第一篇：如何想在顧客之前(哈佛商業評論)

如何想在顧客之前

作者:托馬斯 ? 達文波特（Thomas H.Davenport）萊安德羅 ? 達勒 ? 穆萊（Leandro Dalle

Mule）約翰 ? 勒克（John Lucker）發表于:2012-01-0

4過去，消費者會依賴熟悉的售貨員（或街坊小店的店主）幫助自己找到想要的東西。而這位售貨員會根據自己對顧客的了解，或者能夠迅速推斷出的顧客信息，準確找出正合顧客心意的產品，而且經常建議顧客購買一些他們沒想到的其他商品。不過，這已是陳年舊景。如今的顧客，被紛繁的信息和多樣的選擇弄得心煩意亂，很難找到最符合自身需求的產品或服務。許多零售場所一線銷售員經常人手不足，且所知有限，不可能再現以前人情味十足的購物氛圍。至于網上購物，顧客仍然主要靠自己來甄別商品。

這種令人遺憾的狀況正在改變。信息技術、數據搜集和分析學方面的進展，使得公司能夠為顧客提供類似于甚至優于店主推薦的購物建議。各公司開始利用日益精細化的數據——從詳細的人口統計特征到消費心態，再到消費者網上點擊量——創建高度定制化的購物建議，在合適的時刻以合適的價格，通過合適的渠道，引導顧客購買“合適”的商品或服務。這些建議被稱為“下一個最佳購物建議”（next best offer，NBO）。讓我們看一下微軟公司（Microsoft）是如何通過電子郵件成功推銷其搜索引擎“必應”（Bing）的。這些電子郵件在打開的一剎那根據其接收者度身定制。在0.2秒之內（接收者無法察覺這一延時），高級分析軟件基于接收者的實時信息，包括地址、年齡、性別、歷史在線活動和即將進行的在線活動數據，以及其他顧客的最新反應，綜合處理后提出一個購物建議。這些電子郵件廣告將用戶轉化率提高了70%之多，這一比率要遠遠高于非定制化的類似營銷手段。

構建NBO的技術與戰略在不斷發展，但遲遲不在這方面采取行動的公司會發現，自己的顧客已轉投先行一步的競爭對手。微軟只是其中一例，其他公司也展現出了精心設計的NBO所具備的商業潛力。然而，根據我們對幾十家零售、軟件、金融服務和其他公司NBO策略所做的研究，包括與15家先鋒企業的高管進行的訪談，我們發現，即使有公司在做NBO，往往也是做得相當糟糕。大多數NBO搞一刀切或選錯對象，比如，向那些早已購買此項產品或服務的顧客推銷。一家零售銀行就發現，自己的NBO更可能讓顧客反感，而不是增加銷售。

公司可以運用顧客分析來實現各種期望目標，但無論從潛在投資回報率（ROI）還是從競爭力的提升來看，NBO項目提供的價值可能都是最大的。在本文中，我們提供了一個構建NBO的框架?；蛟S你不能馬上實施所有這些步驟，但是要想改進你的購物建議，你必須分階段推進每一個步驟。

確定目標

許多公司在NBO行動上栽了大跟頭，不是由于缺乏分析能力，而是由于缺乏清晰的目標。因此，第一個問題是：你想達到什么目的？增加收入？提高顧客忠誠度？擴大錢包份額（share of wallet）？還是吸引新顧客？

總部位于英國的零售企業Tesco，將NBO策略的目標定為：通過會員卡項目發送定制優惠券，增加對?？偷匿N售額，提高其忠誠度。如羅蘭· 拉斯特（Roland Rust）及其同事所述（參見本刊2010年2月號《再思營銷》一文），Tesco通過會員卡跟蹤顧客光臨了哪家門店，買了什么

東西，如何付款。這讓公司能夠根據當地偏好調整商品，并在從超級市場到街坊小店的各種門店形式中，為顧客提供個人定制化選項。例如，擁有會員卡的顧客第一次在Tesco購買尿不濕后，不僅會收到嬰兒濕紙巾和玩具的優惠券，還會收到啤酒優惠券，因為有數據顯示，初為人父者由于泡吧時間減少，會購買更多的啤酒。最近，Tesco嘗試了搶購活動，結果使某些會員卡優惠券的兌換價值達到原來的三倍之多，實質上也就使選定顧客能得到更多更好的優惠。倒計時機制顯示了促銷活動還有多長時間會結束，產品多快會銷售一空，造成了緊張感，推動顧客做出響應。結果，某些產品90分鐘內就全部售完。

Tesco的NBO策略力求擴大顧客的采購范圍，但它也針對常客經常購買的產品推出優惠活動。正是由于精心設計并創造性地實施了NBO，Tesco公司達到了8% ～ 14%的優惠券兌換率

（redemption rate），遠遠高于百貨行業一般公司1% ～ 2%的優惠券兌換率。微軟公司對“必應”搜索引擎的NBO則制定了一套不同的目標：讓新顧客試用這項服務，將它下載到智能手機中，在瀏覽器中安裝必應搜索工具欄，將它設置為默認搜索引擎。

