第一篇：哈佛商業評論：天堂里的煩惱

哈佛商業評論：天堂里的煩惱

上海，外灘，邁克·格里夫的辦公室。紫紅色的天鵝絨窗幔在晨風中曳動著，從高大的落地窗望出去，浦江兩岸的景色盡收眼底。一邊是風格各異、經歷了上百年風雨的磨蝕卻依然巍峨屹立的西洋建筑，一邊是交相輝映、鱗次櫛比的摩天大樓。但是此刻，邁克卻沒有心思欣賞這樣的景致，他在屋子里來回踱著，手里攥著中方合作伙伴遞來的收購提案。如果他沒記錯，這應該是第四次收購了吧，怎么偏偏是在這時候？邁克有些心煩意亂，腦子里一遍又一遍地回放著一大早和美國總部打電話的情景。

早上一進辦公室，邁克就給遠在美國俄亥俄州（Ohio）的公司總部掛了個電話。今天中午合資公司要舉行成立10周年慶典，邁克作為外方代表要發言。他希望能從總部老板比爾·溫德勒那兒聽到幾句祝賀的話，到時也算對他的中方同事有個交待。電話里，他三言兩語地匯報了一下自己的發言提綱，無非就是勉勵合資公司取得的成就的話，但他感到電話那端的老板似乎沒什么興致，而且有些越來越不耐煩。通話還不到5分鐘，比爾就截過他的話說：“事情沒你想像得那么好，你別高興得太早了?！?/p>

比爾提醒邁克，他希望哈特蘭紡織公司在中國的投資今年能有更多的贏利。“4%的投資回報率也太可憐了吧，”他說，“我們在那兒已經呆了10年了，邁克，我們現在的回報率應該比這高得多才對?！北葼柕钠谕凳?0%，他認為只要提高自動化程度，增加生產效率，達到這個目標不成問題。在比爾看來，和合資公司目前取得的效益相比，公司著實顯得有些人員過剩，他認為至少可以裁去1,200人?！斑@個問題得趕緊解決！”他在撂下電話前斬釘截鐵地說。

邁克了解他老板的脾氣——不容別人說“不”，但他也知道中方伙伴絕對不會同意裁員，他無法說服他們接受比爾這個大刀闊斧的建議?？礃幼?，他在中國的5年總經理生涯就要黯然地畫上一個句號了。俄亥俄傳來的聲音在邁克的腦海里盤旋著，揮之不去。他忐忑不安地揣測著：“比爾該不是在警告我6個月之后不再與我續簽聘用合同了吧？”

邁克正竭力想從上午的電話陰霾中擺脫出來，更煩心的事兒來了。合資公司中方一號人物、常務副總經理李勤林派人送來了最新的收購提案。李勤林是公司元老，說話很有份量。像討論前幾次收購時一樣，邁克再度感受到了一股無法抗拒的壓力。這一次，中方還是給了他明確的信號——雙方能否繼續愉快合作全要看邁克是否支持企業擴張和增加就業崗位的計劃。這個提案來得太不是時候了，邁克心里埋怨著，比爾最不贊成的就是為增長而犧牲利潤了。

厚重的柚木門上傳來一陣敲門聲，打斷了他的思緒。走進來的是馮晨，邁克的翻譯兼助理。他輕聲告訴邁克，司機已經開著車在外面等候了。

加強友好合作

車子飛駛在上海通往昆海市的高速公路上，不一會兒就來到了桂垅大酒店，在被稱作人間天堂的昆海市，桂垅可是首屈一指的酒店。邁克從車里遠遠就看到酒店門前的數十個花籃，它們依次排在紅地毯的兩側。那都是昆海市政府和眾聯的生意伙伴送的，有幾個還是競爭對手送的。車子近了，身著白色制服的樂隊齊刷刷地站在入口的一側正演奏著熱情洋溢的進行曲，大門的上方拉著一條鮮紅色的橫幅，上面用中英文寫著“加強友好合作，增進共同發展”以及“慶祝眾聯針織有限公司成立10周年”的字樣。

邁克向站在門口的李勤林打了個招呼。李勤林一個鐘頭前就到了，他一直忙前忙后地檢查著各項工作是否準備就緒。邁克一進宴會廳，一個穿著紅絲絨旗袍的姑娘便娉娉婷婷地迎上來，將他引到中間靠前的一個圓桌邊就座。桌邊的兩位中方高管人員，也是李勤林的直接部下，欠了欠身向邁克致意。

一陣熱烈的掌聲和照相機的快門聲在邁克耳邊響起，他轉過頭，看見昆海市政府的3位領導在李勤林的陪同下步入大廳，朝自己這個方向走來。走到桌前，他們幾個人對誰應該坐在上賓的位置相互謙讓了一會兒，最后，還是職位最高的副市長推辭不過，在正對大門的那個座位落座了?！皼]辦法，誰讓中國是禮儀之邦呢?！边~克心里想。桌子的前方是一個鮮花簇擁的講壇，背景板上裝飾著一個巨大的、紅色的中國結，那是合作的象征。李勤林看了看手表，環顧了一下四周后，便大踏步地跨上講臺。他用手輕輕拍了拍話筒，大廳里頓時安靜下來，眾人的目光都投向了他。

