第一篇：案例分析范例—哈佛商業評論案例分析

Leading Management Creating Li Yanqiu

論案例分析、這么做是否只是 想讓部門內的新員工 高興？ 他是否應該在沒有額 外資金的情況下嘗試 實施他的提議？ 問題 或者，管理層中的其 他人員是否有些目光 短淺？December 25 2012 filenamelocation Page 4December 25 2012 filenamelocation Page 5 本案例解析思路 界定 分析 闡明 給出 提出 問題 問題 觀點 理由 建議 問題 綜述 有效溝通December 25 2012 filenamelocation Page 6 我們認為本案例實質性 問題是： 企業發展過程中的 問 題 解 析 產品導向戰略和營 銷導向戰略之間的 沖突。December 25 2012 filenamelocation Page 7December 25 2012 filenamelocation Page 8 MV1投入市場后熱銷，顧客主 動上門購買，為公司帶來巨大 收益。公司需開發的新產品很多，現 有20個開發項目因缺工程師而 無法展開。增加工程師是當務 之急。新產品推出，與之相配套的生 持此種觀點的理由 產能力短時間無法滿足市場的 需求。如果銷售預算不能通過銷售新 產品所增加的收入彌補，公司 的收益會下降，進而影響股市 對公司的信心。December 25 2012 filenamelocation Page 9 這是典型的產品觀念，與現 代營銷觀念以市場和顧客為 中心的觀念相悖。產品觀念會導致“營銷近視 癥”。影響企業長期發展戰 對此觀點的評價 略 外部環境已經變化，但銷售 思想未能從產品觀念上升為 營銷理念。December 25 2012 filenamelocation Page 10 理由一：五力分析 替代產品 供應商 購買者 企 業 同行業競爭者 潛在競爭者December 25 2012 filenamelocation Page 11 理由二：競爭周期 市場份額 能力份額 生產成本 溢價 唯一的 競爭 市場份 商品 退 供應者 滲透 額穩定 競爭 出December 25 2012 filenamelocation Page 12 理由三：波士頓矩陣 市 場 增 明星 幼童 長 率 ％ MV2.0 10 金牛 瘦狗 MV1.0 0 10 相對市場份額 0.1 對于一個成熟的公司，更具長期競爭力的產品組合是： 賣著“金牛”、推著“幼童”、摟著“明星”。December 25 2012 filenamelocation Page 13 理由四：三層面論 利潤 第三層面： 第二層面： 開創未來的 發展新業務 事業機會 第一層面： 拓展并確保核 心事業運作 時間December 25 2012 14 一個好的防御方法，就是發動 一場有效的進攻。孫子曰：故善戰者，求之與勢 不責于人，故能擇人而任勢。保持市場領先者優勢，須在三 條戰線上努力：

1、擴大總市場

2、保護市場份額。

3、擴大相對市場份額。December 25 2012 filenamelocation Page 15December 25 2012 filenamelocation Page 16 在相當一段時間，茅臺酒廠認為 不需打廣告、不需努力做市場，只賣給省市糖酒公司，仍供不應 求。但是上世紀九十年代中期各 地的市縣糖酒公司紛紛倒閉，隨 著市場網絡的斷裂，一些地方出 事例1： 現“假茅臺”，敗壞了茅臺的名 茅臺酒根深蒂固的 譽。直到1998年，茅臺集團才著 產品戰略思想 手在全國發展經銷商，組建營銷 網絡，而此時五糧液已風靡全國。茅臺似乎總要“慢”一點，其表 現距離現代企業仍有不小的距離December 25 2012 filenamelocation。Page 17 英特爾是芯片市場的領袖。以最快速 度開發最具競爭力的產品是英特爾成 功的重要砝碼。說到它的成功，必須提到，英特爾營 銷專家丹尼斯卡特提出的品牌戰略，并得到高層安迪格羅夫大力支持。之 前，很少人把品牌建設作為戰略的重 點，所以丹尼斯卡特的這次?創新” 可謂是一次偉大的革命。在預算為1億美元的“Intel Inside” 計劃啟動之初，公司內部爭議很大： 有人主張這筆資金投入研發；更多的 人對英特爾的品牌建設策略產生質疑。但是不久之后，丹尼斯卡特便向世 人證明他的這項計劃非常成功，在我 們的身邊，”Intel Inside”的標志無 處不在。雖然英特爾在品牌建設方面的投入已 達10億之多，但是這也使英特爾在市 場上處于長期的統治地位。

