第一篇：李家祥對話《哈佛商業(yè)評論》

李家祥對話《哈佛商業(yè)評論》

縱談企業(yè)管理制勝之道

■本報記者 許曉泓

7月重新亮相的《哈佛商業(yè)評論》中文版，第一期即首度發(fā)布“中國上市公司卓越表現(xiàn)50人”榜單，曾經(jīng)擔任國航股份董事長的現(xiàn)任中國民用航空局局長李家祥榮登榜首。近日，《財經(jīng)》執(zhí)行主編、《哈佛商業(yè)評論》中文版主編何剛與李家祥以“展翅高飛：中國國航的制勝之道”為題在京進行深度對話，長期關(guān)注國航發(fā)展的中歐國際工商學院副教務長許定波、麥肯錫公司全球董事余進參與對話并作了精彩點評。

上任伊始 凝聚人心共渡難關(guān)

在回答上任伊始，國航是一家怎樣的公司的提問時，李家祥說，2000年11月，他從部隊被調(diào)至國航擔任黨委書記。全新崗位迎接他和新班子的，是企業(yè)人心渙散、經(jīng)營發(fā)展陷入困境的局面：1998年～2000年，原國航連續(xù)3年共虧損20多億元人民幣，企業(yè)負債率一度接近98%，其間還發(fā)生了個別財務人員貪污巨款達2600萬元人民幣等惡性違法案件。

作為黨委書記,李家祥一上任，就帶領(lǐng)黨委一班人抓凝聚人心的工作。他說，任何一名管理者，在走上新的崗位后，都要通過周密的調(diào)研、摸底，在發(fā)現(xiàn)矛盾、化解矛盾當中逐步形成企業(yè)發(fā)展的路子。

上任第三天，李家祥就前往國航核心部門飛行總隊，連續(xù)調(diào)研21天，對國航員工反映的國外航站需自帶餐食等一系列工作、生活上的問題，在最短的時間內(nèi)予以處理。經(jīng)過調(diào)研，國航新班子對解決國航當時面臨的各種問題提出的目標和采取的主要措施是：“加強管理，增強凝聚力”——首先解決了干部職工關(guān)注的大量“小金庫”、住房、獎金分配等實際問題，凝聚了人心。“懲處違法亂紀者，樹立正氣”——僅用一年的時間，清理案件5起，判刑9人（其中死刑2人），處理違紀者28人，開除黨籍12人，挽回經(jīng)濟損失4200萬元，弘揚了正氣。

李家祥還把配給自己的高級車賣掉，解決公司中離休老紅軍的用車問題；向職工公布自己的電話，讓群眾及時反映情況；深入基層蹲點，解決群眾的實際問題。他的電話簿里有300多位機長和群眾的聯(lián)系電話。國航干部員工就此樹立起背水一戰(zhàn)、迎難而上、共渡難關(guān)的信念，企業(yè)也重新煥發(fā)了活力。

企業(yè)經(jīng)營 思路正確打勝仗

李家祥在對話中指出，企業(yè)作為經(jīng)濟組織，承擔各種使命和責任，但最重要的一是創(chuàng)造國民財富，二是吸納國民就業(yè)，三是提高創(chuàng)新能力。要做到這三條，就必須以提高盈利能力為核心，籌劃各項工作，這是企業(yè)履行各種使命責任、實現(xiàn)各種功能價值的基本前提。

2002年10月，按照民航體制改革方案，國航與原西南航、中航浙江公司完成重組成立中國航空集團公司后，李家祥擔任中國航空集團公司黨組書記、副總經(jīng)理兼中國國際航空公司總裁；2004年8月，他又被任命為中航集團總經(jīng)理、黨組副書記，兼任國航董事長。