“女士們，先生們，”李勤林開始發言，“感謝大家前來參加眾聯針織有限公司成立10周年慶典，相信那

些最早進入公司的同事一定不會忘記我們最初的那段艱難歲月。當時，昆海第一紗廠與美國哈特蘭紡織公司各出資一半成立了眾聯公司，到今天10年過去了，我們這個企業不知經歷了多少艱難險阻。但我們走過來了！”雖然李勤林說的話邁克得靠馮晨的翻譯才能聽懂，但李勤林澎湃的激情他完全能感受到。“我們將一個虧損的企業轉變成了一個贏利的企業，這樣的跨越離不開昆海市政府的大力支持，離不開雙方母公司的支持，更離不開所有管理人員和職工們的支持?！?/p>

邁克雖然是在眾聯成立好幾年之后才來的，但是有關公司早些時候的故事他還是聽說過一些的。他是哈特蘭公司10年中派來的第四任總經理。緊挨著他的前兩任都是3年任期未滿就提前打道回府了。一個是出于家庭原因——太太不適應中國的生活；還有一個據說是另擇了高枝。相比之下，邁克可要比他們成熟老練多了，在被派駐上海之前，他曾在日本、香港和澳洲工作生活了20年之久。

初來乍到時，邁克面臨的最大問題是語言障礙。要是沒有馮晨的鼎力相助，很難說他能不能堅持到現在。不過他倒是沒用多久就從中國同事那兒學會了一句口頭禪——“差不多”。說實話，他一聽這話就覺著有些不舒服。在邁克看來，中國同事個個都精明能干，但是他想不通他們為什么有時會對質量問題不在意。他們很少會嚴格遵照工序一絲不茍地做事，所以常常是針織衫還沒出廠扣子就脫落了。正是為了對付這個“差不多”，邁克才會毫不動搖地將全面質量管理的概念引入眾聯公司。另外還有一件事也讓邁克感到頗為得意，他讓中國同事了解了一個新的質量管理理念——六西格瑪（six sigma）。

除了“差不多”這個口頭禪，還有一個也經常在邁克耳邊繞來繞去，那就是“研究研究”。到任不久，他就發現公司里的污水處理系統比較陳舊，于是建議安裝一套新系統。當時中方伙伴的答復就是：“好吧，我們研究研究?！眱蓚€月后，在邁克屢次催促下，該提議才終于納入了議事日程。可他想不到開會的時候，中方經理們好像都不想出這個頭，誰都不大愿意吱聲。但后來當邁克一個個征詢意見時，他們每個人又都有主意，很多主意還很不錯。可為什么這些經理在會上都不開腔呢？邁克百思不得其解。

直到幾個月后他才搞明白是怎么回事。有人跟他說：“集體討論時最保險的做法是保持沉默。什么事情都不做不會惹麻煩，可要是做錯了你就會吃不了兜著走。我們都明白其中的道理，大家都是這么過來的。”但最后不管怎么說，新的排污設備還是安裝好了，邁克也算松了一口氣，盡管這一切已經是在兩年之后，而且是在昆海市環保部門的大力督促下完成的。

掌聲再度響起來，李勤林的聲音在大廳中回蕩著：“我們已經收購了3個虧損的國有企業，正在向年利潤率5%～6%的目標努力。10年中，我們的職工總數已經從400人增加到2,300人。在近年國內紡織行業大滑坡的形勢下，我們能取得這樣的成績實屬不易。在未來的幾年中，我們要再接再厲，繼續保持旺盛的增長勢頭?！?/p>

說到這兒，李勤林停頓了一下，邁克看見他的眼睛里跳動著希望的火焰，“最后我再告訴大家一個好消息，目前公司正在準備進行第四次收購，如果收購成功，我們的生產能力將增長40%，我們的職工人數將接近3,500人，所有這一切都將推動我們邁向下一個里程碑——在國內創一個我們自己的牌子?！?/p>

聽到這兒，邁克對這個慶功宴僅有的一點點胃口也消失了。在此之前，他一直都在竭力“打擊”這類說法，因為他再清楚不過了，美國總部那邊根本不可能贊成推出這樣一個成衣品牌，這樣做的話會把合資公司數年來好不容易積累的一點家底全部賠進去。李勤林不是不知道這點，可他為什么還要在這么一個公開場合發表這種言論，給大家這種期許呢？

發言快結束時，李勤林再次向副市長及其他政府領導致謝，誠摯之情溢于言表。接下來，副市長被請上臺給大家講話，他在發言中盛贊眾聯公司為昆海經濟發展所做的貢獻，尤其是在推進就業方面，他還將眾聯公司比做昆海合資企業中的一面旗幟。