第二篇：哈佛商業評論案例點評

職業經理人的晉階修煉

漢彬洲咨詢（NORTH HIGHLAND）大中華區CEO 張肇麟

劉暢受到了挫折（內在目標、期望與現實處境的反差以及自我感受）？劉暢的工作失敗了（評價工作價值的角度）？劉暢失去了領導的信任（工作評價的過程與模式）？

有人也許會說“這是顯而易見的事實”，有人也許會給出完全相反的答案，有人也許會覺得這一切還要看其它因素才能回答清楚。不過解開本案例所有謎團的鑰匙就在于：探尋這個答案的不同思考過程中間。

案例揭示的問題究竟是什么？劉暢的處境到底怎么樣？

面對這個局面有人會把一切問題歸結為國有企業的體制，也必然有人把問題直接指向劉暢所采取的策略，也一定會有人把問題癥結歸因于某些個人品德或者職業精神，但這都無法解開謎團。也許有人會給劉暢出招，指出該當如何。但重要的是即使這個方法“有效”，但也未必適合劉暢。

我們需要找出劉暢的真正問題，這才是案例提供給我們的啟示。

在給出案例總體診斷建議之前，我首先對案例的重要部分做點剖析。

首先是此案例中的兩大嚴重失敗，一個是組織的，一個是劉暢的。

招標結束后在福建項目所做的第二次（專項）招標是組織的重大失敗，這反映了國有企業的體制弱點。這是以個人立場挑戰制度權威，推翻招標結果的事件。

福建合資方的私人企業老板戴總，拒絕接受第一次招標結果，他挑戰的不是某個過程的公平、公正也不是招標制度本身的缺陷，他挑戰的是這項制度的權威（好比輸了球就申請重賽），他蔑視的是組織的權威（盡管第一次招標結果并不具備對具體項目采購的絕對約束力，但對這項重大變革的配合也應當是各個項目領導的義務）。

捍衛招標結果的合法性當然不是劉暢的職責，也不是劉暢的權威可以擔當的。面對來自這個基層合資企業領袖的挑戰，集團卻作出了妥協。這說明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我們知道國有集團與私人企業合資，不外乎是戴總搞定地方政府和土地，國有企業出錢出資源。離開戴總，集團根本搞不定地方事務。于是集團對戴總的控制力也就極其有限。再加上合作過程（可能）所具有的時下“常見的”不規范因素，戴總跋扈就有了更大空間。另外也許還有更為復雜的背景，早在合資談判的時候就已經發生了。比如身份特殊的趙亨或更高級別人員與戴的關聯也會使問題變得更為難解（戴總搞定實權人物也許就沒有請劉暢吃飯喝酒這么簡單）。在這樣的背景下再思考一下，集團采購這項制度作為集團戰略執行不力，有多少因素來自劉暢呢？

回答這個問題時，比照著劉暢杞人憂天的情緒，再看看另外兩幅畫面就形成了最大的諷刺：余健作為第一負責人婉拒參與福建的招標，這顯示的是這位老手通過對集團體制的了解形成的對事態結局未卜先知的判斷力（余健的做法以及余健對待組織行為的態度，折射出集團的文化）；趙副總裁接聽戴總電話時刻輕而易舉地作出了妥協退讓（這讓劉暢的角色完全變得多余）。透過個體的圓滑表現，這背后也同樣顯示了公司文化的特質和隱形的桎捁。

