第一篇：哈佛商業評論：《自創品牌還是為人代工？》

哈佛商業評論：《自創品牌還是為人代工？》

湯姆·羅斯真不想去開會，因為冰淇淋弄臟了他的褲子。他剛剛參加了自己的公司——羅斯聚會用品公司（Rose Partyware）——舉辦的課余社區聯誼活動。這樣的活動公司每月都要舉辦一次，一方面可以向當地社區表示友好，另一方面也可以現場測試公司的新產品。就在這次活動過程中，坐在他右邊的一個5歲男孩不慎弄臟了他的衣服。這雖然是孩子一時的粗心，但是證實了他的懷疑——公司現在正在開發的一種新冰淇淋碗太淺了。

現在，湯姆手里拿著紙巾，準備聽取一個重要的陳述報告。“開始吧，卡西，”湯姆對自己的市場總監說道，“呆會兒褲子會干的。謝天謝地，這是我今天要開的最后一個會議！”

湯姆看得出來，卡西·馬丁對自己將要給公司最高管理層作的報告感到非常興奮。一年前，湯姆親自把卡西·馬丁招聘到公司，讓她負責羅斯公司有史以來最大的戰略舉措：向市場推出聚會用品的品牌產品。事實上，在聚會用品行業羅斯是第一家認真思考品牌問題的公司，畢竟該公司從事這一行業至少有30個年頭了。

突發事件

羅斯公司生產品種眾多的紙制品，包括紙盤、紙碗、紙杯、紙巾、桌布、小禮品、縐紙飄帶等，主要用于生日聚會、節日聚會和其他社交活動。公司是由湯姆的叔叔在20世紀70年代創辦的，此前他曾在美國最大的紙制品公司之一工作過。湯姆的叔叔一直親自為公司掌舵，推動公司不斷成長，直到8年前他不幸遇上車禍，突然離開了人世。

湯姆是在那場悲劇發生的前幾年進入公司的，但是他從未想過要在公司呆很久。當時，他剛剛從一所文科學院畢業，打算先工作一年，同時考慮讀研究生的事。因為輔修過藝術課程，所以湯姆選擇到羅斯公司的平面設計部工作。但是隨著日歷翻到了第二年，他的興趣逐漸轉向公司面臨的管理問題。不久，叔叔便安排他到業務部門接受鍛煉，希望他能通過銷售拜訪工作更好地了解父母、新娘和新郎等顧客的需求，同時了解幫助籌辦這些慶祝活動的店家的需求。很快，湯姆就在銷售部做出了成績。顯然，他正在為承擔更大的職責作準備。

當公司的創始人兼董事長突然撒手人寰時，羅斯家族發現他們一而再、再而三地求助于湯姆——在公司就職的惟一家族成員。在大家漸漸從這場悲劇的陰影中走出來后，他們已經達成了共識：公司應該交給湯姆掌管。湯姆很不情愿地同意了。他隨后竭力勸說自己的大學室友，當時正在美國西海岸一家大型會計事務所工作的杰里·戴維斯加盟自己的公司，擔任首席財務官。公司高層管理班子的其他職位則原封不動。接管公司后的第一年對湯姆來說是具有挑戰性的一年，作為公司的掌門人他要學會如何管理和領導。經過一年的努力，他帶領公司重新走上由于叔叔的不幸遇難而中斷的發展之路。在隨后的5年時間里，湯姆幫助公司每年實現收入和利潤的增長。這在聚會用品行業是一項了不起的成就，因為聚會用品是人們最不愿意創業的行業之一。在此期間，數以百計的小企業以極低的價格出售整套聚會產品系列，或者一些特色產品。與此同時，新的競爭對手不斷涌現，又不斷消失。這些企業都在為得到大眾零售商、雜貨連鎖店、大型地區性商店以及獨立零售商的青睞而相互競爭。獨立零售商采取的銷售方式五花八門，有的是通過店面銷售，有的則是通過商品目錄、在家經銷人員或網站進行銷售，它們的規模大不相同，既包括擁有許多連鎖店、專門銷售聚會用品的大型超市，也包括月銷售額僅數千美元的個體商店。羅斯公司擁有一流的印刷能力和良好的貿易關系，是行業中為數不多的大型生產廠家之一，共擁有員工300人，分布于惟一的一家工廠以及全國各地的分銷中心。羅斯是公司總部所在的紐約州北部城鎮的經濟支柱。

良機乍現

在參加德國德魯巴（Drupa）印刷與紙品展覽會期間，湯姆看到了自己脫穎而出的機會。參展的一家公司竭力宣傳下一代數碼影像技術，這種技術能從印前網絡（pre-press network）獲取彩色文檔，并直接傳送到印刷機上印刷，省去了昂貴的膠片制作過程。當時，這種技術仍處于原型開發階段，但是讓人們看到了提高制作速度、縮短印刷周期、降低制作成本的希望。在湯姆看來，它的最大優勢還在于能提高印刷產品的質量。