輪到邁克出場了，正如大家所期望的，他在發言中也沒忘記對昆海市政府的支持表示感謝。但是不管怎樣，今天的他顯得有些心不在焉，這也不能怪他，是李勤林的宏偉計劃和比爾的利潤目標弄得他心神不寧。該發言的人都講完了，服務員便開始上菜。轉眼間，每個圓桌的轉盤上擺上了8道冷菜，10道熱菜也很快上齊了。作為主持人，李勤林這時站起身來，提議大家舉杯。他先將杯中的酒一飲而盡，表達自己的誠意和暢快。一時間，人聲鼎沸，觥籌交錯，可樂和香檳在人們的杯中冒著歡樂的氣泡。但是幾年來見多了這種場面的邁克此時卻有一個小小的發現，他注意到在座的3位政府官員并沒有像大家那樣開懷暢飲，他們

只是在杯口淺淺地啜了一下?！半m然我一直沒公開表態，但他們肯定已經聽說我對眾聯公司新收購計劃持保留意見這回事了?！边~克在心里暗暗嘀咕著。

邁克的幸福生活

上海，翠墅。當司機把車子開進翠墅小區，坐在車后座的邁克感到繃了一天的神經終于松弛了下來。車道的兩旁是遮天蔽日的蒼松翠柏，盡管是下班時間，小區內還是安靜極了。繞過那片精心修剪的高爾夫果嶺就是邁克的家了。邁克喜歡這個地方，它不僅有一應俱全的娛樂設施，而且提供的服務也是一流的，更讓人稱道的是花費并不高。另外，邁克家住的這棟別墅7,800美元的月租金，以及兩個小孩在協和國際學校（上海最好的學校之一）的學費和司機、保姆的工資，邁克也都不用操心，公司都為他支付了。還有讓邁克感到稱心的是，家里的保姆還燒得一手好菜，讓自詡為“美食家”的邁克大飽口福。邁克的太太琳達也有自己的生活圈子，她約了社區中其他幾位洋太太每周打3次高爾夫球，聽說最近又迷上了瑜伽。總之，邁克和家人感到這里的生活無比愜意。邁克知道，如果回到總部俄亥俄，像他這樣一個普通的經理無論如何是過不上這等生活的。

想到這兒，邁克的神經又緊張起來。明天他就要隨李勤林一道去跟收購對象華纓公司談判了，如果不能制止這樁收購，那么也許用不了多久，他就要跟翠墅的幸福生活說bye-bye了。

吃晚飯的時候，邁克跟琳達說起早上跟比爾通電話的事。

“他們難道不知道中國人做生意的方式跟美國人不一樣嗎？”琳達替丈夫打抱不平，“在這兒你不可能隨隨便便就把那么多工人打發回家，目前這樣的業績比爾應該有思想準備。再說，又不是你們一家公司掙錢少。上周打球時，克麗斯蒂和瑪亞還跟我說，她們先生的公司到現在還沒怎么賺著錢呢?！?/p>

邁克接過琳達的話說：“這我都明白，可是再這樣下去看樣子是不行了?！苯又麑⒈葼栍嘘P裁員和加大生產自動化投資的建議向妻子簡要敘述了一遍。邁克心里清楚，很快他就得將這些問題攤在中方同事的面前。

邁克最為難的是他對雙方的意圖都了解得很清楚。哈特蘭想在美國市場重新定位自己的產品，因為在折扣店銷貨利潤是很低的。可是，如果為了迎合哈特蘭想躋身于高端市場的目標，合資公司就必須采用更高的質量標準，這些標準可比原先的苛刻多了。這樣就意味著得淘汰那些過時的機器，購買新設備，而同時這又將引發另一個問題——很多崗位沒有存在的必要了。

與提高產品質量比起來，邁克的中方同事們更關心的是公司規模的擴大和適當增加就業人數。他們希望能保持公司的增長勢頭，甚至將觸角伸向別的省份去買下更多的虧損公司，哪怕要等很長時間才能扭虧為盈。但是這樣的擴張要占用大量資源，而哈特蘭公司顯然對擴張沒有興趣，他們很難同意中方在這時再去收購一個新公司來做國內品牌，因為這么做少不了需要很多投入。

“那你打算怎么辦？”琳達問。

“我明天早上要見華纓公司的管理人員。說不定他們會給我一個驚喜——讓我看到一個用不了多長時間就能扭虧為盈的企業。若是這樣，就再好不過了?！边~克答道，“見完華纓的人，我得把哈特蘭那邊的態度向李勤林他們攤牌。我知道他們會說些什么，他們會說哈特蘭太短視、太急功近利了，會向我擺出合資公司已經扭虧為盈的現實，會強調我們需要的僅僅是耐心?！?/p>

邁克用餐巾在嘴角抹了兩下，繼續說：“但愿比爾和總部的其他人能明白這里的情況。其實我自己最初也看不懂這里的經營方式，你還記得嗎？剛來的時候我曾對公司業務交際費居高不下的事大為光火。為此，財務總監羅伯特也沖我發過牢騷?？墒呛髞砦覀儌z都逐漸明白了，其實這些花費是值得的。中國人相信‘民以食為天’，親朋好友常常聚在一起吃吃飯，喝兩杯，友情也就這樣培養起來了，關系也加強了。在這里做生意，關系很重要，從某種程度上說，強大的關系網已經成了我們眾聯公司的一筆隱性資產。如果照比爾他們說的那樣裁員和削減開支，我不敢肯定我們是否還會取得今天這樣的成就?！?/p>