第二個失敗則純屬是劉暢的咎由自取。在第一次招標結束后，頂頭上司趙副總裁感到了“民怨沸騰”的壓力，于是把壓力轉而潑向直接下屬。其實這個局面的直接原因，一方面是戴總作為私營企業主對成本單一關注以及不顧大局的表現；另一個方面則是來自變革的正常反響。變革帶來利益格局和操作習慣的改變自然會招致一些問題，但這需要（最高當局）足夠的勇氣、耐心、充分細致的準備、合適的節奏與技巧來管理，而無須大驚小怪、亂了陣腳甚至互相推諉責任。不過此時的劉暢卻暴露了他的狹隘、見識淺薄、自作多情的一面。他此時

“舉報”余健，試圖來緩解壓力，這十分愚蠢。暫且不管這個局面根本不是余健的“舞弊”直接帶來的（即使是最低報價方中標，爭議也會發生）；就算與此有關，你有足夠證據證明余健舞弊么？就算你證明余健有舞弊的傾向結果又會怎樣？劉暢此時的“正直”值得推敲。在組織很高的層級上，品德已經不再是一個簡單的詞匯，而是需要很高的智慧去把握的實在。在這個問題上劉暢只有兩個選擇：要么當面向余鍵提出質詢，要么保持沉默。而沒有第三種情況的空間。

但事情發生了，誰能保證那個曾向戴總妥協的趙總不會把這事（以各種形式）告訴余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，劉暢的處境不都會變得更為艱難么？分不清行為倫理與責任倫理的界限，缺乏基本的成熟歷練，如何能夠擔當大任？

這兩個錯誤，一是組織的，一是劉暢個體的，但都耐人尋味。

接下來我再剖析一下劉暢的感受，因為要破解劉暢所謂的處境就得從他的感受入手。

我要依據的社會心理學觀點是，感受與處境在某種程度上是同源的。簡單說，他的感受也就是他的處境，是由他的個人的認識問題的圖式造成的。

第一個場景：對同學的遺憾。

從案例的過程我們可以肯定劉暢是品行端正的、技能專業的，但也是不成熟的。這從他始終抱著的對那位沒有中標的同學的情感也可以看出。每當科翔出局他都深陷遺憾并內心油然而生對同學的歉意。但這純屬自作多情！

一個細節：他的同學在招標的關鍵時刻并沒有與他溝通。這并不偶然！這在某種程度上也印證了我們的猜測：這位同學的根基并不一般。他能夠在第一時間知曉（也許早在醞釀的時候就知道呢）集團保密級別很高的重大人事決策，說明他的業務并不需要發生在銷售環節！至于這次為何內線神秘人物竟沒有出現，那就更為耐人尋味了。也許這只是時機問題。這樣量級的人物無需“頂風作案”，或者是在靜待變革失敗、重歸原初時刻的到來，也許已經采取了舉動但遠不在劉暢的視野范圍。再看看那位同學，城府就深得多了。他始終沒有向劉暢這位好同學提供信息來源的任何機密，也沒有與他進行更進一步哪怕通常意義上的起碼公關。那么劉暢的歉意緣何而來呢？當然是錯誤的自我意象。他不切實際的扮演了一次有情義的包公，一個自以為在別人眼里舉足輕重的人物。只有在這樣的心理（人格）的視角，才會把這么復雜的問題體驗為自身的尷尬和挫折。說得俗一點，他太把自己當人物了。

他這份不必要的情感產生于不切實際的自我意象。

第二個場景：對組織的遺憾。

當集團采購制度遭遇了一些非議，當集團趙副總裁表現了焦慮，劉暢都感受了深切的壓力。呈現出一付“士為知己者死”的氣概和殺身成仁的悲壯（而與此形成鮮明比照的是余鍵，應付了一會就離開了）。其實作為劉暢，該做的都做了；做了的，基本都到位了。他現在所能做和應做的，一是與同事一道分析形勢，找出問題的真正癥結，調整策略，繼續推進制度的落實；一是從容淡定，積極化解團隊（趙副總、余鍵）中的消極氣氛。