一開始就明確目標非常關鍵，必要時修正目標也同樣重要。低成本DVD租賃公司Redbox一開始用電子郵件和優惠券網站讓消費者熟悉他們的自助租片機。自助租片機是一種新型零售概念，但人們很快就開始習慣了自動化的影碟租賃服務。隨著業務的增長，Redbox的高管們意識到，要想在保持低成本模式的同時增加利潤，他們需要說服消費者一次租借多盒DVD。因此，他們改變了NBO策略，從吸引新顧客變為給租借多盒DVD的顧客打折。

采集數據

為創建有效的NBO，你必須采集和整合關于顧客、產品和購物背景的詳細數據。

了解顧客 對定制NBO有幫助的信息可以是一些比較容易獲得或推演出來的基本信息，比如年齡、性別、子女數目、住址、收入或資產、與消費心態有關的生活方式、行為數據等。歷史購買記錄經常是推測消費者下一次購買行為的最好指南，但這一信息可能較難獲得，尤其是對于線下購買。像Tesco所采用的會員卡項目，可以成為追蹤消費者購買模式的強大工具。

一方面，公司努力（有時是費盡心機）搜尋常見類型的消費者數據；另一方面，社交本地化移動信息（SoLoMo）越來越容易獲得，這當中有大量的新型數據可以挖掘。公司開始根據顧客某個時刻的所在地點、其社交媒體帖子上所提及的興趣，甚至其朋友們在網上正購買或討論的東西，來構想適合這位顧客的產品。

手機社交服務網站Foursquare公司就是一個例子，它根據消費者光顧某一零售門店的次數來提供定制化產品。另一個例子是沃爾瑪（Walmart），它收購了新創社交媒體技術公司Kosmix，將其并入自己新成立的數字戰略部門@WalmartLabs，以利用消費者的SoLoMo數據提供最合適的產品。該部門有一個項目是根據購物者的社交媒體興趣，預測其在沃爾瑪網站上的購物活動。沃爾瑪還在研究基于位置的技術，幫助顧客在沃爾瑪的巨大門店內找到自己想要的產品。服飾零售商H&M公司與網絡游戲公司MyTown合作，收集并利用顧客的位置信息。假如潛在顧客在H&M門店附近用移動設備玩游戲并且進店簽到，H&M會獎勵他們積分和虛擬服裝；如果他們掃描店內的促銷產品，就可獲得抽獎機會。早期結果顯示，在線登記的70萬名顧客中，有30萬人進店掃描了商品。

許多零售商關注如何實時利用顧客的位置信息：顧客曾經去過哪些地方，也能透露出關于他們的很多信息。僅在美國，移動設備每天就向電信供應商發回多達6，000億條帶有地理位置標示的數據。軟件分析公司Sense Networks 開發的一款應用軟件，可以將某位消費者的動向與

數十億個關于其他人動向和特征的數據點進行比較。利用這一位置的歷史資料，它可以估計消費者的年齡、旅行方式、財富水平和下一步可能前往的地點等。這些信息對于創建高度定制化的NBO很有幫助。

了解產品 除非公司有關于自己的產品或服務的詳細信息，否則它很難確定哪種產品或服務對消費者最有吸引力。對某些產品，比如電影，第三方數據庫會提供產品特性，租賃或出售影碟的公司可以據此猜測，如果你喜歡一部有特定演員或某類情節的影片，你也可能喜歡另一部。但在其他零售行業，比如服飾或百貨，要歸納產品特性就困難得多。例如，同一件毛衣，各生產商不會一致把它歸為“前衛類”或“傳統類”。它們甚至也沒有清晰、標準化的顏色分類。因此，零售商必須花大量的時間和精力自己歸納產品特性。Zappos公司有三個部門共同協作，對顧客搜索進行最優化處理，提供最有效的鞋款選項。即使當特性被縮小為產品類型、風格、顏色、品牌和價格時，一款鞋子還是會有超過40種材質樣式—— 有珠光的（pearlized）、拼綴型的（patchwork）、鵝卵石花紋的（pebbled）、細條紋的在網上正購買或討論的東西，來構想適合這位顧客的產品。

手機社交服務網站Foursquare公司就是一個例子，它根據消費者光顧某一零售門店的次數來提供定制化產品。另一個例子是沃爾瑪（Walmart），它收購了新創社交媒體技術公司Kosmix，將其并入自己新成立的數字戰略部門@WalmartLabs，以利用消費者的SoLoMo數據提供最合適的產品。該部門有一個項目是根據購物者的社交媒體興趣，預測其在沃爾瑪網站上的購物活動。沃爾瑪還在研究基于位置的技術，幫助顧客在沃爾瑪的巨大門店內找到自己想要的產品。服飾零售商H&M公司與網絡游戲公司MyTown合作，收集并利用顧客的位置信息。假如潛在顧客在H&M門店附近用移動設備玩游戲并且進店簽到，H&M會獎勵他們積分和虛擬服裝；如果他們掃描店內的促銷產品，就可獲得抽獎機會。早期結果顯示，在線登記的70萬名顧客中，有30萬人進店掃描了商品。