Powerpoint和碧螺春

第二天早上，華纓公司的總經理王根發派了他自己那輛最心愛的坐駕來接邁克和李勤林，以此表達自己的誠意和熱情。車開到華纓公司門口的時候，王根發和他的手下們已經迎候在那里了。車停穩后，王根發迎

上來與邁克、李勤林和馮晨一一握手致意，一迭聲地說道：“幸會！幸會！歡迎諸位的光臨。”

他們考察的第一幢建筑看起來挺干凈的，不過邁克注意到會議室的地毯上有幾個被煙頭燙焦的小洞。在三樓過道上，邁克聞到了一股令人不悅的味道，“哦，也許是廁所沒沖干凈吧?！彼尖獾?，他想像得出這里上下水的管道是個什么情形。邁克確信自己通過觀察已經對這個公司的情況略知一二，他的不安情緒開始增強：看來這家工廠問題還不少。

但是接下來的事又讓邁克的情緒從陰轉晴了。走進三樓的小會議室，他看到古色古香的紅木桌上放著幾杯碧螺春，碧綠的茶水正從青花瓷杯中向外散發著氤氳的香氣。他們剛坐定，只見王根發拿出一臺手提電腦，熟練地運用PowerPoint為大家介紹公司的情況。邁克很驚訝，他實在沒想到在這樣一個很多基礎設施都欠完善的小公司，竟然有人會擺弄這類“高科技”。王根發大概也察覺到邁克的感覺，他不無驕傲地解釋說：“這是我侄子教我的，他是大學畢業生，在我們廠當副總，負責技術和工藝方面的事情?！?/p>

也許這就是鄉鎮企業，它們的管理層中總少不了有幾個跟總經理沾親帶故的，邁克不無憂慮地想。不過他的情緒很快平復下來，將注意力集中到王根發的陳述上了。在40分鐘的陳述中，王根發列舉了大量確鑿的數字，他那自信的語氣、清晰的思路，以及對市場的了解程度著實令邁克驚訝。邁克對這個公司開始有點興趣了。

接著他們參觀了廠房，那兒的情形卻加深了邁克對這家企業最初的印象。車間里是一些看上去已顯陳舊的機器；有些工人忙得汗流浹背，而有些人卻閑在那里等上道工序送活來，墻角里成箱的貨品都快摞到頂棚了。邁克正四周張望時，卻不小心差點兒被一只放在過道中間的箱子絆一跤。當看到辦公桌和墻上的各種記錄表格時，他的心又涼了：這些表格可全是手工畫出來的??！看樣子，這里離高科技還差得遠呢?；爻虝r坐在自己公司的車上，邁克出神地望著窗外，想理清楚下一步該怎么做。他是應該向比爾力薦這樁收購呢，還是提議拒絕這筆生意并就此可能結束雙方長達10年的合作？突然，他的腦子里涌出一個念頭：哈特蘭公司何不將合資公司中方的股份全部買過來？但他馬上便苦笑著搖搖頭，中方怎么可能同意呢？他們還想創出自己的國內品牌，怎么會愿意將股份拱手相讓呢？直到司機將奧迪車悄無聲息地泊在邁克的家門口，他還是沒理出個頭緒，邁克知道，今晚伴隨他的又將是一個不眠之夜。

第二篇：哈佛商業評論

安在雨

美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下麵是此次調查結果的簡要報告。

首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟資訊以及美國經濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下麵深入討論?；哆@些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場資訊的報導具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經濟資訊以及美國經濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第三篇：哈佛商業評論

讀過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現代的社會，關于職業生涯規劃是一個很惹人關注的話題，我們不應該忽視職業生涯規劃。因為只有你做好職業生涯規劃，你才能真正的找到自己的定位，準確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經不存在了，大部分的人一生都會轉換好幾份工作。這是一種趨勢，也是一種現實。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉換工作就是值得提倡的。因為很多人頻繁的轉換工作是因為做了錯誤的職業生涯規劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉變職業，這些轉變職業的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進不同的軌道、讓策略浮現。體驗不同的生活，不斷的挑戰自己，實現自己的不同價值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業，在不同的領域實現自己的價值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實，我們在自己的職業生涯中，如果發現現在的職業也許不是真正適合自己的，那么就應該及時的找出自己的問題，及時果斷的轉變自己的職業，這是對自己負責任的表現，這樣才能更好的貢獻自己的價值。就像以前看過一篇文章，是關于美國前國務卿賴斯。她的一生轉變幾次職業。她說，“我堅信，人不應沉湎于過去。無論你以前當過什么，都不要老想著回到以前的那個自己。轉變也許你會發現一個全新的，更加完美的自己?！?/p>