回去后，湯姆決定立即投入試驗。在一些專業工程師的幫助下，生產小組對新機器進行了一些修改，使之能處理一些更引人注目的特效油墨和紙面修飾。最終的結果比湯姆最初的預期還要好：聚會用品上的抽象圖案色彩光鮮亮麗，而像哈里·波特（Harry Potter）和弗羅多·巴金斯（Frodo Baggins）這樣家喻戶曉的人物幾乎有一種三維效果。在市場測試階段，羅斯公司的新設計圖案得到了眾多消費者的喜愛，而參與測試活動的所有零售商都表示，對于羅斯公司推出的新產品，將在展示和推銷兩方面給予大力支持。試驗的成功使湯姆膽量倍增，他開始越來越多地考慮公司的品牌問題。此前，公司所有的聚會用品都貼上諸如“生日”、“婚禮”和“紀念日”這樣的通用標簽，而公司的名稱——也就是他自己的姓氏“羅斯”——僅僅出現在塑料包裝背后所貼的小標簽上，幾乎作為一種附加的信息，很少有人關注。在湯姆看來，公司可以利用新產品賜予的良機建立自己的真正品牌。如果擁有以質量優勢為基礎的強大品牌，即使其他競爭對手遲早會趕上自己的印刷能力，羅斯公司也能在市場上保持領先地位。

正當湯姆在各種會議和展覽會上四處尋覓能擔負起公司品牌建設重任的人選時，有一個名字不斷傳到他的耳里，這個人就是卡西。大家不僅對她的創造力贊不絕口，而且對她的商業素養也是交口稱贊。卡西原本在一家市場調研公司平步青云，但她還是決定離開公司去攻讀MBA（工商管理碩士）。畢業后，她加盟一家出售高檔玩具的連鎖店Toy Pile，并被委以把公司發展成為行業前五位的重任。

精彩報告

湯姆現在看到了表明自己的直覺是正確的證據。卡西播放的幻燈片講述了一個極好的故事。她將大半年的時間都花在整合羅斯公司羽翼未豐的市場營銷部門，為推出新的品牌產品作準備。卡西對顧客、貿易伙伴和零售連鎖店進行了認真的調研，并與廣告和市場研究機構、促銷商和貿易公司建立了良好的合作關系。卡西肯定地匯報說，顧客非常喜歡公司的品牌理念，認為這一做法將為聚會用品增加一種信任因素——就像千色樂公司（Crayola）使蠟筆、埃爾默公司（Elmer）使膠水得到消費者信任一樣。

“事實上，幾乎所有的零售商也都作出了積極的反應。”卡西一邊得意地說，一邊放映下一張幻燈片。“出售聚會用品的商店和零售連鎖店認為，我們的品牌戰略對今天魚龍混雜的市場將起到規范和刺激作用。而獨立零售商則喜歡為品牌做廣告的想法，他們可以將我們的品牌作為自己經營的特色。”

“惟一的壞消息是，”卡西繼續說道，“建立我們的品牌所需要的費用將遠遠超出我原來的預算。在進行了廣告和促銷測試之后我們發現，頭兩年我們需要在廣告上進行大量的投入，不斷地傳遞信息。在玩具行業，我可以將宣傳活動集中在節假日，但要使聚會用品的品牌耳熟能詳，我們需要一年到頭在各種雜志上刊登廣告，包括專門針對家長、新娘和青少年的刊物。每當人們想舉辦活動時，我們就必須抓住這些潛在的顧客。”說完這些話，卡西將廣告代理商的創意作品分發給參加會議的每一個成員看。應該說，他們中的大多數人已經看過其中的一兩幅廣告設計，但是在看到整個廣告活動策劃之后，大家還是立刻嘰嘰喳喳地討論起來。

“我的建議是，小幅提高所有品牌產品的價格，從而彌補超出預算的費用。”卡西放映了另一張幻燈片，“正如大家所見，我的數字顯示，只要我們的價格提高6%~7%，我們就能實現目標。在分發給大家的陳述報告中，在成本估算后面，我列出了6個品牌的研究數據。這6個品牌的銷售價格遠遠高于不做任何廣告的競爭對手，但它們仍然在市場中占據領先地位。與所有這些例子相比，我們的價格差異要小得多。”“對這一點我不太理解，卡西，”說話的是首席財務官杰里·戴維斯，“聚會用品一直被看作是競爭十分激烈的大眾化商品（commodity），高于市場的定價真讓我擔心。在人們對聚會用的紙制品匆匆忙忙作比較的時候，他們總是選擇相對便宜的產品。”

“消費者反映，這一說法是不正確的。”卡西反駁道。她迅速換了一張強調這一點的幻燈片。“在我們的調研中，他們一致表示，愿意支付比我的建議還要高的價格購買我們的品牌產品。”

“他們說的與實際做的也許會有很大的出入，”杰里回答說，“當然，在接受研究人員調查時，他們站在產品質量一邊，可是當他們在為20名小孩子購買一次性用品時，他們可能就會說‘誰會注意這些產品的差異呢？’”

看到兩人針鋒相對的樣子，湯姆趕忙出來打圓場。“杰里，你談到了一個關鍵的決策點，但是我希望

給大家一個機會來消化一下卡西的報告。大家知道，下星期我們還將開會，把一切都敲定下來。”在感謝卡西作了精彩的報告后，湯姆宣布會議結束。

節外生枝

在湯姆回辦公室的路上，公司的全國客戶經理漢克·劉易斯追了上來。“能占用你一點點時間嗎？”他問道。

“這可能使事情復雜了一點，”漢克邊說邊關上湯姆辦公室的門，“還記得昨天我去拜訪Party!公司的事嗎？”他指的是公司最大的客戶之一，“我回來剛好趕上聽卡西的報告。我要說的事情是，Party!公司已經決定推出自有品牌（private label），打算將整個聚會用品系列冠以自己的名稱后賣給消費者。”看到湯姆皺起眉頭，漢克趕緊接著說：“是的，這確實是一條壞消息。但是也有一條好消息，那就是他們希望我們來生產，他們只負責設計和制訂技術規格。”