許多零售商關注如何實時利用顧客的位置信息：顧客曾經去過哪些地方，也能透露出關于他們的很多信息。僅在美國，移動設備每天就向電信供應商發回多達6，000億條帶有地理位置標示的數據。軟件分析公司Sense Networks 開發的一款應用軟件，可以將某位消費者的動向與數十億個關于其他人動向和特征的數據點進行比較。利用這一位置的歷史資料，它可以估計消費者的年齡、旅行方式、財富水平和下一步可能前往的地點等。這些信息對于創建高度定制化的NBO很有幫助。

了解產品 除非公司有關于自己的產品或服務的詳細信息，否則它很難確定哪種產品或服務對消費者最有吸引力。對某些產品，比如電影，第三方數據庫會提供產品特性，租賃或出售影碟的公司可以據此猜測，如果你喜歡一部有特定演員或某類情節的影片，你也可能喜歡另一部。但在其他零售行業，比如服飾或百貨，要歸納產品特性就困難得多。例如，同一件毛衣，各生產商不會一致把它歸為“前衛類”或“傳統類”。它們甚至也沒有清晰、標準化的顏色分類。因此，零售商必須花大量的時間和精力自己歸納產品特性。Zappos公司有三個部門共同協作，對顧客搜索進行最優化處理，提供最有效的鞋款選項。即使當特性被縮小為產品類型、風格、顏色、品牌和價格時，一款鞋子還是會有超過40種材質樣式—— 有珠光的（pearlized）、拼綴型的（patchwork）、鵝卵石花紋的（pebbled）、細條紋的（pinstripe）、螺旋花紋的（paisley）、圓點花樣的（polka dot）、格子狀的（plaid）等等，以上還僅是以字母p 開頭的一些式樣。

如果沒有一個對產品特性進行詳細分類的系統，Zappos公司就不可能知道某位顧客過去經常購買螺旋花紋的鞋子，因此也就不可能明白，它應當把螺旋花紋的鞋子納入給這位顧客的NBO當中。

同樣，沒有良好的分類系統，百貨商們就不能輕易確定哪些產品會吸引富有冒險精神的顧客，哪些產品會吸引具有健康意識的顧客，哪些產品會吸引一分錢想掰成兩半花的顧客。當Tesco想確定哪些產品能吸引愛冒險嘗試的顧客時，通常會先推出一款在某個國家被公認為大膽選擇的產品——比如說在英國，或許就是泰國綠咖喱——然后分析做出這一大膽選擇的顧客所選購的其他產品。如果購買綠咖喱的顧客也頻繁購買魷魚或芝麻菜，這些產品就具有很高的相關系數。

了解購買背景 最后，NBO還必須考慮下列因素：顧客接觸業務的渠道（面對面、電話、電子郵件、網絡）、接觸的原因及環境，甚至能反映出顧客心情是平靜還是難過的音量和語調。對最后一個因素，情感探測軟件很有用。美國銀行（Bank ofAmerica）了解到，當顧客使用ATM機時，向他們推薦抵押貸款產品效果不佳，因為顧客既沒時間也沒意愿了解這些產品，而當顧客步入銀行時，他們可能更樂于接納這些產品。同樣地，來電向客服投訴的顧客對你推薦的產品不大可能有什么回應，但他們在別的時間收到推薦產品的電子郵件又可能會歡迎這一建議。

其他可能影響NBO設計以及顧客對此反應的背景因素還包括天氣、一天中的哪一時段或一周中的哪一天，以及顧客是孤身一人還是結伴同行，等等。雖然點擊量和最近的在線購買數據能夠為制定在線NBO策略提供指導，但在某些情況下，比如機票定價方面，時段和星期幾很重要：航空公司可以在周日晚上提高票價，因為那一時間搜索的人比平常多。我們研究的一家中國鞋類零售商在測試針對主要購物者同伴的產品。當一位女士和她的丈夫走進鞋店時，通常這位女士是主要購買者，零售商的NBO策略通常是為她的丈夫推薦一款相對便宜的鞋子。之所以做出這樣的推薦，是因為公司洞察到，陪伴妻子購物而自己購物積極性不高的丈夫，要比獨自尋找特定產品的丈夫，對價格更敏感。

當然，除此之外還有無數其他的背景因素，這取決于業務和顧客的性質。

分析與實施

最早的預測性NBO策略是由亞馬遜公司（Amazon）和其他網絡公司創建的，它們基于相對簡單的交叉購物關系，開發了“購買這一物品的人還購買了哪一物品”的提示條。但這些提示并不是基于對顧客或產品特性的深入了解，因此是一個比較笨拙的工具。更有針對性的購物建議應當是基于顧客本人的歷史購買行為，但即便是這樣的建議，也是出了名的不分青紅皂白。比方說，你幫一位欣賞口味跟你不同的朋友買了一本書或一盤CD，那么你以后收到的推薦清單就完全不是你想要的了。