劉暢不過是集團采購戰略中的一個部將，他的責任是負責起草科學有效的制度（報集團審批），在部門正職余鍵的協調、指導下整合外部專家研究、細化、論證，然后提交集團決策層審批。接下來他的職責是參與招標流程，他只需承擔維護這個流程的職責。

現在可以看出，他的那份情懷，仍然還是出于錯誤的信念。他缺乏大局觀，他想不到變革的復雜性，不理解集團作為系統運作的真正機理，他對制度的效力抱有不切實際的期望。此時的處境即使算得上是一些挫折，也遠非是招標制度和招標過程的管理的缺陷造成的。錯誤的認知，錯誤的情感，錯誤的處境。

第三個場景：自我的遺憾。

劉暢的自我意象，在福建的招標過程中遭遇了徹底的打擊，他實實在在地體驗了一次被玩弄、嘲諷、遺棄的味道。晚宴中的“欽差大臣”，沖突（電話）求援時刻被趙副總晾在一邊的“小角色”，里外不是人的最終“倒霉蛋”結果。劉暢快要崩潰了。

如果說上面第一個場景是緣于他錯誤的自我意象，第二個場景是緣于他缺乏系統觀和大畫面思維能力，那么第三個場景則還牽涉到一些人性的弱點：不恰當的自尊訴求。

劉暢本該明白自己作為專業經理人士，他履行職責代表的是組織，制度的權威來自組織，而任何對抗都不是針對劉暢個人，而是針對的組織和制度。如果他能有這份境界，他的情感應該發生在對制度尊嚴的維護以及對踐踏制度的人的蔑視。他會由此則會變得淡定、平實而勇敢。但他沒有這樣的境界，同時他還沉浸在一絲不恰當的職位驕矜之中。

世上本無事，庸人自擾之。劉暢的處境來自他的境界局限。

最后，我談談破解這個案例所需要五個方面的見地。借以談一談劉暢們所需要知曉的晉階修煉的路徑：

（一）組織文化制約：劉暢需要理解國有企業體制下管理行為和運營效率的內在限度

理解管理目標與體制背景的關系，把握體制（文化的組織基礎）對管理所形成的內在制約，確立合理的目標和心理期望。做積極的現實主義者，不做理想主義的書生。

國有企業的干部管理體制（黨的組織部門）和高層人力資源（不可能完全解開裙帶）與業績管理方式（國資委），以及重大決策與公司治理模式（黨委和董事會），決定了國有企業組織職能（戰略導向）的部分缺失。在國有企業當中不僅在理論上難以建立完全的企業家精神，在實際運行中也難以實現精益目標。但這不意味著國有企業毫無希望，國有企業的戰略應該集中在資源優勢，在大的方面把握住正確戰略方向，并靠不斷完善制度、改進運行取得持續發展的動力。有經驗的管理者應該明白，在國有企業中制度的精確完善與執行的瑕疵可以并存。但這里你需要的智慧在于：這個瑕疵并非來自執行層面的不負責任，而是系統本身。作為執行經理一方面要發揮專業技能、恪盡職守，同時要理解組織的限度。這似乎是一個矛盾的心態，但道理就是如此。組織的行為能力決定于它的DNA，無視它的文化背景而指望它輸出理想化的、教科書式的理想表現是不現實的。在國有企業中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各種力量之間，而高層經理人在專業精神之外則需要一定的“辯證的韌勁”。

（二）克服初級經理人和技術專家心態：劉暢個人局限對問題的影響

對制度效力的絕對迷信；對任務、崗位職責、工作邊界的理解還停留在低級管理者的心態。對組織以及人際復雜性缺乏經驗準備，導致了簡單化的思維與心理模式。

劉暢出身于技術崗位和較低管理層級，他還無法勝任如此復雜的局面。這里最突出的困境并非一定來自外部現實，而是他的內心情感。對制度效力的不現實的信念，對工作的簡單化認知（“內心假設”），對自我意象（角色和力量）的不成熟概念，導致了在殘酷現實面前的手足無措和悲觀挫折。如果他對后來的一切能有一個比較貼近現實的預期，他的情商表現和應對能力就會大大改觀。而這一切除了悟性，還需要慢慢的錘煉。

