第一篇：哈佛商業(yè)評論決賽--營銷困境

小鴨制定了愿景目標(biāo)——做中國嬰幼兒食品的領(lǐng)軍人——之后，看起來并沒有對具體怎么實(shí)現(xiàn)進(jìn)行規(guī)劃，而是簡單地把營銷費(fèi)用增加，然后一分為二，把問題推到銷售部和市場部負(fù)責(zé)人身上，這樣做是不夠科學(xué)的。

在這件事情上，CEO馬永明應(yīng)該帶領(lǐng)市場部和銷售部，就公司愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行具體的規(guī)劃，先在內(nèi)部取得發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算上的一致意見，再進(jìn)行具體操作。

到底是向上走還是向下走，這不是最根本的問題。重要的是，怎么樣走最有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，有利于實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。

調(diào)整經(jīng)營方向 站在維護(hù)股東利益的立場上，馬永明應(yīng)該首先做一個(gè)簡單的市場調(diào)查，既可以做正規(guī)的市場調(diào)研，也可以通過走訪市場、客戶來“找感覺”，以便摸清楚小鴨的市場空間到底在哪里：是在外資品牌充斥的一二線市場，還是在自己已經(jīng)取得領(lǐng)先地位的三四線市場？

占領(lǐng)一二線市場可能帶來更高的利潤額。但要實(shí)現(xiàn)更高的利潤，企業(yè)也需要進(jìn)行更大的投入。所以，小鴨需要冷靜地分析一下，要攻下一二線市場，以小鴨的實(shí)力需要幾年的時(shí)間。

如果小鴨的融資能力很強(qiáng)，當(dāng)然應(yīng)該是天上、地下同時(shí)開花，市場和銷售都投入巨大資源，確保占領(lǐng)一二線市場。這個(gè)時(shí)候，可以考慮采用品牌延伸的方法，在三四線城市繼續(xù)沿用舊有品牌，在一二線市場則推出更高端的產(chǎn)品占領(lǐng)市場。當(dāng)然，這樣做必須有一個(gè)前提，就是小鴨系列的產(chǎn)品，無論是高端、中端還是低端，都有質(zhì)量的保證。如果小鴨的資金實(shí)力有限，就應(yīng)該考慮分期逐步占領(lǐng)這個(gè)市場。

我想特別指出的是，即使一二線市場有機(jī)會(huì)，小鴨也不應(yīng)該為了新市場而放棄舊市場。畢竟，占領(lǐng)新市場比留住舊市場要難得多，成本也要大得多。如果小鴨為了贏得一二線市場，損失了自己已經(jīng)取得領(lǐng)先地位的三四線市場的市場份額，那就得不償失了。想通了這個(gè)問題，馬永明就不會(huì)為營銷費(fèi)用到底是向銷售部傾斜還是市場部傾斜傷腦筋了。

在市場部和銷售部的矛盾面前，馬永明需要有這樣一個(gè)指導(dǎo)思想：渠道和廣告是相輔相成的，誰多誰少不是問題，配置得當(dāng)才是關(guān)鍵。在這個(gè)案例中，如果目前以資金實(shí)力保住現(xiàn)有市場的渠道都感吃力，在新市場打廣告就顯得有點(diǎn)超前了。

調(diào)整組織方向 很明顯，作為小鴨的領(lǐng)導(dǎo)人，馬永明沒有擔(dān)負(fù)起一個(gè)組織者的角色，沒有理順這個(gè)組織在內(nèi)憂外患之時(shí)應(yīng)該怎么做。馬永明應(yīng)做好整體規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)工作，組織市場、銷售、財(cái)務(wù)、人事各部門共同參與公司發(fā)展的規(guī)劃。

在規(guī)劃過程中，馬永明可以是一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者。也就是說，他作為一個(gè)業(yè)務(wù)專家，給出具體的方案，比如安排市場部和銷售部的人員做調(diào)研，然后分析調(diào)研報(bào)告，最終得出小鴨該何去何從的決斷。

馬永明可以是啟發(fā)型的領(lǐng)導(dǎo)者。他需要做的是明確小鴨的發(fā)展方向和目標(biāo)，至于如何做則放手下屬。最后，在下屬給出的選擇里面，馬永明做出判斷。

馬永明也可以是問責(zé)型的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)時(shí)候，他關(guān)心的只是“我的投資能得到多少回報(bào)”。

當(dāng)然，不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者需要不同組合的團(tuán)隊(duì)。但不管是哪一類型的領(lǐng)導(dǎo)者，馬永明都必須把握小鴨的發(fā)展方向，最終做出決斷，而不是像案例所表現(xiàn)的那樣，做“甩手掌柜”。