那么，如何轉變呢？首先，必須確定志向，志向是事業成功的基本前提，沒有志向，事業的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事?！绷⒅臼侨松钠鹋茳c，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，在制定生涯規劃時，首先要確立志向，這是制定職業生涯規劃的關鍵，也是你的職業生涯規劃中最重要的一點。其次，必須進行自我評估，你必須自己認識自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉變職業生涯也要以好好工作，實現自己的價值為基礎。只有進行自我評估，才能對自己的職業做出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯規劃路線，才能對自己的職業生涯目標作出最佳選擇。第三，職業選擇是十分重要的，可能根據自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會有很多的職業選擇，但是，這個時候你就必須做出選擇。職業選擇正確與否，直接關系到人生事業的成功與失敗。據統計，在選錯職業的人當中，有80％的人在事業上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯郎，男怕選錯行”。由此可見，職業選擇對人生事業發展是何等重要。第四，必須有強大的內心力量，有足夠的信心和勇氣，因為轉換職業生涯不是一件簡單的事情，要面臨風險。因為，你畢竟不知道前行的路上到底是什么在等著你，你可能會成功，但失敗的風險也是很大的。所以，強大的內心是必要的。其實，賴斯的經歷也能給我們一些的啟示，在她轉變職業生涯時，她說，“我基本上是一個充滿信心的人。這種信心源于充足的準備，一流的實力。我的信心還跟我小時候就總是身處必須表現自己的場合有關。鋼琴比賽、鋼琴獨奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點可能也非常重要，我在事情還沒有結束前不會去想失敗的事，到事情結束后，我才會想，哎呀，這件事本可能會是怎樣的一個糟糕結

果。不要過多地去想負面的東西，別老是想事情會變得如何如何糟糕。”所以，充滿信心的去做就會加大成功的可能性。最后，對于職業生涯規劃，我們必須做出評估和回饋，俗話說：“計劃趕不上變化?！笔堑模绊懧殬I生涯規劃的因素諸多。有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業生涯規劃行之有效，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實現自己的價值。

第四篇：哈佛商業評論

哈佛商業評論

【中文摘要】

一個卓越的領導者必須具備哪些素質？許多人會說，領導者必須機智聰明、堅忍不拔、處事果斷、高瞻遠矚，等等。然而，僅有這些素質并不足夠，因為一個人即使受過世界上最好的訓練，縝于思、敏于行，創意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領導者。本文作者，心理學家丹尼爾？戈爾曼在1995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業評論》英文版雜志上發表了這篇堪稱經典的文章，率先將此概念應用于商業領域。戈爾曼計算了專業技能、智商和情商分別對出色績效的貢獻率，發現情商的貢獻率至少是其他兩項因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因為在這個層面上，專業技能上的差異已經變得無足輕重。如果將身居高位的業績明星與業績平庸者相比就可以發現，他們的業績差異有將近90%源于情商因素，而不是認知能力。戈爾曼認為，情商包涵以下五個要素：1.自我認知 自我認知是了解自身情緒、情感和內心驅動力及其對他人影響的能力。具有自知之明的人，對人對己都秉持一種誠實的態度，處事既不過分苛責，也不抱不切實際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設性的批評意見。他們會坦然承認自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對自己的能力了然于心，不大可能貿然接受超出自身能力限度的任務，也知道何時應該尋求幫助。2.自我調控 自我調控是控制或疏導負面情緒和破壞性沖動的能力。善于控制自己情緒的人，常常會自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對不確定局面，他們處之泰然，順時應變。能夠自我調控的人，有能力打造一個公平信任的環境，也有助于增進誠信。3.內驅力 內驅力是指以成就感為動力，追求超乎自身和他人期望的目標。追求成就感的人，對工作充滿了激情，而且往往會對提供該工作的組織產生歸屬感。他們樂于學習，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業績標桿，并主動跟蹤業績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現狀。他們會執著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應待人接物的能力。具有同理心的人能領會肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們在全球化腳步日益加快的今天更有效地進行跨文化的交流。同理心還有助于培養人才和留住人才，以及凝聚團隊。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個要素的集中體現，是一種與他人尋求共同點、建立融洽關系的能力。能認識和調控自身情感，又能體會他人情感的人，往往能有效地處理人際關系。而內驅力強的人往往心態樂觀，其奕奕神彩自然會體現在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向前進。社交技能高超的人擅長管理團隊，說服力強，能夠在需要時調動廣泛的人脈資源。情商的前三個要素，即自我認知、自我調控和內驅力，都屬于自我管理技能。而后兩個要素，即同理心和社交技能，則是一個人管理自身與他人之間關系的能力。研究和實踐均表明，情商是可以后天習得的，但你必須為此付出時間和努力。

第五篇：哈佛商業評論案例點評

職業經理人的晉階修煉

漢彬洲咨詢（NORTH HIGHLAND）大中華區CEO 張肇麟

劉暢受到了挫折（內在目標、期望與現實處境的反差以及自我感受）？劉暢的工作失敗了（評價工作價值的角度）？劉暢失去了領導的信任（工作評價的過程與模式）？

有人也許會說“這是顯而易見的事實”，有人也許會給出完全相反的答案，有人也許會覺得這一切還要看其它因素才能回答清楚。不過解開本案例所有謎團的鑰匙就在于：探尋這個答案的不同思考過程中間。