（三）境由心造：案例作者的立場

案例本身所體現的視角、高度以及情感都是“劉暢的”，這很容易給讀者的心理嵌入一個默認的假設、前提（案例作者對我文章開頭問題作了無聲的回答），然而破掉這些主觀，洞察案例的“真實”過程才是獲得真知灼見的起點。

我談到這一點是想要說明，案例所呈現的畫面是屬于作者的，而這個作者選擇的是劉暢的角

度。對案例的破解需要超越這個角度。字里行間滲透著情感（價值觀傾向），案例所描繪的畫面毫無疑問也只是“這個眼睛”的所見。而我們需要站在更高層面來審視這個現實。認識現實要力爭擺脫價值傾向和貼標簽的習慣。對于資歷不深的經理人應當修煉：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云誤導），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的層面去洞察真實）。

（四）劉暢應該采取的明智策略

首先這是一個領導力發展問題，不是一個點子就可以解決的。但是通過行動建議，仍然可以促進劉暢對自身局限的反思：明確自身的職責范圍與工作標準（起草制度并擔當執行流程）、忠于職守（但不僭越）、客觀反饋并與各相關方保持溝通。

劉暢的挫折感是完全不必要的。人們對招標結果的報怨并非是針對劉暢的，也不是針對標書的缺陷，而是對變革的反彈。趙副總裁還能對他——這個部門副手給予怎樣的更高期望呢？劉暢完全可以淡定下來。其次，他也沒有得罪戴總。戴作為私人老板只關心省錢，他挑戰的是招標結果而非一個無權無勢的部門副手。鬧一通也就過去了。

劉暢所應該關注的：認真領會集團采購的意義，在執行的過程中不斷修繕招標制度，保證制度本身的專業和嚴謹；恪盡職守、不謀私利，在招標流程中盡力貫徹公正、公平的原則；學會與同事發展建設性的合作關系，做好副手。既堅持原則又要站對位置。

（五）超越策略：經理人的修練的階次

回答文章開頭的問題：劉暢的挫折感是完全不必要的，這是由于他對現實缺乏理解以及錯誤的績效期望導致的；劉暢的工作充分實現了制度目標（由于制度的生效，即使次優中標方案也已經大大降低了成本），但他對此缺乏理解；劉暢應該補課，做到站在更高的境界上管理與上級、同僚、相關人士的關系。跨越單純技術背景和較低層級的思維模式，盡快適應當前崗位需要，這對他事業的發展極為緊迫！

但這一切都需要自我超越的修煉。人力資源規劃在某個層面是有效的管理手段，但對個人的成長是不全面的，也是膚淺的。個人的成長是一個歷練的過程（經驗、失敗、再奮進），也是修煉過程（不斷反思自我，不斷提升認識的境界）。

以上建議的第一點，關于組織文化的題目，是主人公劉暢必須具備的知識。作為高層管理者，劉暢需要了解組織文化對管理所形成的內在限度。文化沒有好與壞、對與錯，但文化制約著管理手段的有效性與管理目標是否合理。身為高層管理者對企業內部環境的各種特質必須具備基本的了解。否則將陷入理想主義的心態。

第二、三點談到的是“自我”的限度。組織行為學和心靈心理學的研究成果告訴我們，簡單地把問題對象化的思維方式是有缺陷的。“自我”也是問題的組成部分，“自我”的局限造成問題并使問題復雜化。如果劉暢具備足夠的經驗、豐富的知識和更高的角度，這些問題也許會輕易化解。簡單、直接地說，當前問題是組織的問題也是劉暢的問題。

第四、五點指出的是劉暢在這個崗位應該采取的“合適的”行為模式，這可以避免庸人自擾并且取得職場上的順利。同時最重要的是，這個行為模式并非策略那么簡單，這背后作為基礎的其實是境界的歷練和發展。