練好營銷基本功 接下來，小鴨要做的，就是通過分析消費(fèi)者、競爭品牌、渠道狀況及自身的情況，找出業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵增長點(diǎn)，以及實(shí)現(xiàn)這些增長所需要的成本?；谏鲜龅姆治龃_定合理的增長點(diǎn)，并落實(shí)到三年財(cái)務(wù)計(jì)劃。

有了預(yù)算，也有了工作計(jì)劃，小鴨的各個(gè)部門就會(huì)非常清楚：自己要做什么樣的產(chǎn)品，需要什么樣的渠道，進(jìn)行什么樣的宣傳，招聘什么樣的人才。這樣一來，即使在操作過程中有什么變化，也只需要進(jìn)行小的調(diào)整，而不會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)部門為了費(fèi)用而打架的局面。

作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，馬永明根本就不應(yīng)該把營銷預(yù)算分配這樣重大的決策問題下放到市場部和銷售部。相反，他應(yīng)該自己做出判斷，做出決策，下屬要做好的，只是執(zhí)行好CEO的決策。

發(fā)揮強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人的作用 一位強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)好企業(yè)的靈魂，在企業(yè)規(guī)模還不太大的情況下尤其如此。強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人依靠的是什么？就是他豐富的商業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和敏銳的商業(yè)直覺。

在我看來，小鴨在目前內(nèi)外交困的情況下，最缺的就是一位頭腦清醒的商業(yè)領(lǐng)袖。在這個(gè)時(shí)候，小鴨CEO馬永明應(yīng)該冷靜下來，認(rèn)真地分析一下：消費(fèi)者不愿意買小鴨產(chǎn)品，銷售額上不去，問題到底出在什么地方？

如果問題出在產(chǎn)品本身上，那就要弄清是產(chǎn)品質(zhì)量有問題，還是產(chǎn)品包裝有問題，或者是產(chǎn)品的概念有問題。

如果問題出在公司的銷售渠道上，那就應(yīng)該考慮一下產(chǎn)品的零售商和經(jīng)銷商是否有利可圖。假使賣你的產(chǎn)品不能給他們帶來利潤，人家當(dāng)然不會(huì)努力推銷你的產(chǎn)品。他還應(yīng)該考慮銷售渠道和產(chǎn)品是否匹配。舉個(gè)簡單的例子，高檔化妝品與水和飲料的銷售渠道就大不相同，前者要依賴大型百貨商場，后者則要依靠分布甚廣的零售商。

將市場部、銷售部合二為一 小鴨的另外一個(gè)重大問題，就是部門設(shè)置過多。像小鴨這種年銷售額只有5億元人民幣的企業(yè)，應(yīng)該減少部門層級，只有這樣才能提升企業(yè)效率。

在現(xiàn)階段，我建議馬永明取消市場部的設(shè)置，將市場部、銷售部合二為一。這樣一來，市場人員能夠更加接近市場，從而摸準(zhǔn)賣點(diǎn)，摸準(zhǔn)消費(fèi)者心理。娃哈哈目前已經(jīng)是一個(gè)年?duì)I業(yè)收入高達(dá)百億元的企業(yè)，但仍然實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)市場銷售部、公關(guān)部、技術(shù)開發(fā)部、財(cái)務(wù)部等四個(gè)職能部門。部門經(jīng)理對總經(jīng)理負(fù)責(zé)；屬于部門職責(zé)、權(quán)力范圍內(nèi)的事，部

門經(jīng)理說了算；涉及企業(yè)長遠(yuǎn)決策、內(nèi)部分配等大事，由總經(jīng)理聽取各部門意見后拍板決定?，F(xiàn)在娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)，從研制到投入市場，平均周期僅一個(gè)月。

事實(shí)上，小鴨現(xiàn)階段的營銷工作，僅憑銷售部的人員也能做好。比如，他們可以制定合理的價(jià)差，吸引消費(fèi)者購買性價(jià)比高的小鴨產(chǎn)品。他們也可以做大量的賣場廣告，通過人工促銷的方式直接面對消費(fèi)者，把自己的產(chǎn)品“推”向消費(fèi)者。

從案例來看，小鴨的消費(fèi)者忠誠度比較高。對于質(zhì)量有保證的產(chǎn)品，也可考慮以免費(fèi)贈(zèng)送的方式，通過口碑相傳來促銷。

進(jìn)行差異化競爭 看見競爭對手大量做廣告，自己就跟上硬拼，這時(shí)如果競爭對手的實(shí)力比你強(qiáng)，你就肯定會(huì)失敗。當(dāng)初娃哈哈做“非?？蓸贰?，就避開了對手的強(qiáng)勢市場，最終走出了“農(nóng)村包圍城市”的格局。