有些公司系統地搜集有關顧客、產品特性和購買背景等信息，它們就能夠提供更加精微也更加有效的購物建議。統計分析和預測模型能根據這些原始的信息源創造出一個綜合數據寶藏，比方說，它們能夠估測顧客回應其移動設備上收到的交叉銷售折扣信息的可能性。公司依據消費行為細分和其他高級的數據分析手段，綜合考慮顧客的人口統計特征、消費態度、購買模式和相關因素，就可以分辨出那些最有可能流失的顧客。掌握了這些信息和顧客的預期終生價值，公司就能夠確定對顧客的NBO是會促使還是防止顧客流失。本文不對營銷數據分析做深入探討，但加里· 利連（Gary L.Lilien）和阿爾溫德· 蘭加斯瓦米（Arvind Rangaswamy）于2002年出版的Marketing Engineering 一書對主要的分析、定量和計算機建模技術提供了完整的綜述。

盡管此類分析會產生大量可能有效的購物建議，但接下來甄選建議這一步就必須由商業規則來主導。當分析顯示顧客購買幾款產品中任何一款的概率相同時，就應該根據商業規則來確定該推薦哪一款產品。假如分析表明太多接觸會降低顧客回應率的話，那么就應該根據商業規

則限制對顧客的總體接觸頻率。這些規則往往超越了預測模型的邏輯，為更廣泛的戰略目標服務，比如將提高顧客忠誠度置于銷售最大化的目的之上。

一個精心設計的NBO是否良好，遞交方式很重要。換句話說，一份精彩的電子郵件NBO假如從未被打開，那就跟沒存在過一樣。NBO應當面對面地提供給顧客嗎？還是放在店內的服務終端上？發送到移動設備上？打印在收銀條上？答案往往很簡單：與顧客接觸的渠道，就是遞交NBO的合適渠道。例如，CVS連鎖藥店的顧客只要在店內的服務終端上刷ExtraCare積分卡，立刻就能獲得定制化的優惠券。

然而，有時候應當區分吸引式渠道（inbound channel）和推出式渠道（outboundchannel）＊。復雜的建議不應通過簡單的渠道遞交。回顧此前提到的美國銀行在提供抵押貸款產品建議方面的經驗：人們很快就發現，ATM機這個吸引式渠道其實是一個糟糕的推出式渠道，因為抵押貸款產品對那一環境而言實在過于復雜。同樣，許多客戶服務中心的銷售代表對顧客需求和產品細節了解不夠充分，因而無法提出有效的購物建議——如果銷售代表的主要目的只是完成簡單的銷售或服務交易，這一點就尤為突出。

公司經常通過多種渠道對購物建議進行測試以確定最有效的渠道。在CVS連鎖藥店，ExtraCare卡的購物建議不僅通過服務終端，也通過收銀條、電子郵件和定向傳單送達，最近還通過直接發到顧客手機上的優惠券方式遞交。墨西哥快餐連鎖店Qdoba Mexican Grill為了拓展其顧客忠誠度計劃，在一天或一周中特定時刻向顧客的智能手機發送優惠券，以增加銷售額，并讓需求量保持平穩。它在大學附近開展深夜促銷活動，使優惠券的兌換率達到了40%，而Qdoba整個項目的優惠券兌換率平均為16%。星巴克公司（Starbucks）用了至少10種網上渠道來遞送有針對性的購物建議，衡量顧客的滿意度和反應，開發相應產品，并加強品牌的號召力。例如，它推出了智能手機應用程序，讓顧客能收到基于SoLoMo信息的定制化食品、飲料和商品促銷廣告。

諾思通百貨公司（Nordstrom）等高端零售商，以及擁有富?？蛻舻慕鹑诜展荆度刖拶Y幫助銷售人員掌握產品知識，培養他們理解顧客需求和建立關系的能力。對這些公司而言，人是提供購物建議的最佳渠道。許多公司設計了多種購物建議，并根據預測模型對它們進行分類整理。這些預測模型會根據歷史購買記錄或其他數據，對顧客接受這些建議的傾向性進行排序。銷售人員或客服代表則根據同客戶的對話、客戶對某一建議表現出的興趣，甚至客戶與銷售人員之間的自在程度，實時地從這些建議中進行甄選。將人為判斷與預測模型相結合，比起單純依靠模型的推薦更加有效。例如，堅持讓客服代表每次都提供具體的購物建議，實際上不但會降低客戶接受購物建議的可能性，而且會降低他們購買后的滿意度。投資公司T.Rowe Price 讓呼叫中心客服代表向特定顧客群提供購物建議，但公司得出的結論是，如果客服代表在超過50%的互動活動中提供了購物建議，他很可能就沒有真正貼合顧客需求。

學習與發展

創建NBO是一門不算精確但在持續改進的科學。像任何科學一樣，它需要實驗。有些建議的效果要優于其他建議。公司必須衡量每個購物建議的表現，吸取經驗教訓。正如CVS連鎖藥店的一位高管所說，“把每個建議都想象成一項測試”。

公司可以根據其NBO的表現總結經驗法則，以指導未來購物建議的設計，直到新數據顯示這些法則需要重新修正為止。經驗法則因公司而異。我們在研究中發現了領先公司所采用的一些法則：