一句話，我對職場新人的建議歸結為：知識積累、自我覺醒、淡定堅持、不斷超越。

第三篇：哈佛商業評論時間管理案例

《哈佛商業評論》

時間管理案例—誰背上了猴子？

為什么經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時間”的內涵，因為它涉及到經理和他們的上司，其他經理以及下屬之間的不同關系。具體而言，我們將討論三種管理時間：

受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時間——用于處理來自其它經理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時間——用于處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經理自己，被稱為“自由支配時間”。“自己的時間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。

要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。既然老板和制度規定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。經理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規定的工作。大部分經理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經理應怎樣做。第一部分：猴子在哪兒？

讓我們想象一下，一個經理正走在大廳時，這時他看見一個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時，Jones打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……”。當Jones繼續往下說時，經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。這兩個相同之處是：（1）經理知道自己應該參與解決問題；（2）經理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經理說，“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再

通知你。”然后他就和Jones各自走開了。

現在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之后，又在誰的背上？經理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這只猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位臵上。也就是說，當經理做了兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是——經理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀況。而下屬呢，為了確保經理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監督）。

或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時說，“好的。給我一份備忘錄。”我們分析一下這個場景。猴子現在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但猴子準備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經理要求的備忘，放在發件籃里。然后很快經理從收件籃中收到并讀了一遍。現在該誰采取行動？經理。如果他不迅速采取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間），經理也就越內疚（他所背負的“受下屬制約的時間”也會越來越重）。

或者，設想經理在和另一個下屬Smith會面時，他同意為他讓Smith作的公共關系建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說，“需要幫助盡管告訴我。”我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith意識到：直至經理批準她的建議書才能讓經理“知道”。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。

是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。第四個下屬，Reed，剛從公司的另一部門調任，將發起并管理一項新的業務。經理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱。”我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權）負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作。在他做出任何行動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。為什么會發生這樣的情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉眼，下屬就機敏地消失了。于是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

第二部分：誰為誰工作？

設想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經理就會得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法一只一只地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優先事情”上。周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他“快作抉擇”。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。”

最糟的是，經理無法做出任何“下一步的行動”是因為他幾乎所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙于應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經理就陷入了惡性循環中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數量。簡而言之，當他登高遠眺時，現在他明白了他越被糾纏不放，就會越落后。

于是他像躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度周末（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）周日晚上他享受一次長達10小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術——“猴子的照料和喂養”。經理也有了大量的自由支配時間來控制他的“受上司制約的時間”和“受公司制約的時間”的時限和內容。

這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。

第三部分：擺脫猴子

周一早上，經理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那么經理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案（猴子在下屬和經理的背上都睡得一樣香）。

當經理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時里，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。后來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，“怎么樣？”（這里的時間，對于經理是自由支配時間；對于下屬則是上司施加的）。

當背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋基本規則：“任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。”“這次面談結束后，問題應該由你帶出去——正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取什么行動。”“在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。”

經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來——但只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。

轉移主動性

我們采用這個“背上的猴子”的比喻的目的是經理能將主動性轉給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養下屬主動性之前，經理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將主動性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時

間說“再見”。一切又將回到受“下屬制約的時間”。

同樣，經理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說“老板，我們這兒有個問題”時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的“管理主動性剖析”。

經理在處理他與上司和公司的關系時可以有5個級別的主動性：

1）等著被叫去做（主動性的最低級）

2）問應該做什么

3）提出建議，然后采取最終行動

4）采取行動，但馬上提出建議

5）自己行動，然后按程序匯報（主動性的最高級）

顯而易見，經理應該足夠職業化，從而在處理與老板或公司的關系上不會采取1級和2級主動性。采取1級主動性的經理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的時間的計時和內容，從而失去了對他被要求工作的內容和時間進行抱怨的權利。采取2級主動性的經理可以控制計時，卻無法控制內容。而采取3、4、5級主動性的經理則可以控制計時和內容，尤以采取5級主動性的經理控制力最大。

在處理和下屬的關系上，經理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學習并掌握“完成的員工工作”。然后，他必須確保每一個離開他辦公室的問題都有一個認同的主動性級別，和與下屬會面的下一次時間及地點。后者應在經理的日歷上標明。