即使競爭對手和你旗鼓相當(dāng)，你也要運(yùn)用一些“差異化”的競爭手段。比如娃哈哈當(dāng)時(shí)和樂百氏競爭，我們就有一些好的點(diǎn)子。同樣是賣6瓶一盒，娃哈哈推出了一盒6種口味。同樣是賣果奶，娃哈哈推出了AD概念。在市場宣傳上，我們也通過了國際營養(yǎng)學(xué)會(huì)的認(rèn)證，從而在廣告宣傳上大占優(yōu)勢。當(dāng)然，不管你做什么樣的差異化，歸根到底還是消費(fèi)者愿意購買你的產(chǎn)品。

就目前小鴨的實(shí)力來看，想一口吃下全國市場，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。娃哈哈一開始就是以杭州作為大本營，然后輻射長江三角洲。這是因?yàn)橥薰淖霰＝∑菲鸺遥L江三角洲的經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較強(qiáng)，居民的保健意識也比較高，有消費(fèi)氛圍。中國的企業(yè)家，不應(yīng)該輕視地域市場的威力，要知道，我們的一個(gè)省可能就相當(dāng)于人家的一個(gè)國家。做好一個(gè)市場，做透一個(gè)市場，會(huì)讓你吃到很多甜頭。

第二篇：哈佛商業(yè)評論

哈佛商業(yè)評論

【中文摘要】

一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備哪些素質(zhì)？許多人會(huì)說，領(lǐng)導(dǎo)者必須機(jī)智聰明、堅(jiān)忍不拔、處事果斷、高瞻遠(yuǎn)矚，等等。然而，僅有這些素質(zhì)并不足夠，因?yàn)橐粋€(gè)人即使受過世界上最好的訓(xùn)練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。本文作者，心理學(xué)家丹尼爾？戈?duì)柭?995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業(yè)評論》英文版雜志上發(fā)表了這篇堪稱經(jīng)典的文章，率先將此概念應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。戈?duì)柭?jì)算了專業(yè)技能、智商和情商分別對出色績效的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無足輕重。如果將身居高位的業(yè)績明星與業(yè)績平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績差異有將近90%源于情商因素，而不是認(rèn)知能力。戈?duì)柭J(rèn)為，情商包涵以下五個(gè)要素：1.自我認(rèn)知 自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對他人影響的能力。具有自知之明的人，對人對己都秉持一種誠實(shí)的態(tài)度，處事既不過分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評意見。他們會(huì)坦然承認(rèn)自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務(wù)，也知道何時(shí)應(yīng)該尋求幫助。2.自我調(diào)控 自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力。善于控制自己情緒的人，常常會(huì)自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對不確定局面，他們處之泰然，順時(shí)應(yīng)變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個(gè)公平信任的環(huán)境，也有助于增進(jìn)誠信。3.內(nèi)驅(qū)力 內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。追求成就感的人，對工作充滿了激情，而且往往會(huì)對提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂于學(xué)習(xí)，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績標(biāo)桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會(huì)執(zhí)著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們在全球化腳步日益加快的今天更有效地進(jìn)行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團(tuán)隊(duì)。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力。能認(rèn)識和調(diào)控自身情感，又能體會(huì)他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)的人往往心態(tài)樂觀，其奕奕神彩自然會(huì)體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導(dǎo)他人按你希望的方向前進(jìn)。社交技能高超的人擅長管理團(tuán)隊(duì)，說服力強(qiáng)，能夠在需要時(shí)調(diào)動(dòng)廣泛的人脈資源。情商的前三個(gè)要素，即自我認(rèn)知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則是一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實(shí)踐均表明，情商是可以后天習(xí)得的，但你必須為此付出時(shí)間和努力。

第三篇：哈佛商業(yè)評論

讀過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現(xiàn)代的社會(huì)，關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)很惹人關(guān)注的話題，我們不應(yīng)該忽視職業(yè)生涯規(guī)劃。因?yàn)橹挥心阕龊寐殬I(yè)生涯規(guī)劃，你才能真正的找到自己的定位，準(zhǔn)確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經(jīng)不存在了，大部分的人一生都會(huì)轉(zhuǎn)換好幾份工作。這是一種趨勢，也是一種現(xiàn)實(shí)。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉(zhuǎn)換工作就是值得提倡的。因?yàn)楹芏嗳祟l繁的轉(zhuǎn)換工作是因?yàn)樽隽隋e(cuò)誤的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉(zhuǎn)變職業(yè)，這些轉(zhuǎn)變職業(yè)的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進(jìn)不同的軌道、讓策略浮現(xiàn)。體驗(yàn)不同的生活，不斷的挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)自己的不同價(jià)值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業(yè)，在不同的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實(shí)，我們在自己的職業(yè)生涯中，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的職業(yè)也許不是真正適合自己的，那么就應(yīng)該及時(shí)的找出自己的問題，及時(shí)果斷的轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，這是對自己負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，這樣才能更好的貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。就像以前看過一篇文章，是關(guān)于美國前國務(wù)卿賴斯。她的一生轉(zhuǎn)變幾次職業(yè)。她說，“我堅(jiān)信，人不應(yīng)沉湎于過去。無論你以前當(dāng)過什么，都不要老想著回到以前的那個(gè)自己。轉(zhuǎn)變也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)全新的，更加完美的自己?！?/p>