運動鞋公司Footlocker ：通過社交媒體只推銷前衛的鞋子。

連鎖藥店CVS ：對顧客先前購買過的產品提供折扣。

山姆俱樂部（Sam?s Club）：對顧客還沒有購買過的產品類別提供相關建議，并增加顧客忠誠度積分。

諾思通百貨公司：通過售貨員與顧客面對面活動來提供購物建議。

經驗法則應當通過基于數據和事實的分析獲得，而不是根據常規或傳言。上述規則已經過測試，但隨著時間的推移，它們需要接受挑戰和重新測試，以確保持續有效。

同時，隨著顧客數據的收集與使用日益復雜，與NBO策略相關的法律、倫理和監管問題也在快速發展。當公司熱衷于NBO實驗時，應謹防跨越法律或倫理界限。

任何一家公司要把每種可能的顧客、產品和背景變量都納入NBO模型中是相當困難的，但沒有一家零售商可以不用搜集人口統計特征、消費心態和歷史購買記錄等基本數據。對大多數零售商而言，它們的顧客到目前為止，并沒有對購物建議的質量和價值留下深刻印象，因此零售商應加快這一方面的工作。如今，變量和建議遞交渠道的數量只會不斷增加。那些不能迅速改進購物建議的公司，只會被對手遠遠甩在身后。

翻譯：唐海東

作者簡介： 托馬斯· 達文波特，百森學院（BabsonCollege）信息技術和管理學教授，杰出教授校長獎獲得者，德勤分析公司（Deloitte Analytics）高級顧問，國際數據分析研究所（International Institutefor Analytics）研究主任。萊安德羅· 達勒· 穆萊，花旗銀行（Citibank）全球分析主任。約翰· 勒克，德勤咨詢公司（Deloitte Consulting LLP）董事，主管德勤分析公司美國分公司業務，同時負責全球高級分析與建模業務。

第二篇：哈佛商業評論

哈佛商業評論

【中文摘要】

一個卓越的領導者必須具備哪些素質？許多人會說，領導者必須機智聰明、堅忍不拔、處事果斷、高瞻遠矚，等等。然而，僅有這些素質并不足夠，因為一個人即使受過世界上最好的訓練，縝于思、敏于行，創意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領導者。本文作者，心理學家丹尼爾？戈爾曼在1995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業評論》英文版雜志上發表了這篇堪稱經典的文章，率先將此概念應用于商業領域。戈爾曼計算了專業技能、智商和情商分別對出色績效的貢獻率，發現情商的貢獻率至少是其他兩項因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因為在這個層面上，專業技能上的差異已經變得無足輕重。如果將身居高位的業績明星與業績平庸者相比就可以發現，他們的業績差異有將近90%源于情商因素，而不是認知能力。戈爾曼認為，情商包涵以下五個要素：1.自我認知 自我認知是了解自身情緒、情感和內心驅動力及其對他人影響的能力。具有自知之明的人，對人對己都秉持一種誠實的態度，處事既不過分苛責，也不抱不切實際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設性的批評意見。他們會坦然承認自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對自己的能力了然于心，不大可能貿然接受超出自身能力限度的任務，也知道何時應該尋求幫助。2.自我調控 自我調控是控制或疏導負面情緒和破壞性沖動的能力。善于控制自己情緒的人，常常會自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對不確定局面，他們處之泰然，順時應變。能夠自我調控的人，有能力打造一個公平信任的環境，也有助于增進誠信。3.內驅力 內驅力是指以成就感為動力，追求超乎自身和他人期望的目標。追求成就感的人，對工作充滿了激情，而且往往會對提供該工作的組織產生歸屬感。他們樂于學習，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業績標桿，并主動跟蹤業績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現狀。他們會執著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應待人接物的能力。具有同理心的人能領會肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們在全球化腳步日益加快的今天更有效地進行跨文化的交流。同理心還有助于培養人才和留住人才，以及凝聚團隊。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個要素的集中體現，是一種與他人尋求共同點、建立融洽關系的能力。能認識和調控自身情感，又能體會他人情感的人，往往能有效地處理人際關系。而內驅力強的人往往心態樂觀，其奕奕神彩自然會體現在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向前進。社交技能高超的人擅長管理團隊，說服力強，能夠在需要時調動廣泛的人脈資源。情商的前三個要素，即自我認知、自我調控和內驅力，都屬于自我管理技能。而后兩個要素，即同理心和社交技能，則是一個人管理自身與他人之間關系的能力。研究和實踐均表明，情商是可以后天習得的，但你必須為此付出時間和努力。

第三篇：哈佛商業評論

讀過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現代的社會，關于職業生涯規劃是一個很惹人關注的話題，我們不應該忽視職業生涯規劃。因為只有你做好職業生涯規劃，你才能真正的找到自己的定位，準確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經不存在了，大部分的人一生都會轉換好幾份工作。這是一種趨勢，也是一種現實。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉換工作就是值得提倡的。因為很多人頻繁的轉換工作是因為做了錯誤的職業生涯規劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉變職業，這些轉變職業的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進不同的軌道、讓策略浮現。體驗不同的生活，不斷的挑戰自己，實現自己的不同價值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業，在不同的領域實現自己的價值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實，我們在自己的職業生涯中，如果發現現在的職業也許不是真正適合自己的，那么就應該及時的找出自己的問題，及時果斷的轉變自己的職業，這是對自己負責任的表現，這樣才能更好的貢獻自己的價值。就像以前看過一篇文章，是關于美國前國務卿賴斯。她的一生轉變幾次職業。她說，“我堅信，人不應沉湎于過去。無論你以前當過什么，都不要老想著回到以前的那個自己。轉變也許你會發現一個全新的，更加完美的自己?！?/p>