第四部分：猴子的照料與喂養

為了進一步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關系，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導“猴子的照料與喂養”管理藝術的5人嚴格規則（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。

規則1：猴子要么被喂養，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。

規則2：猴子的數量必須被控制在經理有時間喂養的最大數額以下。下屬會力所能及地

盡量找到時間喂養猴子，但不應比這更多了。飼養一只正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘。

規則3：猴子只能在約定的時間喂養。經理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。規則4：猴子應面對面或通過電話進行喂養，而不要通過郵件。

（記住：如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經理）。文檔處理可能會增加喂養程序，但不能取代喂養。

規則5：應確定每只猴子下次喂養時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經理的背上。

“控制好工作的時間和內容”是一條關于管理時間的恰當建議。對于經理而言，商務中首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”，其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有并運用積極性。最后經理利用另一部分增長的自由支配時間控制“受老板制約的時間”和“受公司制約的時間”。所有這些步驟將提高經理的優勢并使他花在支配“管理時間”上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

第四篇：哈佛《商業評論》案例大賽

哈佛《商業評論》案例大賽

早在1921年，哈佛商學院就開創了案例教學法，在各種生動的情景再現中，激發出更多創新思維，培養了全球身價最高的MBA畢業生，從此哈佛案例風靡世界。作為哈佛案例研究理念的華傳播者，哈佛《商業評論》的“HBR案例”也因此備受中國讀者青睞。

2003年哈佛《商業評論》開始在中國各大商學院中舉辦案例大賽，將HBR經典案例與精彩賽事完美結合，為理論與實戰、商校與前沿經營者之間搭建了一個有效的溝通平臺，也成為中國的優秀商業管理精英齊聚一堂、激蕩腦力的盛典。

在往屆的基礎上，2006年案例大賽不僅在地域上有所擴展，在推廣渠道方面也匯集了更多資源，吸引了全國頂級商學院及亞太地區著名商學院的踴躍參與，并得到眾多著名企業、政府機構的大力支持。整個活動期間，除了哈佛《商業評論》中文雜志以及所有參賽院校的MBA聯合會將進行大力宣傳和推廣，大賽實況還將在知名門戶網站在線播放，全國各類主流媒體將全程報道賽事盛況。

2006年哈佛《商業評論》案例大賽分為兩個階段，第一階段全國商學院校內比賽和第二階段校際比賽。校內比賽在全國40所商學院內舉行，各商校決出的優勝隊將有機會參加第五屆哈佛《商業評論》案例大賽。第二階段校際比賽將邀請中國及亞太地區著名商學院參加比賽。

06哈佛《商業評論》案例大賽得到各級政府的大力支持，在靜安區政府的支持下，本次大賽將“如何使靜安南京路成為國際購物標志性地區之一”作為案例命題。

上海靜安南京路始建于1862年，至今已有140多年的歷史。這里有眾多近代歷史保護建筑見證著百年文化的腳步，有梅龍鎮廣場、中信泰富廣場、恒隆廣場組構的上海商業“金三角”，有近1200個著名品牌云集于此，更有各類新建與在建的地標建筑不斷刷新著歷史紀錄。繁華動感而不失精致幽雅，是今日靜安南京路的獨特風采。然而，如何更好地規劃靜安南京路，這個曾經被譽為“西區十里洋場”、上海“黃金走廊”的百年大道，在不久的將來，是否將成為代言世界第六大時尚新都的城市標簽？這個話題正在被越來越多的人們所關注。

從世界城市的發展規律來看，紐約、東京、倫敦、巴黎這些國際大都市的中心城區日益顯現出功能復合化的趨勢，這種集商務、購物、餐飲、休閑、文化娛樂于一體的城市中心，被稱為Live-Work-Play模式。參照這種模式，靜安南京路在規劃布局上也將被劃分為石門路、梅泰恒、展覽中心、靜安寺和協和城五個功能上既相互聯系、又有所分工的地區，進行分版塊的戰略發展，至2010年，靜安南京路地區將建成為上海國際購物中心的標志性地區之一。靜安南京路商圈作為國內商圈建設的商業標桿，是一個頗具現實意義和參考價值的商業案例，大賽以此命題旨在探索、交流、總結都市核心商務商業圈的發展經驗，并將本土案例與城市發展緊密結合，引發更多思考與啟示。