那么，如何轉(zhuǎn)變呢？首先，必須確定志向，志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事?！绷⒅臼侨松钠鹋茳c(diǎn)，反映著一個(gè)人的理想、胸懷、情趣和價(jià)值觀，影響著一個(gè)人的奮斗目標(biāo)及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時(shí)，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是你的職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。其次，必須進(jìn)行自我評估，你必須自己認(rèn)識自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯也要以好好工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值為基礎(chǔ)。只有進(jìn)行自我評估，才能對自己的職業(yè)做出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳選擇。第三，職業(yè)選擇是十分重要的，可能根據(jù)自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會(huì)有很多的職業(yè)選擇，但是，這個(gè)時(shí)候你就必須做出選擇。職業(yè)選擇正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在選錯(cuò)職業(yè)的人當(dāng)中，有80％的人在事業(yè)上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行”。由此可見，職業(yè)選擇對人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。第四，必須有強(qiáng)大的內(nèi)心力量，有足夠的信心和勇氣，因?yàn)檗D(zhuǎn)換職業(yè)生涯不是一件簡單的事情，要面臨風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋惝吘共恢狼靶械穆飞系降资鞘裁丛诘戎?，你可能?huì)成功，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)也是很大的。所以，強(qiáng)大的內(nèi)心是必要的。其實(shí)，賴斯的經(jīng)歷也能給我們一些的啟示，在她轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯時(shí)，她說，“我基本上是一個(gè)充滿信心的人。這種信心源于充足的準(zhǔn)備，一流的實(shí)力。我的信心還跟我小時(shí)候就總是身處必須表現(xiàn)自己的場合有關(guān)。鋼琴比賽、鋼琴獨(dú)奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點(diǎn)可能也非常重要，我在事情還沒有結(jié)束前不會(huì)去想失敗的事，到事情結(jié)束后，我才會(huì)想，哎呀，這件事本可能會(huì)是怎樣的一個(gè)糟糕結(jié)

果。不要過多地去想負(fù)面的東西，別老是想事情會(huì)變得如何如何糟糕?！彼裕錆M信心的去做就會(huì)加大成功的可能性。最后，對于職業(yè)生涯規(guī)劃，我們必須做出評估和回饋，俗話說：“計(jì)劃趕不上變化。”是的，影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多。有的變化因素是可以預(yù)測的，而有的變化因素難以預(yù)測。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就須不斷地對職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

第四篇：哈佛商業(yè)評論

安在雨

美國《哈佛商業(yè)評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進(jìn)而進(jìn)入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進(jìn)行了市場調(diào)查。下麵是此次調(diào)查結(jié)果的簡要報(bào)告。

首先，《哈佛商業(yè)評論》在上海的知名度相當(dāng)高，曾經(jīng)聽說過該雜誌的被調(diào)查者有87%。而且，此次調(diào)查結(jié)果顯示上海市場存在著願(yuàn)意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調(diào)查者表示閱讀的意向。在雜誌內(nèi)容方面，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的人想讀到國際經(jīng)濟(jì)資訊以及美國經(jīng)濟(jì)資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領(lǐng)域，就是說中國缺乏一家能夠深入報(bào)導(dǎo)國際和美國經(jīng)濟(jì)狀況的雜誌。至於從此如何發(fā)掘新市場，本人下麵深入討論?；哆@些數(shù)據(jù)，我們能夠制定具體措施來進(jìn)入上海市場。

一。由於上海讀者認(rèn)識《哈佛商業(yè)評論》，該雜誌沒有必要進(jìn)行大量的宣傳活動(dòng)。這一點(diǎn)是較強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槠渌s誌若要進(jìn)入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進(jìn)一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報(bào)》、《市場報(bào)》等在大陸歷史悠久的報(bào)刊。據(jù)我們所知，這些雜誌對國內(nèi)市場資訊的報(bào)導(dǎo)具有公信力，已經(jīng)得到市場的認(rèn)可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經(jīng)濟(jì)資訊以及美國經(jīng)濟(jì)資訊有更深入的瞭解。還有他們已經(jīng)持有或計(jì)畫買進(jìn)股票和共同基金。本公司認(rèn)為在中文版裏開設(shè)專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產(chǎn)品會(huì)滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報(bào)紙。本公司認(rèn)為這一點(diǎn)可以被當(dāng)做機(jī)會(huì)來對待。比如，每月出版雙語版本會(huì)吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第五篇：哈佛商業(yè)評論