在國航擔任總裁、董事長期間，李家祥提出，做企業(yè)短期追求盈利的數(shù)量，但從長遠看，企業(yè)追求的根本不是盈利數(shù)字，而是盈利能力。在李家祥的領(lǐng)導下，國航強調(diào)經(jīng)營業(yè)績考核評價體系要突出收益率指標，能全面反映投入產(chǎn)出效果；同時既看年度盈利數(shù)量，更要評價盈利能力，并以此作為評價經(jīng)營效果的根本標準。他重視把考核結(jié)果與任期責任、獎懲、任免掛起鉤來，引導企業(yè)謀劃長遠的經(jīng)營戰(zhàn)略問題。堅持以提高盈利能力為核心，還要突出強調(diào)“降本增效”。李家祥回憶說，2006年10月底，他觀察到世界油價

受美國中期選舉影響，回落到56美元一桶的低點。于是他建議國航當時負責油料套期保值的副總經(jīng)理抓住這一難得的時機。果然，美國中期選舉剛一結(jié)束，世界油價迅速回升至64美元一桶，國航從這一筆交易中就節(jié)約了數(shù)億元人民幣的成本。

在李家祥看來，企業(yè)運營第一位的是要有正確的經(jīng)營管理思路。他常說：“思路正確打勝仗，思路錯誤打敗仗，沒有思路打亂仗。”在總結(jié)國航長期以來發(fā)展戰(zhàn)略方面的得失，并借鑒國際上一些航空公司的經(jīng)驗和教訓后，李家祥進一步明確了國航的經(jīng)營發(fā)展思路，堅持國內(nèi)外并舉，實施樞紐戰(zhàn)略。

2001年，國航即調(diào)整機隊結(jié)構(gòu)，賣掉兩架波音747客機，置換適合國內(nèi)市場的波音737客機。國航寬體機與窄體機的比例由64改為46，完成了內(nèi)外并舉，以國內(nèi)市場支撐國際市場，以國際市場帶動國內(nèi)市場的布局。

在樞紐建設(shè)方面，國航從2004年起，陸續(xù)從各分公司抽調(diào)飛機支援北京樞紐建設(shè)，大力開發(fā)中轉(zhuǎn)聯(lián)程旅客市場。從2004年開始，經(jīng)過3年的努力，國航北京樞紐的市場份額已達到45%左右，形成了4個明顯的航班波。2007年，國航聯(lián)程收入占其總收入的27%（2004年僅為4.11%），北京樞紐航線利潤增量占客機整體利潤增量的86%。下轉(zhuǎn)6版》

相關(guān)

眼光超前 執(zhí)行力強：

李家祥成功的關(guān)鍵所在在對話開始前舉行的儀式上，李家祥被《哈佛商業(yè)評論》授予“中國上市公司卓越表現(xiàn)50人”榜單第一名獎牌。對此，麥肯錫公司全球董事余進評價說，企業(yè)家要真正對股東、對社會負責，就要注重長遠。李家祥執(zhí)掌國航期間，啟動了樞紐網(wǎng)絡戰(zhàn)略、優(yōu)勢航線網(wǎng)絡建設(shè)以及國際、國內(nèi)市場協(xié)同配合等諸多戰(zhàn)略，使得國航在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。

中歐國際工商學院副教務長許定波教授則把李家祥的成功歸納為兩點：一是具有超前的戰(zhàn)略眼光，能夠迅速找準企業(yè)定位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的增長點，同時在調(diào)整結(jié)構(gòu)的過程中追求長期的價值創(chuàng)造；二是建立了一個有執(zhí)行力的戰(zhàn)略團隊，同時善于激發(fā)干部員工的創(chuàng)造性，確保他的理念能得到很好地推行。