第五篇：滴滴案例評論分析

四、評論分析

一、順風車業務上線缺乏公益性考量

順風車并非是一項單純的商業服務項目，這是它在商業化應用初期面臨的最大考驗。順風車的整個服務體系都是建立在相互信任、相互合作、相互配合的基礎之上，并沒有什么細致的商業化質量保證的考慮。滴滴出行在把它納入到自己的出行服務體系之中時，并沒有過多考慮過順風車的公益特性，不過是增加了一個拼車的選項，全盤照搬整個快車的商業服務邏輯體系，結果就在事實上給絕大多數用戶造成的認知就是“叫順風車價格更便宜”，卻沒有真正認知到“順風車并不是一個標準的商業服務項目”的根本特點。

二、營銷模式折射出的經營理念存在問題。

順風車的本質是共享經濟，而滴滴把順風車定義為社交平臺的營銷模式的理念就存在問題，廣告語給人很多性暗示與性聯想，正是對乘客和司機標簽評價這些變異化的所謂社交功能，讓一些“懷有不軌念頭”的人，能夠通過這一平臺，去別有用心地選擇乘客、繼而成為他們選擇“可下手目標”的幫兇工具，而這一倫理缺陷給不法份子打開了方便之門。滴滴對此應當反思，作出改變。

三、監管存在缺失

（一）內部監管

1.審核不嚴，順風車司機質量難以保證。快車可能是準專職司機，相對管理嚴格，而順風車，參差不齊，管理難度更大。而且滴滴順風車在注冊審核環節上存在明顯漏洞。注冊順風車司機提交證明環節無需本人手持證件，若有人購買全套虛假材料提交注冊，平臺難以辨別。

2.應急反應緩慢，體制不完善。事前，滴滴對兇手之前曾有性騷擾的投訴缺乏重視，沒有進行處理。事發后，在接到求助信息后，客服沒有處理事件的權限，選擇拖延時間。造成拖延時間的原因：一是客服沒有足夠重視此事，并沒及時迅速上報，拖延時間太長。在這種情況下，多拖延1分鐘，生命就多一份危險。迅速的應急反應機制顯的尤為重要。二是作為一個體量龐大的平臺，缺乏相應事件的應急處理機制。雖然平臺方迅速道歉，承認一定的責任并協助警方調查的態度和行動讓人安心，但通過網友的評論可以看出，民眾在意的可能不只是道歉更是以實際行動做出有效的監管。

（二）外部監管

1、法律法規有待健全。

目前，針對網約車并沒有具體的相關管理規范；線上平臺規范不力，線下車輛管理難，駕駛人管理更是難上加難，面對危急情況更是處置緩慢。

2.監管執法不到位。

平臺與政府監管部門缺乏互聯互通的機制與渠道，同時相關管理部門執法力度有待加強。面對滴滴公司拒絕接入數據的行為沒有及時做出反應，導致事件頻發。

四、資本逐利與社會責任的沖突。

一個大到一定規模企業，其社會關注度就會更高，而承擔的社會責任就越大。滴滴靠著巨額補貼，擠占了市場份額，但隨著補貼下降，單量大幅度下降。滴滴順風車遇到困局：補貼這劑良藥終難持久，資本不是慈善，賺錢才是最終的目標。而滴滴順風車的上線，對社會責任的考量就相對較少，沒有將必要的社會責任扛在肩上，僅僅將網約車作為增加“流量”和“估值”的工具，從而缺少對安全監管方面的技術的投入，比如開通一鍵呼救功能、推出報警系統、乘客和司機可根據性別互選、安裝監控設備、規范司機審核等。