“那不是我們的業務，漢克，”湯姆有點生氣地回答道，“長期以來我們一直是營銷商和設計師，而不僅僅是印刷廠。”

“你最好聽我把整個故事講完，”漢克勸道，“不管我們答應不答應，Party!公司都會這樣做的。他們打算把大量的連鎖店空間留給自己的品牌，在促銷方面給予更大的支持，并且決定大幅削減其他商家的聚會用品系列。如果我們是它的供應商，那么我們還能保證在剩余空間中獲得一席之地。如果我們不是的話，那么我們就沒有任何保證了。我想，我用不著提醒你，我們大約20%的銷售額來自Party!公司。”此刻，漢克完全把湯姆的注意力吸引住了，于是補充了更多的細節。他說，Party!公司決定先在自己的100家連鎖店試銷產品，如果取得成功，那么就會迅速推廣到旗下的300家商店。“在定價方面，Party!公司力求做到與包括我們在內的其他廠家的產品價格持平，但是該公司支付給我們的價格將比目前降低15%。盡管如此，考慮到我們在這些產品上不需要花費任何促銷費用，而且銷量可能也很大，因此價格的下跌不會造成太大的影響，兩者相抵基本可以持平。我個人認為這是一樁合算的買賣。”

“你的分析也許有一定的道理，”湯姆反駁說，“但是你沒有考慮到我們的先期準備成本（setup cost），而且我聽起來似乎你認為我們自家產品的銷量能保持穩定。難道你不認為Party!公司將會大量吞掉我們的銷售額嗎？”

漢克還是堅持自己的觀點。“毫無疑問，Party!公司將是一個可怕的對手。但是正如我剛才所說，他們的商店將減少其他產品。我想我們還是能維持自己的銷售額，”他邊說邊準備起身告辭，“也許我們還能比過去做得更好。”

品牌背后

那天晚上在開車回家的路上，湯姆突然意識到他現在面臨的是一個非此即彼的選擇。他敢肯定，羅斯公司根本沒有能力在實施卡西的品牌戰略的同時抓住Party!公司提供的商機。

湯姆不禁陷入了沉思，幾乎忘記了答應女兒的事：幫她購買她的學校項目所需的用品。于是他沿原路往回開了一英里，去歐瑪特超市（OfficeMart）購買女兒需要的3種顏色的招貼板和記號筆。

在走向收銀臺時，湯姆正好看到專門出售書寫板的貨架，頓時停住腳步。這里陳列了6個品牌，但是貨架的最高層和最低兩層擺放的都是同一個品牌：歐瑪特。當湯姆走到筆記本專架的盡頭，他還看到了擺放整齊的歐瑪特便條簿。在收銀臺旁，他又看到了一堆更小的歐瑪特品牌記事簿。湯姆想起漢克離開他辦公室時所說的話：“你總是告訴我們，無論遇到什么挫折我們都要積極尋找機會。或許這一類自有品牌能給我們帶來更大的商機，而不僅僅是一個客戶的問題。”

漢克說得不無道理。如果Party!公司的店號品牌（store brand）得到了大家的認可，其他大型超市和聚會用品連鎖店也會很快推出自己的品牌。如果出現那樣的情況，羅斯公司就能夠成為市場優先選擇的供應商——一家早已知道如何運作的供應商，風險最低的合作伙伴。

第二天上午，湯姆決定先跟公司負責獨立零售商業務的銷售總監瑪奇·丁森談談。的確，他的心里一直裝著那些小零售商，這個群體在銷售聚會用品時注重向顧客提供個性化的服務。這些零售商是很特別的一個群體，要么是孩子長大后尋求職業的母親，要么是將聚會用品作為自己業務重要補充的宴會籌辦商和

酒店，要么是只在因特網上進行銷售的商家。這些零售商為羅斯公司提供了許多好的想法，給公司以極大的鼓舞。湯姆一直期待著在展覽會上或者在他們的商店里與他們見見面。他感到，自己應該為羅斯公司多年來的成功好好感謝這些零售商才對。

湯姆把瑪奇叫到了自己的辦公室。兩人喝著咖啡，湯姆開始向瑪奇解釋Party!公司帶來的機遇。沒過多久，湯姆就看出了瑪奇的立場。“這簡直是瘋了！”瑪奇一領會大概意思就打斷了湯姆的話，“我們所處的行業就像一個小鎮，不管哪家零售連鎖店推出自己的品牌，當天下午5點鐘之前人人都知道是誰生產的。這是對忠誠的一次考驗。每一家聚會用品商店、每一家超市、每一家雜貨店都想吃掉獨立零售商的午餐。你要么與獨立零售商為伍，要么與他們為敵。獨立零售商知道我們不可能停止對連鎖店供貨，但是他們肯定不希望我們興風作浪，把他們吞噬。在最初6個月中你將在他們那里失去80%的業務，那幾乎是我們銷售額的35%。如果我們直言相告Party!公司的計劃，請求獨立零售商進一步支持我們的產品，而不是給他們帶來威脅，那么我們未來的日子會好過些。如果我們也為Party!公司生產自有品牌產品，你真的認為他們還會支持我們的品牌產品嗎？沒門兒！”