第二篇：哈佛商業(yè)評論

哈佛商業(yè)評論

【中文摘要】

一個卓越的領(lǐng)導者必須具備哪些素質(zhì)？許多人會說，領(lǐng)導者必須機智聰明、堅忍不拔、處事果斷、高瞻遠矚，等等。然而，僅有這些素質(zhì)并不足夠，因為一個人即使受過世界上最好的訓練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領(lǐng)導者。本文作者，心理學家丹尼爾？戈爾曼在1995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業(yè)評論》英文版雜志上發(fā)表了這篇堪稱經(jīng)典的文章，率先將此概念應用于商業(yè)領(lǐng)域。戈爾曼計算了專業(yè)技能、智商和情商分別對出色績效的貢獻率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻率至少是其他兩項因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因為在這個層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無足輕重。如果將身居高位的業(yè)績明星與業(yè)績平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績差異有將近90%源于情商因素，而不是認知能力。戈爾曼認為，情商包涵以下五個要素：1.自我認知 自我認知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動力及其對他人影響的能力。具有自知之明的人，對人對己都秉持一種誠實的態(tài)度，處事既不過分苛責，也不抱不切實際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評意見。他們會坦然承認自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務，也知道何時應該尋求幫助。2.自我調(diào)控 自我調(diào)控是控制或疏導負面情緒和破壞性沖動的能力。善于控制自己情緒的人，常常會自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對不確定局面，他們處之泰然，順時應變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個公平信任的環(huán)境，也有助于增進誠信。3.內(nèi)驅(qū)力 內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動力，追求超乎自身和他人期望的目標。追求成就感的人，對工作充滿了激情，而且往往會對提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂于學習，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績標桿，并主動跟蹤業(yè)績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會執(zhí)著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們在全球化腳步日益加快的今天更有效地進行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團隊。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點、建立融洽關(guān)系的能力。能認識和調(diào)控自身情感，又能體會他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強的人往往心態(tài)樂觀，其奕奕神彩自然會體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向前進。社交技能高超的人擅長管理團隊，說服力強，能夠在需要時調(diào)動廣泛的人脈資源。情商的前三個要素，即自我認知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個要素，即同理心和社交技能，則是一個人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實踐均表明，情商是可以后天習得的，但你必須為此付出時間和努力。

第三篇：哈佛商業(yè)評論

讀過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現(xiàn)代的社會，關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃是一個很惹人關(guān)注的話題，我們不應該忽視職業(yè)生涯規(guī)劃。因為只有你做好職業(yè)生涯規(guī)劃，你才能真正的找到自己的定位，準確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經(jīng)不存在了，大部分的人一生都會轉(zhuǎn)換好幾份工作。這是一種趨勢，也是一種現(xiàn)實。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉(zhuǎn)換工作就是值得提倡的。因為很多人頻繁的轉(zhuǎn)換工作是因為做了錯誤的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉(zhuǎn)變職業(yè)，這些轉(zhuǎn)變職業(yè)的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進不同的軌道、讓策略浮現(xiàn)。體驗不同的生活，不斷的挑戰(zhàn)自己，實現(xiàn)自己的不同價值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業(yè)，在不同的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自己的價值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實，我們在自己的職業(yè)生涯中，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的職業(yè)也許不是真正適合自己的，那么就應該及時的找出自己的問題，及時果斷的轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，這是對自己負責任的表現(xiàn)，這樣才能更好的貢獻自己的價值。就像以前看過一篇文章，是關(guān)于美國前國務卿賴斯。她的一生轉(zhuǎn)變幾次職業(yè)。她說，“我堅信，人不應沉湎于過去。無論你以前當過什么，都不要老想著回到以前的那個自己。轉(zhuǎn)變也許你會發(fā)現(xiàn)一個全新的，更加完美的自己。”