案例揭示的問題究竟是什么？劉暢的處境到底怎么樣？

面對這個局面有人會把一切問題歸結為國有企業的體制，也必然有人把問題直接指向劉暢所采取的策略，也一定會有人把問題癥結歸因于某些個人品德或者職業精神，但這都無法解開謎團。也許有人會給劉暢出招，指出該當如何。但重要的是即使這個方法“有效”，但也未必適合劉暢。

我們需要找出劉暢的真正問題，這才是案例提供給我們的啟示。

在給出案例總體診斷建議之前，我首先對案例的重要部分做點剖析。

首先是此案例中的兩大嚴重失敗，一個是組織的，一個是劉暢的。

招標結束后在福建項目所做的第二次（專項）招標是組織的重大失敗，這反映了國有企業的體制弱點。這是以個人立場挑戰制度權威，推翻招標結果的事件。

福建合資方的私人企業老板戴總，拒絕接受第一次招標結果，他挑戰的不是某個過程的公平、公正也不是招標制度本身的缺陷，他挑戰的是這項制度的權威（好比輸了球就申請重賽），他蔑視的是組織的權威（盡管第一次招標結果并不具備對具體項目采購的絕對約束力，但對這項重大變革的配合也應當是各個項目領導的義務）。

捍衛招標結果的合法性當然不是劉暢的職責，也不是劉暢的權威可以擔當的。面對來自這個基層合資企業領袖的挑戰，集團卻作出了妥協。這說明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我們知道國有集團與私人企業合資，不外乎是戴總搞定地方政府和土地，國有企業出錢出資源。離開戴總，集團根本搞不定地方事務。于是集團對戴總的控制力也就極其有限。再加上合作過程（可能）所具有的時下“常見的”不規范因素，戴總跋扈就有了更大空間。另外也許還有更為復雜的背景，早在合資談判的時候就已經發生了。比如身份特殊的趙亨或更高級別人員與戴的關聯也會使問題變得更為難解（戴總搞定實權人物也許就沒有請劉暢吃飯喝酒這么簡單）。在這樣的背景下再思考一下，集團采購這項制度作為集團戰略執行不力，有多少因素來自劉暢呢？

回答這個問題時，比照著劉暢杞人憂天的情緒，再看看另外兩幅畫面就形成了最大的諷刺：余健作為第一負責人婉拒參與福建的招標，這顯示的是這位老手通過對集團體制的了解形成的對事態結局未卜先知的判斷力（余健的做法以及余健對待組織行為的態度，折射出集團的文化）；趙副總裁接聽戴總電話時刻輕而易舉地作出了妥協退讓（這讓劉暢的角色完全變得多余）。透過個體的圓滑表現，這背后也同樣顯示了公司文化的特質和隱形的桎捁。

第二個失敗則純屬是劉暢的咎由自取。在第一次招標結束后，頂頭上司趙副總裁感到了“民怨沸騰”的壓力，于是把壓力轉而潑向直接下屬。其實這個局面的直接原因，一方面是戴總作為私營企業主對成本單一關注以及不顧大局的表現；另一個方面則是來自變革的正常反響。變革帶來利益格局和操作習慣的改變自然會招致一些問題，但這需要（最高當局）足夠的勇氣、耐心、充分細致的準備、合適的節奏與技巧來管理，而無須大驚小怪、亂了陣腳甚至互相推諉責任。不過此時的劉暢卻暴露了他的狹隘、見識淺薄、自作多情的一面。他此時

“舉報”余健，試圖來緩解壓力，這十分愚蠢。暫且不管這個局面根本不是余健的“舞弊”直接帶來的（即使是最低報價方中標，爭議也會發生）；就算與此有關，你有足夠證據證明余健舞弊么？就算你證明余健有舞弊的傾向結果又會怎樣？劉暢此時的“正直”值得推敲。在組織很高的層級上，品德已經不再是一個簡單的詞匯，而是需要很高的智慧去把握的實在。在這個問題上劉暢只有兩個選擇：要么當面向余鍵提出質詢，要么保持沉默。而沒有第三種情況的空間。

但事情發生了，誰能保證那個曾向戴總妥協的趙總不會把這事（以各種形式）告訴余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，劉暢的處境不都會變得更為艱難么？分不清行為倫理與責任倫理的界限，缺乏基本的成熟歷練，如何能夠擔當大任？

這兩個錯誤，一是組織的，一是劉暢個體的，但都耐人尋味。

接下來我再剖析一下劉暢的感受，因為要破解劉暢所謂的處境就得從他的感受入手。

我要依據的社會心理學觀點是，感受與處境在某種程度上是同源的。簡單說，他的感受也就是他的處境，是由他的個人的認識問題的圖式造成的。

第一個場景：對同學的遺憾。

從案例的過程我們可以肯定劉暢是品行端正的、技能專業的，但也是不成熟的。這從他始終抱著的對那位沒有中標的同學的情感也可以看出。每當科翔出局他都深陷遺憾并內心油然而生對同學的歉意。但這純屬自作多情！