一場舌戰

第二天，管理團隊成員再次在會議室聚齊。湯姆先請漢克把Party!公司的提議給所有與會人員講了一遍，然后請瑪奇談談她的個人觀點。漢克和瑪奇兩人情緒都很激動，比上次擺出了更多的理由。

“不管我們喜歡不喜歡，連鎖店代表了未來。”漢克宣稱，“我們最好學會如何玩它們的游戲，否則我們只能與那些獨立零售商一起成為游戲的旁觀者，最后作無謂的抵抗。我們所處的行業正在發生變化，我們也必須隨著這種變化而變化。”

“漢克，你同那些連鎖店打交道太久了，你已經全盤接受了它們的觀點。”瑪奇大聲反駁道，“事實是，你不能就這樣相信它們。今天，你是它們的寵兒，但是明天，它們想少付你一毛錢，然后是一塊錢。你不是站在梯子的腳邊，而是站在陡坡的頂端。”

出席會議的其他成員也沒有克制自己的情緒。擔任羅斯公司生產經理將近20年的杰克·庫克辛斯基提醒湯姆，公司掌握了突破性印刷技術。“每個人都可以成為大眾化商品生產商，”杰克直截了當地說，“要是你叔叔當時想在這一領域干下去，他就不會離開聯合紙業公司（United Paper）了。但事實是，我們生產的產品比任何人生產的都要好。任何零售商都不可能將我們的產品從它們的商店中扔出去。如果你問我的話，我會說品牌建設才是我們應該努力的方向。這關系到我們的自我形象和自豪感——我們不應該躲在幕后默默地為別人做事。我敢說車間的每一個人都和我有同樣的感覺。”

設計總監夏洛特·哈恩是公司的另一位元老。他附和說：“我們可以在設計和品牌兩方面做出一番激動人心的事業，但是如果我們使用別人的品牌，我們就不會有什么影響力，公司之中也不會有人感到很自豪。”

“很抱歉掃大家的興，”杰里迫不及待地加入了討論，“不過，我們是在兩個壞主意之間進行選擇。關于打造品牌問題，你必須回到我們的產品如何定價才具備競爭力這一關鍵點上。在聚會用品這一市場，不管出于什么原因，高價都會導致災難性的后果。至于Party!公司的提議，我認為我們不應該加以考慮。如果我們是該公司的合作伙伴，而計劃獲得了成功，那么這會對我們在所有其他細分市場上的商業關系產生不利影響。如果計劃失敗，那么最終的損失可能更慘重。漢克的數字今天看起來非常具有吸引力，但是一旦我們面臨降價壓力，并且失去了獨立零售商的業務，我們將遇到很大麻煩。我想，現在是一個應該小心謹慎的時刻。”

最后發言的是卡西，她對自己在上一次會議上發表的主要觀點進行了總結，強調了自己對品牌產品將大獲成功的信心。很顯然，她對其他成員的懷疑感到失望。“我們進行的每一次測試都表明我們的品牌能夠獲得成功，”她重復道，“第一個推出品牌將給羅斯公司帶來巨大的好處——不僅僅能提高我們的銷售業績，而且還能鞏固我們在消費者和同行心目中的地位。在玩具行業，擁有強大品牌的公司能呼風喚雨，而大眾化商品生產商只能曇花一現。”

在與湯姆一起回辦公室的路上，卡西又說了許多。“我認為，這樣的品牌機遇不可能永遠等著我們，湯姆，”卡西解釋說，“人們會談論羅斯公司一直在作調研這一事實，遲早會有人這樣做的。如果最終做的人不是我們，我會感到很傷心，這也意味著我在這里已經沒有多大價值了。公司的銷售人員可以應付維持性廣告與促銷這一類活動，這也許是公司未來的主要活動，你完全可以省下給我的薪水。” 何去何從

4個星期之后，湯姆坐在飛往Party!公司總部的班機上。他的手提電腦中有兩份用PowerPoint制作的陳述報告：一份報告解釋他為什么對Party!公司推出店家品牌的計劃感到高興，以及羅斯公司的產品如何能夠與之共同成長；而另一份報告試圖證明羅斯公司即將推出的品牌產品對Party!公司也非常重要，因此Party!公司完全可以推遲試銷，先認真評估羅斯公司的品牌產品對自己銷售額的影響，然后再作出最終決定。但是，當飛機降落在跑道上緩緩滑行時，湯姆還沒有拿定主意用哪一份陳述報告。

第二篇：哈佛商業評論

安在雨

美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下麵是此次調查結果的簡要報告。

首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟資訊以及美國經濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下麵深入討論。基於這些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場資訊的報導具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經濟資訊以及美國經濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第三篇：哈佛商業評論