那么，如何轉(zhuǎn)變呢？首先，必須確定志向，志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事。”立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是你的職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點。其次，必須進行自我評估，你必須自己認識自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯也要以好好工作，實現(xiàn)自己的價值為基礎(chǔ)。只有進行自我評估，才能對自己的職業(yè)做出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標作出最佳選擇。第三，職業(yè)選擇是十分重要的，可能根據(jù)自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會有很多的職業(yè)選擇，但是，這個時候你就必須做出選擇。職業(yè)選擇正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計，在選錯職業(yè)的人當中，有80％的人在事業(yè)上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯郎，男怕選錯行”。由此可見，職業(yè)選擇對人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。第四，必須有強大的內(nèi)心力量，有足夠的信心和勇氣，因為轉(zhuǎn)換職業(yè)生涯不是一件簡單的事情，要面臨風險。因為，你畢竟不知道前行的路上到底是什么在等著你，你可能會成功，但失敗的風險也是很大的。所以，強大的內(nèi)心是必要的。其實，賴斯的經(jīng)歷也能給我們一些的啟示，在她轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯時，她說，“我基本上是一個充滿信心的人。這種信心源于充足的準備，一流的實力。我的信心還跟我小時候就總是身處必須表現(xiàn)自己的場合有關(guān)。鋼琴比賽、鋼琴獨奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點可能也非常重要，我在事情還沒有結(jié)束前不會去想失敗的事，到事情結(jié)束后，我才會想，哎呀，這件事本可能會是怎樣的一個糟糕結(jié)

果。不要過多地去想負面的東西，別老是想事情會變得如何如何糟糕。”所以，充滿信心的去做就會加大成功的可能性。最后，對于職業(yè)生涯規(guī)劃，我們必須做出評估和回饋，俗話說：“計劃趕不上變化。”是的，影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多。有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就須不斷地對職業(yè)生涯規(guī)劃進行評估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實現(xiàn)自己的價值。

第四篇：哈佛商業(yè)評論

安在雨

美國《哈佛商業(yè)評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調(diào)查。下麵是此次調(diào)查結(jié)果的簡要報告。

首先，《哈佛商業(yè)評論》在上海的知名度相當高，曾經(jīng)聽說過該雜誌的被調(diào)查者有87%。而且，此次調(diào)查結(jié)果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調(diào)查者表示閱讀的意向。在雜誌內(nèi)容方面，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的人想讀到國際經(jīng)濟資訊以及美國經(jīng)濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領(lǐng)域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經(jīng)濟狀況的雜誌。至於從此如何發(fā)掘新市場，本人下麵深入討論。基於這些數(shù)據(jù)，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業(yè)評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優(yōu)點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據(jù)我們所知，這些雜誌對國內(nèi)市場資訊的報導具有公信力，已經(jīng)得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經(jīng)濟資訊以及美國經(jīng)濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經(jīng)持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設(shè)專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產(chǎn)品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第五篇：哈佛商業(yè)評論

《哈佛商業(yè)評論》最經(jīng)典的兩篇時間管理文章：《能量管理，而非時間》和《猴子在哪兒？》來源： 鄔浩的日志

能量管理，而非時間

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

時間，是職場中人最感稀缺的資源。很多經(jīng)理人每天工作12到14個小時，很少正常吃飯，不是隨便抓點什么匆匆填進肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃；要么就是沒完沒了的應酬，無法與家人共進晚餐；睡眠不足，沒有時間運動；心懷愧疚和不快，身心俱疲，這一切似乎已經(jīng)成了經(jīng)理人的生活常態(tài)。我們大多數(shù)人都用延長工作時間的方法來應對日益繁重的工作任務，這不可避免地影響到我們的身體、心理和情緒。就企業(yè)而言，這必將導致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過去5年里，作者所在的Energy Project公司為包括索尼公司和美聯(lián)銀行在內(nèi)的一些大型組織提供了咨詢和培訓服務，通過一個名為“能量管理計劃”的項目，幫助數(shù)千位領(lǐng)導人和管理者建立起良好的習慣，科學地管理他們的能量，而非時間。最后的數(shù)據(jù)表明，參與該計劃的員工的績效表現(xiàn)均優(yōu)于對照組，高能量能夠創(chuàng)造出更高的績效。

作者認為，延長工作時間之所以不可取，是因為時間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學將能量（Energy）定義為工作時可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個源泉--身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定時補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進行日常活動，并盡快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o意識的、自動自覺的行為。為了有效地給員工補充能量，組織的著眼點必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。