《哈佛商業(yè)評論》最經(jīng)典的兩篇時(shí)間管理文章：《能量管理，而非時(shí)間》和《猴子在哪兒？》來源： 鄔浩的日志

能量管理，而非時(shí)間

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

時(shí)間，是職場中人最感稀缺的資源。很多經(jīng)理人每天工作12到14個(gè)小時(shí)，很少正常吃飯，不是隨便抓點(diǎn)什么匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃；要么就是沒完沒了的應(yīng)酬，無法與家人共進(jìn)晚餐；睡眠不足，沒有時(shí)間運(yùn)動(dòng)；心懷愧疚和不快，身心俱疲，這一切似乎已經(jīng)成了經(jīng)理人的生活常態(tài)。我們大多數(shù)人都用延長工作時(shí)間的方法來應(yīng)對日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地影響到我們的身體、心理和情緒。就企業(yè)而言，這必將導(dǎo)致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過去5年里，作者所在的Energy Project公司為包括索尼公司和美聯(lián)銀行在內(nèi)的一些大型組織提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，通過一個(gè)名為“能量管理計(jì)劃”的項(xiàng)目，幫助數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者建立起良好的習(xí)慣，科學(xué)地管理他們的能量，而非時(shí)間。最后的數(shù)據(jù)表明，參與該計(jì)劃的員工的績效表現(xiàn)均優(yōu)于對照組，高能量能夠創(chuàng)造出更高的績效。

作者認(rèn)為，延長工作時(shí)間之所以不可取，是因?yàn)闀r(shí)間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時(shí)可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個(gè)源泉--身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習(xí)慣，以上每個(gè)源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定時(shí)補(bǔ)充能量。所謂特定的習(xí)慣，就是有意識地按照嚴(yán)格的時(shí)間表進(jìn)行日常活動(dòng)，并盡快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o意識的、自動(dòng)自覺的行為。為了有效地給員工補(bǔ)充能量，組織的著眼點(diǎn)必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會(huì)鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。

能量管理計(jì)劃首先從對體能的關(guān)注開始，因?yàn)橐粋€(gè)好的身體能夠產(chǎn)生更多能量。誰都知道營養(yǎng)不良、缺少運(yùn)動(dòng)、睡眠不足和休息不夠會(huì)降低人的基礎(chǔ)能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。作者和他的同事幫助經(jīng)理人制定一些能夠增強(qiáng)、恢復(fù)和補(bǔ)充體能的習(xí)慣，敦促他們規(guī)律飲食，按時(shí)作息，加強(qiáng)鍛煉。很多參與這一計(jì)劃的管理者都反映，隨著體能的增強(qiáng)，他們的工作效率也有所提高。該計(jì)劃的第二個(gè)關(guān)注點(diǎn)是情緒。作者認(rèn)為不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質(zhì)量。大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己情緒愉快的時(shí)候，往往就是績效最高的時(shí)候。為做到這一點(diǎn)，除了注意工間休息，還應(yīng)養(yǎng)成三個(gè)簡單而有效的習(xí)慣--深呼吸放松自己，向他人表達(dá)贊賞，并且換一種積極的方式來講述自己生活中發(fā)生的事件。事實(shí)證明，積極的情緒能夠提高能量的質(zhì)量水平。

該計(jì)劃的第三個(gè)關(guān)注點(diǎn)是思想，思想必須集中。許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時(shí)著手處理，但實(shí)際上，這種做法會(huì)降低工作效率。作者建議高管們制定一些習(xí)慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。比如：只在固定時(shí)段接發(fā)電子郵件，開會(huì)時(shí)不接聽電話，等等。集中注意力，使高管們的能量不致分散，他們就能在較短的時(shí)間內(nèi)完成與過去相同的工作量。

該計(jì)劃的第四個(gè)關(guān)注點(diǎn)是精神。作者認(rèn)為，當(dāng)人們的日常工作和活動(dòng)與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時(shí)，他們的精神能量就會(huì)發(fā)揮作用。為此，人們需要理清優(yōu)先事項(xiàng)，并以此為準(zhǔn)在三個(gè)方面制定習(xí)慣：做自己最擅長和最喜歡的工作；有意識地為生活中最重要的領(lǐng)域分配時(shí)間和精力，認(rèn)真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀。管理時(shí)間：誰得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey評

下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。

為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討―管理時(shí)間‖的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕暗浇?jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。

具體而言，我們將討論三種管理時(shí)間：

受老板制約的時(shí)間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時(shí)間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時(shí)間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱為受下屬制約的時(shí)間；剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己，被稱為―自由支配時(shí)間‖。―自己的時(shí)間‖不會(huì)受到任何處罰，因?yàn)闊o論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進(jìn)行約束。

要應(yīng)付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時(shí)間便成了他們最關(guān)心的問題了。