一個細節：他的同學在招標的關鍵時刻并沒有與他溝通。這并不偶然！這在某種程度上也印證了我們的猜測：這位同學的根基并不一般。他能夠在第一時間知曉（也許早在醞釀的時候就知道呢）集團保密級別很高的重大人事決策，說明他的業務并不需要發生在銷售環節！至于這次為何內線神秘人物竟沒有出現，那就更為耐人尋味了。也許這只是時機問題。這樣量級的人物無需“頂風作案”，或者是在靜待變革失敗、重歸原初時刻的到來，也許已經采取了舉動但遠不在劉暢的視野范圍。再看看那位同學，城府就深得多了。他始終沒有向劉暢這位好同學提供信息來源的任何機密，也沒有與他進行更進一步哪怕通常意義上的起碼公關。那么劉暢的歉意緣何而來呢？當然是錯誤的自我意象。他不切實際的扮演了一次有情義的包公，一個自以為在別人眼里舉足輕重的人物。只有在這樣的心理（人格）的視角，才會把這么復雜的問題體驗為自身的尷尬和挫折。說得俗一點，他太把自己當人物了。

他這份不必要的情感產生于不切實際的自我意象。

第二個場景：對組織的遺憾。

當集團采購制度遭遇了一些非議，當集團趙副總裁表現了焦慮，劉暢都感受了深切的壓力。呈現出一付“士為知己者死”的氣概和殺身成仁的悲壯（而與此形成鮮明比照的是余鍵，應付了一會就離開了）。其實作為劉暢，該做的都做了；做了的，基本都到位了。他現在所能做和應做的，一是與同事一道分析形勢，找出問題的真正癥結，調整策略，繼續推進制度的落實；一是從容淡定，積極化解團隊（趙副總、余鍵）中的消極氣氛。

劉暢不過是集團采購戰略中的一個部將，他的責任是負責起草科學有效的制度（報集團審批），在部門正職余鍵的協調、指導下整合外部專家研究、細化、論證，然后提交集團決策層審批。接下來他的職責是參與招標流程，他只需承擔維護這個流程的職責。

現在可以看出，他的那份情懷，仍然還是出于錯誤的信念。他缺乏大局觀，他想不到變革的復雜性，不理解集團作為系統運作的真正機理，他對制度的效力抱有不切實際的期望。此時的處境即使算得上是一些挫折，也遠非是招標制度和招標過程的管理的缺陷造成的。錯誤的認知，錯誤的情感，錯誤的處境。

第三個場景：自我的遺憾。

劉暢的自我意象，在福建的招標過程中遭遇了徹底的打擊，他實實在在地體驗了一次被玩弄、嘲諷、遺棄的味道。晚宴中的“欽差大臣”，沖突（電話）求援時刻被趙副總晾在一邊的“小角色”，里外不是人的最終“倒霉蛋”結果。劉暢快要崩潰了。

如果說上面第一個場景是緣于他錯誤的自我意象，第二個場景是緣于他缺乏系統觀和大畫面思維能力，那么第三個場景則還牽涉到一些人性的弱點：不恰當的自尊訴求。

劉暢本該明白自己作為專業經理人士，他履行職責代表的是組織，制度的權威來自組織，而任何對抗都不是針對劉暢個人，而是針對的組織和制度。如果他能有這份境界，他的情感應該發生在對制度尊嚴的維護以及對踐踏制度的人的蔑視。他會由此則會變得淡定、平實而勇敢。但他沒有這樣的境界，同時他還沉浸在一絲不恰當的職位驕矜之中。

世上本無事，庸人自擾之。劉暢的處境來自他的境界局限。

最后，我談談破解這個案例所需要五個方面的見地。借以談一談劉暢們所需要知曉的晉階修煉的路徑：

（一）組織文化制約：劉暢需要理解國有企業體制下管理行為和運營效率的內在限度

理解管理目標與體制背景的關系，把握體制（文化的組織基礎）對管理所形成的內在制約，確立合理的目標和心理期望。做積極的現實主義者，不做理想主義的書生。

國有企業的干部管理體制（黨的組織部門）和高層人力資源（不可能完全解開裙帶）與業績管理方式（國資委），以及重大決策與公司治理模式（黨委和董事會），決定了國有企業組織職能（戰略導向）的部分缺失。在國有企業當中不僅在理論上難以建立完全的企業家精神，在實際運行中也難以實現精益目標。但這不意味著國有企業毫無希望，國有企業的戰略應該集中在資源優勢，在大的方面把握住正確戰略方向，并靠不斷完善制度、改進運行取得持續發展的動力。有經驗的管理者應該明白，在國有企業中制度的精確完善與執行的瑕疵可以并存。但這里你需要的智慧在于：這個瑕疵并非來自執行層面的不負責任，而是系統本身。作為執行經理一方面要發揮專業技能、恪盡職守，同時要理解組織的限度。這似乎是一個矛盾的心態，但道理就是如此。組織的行為能力決定于它的DNA，無視它的文化背景而指望它輸出理想化的、教科書式的理想表現是不現實的。在國有企業中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各種力量之間，而高層經理人在專業精神之外則需要一定的“辯證的韌勁”。