那么，如何轉變呢？首先，必須確定志向，志向是事業成功的基本前提，沒有志向，事業的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事?！绷⒅臼侨松钠鹋茳c，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，在制定生涯規劃時，首先要確立志向，這是制定職業生涯規劃的關鍵，也是你的職業生涯規劃中最重要的一點。其次，必須進行自我評估，你必須自己認識自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉變職業生涯也要以好好工作，實現自己的價值為基礎。只有進行自我評估，才能對自己的職業做出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯規劃路線，才能對自己的職業生涯目標作出最佳選擇。第三，職業選擇是十分重要的，可能根據自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會有很多的職業選擇，但是，這個時候你就必須做出選擇。職業選擇正確與否，直接關系到人生事業的成功與失敗。據統計，在選錯職業的人當中，有80％的人在事業上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯郎，男怕選錯行”。由此可見，職業選擇對人生事業發展是何等重要。第四，必須有強大的內心力量，有足夠的信心和勇氣，因為轉換職業生涯不是一件簡單的事情，要面臨風險。因為，你畢竟不知道前行的路上到底是什么在等著你，你可能會成功，但失敗的風險也是很大的。所以，強大的內心是必要的。其實，賴斯的經歷也能給我們一些的啟示，在她轉變職業生涯時，她說，“我基本上是一個充滿信心的人。這種信心源于充足的準備，一流的實力。我的信心還跟我小時候就總是身處必須表現自己的場合有關。鋼琴比賽、鋼琴獨奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點可能也非常重要，我在事情還沒有結束前不會去想失敗的事，到事情結束后，我才會想，哎呀，這件事本可能會是怎樣的一個糟糕結

果。不要過多地去想負面的東西，別老是想事情會變得如何如何糟糕?！彼?，充滿信心的去做就會加大成功的可能性。最后，對于職業生涯規劃，我們必須做出評估和回饋，俗話說：“計劃趕不上變化。”是的，影響職業生涯規劃的因素諸多。有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業生涯規劃行之有效，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實現自己的價值。

第四篇：哈佛商業評論

安在雨

美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下麵是此次調查結果的簡要報告。

首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟資訊以及美國經濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下麵深入討論。基於這些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場資訊的報導具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經濟資訊以及美國經濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第五篇：哈佛商業評論

《哈佛商業評論》最經典的兩篇時間管理文章：《能量管理，而非時間》和《猴子在哪兒？》來源： 鄔浩的日志

能量管理，而非時間

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

時間，是職場中人最感稀缺的資源。很多經理人每天工作12到14個小時，很少正常吃飯，不是隨便抓點什么匆匆填進肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃；要么就是沒完沒了的應酬，無法與家人共進晚餐；睡眠不足，沒有時間運動；心懷愧疚和不快，身心俱疲，這一切似乎已經成了經理人的生活常態。我們大多數人都用延長工作時間的方法來應對日益繁重的工作任務，這不可避免地影響到我們的身體、心理和情緒。就企業而言，這必將導致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫療成本激增。在過去5年里，作者所在的Energy Project公司為包括索尼公司和美聯銀行在內的一些大型組織提供了咨詢和培訓服務，通過一個名為“能量管理計劃”的項目，幫助數千位領導人和管理者建立起良好的習慣，科學地管理他們的能量，而非時間。最后的數據表明，參與該計劃的員工的績效表現均優于對照組，高能量能夠創造出更高的績效。

作者認為，延長工作時間之所以不可取，是因為時間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學將能量（Energy）定義為工作時可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個源泉--身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能為人類系統地增加并定時補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進行日?；顒?，并盡快使它們轉變為無意識的、自動自覺的行為。為了有效地給員工補充能量，組織的著眼點必須從“向員工索取更多”轉移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。

能量管理計劃首先從對體能的關注開始，因為一個好的身體能夠產生更多能量。誰都知道營養不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。作者和他的同事幫助經理人制定一些能夠增強、恢復和補充體能的習慣，敦促他們規律飲食，按時作息，加強鍛煉。很多參與這一計劃的管理者都反映，隨著體能的增強，他們的工作效率也有所提高。該計劃的第二個關注點是情緒。作者認為不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質量。大多數人都發現，當自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。為做到這一點，除了注意工間休息，還應養成三個簡單而有效的習慣--深呼吸放松自己，向他人表達贊賞，并且換一種積極的方式來講述自己生活中發生的事件。事實證明，積極的情緒能夠提高能量的質量水平。

該計劃的第三個關注點是思想，思想必須集中。許多高管認為，如果有一大堆任務擺在面前，就必須同時著手處理，但實際上，這種做法會降低工作效率。作者建議高管們制定一些習慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。比如：只在固定時段接發電子郵件，開會時不接聽電話，等等。集中注意力，使高管們的能量不致分散，他們就能在較短的時間內完成與過去相同的工作量。