經(jīng)理應(yīng)該通過盡量減少―自己的時(shí)間‖中受下屬制約的時(shí)間部分來提高自由支配時(shí)間部分。然后利用這些提高的自由支配時(shí)間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識到：他們大部分時(shí)間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用―背上的猴子‖這個(gè)比喻來解釋―受下屬制約的時(shí)間‖是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直擔(dān)任William Oncken公司的董事長。目前他的三兒子正領(lǐng)導(dǎo)此公司。

Donald L.Wass，在此文首次發(fā)表時(shí)擔(dān)任William Oncken公司德克薩斯分公司的總裁?，F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理人委員會(huì)（TEC）Dallas – Fort Worth分會(huì)，該委員會(huì)是面向總裁和CEO的國際組織。

本文首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》，1974年11-12月期上，并榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。

為重刊此篇經(jīng)典文章，《哈佛商業(yè)評論》邀請Stephen R.Covey點(diǎn)評。

猴子在哪兒？ 讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬Jones迎面而來。兩人碰面時(shí)，Jones打招呼道，―早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。你看……‖當(dāng)Jones繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意。這兩個(gè)相同之處是：（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，―很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！缓笏秃蚃ones各自走開了。

現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前―猴子‖在誰的背上？下屬的背上。兩人走開

之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，―受下屬制約的時(shí)間‖便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時(shí)，他也就自動(dòng)地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當(dāng)經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時(shí)，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 —— 經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展?fàn)顩r。

而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后她會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，―怎么樣了？‖（這叫監(jiān)督）。

或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時(shí)說，―好的。給我一份備忘錄?！?/p>

我們分析一下這個(gè)場景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因?yàn)橄乱徊揭扇〉男袆?dòng)是他，但猴子準(zhǔn)備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍。現(xiàn)在該誰采取行動(dòng)？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動(dòng)，下屬就會(huì)越生氣（因?yàn)樗麜?huì)浪費(fèi)時(shí)間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（他所背負(fù)的―受下屬制約的時(shí)間‖也會(huì)越來越重）。

或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個(gè)下屬Smith會(huì)面時(shí)，他同意為他讓Smith作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理說，―需要幫助盡管告訴我。‖

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識到：直至經(jīng)理批準(zhǔn)她的建議書才能讓經(jīng)理―知道‖。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，她也意識到她的建議書會(huì)在經(jīng)理的公文包里呆上幾個(gè)禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實(shí)？浪費(fèi)時(shí)間和瓶頸問題又會(huì)發(fā)生。第四個(gè)下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，―我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱。‖

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權(quán)）負(fù)有全部責(zé)任，但是經(jīng)理要負(fù)責(zé)下一步的工作。在他作出任何行動(dòng)之前，他肩負(fù)著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情形？因?yàn)樵诟鞣N情形下，經(jīng)理和下屬在最初時(shí)總是自覺或不自覺地認(rèn)為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時(shí)宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機(jī)敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。當(dāng)然，可以培訓(xùn)猴子合時(shí)宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個(gè)人的背上就更容易些。

誰為誰工作？

設(shè)想一下，如果這4個(gè)下屬都能為他們上司的時(shí)間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會(huì)得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會(huì)令他無法一只一只地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時(shí)間‖花在搞定―優(yōu)先事情‖上。

周五下午快下班時(shí)，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時(shí)考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)提醒他―快作抉擇‖。想象他們在門外等的時(shí)候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè)沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高?！?/p>

最糟的是，經(jīng)理無法作出任何―下一步的行動(dòng)‖是因?yàn)樗麕缀跛械臅r(shí)間都花在了應(yīng)付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時(shí)間，而當(dāng)他忙于應(yīng)付這些猴子時(shí)，也就失去了自由支配的時(shí)間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時(shí)間卻被浪費(fèi)了（這是說得輕的）。經(jīng)理用對講機(jī)告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個(gè)下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點(diǎn)，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當(dāng)他回到辦公室時(shí)，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個(gè)周末完成了他要完成的任務(wù)，他的下屬就會(huì)士氣高漲，從而每個(gè)人都會(huì)提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡而言之，當(dāng)他登高遠(yuǎn)眺時(shí)，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會(huì)越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計(jì)劃呢？多年來他一直沒時(shí)間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時(shí)間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長久10小時(shí)的香恬醇酣，因?yàn)樗麑χ芤灰延辛饲宄挠?jì)劃。他要摒棄下屬強(qiáng)加給他的時(shí)間。而同時(shí)，他也得到相同長度的自由支配時(shí)間。其中，他還要將一部分自由支配時(shí)間花在下屬身上，以確保他們學(xué)會(huì)艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù) —— ―猴子的照料和喂養(yǎng)‖。

經(jīng)理也有了大量的自由支配時(shí)間來控制他的―受上司制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖的時(shí)限和內(nèi)容。這也許需要幾個(gè)月的時(shí)間，但和一直以來的情形相比，回報(bào)將是異常豐厚的。他的最終目標(biāo)是管理自己的時(shí)間。

擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個(gè)下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進(jìn)辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動(dòng)應(yīng)是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時(shí)間。下屬的下一步行動(dòng)也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時(shí)決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時(shí)間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動(dòng)方案。（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當(dāng)經(jīng)理看見各個(gè)下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時(shí)里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。

后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項(xiàng)有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進(jìn)頭去，歡快地問道，―怎么樣？‖（這里的時(shí)間，對于經(jīng)理是自由支配時(shí)間；對于下屬則是上司施加的）。

當(dāng)背著猴子的下屬在第二天約定的時(shí)間與經(jīng)理會(huì)面時(shí)，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：

―任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時(shí)，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒有問題的人。

―這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去 —— 正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動(dòng)。

―在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個(gè)下屬，一直談到上午11點(diǎn)。這時(shí)他突然明白他不用關(guān)門了。他所有的猴子都不見了。當(dāng)然他們都會(huì)回來——但只在約定的時(shí)間。他的日程安排將確保這一點(diǎn)。

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性 我們采用這個(gè)―背上的猴子‖的比喻的目的是經(jīng)理能將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強(qiáng)調(diào)一個(gè)淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動(dòng)性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。一旦他將主動(dòng)性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時(shí)間說―再見‖。一切又將回到受―下屬制約的時(shí)間‖。

同樣，經(jīng)理也無法與下屬同時(shí)有效地?fù)碛兄鲃?dòng)性。一旦有人說―老板，我們這兒有個(gè)問題‖時(shí)，即暗含著這種雙重性；同時(shí)，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個(gè)人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時(shí)間來探討我們說的―管理主動(dòng)性剖析‖。經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級別的主動(dòng)性

1、等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級）

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)

4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（主動(dòng)性的最高級）

顯而易見，經(jīng)理應(yīng)該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會(huì)采取1級和2級主動(dòng)性。采取1級主動(dòng)性的經(jīng)理無法控制受老板制約的時(shí)間和受公司制約的時(shí)間的計(jì)時(shí)和內(nèi)容，從而失去了對他被要求工作的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn)行抱怨的權(quán)利。采取2級主動(dòng)性的經(jīng)理可以控制計(jì)時(shí)，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級主動(dòng)性的經(jīng)理則可以控制計(jì)時(shí)和內(nèi)容，尤以采取5級主動(dòng)性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動(dòng)性，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握―完成的員工工作‖。然后，他必須確保每一個(gè)離開他辦公室的問題都有一個(gè)認(rèn)同的主動(dòng)性級別，和與下屬會(huì)面的下一次時(shí)間及地點(diǎn)。后者應(yīng)在經(jīng)理的日歷上標(biāo)明。

猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進(jìn)一步弄清背上的猴子與分配任務(wù)和進(jìn)行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會(huì)安排。經(jīng)理的約會(huì)安排需要運(yùn)用指導(dǎo)―猴子的照料與喂養(yǎng)‖管理藝術(shù)的5人嚴(yán)格規(guī)則。（違反這些規(guī)則會(huì)造成自由支配時(shí)間的喪失）。

規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。

規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子，但不應(yīng)比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過5到15分鐘。

規(guī)則3 猴子只能在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規(guī)則4 猴子應(yīng)面對面或通過電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。

（記?。喝绻ㄟ^郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

―控制好工作的時(shí)間和內(nèi)容‖是一條關(guān)于管理時(shí)間的恰當(dāng)建議。對于經(jīng)理而言，商務(wù)中首要任務(wù)是通過消除―受下屬制約的時(shí)間‖來增加自已的―自由支配時(shí)間‖，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有并運(yùn)用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長的自由支配時(shí)間控制―受老板制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢并使他花在支配―管理時(shí)間‖上的每個(gè)小時(shí)的價(jià)值能無任何理論限制地成倍增長。

為大猩猩創(chuàng)造時(shí)間

Stephen R.Covey評

當(dāng)Bill Oncken于1974年寫這篇文章時(shí)，經(jīng)理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時(shí)間的辦法，但又只能面對命令和控制的現(xiàn)實(shí)。經(jīng)理們覺得他們不應(yīng)授權(quán)下屬作決定。那太危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)太大了。這就是Oncken的建議即將―猴子歸還給正當(dāng)?shù)闹魅恕鹆艘粓鰳O具重大意義的工作風(fēng)格轉(zhuǎn)變。今天工作的許多經(jīng)理都應(yīng)感謝他。

