切除了悟性，還需要慢慢的錘煉。

（三）境由心造：案例作者的立場

案例本身所體現的視角、高度以及情感都是“劉暢的”，這很容易給讀者的心理嵌入一個默認的假設、前提（案例作者對我文章開頭問題作了無聲的回答），然而破掉這些主觀，洞察案例的“真實”過程才是獲得真知灼見的起點。

我談到這一點是想要說明，案例所呈現的畫面是屬于作者的，而這個作者選擇的是劉暢的角

度。對案例的破解需要超越這個角度。字里行間滲透著情感（價值觀傾向），案例所描繪的畫面毫無疑問也只是“這個眼睛”的所見。而我們需要站在更高層面來審視這個現實。認識現實要力爭擺脫價值傾向和貼標簽的習慣。對于資歷不深的經理人應當修煉：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云誤導），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的層面去洞察真實）。

（四）劉暢應該采取的明智策略

首先這是一個領導力發展問題，不是一個點子就可以解決的。但是通過行動建議，仍然可以促進劉暢對自身局限的反思：明確自身的職責范圍與工作標準（起草制度并擔當執行流程）、忠于職守（但不僭越）、客觀反饋并與各相關方保持溝通。

劉暢的挫折感是完全不必要的。人們對招標結果的報怨并非是針對劉暢的，也不是針對標書的缺陷，而是對變革的反彈。趙副總裁還能對他——這個部門副手給予怎樣的更高期望呢？劉暢完全可以淡定下來。其次，他也沒有得罪戴總。戴作為私人老板只關心省錢，他挑戰的是招標結果而非一個無權無勢的部門副手。鬧一通也就過去了。

劉暢所應該關注的：認真領會集團采購的意義，在執行的過程中不斷修繕招標制度，保證制度本身的專業和嚴謹；恪盡職守、不謀私利，在招標流程中盡力貫徹公正、公平的原則；學會與同事發展建設性的合作關系，做好副手。既堅持原則又要站對位置。

（五）超越策略：經理人的修練的階次

回答文章開頭的問題：劉暢的挫折感是完全不必要的，這是由于他對現實缺乏理解以及錯誤的績效期望導致的；劉暢的工作充分實現了制度目標（由于制度的生效，即使次優中標方案也已經大大降低了成本），但他對此缺乏理解；劉暢應該補課，做到站在更高的境界上管理與上級、同僚、相關人士的關系。跨越單純技術背景和較低層級的思維模式，盡快適應當前崗位需要，這對他事業的發展極為緊迫！

但這一切都需要自我超越的修煉。人力資源規劃在某個層面是有效的管理手段，但對個人的成長是不全面的，也是膚淺的。個人的成長是一個歷練的過程（經驗、失敗、再奮進），也是修煉過程（不斷反思自我，不斷提升認識的境界）。

以上建議的第一點，關于組織文化的題目，是主人公劉暢必須具備的知識。作為高層管理者，劉暢需要了解組織文化對管理所形成的內在限度。文化沒有好與壞、對與錯，但文化制約著管理手段的有效性與管理目標是否合理。身為高層管理者對企業內部環境的各種特質必須具備基本的了解。否則將陷入理想主義的心態。

第二、三點談到的是“自我”的限度。組織行為學和心靈心理學的研究成果告訴我們，簡單地把問題對象化的思維方式是有缺陷的。“自我”也是問題的組成部分，“自我”的局限造成問題并使問題復雜化。如果劉暢具備足夠的經驗、豐富的知識和更高的角度，這些問題也許會輕易化解。簡單、直接地說，當前問題是組織的問題也是劉暢的問題。

第四、五點指出的是劉暢在這個崗位應該采取的“合適的”行為模式，這可以避免庸人自擾并且取得職場上的順利。同時最重要的是，這個行為模式并非策略那么簡單，這背后作為基礎的其實是境界的歷練和發展。

一句話，我對職場新人的建議歸結為：知識積累、自我覺醒、淡定堅持、不斷超越。