該計劃的第四個關注點是精神。作者認為，當人們的日常工作和活動與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時，他們的精神能量就會發揮作用。為此，人們需要理清優先事項，并以此為準在三個方面制定習慣：做自己最擅長和最喜歡的工作；有意識地為生活中最重要的領域分配時間和精力，認真工作，關心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價值觀。管理時間：誰得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey評

下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。

為什么經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討―管理時間‖的內涵，因為它涉及到經理和他們的上司，其他經理以及下屬之間的不同關系。

具體而言，我們將討論三種管理時間：

受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時間——用于處理來自其它經理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時間——用于處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經理自己，被稱為―自由支配時間‖。―自己的時間‖不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。

要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。既然老板和制度規定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。

經理應該通過盡量減少―自己的時間‖中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規定的工作。大部分經理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用―背上的猴子‖這個比喻來解釋―受下屬制約的時間‖是如何形成的，以及經理應怎樣做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直擔任William Oncken公司的董事長。目前他的三兒子正領導此公司。

Donald L.Wass，在此文首次發表時擔任William Oncken公司德克薩斯分公司的總裁?，F領導經理人委員會（TEC）Dallas – Fort Worth分會，該委員會是面向總裁和CEO的國際組織。

本文首次發表在《哈佛商業評論》，1974年11-12月期上，并榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。

為重刊此篇經典文章，《哈佛商業評論》邀請Stephen R.Covey點評。

猴子在哪兒？ 讓我們想象一下，一個經理正走在大廳時，這時他看見一個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時，Jones打招呼道，―早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……‖當Jones繼續往下說時，經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。這兩個相同之處是：（1）經理知道自己應該參與解決問題（2）經理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經理說，―很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。‖然后他就和Jones各自走開了。

現在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前―猴子‖在誰的背上？下屬的背上。兩人走開

之后，又在誰的背上？經理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，―受下屬制約的時間‖便一直持續到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這只猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當經理做了兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 —— 經理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀況。

而下屬呢，為了確保經理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問道，―怎么樣了？‖（這叫監督）。

或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時說，―好的。給我一份備忘錄?！?/p>

我們分析一下這個場景。猴子現在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但猴子準備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經理要求的備忘，放在發件籃里。然后很快經理從收件籃中收到并讀了一遍?，F在該誰采取行動？經理。如果他不迅速采取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間），經理也就越內疚（他所背負的―受下屬制約的時間‖也會越來越重）。

或者，設想經理在和另一個下屬Smith會面時，他同意為他讓Smith作的公共關系建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說，―需要幫助盡管告訴我。‖

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識到：直至經理批準她的建議書才能讓經理―知道‖。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。第四個下屬，Reed，剛從公司的另一部門調任，將發起并管理一項新的業務。經理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，―我會草擬一個跟你討論的大綱。‖

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權）負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什么會發生這樣的情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉眼，下屬就機敏地消失了。于是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

誰為誰工作？

設想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經理就會得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法一只一只地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時間‖花在搞定―優先事情‖上。

周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他―快作抉擇‖。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高?！?/p>

最糟的是，經理無法作出任何―下一步的行動‖是因為他幾乎所有的時間都花在了應付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙于應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經理就陷入了惡性循環中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數量。簡而言之，當他登高遠眺時，現在他明白了他越被糾纏不放，就會越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長久10小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術 —— ―猴子的照料和喂養‖。

經理也有了大量的自由支配時間來控制他的―受上司制約的時間‖和―受公司制約的時間‖的時限和內容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。

擺脫猴子

周一早上，經理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那么經理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。（猴子在下屬和經理的背上都睡得一樣香）。

當經理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時里，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。

后來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，―怎么樣？‖（這里的時間，對于經理是自由支配時間；對于下屬則是上司施加的）。

當背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋基本規則：

―任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。

―這次面談結束后，問題應該由你帶出去 —— 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取什么行動。

―在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。

經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來——但只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。

轉移主動性 我們采用這個―背上的猴子‖的比喻的目的是經理能將主動性轉給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養下屬主動性之前，經理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將主動性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時間說―再見‖。一切又將回到受―下屬制約的時間‖。

同樣，經理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說―老板，我們這兒有個問題‖時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的―管理主動性剖析‖。經理在處理他與上司和公司的關系時可以有5個級別的主動性

1、等著被叫去做（主動性的最低級）

2、問應該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動

4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報（主動性的最高級）

顯而易見，經理應該足夠職業化，從而在處理與老板或公司的關系上不會采取1級和2級主動性。采取1級主動性的經理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的時間的計時和內容，從而失去了對他被要求工作的內容和時間進行抱怨的權利。采取2級主動性的經理可以控制計時，卻無法控制內容。而采取3、4、5級主動性的經理則可以控制計時和內容，尤以采取5級主動性的經理控制力最大。

在處理和下屬的關系上，經理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學習并掌握―完成的員工工作‖。然后，他必須確保每一個離開他辦公室的問題都有一個認同的主動性級別，和與下屬會面的下一次時間及地點。后者應在經理的日歷上標明。