讀過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現代的社會，關于職業生涯規劃是一個很惹人關注的話題，我們不應該忽視職業生涯規劃。因為只有你做好職業生涯規劃，你才能真正的找到自己的定位，準確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經不存在了，大部分的人一生都會轉換好幾份工作。這是一種趨勢，也是一種現實。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉換工作就是值得提倡的。因為很多人頻繁的轉換工作是因為做了錯誤的職業生涯規劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉變職業，這些轉變職業的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進不同的軌道、讓策略浮現。體驗不同的生活，不斷的挑戰自己，實現自己的不同價值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業，在不同的領域實現自己的價值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實，我們在自己的職業生涯中，如果發現現在的職業也許不是真正適合自己的，那么就應該及時的找出自己的問題，及時果斷的轉變自己的職業，這是對自己負責任的表現，這樣才能更好的貢獻自己的價值。就像以前看過一篇文章，是關于美國前國務卿賴斯。她的一生轉變幾次職業。她說，“我堅信，人不應沉湎于過去。無論你以前當過什么，都不要老想著回到以前的那個自己。轉變也許你會發現一個全新的，更加完美的自己。”

那么，如何轉變呢？首先，必須確定志向，志向是事業成功的基本前提，沒有志向，事業的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事。”立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，在制定生涯規劃時，首先要確立志向，這是制定職業生涯規劃的關鍵，也是你的職業生涯規劃中最重要的一點。其次，必須進行自我評估，你必須自己認識自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉變職業生涯也要以好好工作，實現自己的價值為基礎。只有進行自我評估，才能對自己的職業做出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯規劃路線，才能對自己的職業生涯目標作出最佳選擇。第三，職業選擇是十分重要的，可能根據自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會有很多的職業選擇，但是，這個時候你就必須做出選擇。職業選擇正確與否，直接關系到人生事業的成功與失敗。據統計，在選錯職業的人當中，有80％的人在事業上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯郎，男怕選錯行”。由此可見，職業選擇對人生事業發展是何等重要。第四，必須有強大的內心力量，有足夠的信心和勇氣，因為轉換職業生涯不是一件簡單的事情，要面臨風險。因為，你畢竟不知道前行的路上到底是什么在等著你，你可能會成功，但失敗的風險也是很大的。所以，強大的內心是必要的。其實，賴斯的經歷也能給我們一些的啟示，在她轉變職業生涯時，她說，“我基本上是一個充滿信心的人。這種信心源于充足的準備，一流的實力。我的信心還跟我小時候就總是身處必須表現自己的場合有關。鋼琴比賽、鋼琴獨奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點可能也非常重要，我在事情還沒有結束前不會去想失敗的事，到事情結束后，我才會想，哎呀，這件事本可能會是怎樣的一個糟糕結

果。不要過多地去想負面的東西，別老是想事情會變得如何如何糟糕。”所以，充滿信心的去做就會加大成功的可能性。最后，對于職業生涯規劃，我們必須做出評估和回饋，俗話說：“計劃趕不上變化。”是的，影響職業生涯規劃的因素諸多。有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業生涯規劃行之有效，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實現自己的價值。

第四篇：哈佛商業評論

哈佛商業評論

【中文摘要】

一個卓越的領導者必須具備哪些素質？許多人會說，領導者必須機智聰明、堅忍不拔、處事果斷、高瞻遠矚，等等。然而，僅有這些素質并不足夠，因為一個人即使受過世界上最好的訓練，縝于思、敏于行，創意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領導者。本文作者，心理學家丹尼爾？戈爾曼在1995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業評論》英文版雜志上發表了這篇堪稱經典的文章，率先將此概念應用于商業領域。戈爾曼計算了專業技能、智商和情商分別對出色績效的貢獻率，發現情商的貢獻率至少是其他兩項因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因為在這個層面上，專業技能上的差異已經變得無足輕重。如果將身居高位的業績明星與業績平庸者相比就可以發現，他們的業績差異有將近90%源于情商因素，而不是認知能力。戈爾曼認為，情商包涵以下五個要素：1.自我認知 自我認知是了解自身情緒、情感和內心驅動力及其對他人影響的能力。具有自知之明的人，對人對己都秉持一種誠實的態度，處事既不過分苛責，也不抱不切實際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設性的批評意見。他們會坦然承認自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對自己的能力了然于心，不大可能貿然接受超出自身能力限度的任務，也知道何時應該尋求幫助。2.自我調控 自我調控是控制或疏導負面情緒和破壞性沖動的能力。善于控制自己情緒的人，常常會自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對不確定局面，他們處之泰然，順時應變。能夠自我調控的人，有能力打造一個公平信任的環境，也有助于增進誠信。3.內驅力 內驅力是指以成就感為動力，追求超乎自身和他人期望的目標。追求成就感的人，對工作充滿了激情，而且往往會對提供該工作的組織產生歸屬感。他們樂于學習，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業績標桿，并主動跟蹤業績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現狀。他們會執著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應待人接物的能力。具有同理心的人能領會肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們在全球化腳步日益加快的今天更有效地進行跨文化的交流。同理心還有助于培養人才和留住人才，以及凝聚團隊。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個要素的集中體現，是一種與他人尋求共同點、建立融洽關系的能力。能認識和調控自身情感，又能體會他人情感的人，往往能有效地處理人際關系。而內驅力強的人往往心態樂觀，其奕奕神彩自然會體現在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向前進。社交技能高超的人擅長管理團隊，說服力強，能夠在需要時調動廣泛的人脈資源。情商的前三個要素，即自我認知、自我調控和內驅力，都屬于自我管理技能。而后兩個要素，即同理心和社交技能，則是一個人管理自身與他人之間關系的能力。研究和實踐均表明，情商是可以后天習得的，但你必須為此付出時間和努力。