自從Oncken提出膽大建議后就出現(xiàn)了巨大變化，這樣的說法實(shí)不為過。命令和控制作為一種管理哲學(xué)早已過時(shí)，而―授權(quán)‖是當(dāng)今所有試圖在競爭日益激烈的全球市場取得成功的公司必須掌握的關(guān)鍵。但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見工作方式而繼續(xù)存在著。在過去的十年中，管理思想家和經(jīng)理人都發(fā)現(xiàn)自己無法做到簡單地將一只猴子還給下屬，然后若無其事地繼續(xù)自己的工作。給下屬授權(quán)是一項(xiàng)艱辛而復(fù)雜的工作。

原因是：當(dāng)你把問題還給下屬讓他們解決時(shí)，你必須確信他們有解決問題的愿望和能力。而所有管理人員都知道，事實(shí)并非如此。如果是一系列新的問題，授權(quán)通常意味著你必須培養(yǎng)員工，在最初時(shí)這本身就比自己解決問題要更費(fèi)時(shí)。

同樣重要的是，授權(quán)只有在整個(gè)公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時(shí)才能奏效。經(jīng)理需要因下放決定權(quán)和培養(yǎng)員工而受到獎(jiǎng)勵(lì)。否則，在一個(gè)公司真正授權(quán)的程度就要因不同經(jīng)理的信仰和工作風(fēng)格而異了。

在授權(quán)中最重要的也許是Oncken所主張的那種有效授權(quán)有賴于經(jīng)理和下屬相互信任的關(guān)系。Oncken的建議在當(dāng)時(shí)也許是超前了，但仍然是一個(gè)獨(dú)斷的解決辦法。他只是告訴老板們―把問題還回去‖。今天我們知道，這個(gè)方法本身就過于專制。要想有效地授權(quán)，管理人員需要與下屬建立一種對話關(guān)系和合伙人關(guān)系。畢竟，如果下屬害怕在老板面前出差錯(cuò)，他們會(huì)不斷回來要求幫助，而不是真正地主動(dòng)作決定。

Oncken的文章也沒有談及二十多年來我一直頗感興趣的授權(quán)中的另一方面，即許多經(jīng)理實(shí)際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過的經(jīng)理中，幾乎所有人認(rèn)為他們的員工在現(xiàn)在的崗位沒有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無比自信的經(jīng)理人都談起過要放棄對下屬的控制有多難。我已經(jīng)將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認(rèn)同的觀念：即生活中的回報(bào)是貧乏而脆弱的。無論他們是從家庭、學(xué)校還是運(yùn)動(dòng)中學(xué)到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當(dāng)看見別人得到了權(quán)力、信息、金錢或認(rèn)可，他們就會(huì)產(chǎn)生一種心理學(xué)家Abraham Maslow所說的―失落的感覺‖，一種自己的東西被人奪走的感覺。這使得他們難以為別人，即使是自己所愛的人的成功感到由衷的高興。Qncken說經(jīng)理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經(jīng)理也許會(huì)下意識地害怕工作積極主動(dòng)的下屬會(huì)使他們顯得不夠能干、比較脆弱。

那么，經(jīng)理們應(yīng)如何培養(yǎng)內(nèi)心的安全感，即―豐富‖的心態(tài)來使自己放棄控制并尋求自己周圍人的發(fā)展和成長呢？我在許多公司所做的工作表明：一個(gè)遵循以一定原則為基礎(chǔ)的價(jià)值系統(tǒng)的正直經(jīng)理最有可能維持一種授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。

由于Oncken寫文章時(shí)所處的時(shí)代，難怪他的建議會(huì)得到經(jīng)理們的共鳴。但還要?dú)w功于Oncken講故事能力的推動(dòng)。我于70年代在演說家的圈子里認(rèn)識了Oncken，那時(shí)候我就對他將自己的想法繪聲繪色地細(xì)細(xì)道來的能力留有深刻印象。正如Dilbert的連環(huán)漫畫，Oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經(jīng)理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時(shí)間。而且背上的猴子也不僅僅是Oncken的隱喻，也是他個(gè)人形象代表。我有幾次看見他背著塞得滿滿的猴子走過機(jī)場。

我對他的文章成為《哈佛商業(yè)評論》有史以來最暢銷的兩篇文章之一毫不驚訝。無論我們對授權(quán)的了解有多少，這篇文章的生動(dòng)建議在今天比25年前更為重要。的確，Oncken的遠(yuǎn)見卓識成為我研究時(shí)間管理的基礎(chǔ)，我在工作中就要求人們根據(jù)緊急和重要程度規(guī)劃自己的活動(dòng)。我一遍一遍地聽經(jīng)理人說他們有一半或更多的時(shí)間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷為別人解決猴子問題的無止境的循環(huán)中，但他們卻又不愿幫助下屬發(fā)揮其主動(dòng)性。結(jié)果是他們經(jīng)常是太忙了，而無法將時(shí)間花在處理公司真正的猩猩上。Oncken的文章對于那些需要有效授權(quán)的經(jīng)理人來說仍然是一個(gè)強(qiáng)有力的鬧鈴。