能量管理計劃首先從對體能的關(guān)注開始，因為一個好的身體能夠產(chǎn)生更多能量。誰都知道營養(yǎng)不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎(chǔ)能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。作者和他的同事幫助經(jīng)理人制定一些能夠增強、恢復和補充體能的習慣，敦促他們規(guī)律飲食，按時作息，加強鍛煉。很多參與這一計劃的管理者都反映，隨著體能的增強，他們的工作效率也有所提高。該計劃的第二個關(guān)注點是情緒。作者認為不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質(zhì)量。大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。為做到這一點，除了注意工間休息，還應養(yǎng)成三個簡單而有效的習慣--深呼吸放松自己，向他人表達贊賞，并且換一種積極的方式來講述自己生活中發(fā)生的事件。事實證明，積極的情緒能夠提高能量的質(zhì)量水平。

該計劃的第三個關(guān)注點是思想，思想必須集中。許多高管認為，如果有一大堆任務擺在面前，就必須同時著手處理，但實際上，這種做法會降低工作效率。作者建議高管們制定一些習慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。比如：只在固定時段接發(fā)電子郵件，開會時不接聽電話，等等。集中注意力，使高管們的能量不致分散，他們就能在較短的時間內(nèi)完成與過去相同的工作量。

該計劃的第四個關(guān)注點是精神。作者認為，當人們的日常工作和活動與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時，他們的精神能量就會發(fā)揮作用。為此，人們需要理清優(yōu)先事項，并以此為準在三個方面制定習慣：做自己最擅長和最喜歡的工作；有意識地為生活中最重要的領(lǐng)域分配時間和精力，認真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價值觀。管理時間：誰得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey評

下屬的負擔似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。

為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討―管理時間‖的內(nèi)涵，因為它涉及到經(jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。

具體而言，我們將討論三種管理時間：

受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經(jīng)理自己，被稱為―自由支配時間‖。―自己的時間‖不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。

要應付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風險，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關(guān)心的問題了。

經(jīng)理應該通過盡量減少―自己的時間‖中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用―背上的猴子‖這個比喻來解釋―受下屬制約的時間‖是如何形成的，以及經(jīng)理應怎樣做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直擔任William Oncken公司的董事長。目前他的三兒子正領(lǐng)導此公司。

Donald L.Wass，在此文首次發(fā)表時擔任William Oncken公司德克薩斯分公司的總裁。現(xiàn)領(lǐng)導經(jīng)理人委員會（TEC）Dallas – Fort Worth分會，該委員會是面向總裁和CEO的國際組織。

本文首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》，1974年11-12月期上，并榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。

為重刊此篇經(jīng)典文章，《哈佛商業(yè)評論》邀請Stephen R.Covey點評。

猴子在哪兒？ 讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時，Jones打招呼道，―早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……‖當Jones繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。這兩個相同之處是：（1）經(jīng)理知道自己應該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，―很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。‖然后他就和Jones各自走開了。

現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前―猴子‖在誰的背上？下屬的背上。兩人走開

之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，―受下屬制約的時間‖便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當經(jīng)理做了兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 —— 經(jīng)理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀況。

而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，―怎么樣了？‖（這叫監(jiān)督）。

或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時說，―好的。給我一份備忘錄。‖

我們分析一下這個場景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但猴子準備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍。現(xiàn)在該誰采取行動？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（他所背負的―受下屬制約的時間‖也會越來越重）。

或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個下屬Smith會面時，他同意為他讓Smith作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時候經(jīng)理說，―需要幫助盡管告訴我。‖

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識到：直至經(jīng)理批準她的建議書才能讓經(jīng)理―知道‖。根據(jù)經(jīng)驗，她也意識到她的建議書會在經(jīng)理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發(fā)生。第四個下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務。經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，―我會草擬一個跟你討論的大綱。‖

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權(quán)）負有全部責任，但是經(jīng)理要負責下一步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什么會發(fā)生這樣的情形？因為在各種情形下，經(jīng)理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