猴子的照料與喂養

為了進一步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關系，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導―猴子的照料與喂養‖管理藝術的5人嚴格規則。（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。

規則1 猴子要么被喂養，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。

規則2 猴子的數量必須被控制在經理有時間喂養的最大數額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養猴子，但不應比這更多了。飼養一只正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘。

規則3 猴子只能在約定的時間喂養。經理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規則4 猴子應面對面或通過電話進行喂養，而不要通過郵件。

（記?。喝绻ㄟ^郵件的話，采取下一步行動的人就是經理）。文檔處理可能會增加喂養程序，但不能取代喂養。

規則5 應確定每只猴子下次喂養時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經理的背上。

―控制好工作的時間和內容‖是一條關于管理時間的恰當建議。對于經理而言，商務中首要任務是通過消除―受下屬制約的時間‖來增加自已的―自由支配時間‖，其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有并運用積極性。最后經理利用另一部分增長的自由支配時間控制―受老板制約的時間‖和―受公司制約的時間‖。所有這些步驟將提高經理的優勢并使他花在支配―管理時間‖上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

為大猩猩創造時間

Stephen R.Covey評

當Bill Oncken于1974年寫這篇文章時，經理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時間的辦法，但又只能面對命令和控制的現實。經理們覺得他們不應授權下屬作決定。那太危險，風險太大了。這就是Oncken的建議即將―猴子歸還給正當的主人‖引起了一場極具重大意義的工作風格轉變。今天工作的許多經理都應感謝他。

自從Oncken提出膽大建議后就出現了巨大變化，這樣的說法實不為過。命令和控制作為一種管理哲學早已過時，而―授權‖是當今所有試圖在競爭日益激烈的全球市場取得成功的公司必須掌握的關鍵。但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見工作方式而繼續存在著。在過去的十年中，管理思想家和經理人都發現自己無法做到簡單地將一只猴子還給下屬，然后若無其事地繼續自己的工作。給下屬授權是一項艱辛而復雜的工作。

原因是：當你把問題還給下屬讓他們解決時，你必須確信他們有解決問題的愿望和能力。而所有管理人員都知道，事實并非如此。如果是一系列新的問題，授權通常意味著你必須培養員工，在最初時這本身就比自己解決問題要更費時。

同樣重要的是，授權只有在整個公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時才能奏效。經理需要因下放決定權和培養員工而受到獎勵。否則，在一個公司真正授權的程度就要因不同經理的信仰和工作風格而異了。

在授權中最重要的也許是Oncken所主張的那種有效授權有賴于經理和下屬相互信任的關系。Oncken的建議在當時也許是超前了，但仍然是一個獨斷的解決辦法。他只是告訴老板們―把問題還回去‖。今天我們知道，這個方法本身就過于專制。要想有效地授權，管理人員需要與下屬建立一種對話關系和合伙人關系。畢竟，如果下屬害怕在老板面前出差錯，他們會不斷回來要求幫助，而不是真正地主動作決定。

Oncken的文章也沒有談及二十多年來我一直頗感興趣的授權中的另一方面，即許多經理實際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過的經理中，幾乎所有人認為他們的員工在現在的崗位沒有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無比自信的經理人都談起過要放棄對下屬的控制有多難。我已經將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認同的觀念：即生活中的回報是貧乏而脆弱的。無論他們是從家庭、學校還是運動中學到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當看見別人得到了權力、信息、金錢或認可，他們就會產生一種心理學家Abraham Maslow所說的―失落的感覺‖，一種自己的東西被人奪走的感覺。這使得他們難以為別人，即使是自己所愛的人的成功感到由衷的高興。Qncken說經理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經理也許會下意識地害怕工作積極主動的下屬會使他們顯得不夠能干、比較脆弱。

那么，經理們應如何培養內心的安全感，即―豐富‖的心態來使自己放棄控制并尋求自己周圍人的發展和成長呢？我在許多公司所做的工作表明：一個遵循以一定原則為基礎的價值系統的正直經理最有可能維持一種授權式領導。

由于Oncken寫文章時所處的時代，難怪他的建議會得到經理們的共鳴。但還要歸功于Oncken講故事能力的推動。我于70年代在演說家的圈子里認識了Oncken，那時候我就對他將自己的想法繪聲繪色地細細道來的能力留有深刻印象。正如Dilbert的連環漫畫，Oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時間。而且背上的猴子也不僅僅是Oncken的隱喻，也是他個人形象代表。我有幾次看見他背著塞得滿滿的猴子走過機場。

我對他的文章成為《哈佛商業評論》有史以來最暢銷的兩篇文章之一毫不驚訝。無論我們對授權的了解有多少，這篇文章的生動建議在今天比25年前更為重要。的確，Oncken的遠見卓識成為我研究時間管理的基礎，我在工作中就要求人們根據緊急和重要程度規劃自己的活動。我一遍一遍地聽經理人說他們有一半或更多的時間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷為別人解決猴子問題的無止境的循環中，但他們卻又不愿幫助下屬發揮其主動性。結果是他們經常是太忙了，而無法將時間花在處理公司真正的猩猩上。Oncken的文章對于那些需要有效授權的經理人來說仍然是一個強有力的鬧鈴。