第五篇：哈佛商業評論案例點評

職業經理人的晉階修煉

漢彬洲咨詢（NORTH HIGHLAND）大中華區CEO 張肇麟

劉暢受到了挫折（內在目標、期望與現實處境的反差以及自我感受）？劉暢的工作失敗了（評價工作價值的角度）？劉暢失去了領導的信任（工作評價的過程與模式）？

有人也許會說“這是顯而易見的事實”，有人也許會給出完全相反的答案，有人也許會覺得這一切還要看其它因素才能回答清楚。不過解開本案例所有謎團的鑰匙就在于：探尋這個答案的不同思考過程中間。

案例揭示的問題究竟是什么？劉暢的處境到底怎么樣？

面對這個局面有人會把一切問題歸結為國有企業的體制，也必然有人把問題直接指向劉暢所采取的策略，也一定會有人把問題癥結歸因于某些個人品德或者職業精神，但這都無法解開謎團。也許有人會給劉暢出招，指出該當如何。但重要的是即使這個方法“有效”，但也未必適合劉暢。

我們需要找出劉暢的真正問題，這才是案例提供給我們的啟示。

在給出案例總體診斷建議之前，我首先對案例的重要部分做點剖析。

首先是此案例中的兩大嚴重失敗，一個是組織的，一個是劉暢的。

招標結束后在福建項目所做的第二次（專項）招標是組織的重大失敗，這反映了國有企業的體制弱點。這是以個人立場挑戰制度權威，推翻招標結果的事件。

福建合資方的私人企業老板戴總，拒絕接受第一次招標結果，他挑戰的不是某個過程的公平、公正也不是招標制度本身的缺陷，他挑戰的是這項制度的權威（好比輸了球就申請重賽），他蔑視的是組織的權威（盡管第一次招標結果并不具備對具體項目采購的絕對約束力，但對這項重大變革的配合也應當是各個項目領導的義務）。

捍衛招標結果的合法性當然不是劉暢的職責，也不是劉暢的權威可以擔當的。面對來自這個基層合資企業領袖的挑戰，集團卻作出了妥協。這說明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我們知道國有集團與私人企業合資，不外乎是戴總搞定地方政府和土地，國有企業出錢出資源。離開戴總，集團根本搞不定地方事務。于是集團對戴總的控制力也就極其有限。再加上合作過程（可能）所具有的時下“常見的”不規范因素，戴總跋扈就有了更大空間。另外也許還有更為復雜的背景，早在合資談判的時候就已經發生了。比如身份特殊的趙亨或更高級別人員與戴的關聯也會使問題變得更為難解（戴總搞定實權人物也許就沒有請劉暢吃飯喝酒這么簡單）。在這樣的背景下再思考一下，集團采購這項制度作為集團戰略執行不力，有多少因素來自劉暢呢？

回答這個問題時，比照著劉暢杞人憂天的情緒，再看看另外兩幅畫面就形成了最大的諷刺：余健作為第一負責人婉拒參與福建的招標，這顯示的是這位老手通過對集團體制的了解形成的對事態結局未卜先知的判斷力（余健的做法以及余健對待組織行為的態度，折射出集團的文化）；趙副總裁接聽戴總電話時刻輕而易舉地作出了妥協退讓（這讓劉暢的角色完全變得多余）。透過個體的圓滑表現，這背后也同樣顯示了公司文化的特質和隱形的桎捁。

第二個失敗則純屬是劉暢的咎由自取。在第一次招標結束后，頂頭上司趙副總裁感到了“民怨沸騰”的壓力，于是把壓力轉而潑向直接下屬。其實這個局面的直接原因，一方面是戴總作為私營企業主對成本單一關注以及不顧大局的表現；另一個方面則是來自變革的正常反響。變革帶來利益格局和操作習慣的改變自然會招致一些問題，但這需要（最高當局）足夠的勇氣、耐心、充分細致的準備、合適的節奏與技巧來管理，而無須大驚小怪、亂了陣腳甚至互相推諉責任。不過此時的劉暢卻暴露了他的狹隘、見識淺薄、自作多情的一面。他此時

“舉報”余健，試圖來緩解壓力，這十分愚蠢。暫且不管這個局面根本不是余健的“舞弊”直接帶來的（即使是最低報價方中標，爭議也會發生）；就算與此有關，你有足夠證據證明余健舞弊么？就算你證明余健有舞弊的傾向結果又會怎樣？劉暢此時的“正直”值得推敲。在組織很高的層級上，品德已經不再是一個簡單的詞匯，而是需要很高的智慧去把握的實在。在這個問題上劉暢只有兩個選擇：要么當面向余鍵提出質詢，要么保持沉默。而沒有第三種情況的空間。

但事情發生了，誰能保證那個曾向戴總妥協的趙總不會把這事（以各種形式）告訴余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，劉暢的處境不都會變得更為艱難么？分不清行為倫理與責任倫理的界限，缺乏基本的成熟歷練，如何能夠擔當大任？