誰為誰工作？

設(shè)想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法一只一只地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時間‖花在搞定―優(yōu)先事情‖上。

周五下午快下班時，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他―快作抉擇‖。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。‖

最糟的是，經(jīng)理無法作出任何―下一步的行動‖是因為他幾乎所有的時間都花在了應付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙于應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經(jīng)理用對講機告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡而言之，當他登高遠眺時，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長久10小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù) —— ―猴子的照料和喂養(yǎng)‖。

經(jīng)理也有了大量的自由支配時間來控制他的―受上司制約的時間‖和―受公司制約的時間‖的時限和內(nèi)容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。

擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動方案。（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當經(jīng)理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。

后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，―怎么樣？‖（這里的時間，對于經(jīng)理是自由支配時間；對于下屬則是上司施加的）。

當背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經(jīng)理會面時，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：

―任何時候當我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。

―這次面談結(jié)束后，問題應該由你帶出去 —— 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取什么行動。

―在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關(guān)門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來——但只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。

轉(zhuǎn)移主動性 我們采用這個―背上的猴子‖的比喻的目的是經(jīng)理能將主動性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調(diào)一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將主動性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時間說―再見‖。一切又將回到受―下屬制約的時間‖。

同樣，經(jīng)理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說―老板，我們這兒有個問題‖時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的―管理主動性剖析‖。經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性

1、等著被叫去做（主動性的最低級）

2、問應該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動

4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報（主動性的最高級）

顯而易見，經(jīng)理應該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會采取1級和2級主動性。采取1級主動性的經(jīng)理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的時間的計時和內(nèi)容，從而失去了對他被要求工作的內(nèi)容和時間進行抱怨的權(quán)利。采取2級主動性的經(jīng)理可以控制計時，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級主動性的經(jīng)理則可以控制計時和內(nèi)容，尤以采取5級主動性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學習并掌握―完成的員工工作‖。然后，他必須確保每一個離開他辦公室的問題都有一個認同的主動性級別，和與下屬會面的下一次時間及地點。后者應在經(jīng)理的日歷上標明。

猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進一步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會安排。經(jīng)理的約會安排需要運用指導―猴子的照料與喂養(yǎng)‖管理藝術(shù)的5人嚴格規(guī)則。（違反這些規(guī)則會造成自由支配時間的喪失）。

規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。

規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養(yǎng)猴子，但不應比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘。

規(guī)則3 猴子只能在約定的時間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規(guī)則4 猴子應面對面或通過電話進行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。

（記住：如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5 應確定每只猴子下次喂養(yǎng)時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

―控制好工作的時間和內(nèi)容‖是一條關(guān)于管理時間的恰當建議。對于經(jīng)理而言，商務中首要任務是通過消除―受下屬制約的時間‖來增加自已的―自由支配時間‖，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時間確保各個下屬確實具有并運用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長的自由支配時間控制―受老板制約的時間‖和―受公司制約的時間‖。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢并使他花在支配―管理時間‖上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

為大猩猩創(chuàng)造時間

Stephen R.Covey評

當Bill Oncken于1974年寫這篇文章時，經(jīng)理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時間的辦法，但又只能面對命令和控制的現(xiàn)實。經(jīng)理們覺得他們不應授權(quán)下屬作決定。那太危險，風險太大了。這就是Oncken的建議即將―猴子歸還給正當?shù)闹魅恕鹆艘粓鰳O具重大意義的工作風格轉(zhuǎn)變。今天工作的許多經(jīng)理都應感謝他。

自從Oncken提出膽大建議后就出現(xiàn)了巨大變化，這樣的說法實不為過。命令和控制作為一種管理哲學早已過時，而―授權(quán)‖是當今所有試圖在競爭日益激烈的全球市場取得成功的公司必須掌握的關(guān)鍵。但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見工作方式而繼續(xù)存在著。在過去的十年中，管理思想家和經(jīng)理人都發(fā)現(xiàn)自己無法做到簡單地將一只猴子還給下屬，然后若無其事地繼續(xù)自己的工作。給下屬授權(quán)是一項艱辛而復雜的工作。