（二）克服初級經理人和技術專家心態：劉暢個人局限對問題的影響

對制度效力的絕對迷信；對任務、崗位職責、工作邊界的理解還停留在低級管理者的心態。對組織以及人際復雜性缺乏經驗準備，導致了簡單化的思維與心理模式。

劉暢出身于技術崗位和較低管理層級，他還無法勝任如此復雜的局面。這里最突出的困境并非一定來自外部現實，而是他的內心情感。對制度效力的不現實的信念，對工作的簡單化認知（“內心假設”），對自我意象（角色和力量）的不成熟概念，導致了在殘酷現實面前的手足無措和悲觀挫折。如果他對后來的一切能有一個比較貼近現實的預期，他的情商表現和應對能力就會大大改觀。而這一切除了悟性，還需要慢慢的錘煉。

（三）境由心造：案例作者的立場

案例本身所體現的視角、高度以及情感都是“劉暢的”，這很容易給讀者的心理嵌入一個默認的假設、前提（案例作者對我文章開頭問題作了無聲的回答），然而破掉這些主觀，洞察案例的“真實”過程才是獲得真知灼見的起點。

我談到這一點是想要說明，案例所呈現的畫面是屬于作者的，而這個作者選擇的是劉暢的角

度。對案例的破解需要超越這個角度。字里行間滲透著情感（價值觀傾向），案例所描繪的畫面毫無疑問也只是“這個眼睛”的所見。而我們需要站在更高層面來審視這個現實。認識現實要力爭擺脫價值傾向和貼標簽的習慣。對于資歷不深的經理人應當修煉：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云誤導），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的層面去洞察真實）。

（四）劉暢應該采取的明智策略

首先這是一個領導力發展問題，不是一個點子就可以解決的。但是通過行動建議，仍然可以促進劉暢對自身局限的反思：明確自身的職責范圍與工作標準（起草制度并擔當執行流程）、忠于職守（但不僭越）、客觀反饋并與各相關方保持溝通。

劉暢的挫折感是完全不必要的。人們對招標結果的報怨并非是針對劉暢的，也不是針對標書的缺陷，而是對變革的反彈。趙副總裁還能對他——這個部門副手給予怎樣的更高期望呢？劉暢完全可以淡定下來。其次，他也沒有得罪戴總。戴作為私人老板只關心省錢，他挑戰的是招標結果而非一個無權無勢的部門副手。鬧一通也就過去了。

劉暢所應該關注的：認真領會集團采購的意義，在執行的過程中不斷修繕招標制度，保證制度本身的專業和嚴謹；恪盡職守、不謀私利，在招標流程中盡力貫徹公正、公平的原則；學會與同事發展建設性的合作關系，做好副手。既堅持原則又要站對位置。

（五）超越策略：經理人的修練的階次

回答文章開頭的問題：劉暢的挫折感是完全不必要的，這是由于他對現實缺乏理解以及錯誤的績效期望導致的；劉暢的工作充分實現了制度目標（由于制度的生效，即使次優中標方案也已經大大降低了成本），但他對此缺乏理解；劉暢應該補課，做到站在更高的境界上管理與上級、同僚、相關人士的關系。跨越單純技術背景和較低層級的思維模式，盡快適應當前崗位需要，這對他事業的發展極為緊迫！

但這一切都需要自我超越的修煉。人力資源規劃在某個層面是有效的管理手段，但對個人的成長是不全面的，也是膚淺的。個人的成長是一個歷練的過程（經驗、失敗、再奮進），也是修煉過程（不斷反思自我，不斷提升認識的境界）。

以上建議的第一點，關于組織文化的題目，是主人公劉暢必須具備的知識。作為高層管理者，劉暢需要了解組織文化對管理所形成的內在限度。文化沒有好與壞、對與錯，但文化制約著管理手段的有效性與管理目標是否合理。身為高層管理者對企業內部環境的各種特質必須具備基本的了解。否則將陷入理想主義的心態。

第二、三點談到的是“自我”的限度。組織行為學和心靈心理學的研究成果告訴我們，簡單地把問題對象化的思維方式是有缺陷的?！白晕摇币彩菃栴}的組成部分，“自我”的局限造成問題并使問題復雜化。如果劉暢具備足夠的經驗、豐富的知識和更高的角度，這些問題也許會輕易化解。簡單、直接地說，當前問題是組織的問題也是劉暢的問題。

第四、五點指出的是劉暢在這個崗位應該采取的“合適的”行為模式，這可以避免庸人自擾并且取得職場上的順利。同時最重要的是，這個行為模式并非策略那么簡單，這背后作為基礎的其實是境界的歷練和發展。

一句話，我對職場新人的建議歸結為：知識積累、自我覺醒、淡定堅持、不斷超越。