這兩個錯誤，一是組織的，一是劉暢個體的，但都耐人尋味。

接下來我再剖析一下劉暢的感受，因為要破解劉暢所謂的處境就得從他的感受入手。

我要依據的社會心理學觀點是，感受與處境在某種程度上是同源的。簡單說，他的感受也就是他的處境，是由他的個人的認識問題的圖式造成的。

第一個場景：對同學的遺憾。

從案例的過程我們可以肯定劉暢是品行端正的、技能專業的，但也是不成熟的。這從他始終抱著的對那位沒有中標的同學的情感也可以看出。每當科翔出局他都深陷遺憾并內心油然而生對同學的歉意。但這純屬自作多情！

一個細節：他的同學在招標的關鍵時刻并沒有與他溝通。這并不偶然！這在某種程度上也印證了我們的猜測：這位同學的根基并不一般。他能夠在第一時間知曉（也許早在醞釀的時候就知道呢）集團保密級別很高的重大人事決策，說明他的業務并不需要發生在銷售環節！至于這次為何內線神秘人物竟沒有出現，那就更為耐人尋味了。也許這只是時機問題。這樣量級的人物無需“頂風作案”，或者是在靜待變革失敗、重歸原初時刻的到來，也許已經采取了舉動但遠不在劉暢的視野范圍。再看看那位同學，城府就深得多了。他始終沒有向劉暢這位好同學提供信息來源的任何機密，也沒有與他進行更進一步哪怕通常意義上的起碼公關。那么劉暢的歉意緣何而來呢？當然是錯誤的自我意象。他不切實際的扮演了一次有情義的包公，一個自以為在別人眼里舉足輕重的人物。只有在這樣的心理（人格）的視角，才會把這么復雜的問題體驗為自身的尷尬和挫折。說得俗一點，他太把自己當人物了。

他這份不必要的情感產生于不切實際的自我意象。

第二個場景：對組織的遺憾。

當集團采購制度遭遇了一些非議，當集團趙副總裁表現了焦慮，劉暢都感受了深切的壓力。呈現出一付“士為知己者死”的氣概和殺身成仁的悲壯（而與此形成鮮明比照的是余鍵，應付了一會就離開了）。其實作為劉暢，該做的都做了；做了的，基本都到位了。他現在所能做和應做的，一是與同事一道分析形勢，找出問題的真正癥結，調整策略，繼續推進制度的落實；一是從容淡定，積極化解團隊（趙副總、余鍵）中的消極氣氛。

劉暢不過是集團采購戰略中的一個部將，他的責任是負責起草科學有效的制度（報集團審批），在部門正職余鍵的協調、指導下整合外部專家研究、細化、論證，然后提交集團決策層審批。接下來他的職責是參與招標流程，他只需承擔維護這個流程的職責。

現在可以看出，他的那份情懷，仍然還是出于錯誤的信念。他缺乏大局觀，他想不到變革的復雜性，不理解集團作為系統運作的真正機理，他對制度的效力抱有不切實際的期望。此時的處境即使算得上是一些挫折，也遠非是招標制度和招標過程的管理的缺陷造成的。錯誤的認知，錯誤的情感，錯誤的處境。

第三個場景：自我的遺憾。

劉暢的自我意象，在福建的招標過程中遭遇了徹底的打擊，他實實在在地體驗了一次被玩弄、嘲諷、遺棄的味道。晚宴中的“欽差大臣”，沖突（電話）求援時刻被趙副總晾在一邊的“小角色”，里外不是人的最終“倒霉蛋”結果。劉暢快要崩潰了。

如果說上面第一個場景是緣于他錯誤的自我意象，第二個場景是緣于他缺乏系統觀和大畫面思維能力，那么第三個場景則還牽涉到一些人性的弱點：不恰當的自尊訴求。

劉暢本該明白自己作為專業經理人士，他履行職責代表的是組織，制度的權威來自組織，而任何對抗都不是針對劉暢個人，而是針對的組織和制度。如果他能有這份境界，他的情感應該發生在對制度尊嚴的維護以及對踐踏制度的人的蔑視。他會由此則會變得淡定、平實而勇敢。但他沒有這樣的境界，同時他還沉浸在一絲不恰當的職位驕矜之中。

世上本無事，庸人自擾之。劉暢的處境來自他的境界局限。

最后，我談談破解這個案例所需要五個方面的見地。借以談一談劉暢們所需要知曉的晉階修煉的路徑：

（一）組織文化制約：劉暢需要理解國有企業體制下管理行為和運營效率的內在限度

理解管理目標與體制背景的關系，把握體制（文化的組織基礎）對管理所形成的內在制約，確立合理的目標和心理期望。做積極的現實主義者，不做理想主義的書生。

國有企業的干部管理體制（黨的組織部門）和高層人力資源（不可能完全解開裙帶）與業績管理方式（國資委），以及重大決策與公司治理模式（黨委和董事會），決定了國有企業組織職能（戰略導向）的部分缺失。在國有企業當中不僅在理論上難以建立完全的企業家精神，在實際運行中也難以實現精益目標。但這不意味著國有企業毫無希望，國有企業的戰略應該集中在資源優勢，在大的方面把握住正確戰略方向，并靠不斷完善制度、改進運行取得持續發展的動力。有經驗的管理者應該明白，在國有企業中制度的精確完善與執行的瑕疵可以并存。但這里你需要的智慧在于：這個瑕疵并非來自執行層面的不負責任，而是系統本身。作為執行經理一方面要發揮專業技能、恪盡職守，同時要理解組織的限度。這似乎是一個矛盾的心態，但道理就是如此。組織的行為能力決定于它的DNA，無視它的文化背景而指望它輸出理想化的、教科書式的理想表現是不現實的。在國有企業中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各種力量之間，而高層經理人在專業精神之外則需要一定的“辯證的韌勁”。