原因是：當你把問題還給下屬讓他們解決時，你必須確信他們有解決問題的愿望和能力。而所有管理人員都知道，事實并非如此。如果是一系列新的問題，授權(quán)通常意味著你必須培養(yǎng)員工，在最初時這本身就比自己解決問題要更費時。

同樣重要的是，授權(quán)只有在整個公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時才能奏效。經(jīng)理需要因下放決定權(quán)和培養(yǎng)員工而受到獎勵。否則，在一個公司真正授權(quán)的程度就要因不同經(jīng)理的信仰和工作風格而異了。

在授權(quán)中最重要的也許是Oncken所主張的那種有效授權(quán)有賴于經(jīng)理和下屬相互信任的關(guān)系。Oncken的建議在當時也許是超前了，但仍然是一個獨斷的解決辦法。他只是告訴老板們―把問題還回去‖。今天我們知道，這個方法本身就過于專制。要想有效地授權(quán)，管理人員需要與下屬建立一種對話關(guān)系和合伙人關(guān)系。畢竟，如果下屬害怕在老板面前出差錯，他們會不斷回來要求幫助，而不是真正地主動作決定。

Oncken的文章也沒有談及二十多年來我一直頗感興趣的授權(quán)中的另一方面，即許多經(jīng)理實際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過的經(jīng)理中，幾乎所有人認為他們的員工在現(xiàn)在的崗位沒有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無比自信的經(jīng)理人都談起過要放棄對下屬的控制有多難。我已經(jīng)將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認同的觀念：即生活中的回報是貧乏而脆弱的。無論他們是從家庭、學校還是運動中學到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當看見別人得到了權(quán)力、信息、金錢或認可，他們就會產(chǎn)生一種心理學家Abraham Maslow所說的―失落的感覺‖，一種自己的東西被人奪走的感覺。這使得他們難以為別人，即使是自己所愛的人的成功感到由衷的高興。Qncken說經(jīng)理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經(jīng)理也許會下意識地害怕工作積極主動的下屬會使他們顯得不夠能干、比較脆弱。

那么，經(jīng)理們應如何培養(yǎng)內(nèi)心的安全感，即―豐富‖的心態(tài)來使自己放棄控制并尋求自己周圍人的發(fā)展和成長呢？我在許多公司所做的工作表明：一個遵循以一定原則為基礎(chǔ)的價值系統(tǒng)的正直經(jīng)理最有可能維持一種授權(quán)式領(lǐng)導。

由于Oncken寫文章時所處的時代，難怪他的建議會得到經(jīng)理們的共鳴。但還要歸功于Oncken講故事能力的推動。我于70年代在演說家的圈子里認識了Oncken，那時候我就對他將自己的想法繪聲繪色地細細道來的能力留有深刻印象。正如Dilbert的連環(huán)漫畫，Oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經(jīng)理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時間。而且背上的猴子也不僅僅是Oncken的隱喻，也是他個人形象代表。我有幾次看見他背著塞得滿滿的猴子走過機場。

我對他的文章成為《哈佛商業(yè)評論》有史以來最暢銷的兩篇文章之一毫不驚訝。無論我們對授權(quán)的了解有多少，這篇文章的生動建議在今天比25年前更為重要。的確，Oncken的遠見卓識成為我研究時間管理的基礎(chǔ)，我在工作中就要求人們根據(jù)緊急和重要程度規(guī)劃自己的活動。我一遍一遍地聽經(jīng)理人說他們有一半或更多的時間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷為別人解決猴子問題的無止境的循環(huán)中，但他們卻又不愿幫助下屬發(fā)揮其主動性。結(jié)果是他們經(jīng)常是太忙了，而無法將時間花在處理公司真正的猩猩上。Oncken的文章對于那些需要有效授權(quán)的經(jīng)理人來說仍然是一個強有力的鬧鈴。