（二）克服初級經理人和技術專家心態：劉暢個人局限對問題的影響

對制度效力的絕對迷信；對任務、崗位職責、工作邊界的理解還停留在低級管理者的心態。對組織以及人際復雜性缺乏經驗準備，導致了簡單化的思維與心理模式。

劉暢出身于技術崗位和較低管理層級，他還無法勝任如此復雜的局面。這里最突出的困境并非一定來自外部現實，而是他的內心情感。對制度效力的不現實的信念，對工作的簡單化認知（“內心假設”），對自我意象（角色和力量）的不成熟概念，導致了在殘酷現實面前的手足無措和悲觀挫折。如果他對后來的一切能有一個比較貼近現實的預期，他的情商表現和應對能力就會大大改觀。而這一切除了悟性，還需要慢慢的錘煉。

（三）境由心造：案例作者的立場

案例本身所體現的視角、高度以及情感都是“劉暢的”，這很容易給讀者的心理嵌入一個默認的假設、前提（案例作者對我文章開頭問題作了無聲的回答），然而破掉這些主觀，洞察案例的“真實”過程才是獲得真知灼見的起點。

我談到這一點是想要說明，案例所呈現的畫面是屬于作者的，而這個作者選擇的是劉暢的角

度。對案例的破解需要超越這個角度。字里行間滲透著情感（價值觀傾向），案例所描繪的畫面毫無疑問也只是“這個眼睛”的所見。而我們需要站在更高層面來審視這個現實。認識現實要力爭擺脫價值傾向和貼標簽的習慣。對于資歷不深的經理人應當修煉：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云誤導），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的層面去洞察真實）。

（四）劉暢應該采取的明智策略

首先這是一個領導力發展問題，不是一個點子就可以解決的。但是通過行動建議，仍然可以促進劉暢對自身局限的反思：明確自身的職責范圍與工作標準（起草制度并擔當執行流程）、忠于職守（但不僭越）、客觀反饋并與各相關方保持溝通。

劉暢的挫折感是完全不必要的。人們對招標結果的報怨并非是針對劉暢的，也不是針對標書的缺陷，而是對變革的反彈。趙副總裁還能對他——這個部門副手給予怎樣的更高期望呢？劉暢完全可以淡定下來。其次，他也沒有得罪戴總。戴作為私人老板只關心省錢，他挑戰的是招標結果而非一個無權無勢的部門副手。鬧一通也就過去了。

劉暢所應該關注的：認真領會集團采購的意義，在執行的過程中不斷修繕招標制度，保證制度本身的專業和嚴謹；恪盡職守、不謀私利，在招標流程中盡力貫徹公正、公平的原則；學會與同事發展建設性的合作關系，做好副手。既堅持原則又要站對位置。

（五）超越策略：經理人的修練的階次

回答文章開頭的問題：劉暢的挫折感是完全不必要的，這是由于他對現實缺乏理解以及錯誤的績效期望導致的；劉暢的工作充分實現了制度目標（由于制度的生效，即使次優中標方案也已經大大降低了成本），但他對此缺乏理解；劉暢應該補課，做到站在更高的境界上管理與上級、同僚、相關人士的關系。跨越單純技術背景和較低層級的思維模式，盡快適應當前崗位需要，這對他事業的發展極為緊迫！

但這一切都需要自我超越的修煉。人力資源規劃在某個層面是有效的管理手段，但對個人的成長是不全面的，也是膚淺的。個人的成長是一個歷練的過程（經驗、失敗、再奮進），也是修煉過程（不斷反思自我，不斷提升認識的境界）。

以上建議的第一點，關于組織文化的題目，是主人公劉暢必須具備的知識。作為高層管理者，劉暢需要了解組織文化對管理所形成的內在限度。文化沒有好與壞、對與錯，但文化制約著管理手段的有效性與管理目標是否合理。身為高層管理者對企業內部環境的各種特質必須具備基本的了解。否則將陷入理想主義的心態。

第二、三點談到的是“自我”的限度。組織行為學和心靈心理學的研究成果告訴我們，簡單地把問題對象化的思維方式是有缺陷的。“自我”也是問題的組成部分，“自我”的局限造成問題并使問題復雜化。如果劉暢具備足夠的經驗、豐富的知識和更高的角度，這些問題也許會輕易化解。簡單、直接地說，當前問題是組織的問題也是劉暢的問題。

第四、五點指出的是劉暢在這個崗位應該采取的“合適的”行為模式，這可以避免庸人自擾并且取得職場上的順利。同時最重要的是，這個行為模式并非策略那么簡單，這背后作為基礎的其實是境界的歷練和發展。

一句話，我對職場新人的建議歸結為：知識積累、自我覺醒、淡定堅持、不斷超越。