第一篇：民營企業如何激勵經理人

民營企業如何激勵經理人

對職業經理人的激勵，使得創維在黃宏生入獄后仍持續壯大；光明乳業的品牌危機，則可能與其高管激勵方案失衡有關。針對職業經理人和家族經理人，家族企業需要不同的激勵方案，對前者可采用錦標賽式薪酬設計，對后者需確保其股利與股權繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報作為彌補。

創維的經驗：

激勵經理人大有必要

一家企業的經理人，無論是創辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業作出最大的貢獻；激勵機制的缺失，則可能造成優秀經理人出走，致使企業經營受到沖擊。這方面，黃宏生家族控制的創維集團有過深刻的經驗教訓。

被譽為“彩電業第一職業經理人”的陸強華，1996年離開上海廣電股份公司加入創維后，在4年間將創維的年銷售額由7億元提升到44億元。可惜黃宏生對員工的激勵不足，有報道指，黃對陸的薪酬承諾很難兌現，這導致了陸2000年帶領手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業的高路華。創維集團的營銷系統遭到空前重創，2000年虧損1.26億元。

黃宏生痛定思痛，開始對員工加大激勵，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權，邀請核心高管人員進入董事會，并拿出1億股股票期權(約占總股本的5%)分配給集團要員。到2008年，創維實現營收153.29億港元，盈利達5.03億港元。就算在老板出事之后(黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄)，企業也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創造了一個奇跡。

黃宏生入獄后不僅沒有減持創維數碼(00751.HK)股權，還繼續監察員工表現并進行激勵，比如提出2007/2008年度節約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎勵有功高管和員工。

創維一例說明兩件事：一是經理人得到妥善的激勵，是企業成功的重要元素；二是職業經理人的主要任務是提高企業的營運效益，促使其達到未來的營運目標是激勵方案的拿捏重點。

針對職業經理人與

家族經理人的不同激勵方式

一般而言，企業激勵經理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報及晉升機制，二者常常相輔相成。如何恰當地使用這兩種舉措，則需視企業的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業的發展壯大，往往有賴于職業經理人與家族經理人的緊密合作，因此，企業一方面要激勵職業經理人發揮營運管理的成效，另一方面要激發家族經理人延續家族企業的使命感。

企業營運效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實質的薪酬回報對職業經理人作出激勵，而他們晉升的階梯大多都離不開營運的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經理人，通常是家族企業的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內便由采購員升至執行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內外不公平的晉升速度，主要在于家族經理人的任務是傳承企業的特殊資產，并扮演導航、協調及監察的角色，因此，他們在特定職務上的歷練便不需如職業經理人般專業。

既然家族經理人將來是企業的一把手，而且晉升飛速，那么，職業經理人為何仍愿為家族企業效命？美國芝加哥大學的兩位學者拉齊爾(Lazear)與羅森(Rosen)于1981年提出的錦標賽理論(tournament theory)可能對這個問題有啟示。職業經理人在爭取升遷的過程中，就好像在進行一場錦標賽。要誘使他們在攀爬至更高層級的競賽中付出最大的努力，各層級間的薪酬應有顯著的差額，特別是在最高與次高級別經理人之間。在西方的企業中，總經理(CEO)通常是經理人晉升階梯的頂點，即錦標賽的最高位置，因此，其薪酬遠超過其他級別。

在家族企業中，董事長大多由家族成員擔任，職業經理人晉升階梯的頂點比非家族企業為低，故而，其頂點級別(總經理)的薪酬應高于非家族企業同級的水平，他們才會感受到合理的激勵。例如在香港，坐和記黃埔(00013.HK)第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時薪達14188港元，比起很多非家族企業的第一把交椅還要高出許多(表1)。

需要注意的是，重賞企業內最高位置的職業經理人，并不是錦標賽式薪酬設計的目的，其真正目的是激勵最高位置以下的次級經理人努力向上，因為即使他們無法晉升為企業的第一決策者，退而其次成為企業內最高的非家族經理人，回報亦非常可觀。

反觀家族經理人，雖然晉升快速，但似乎在現金、花紅與期權等薪酬設計上平淡無奇。這是因為，延續家族企業的使命感難以由短期的物質收入激發，確保股利所得與最終繼承家族股權，是他們最直接且長期的激勵。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經理人最終也不會擁有這些股權，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業便需要在其他方面(例如直接的薪酬回報)對他們加大激勵。

我們研究了104家香港上市家族公司中最高報酬的家族經理人(多數是企業的主席、副主席、董事長、總經理或行政總裁)2008年的報酬總額，結果發現，如果家族使用信托方式持股，其報酬總額明顯較高，中位數為601.1萬港元；如果家族直接持股，其報酬總額的中位數只有413.5萬港元(圖1)。另外，我們比較了他們的報酬總額與公司總資產的比例、報酬總額與公司凈利潤的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結果顯示，以信托方式持股的家族經理人需要更多直接的薪酬回報，以彌補失去家族股票繼承權的損失。

光明乳業的教訓：過猶不及與不公平的股權激勵均不可取

在使用薪酬回報激勵經理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權或股票期權(stock options)也是企業常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網絡(SNDA.NASD)時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結構是薪酬再加

266.1976萬股盛大期權，這些期權分4年執行。到他2008年離開盛大時，這部分期權的收益達數千萬美元，而盛大在唐駿的帶領下亦完成了走向國際的目標。

股票期權的本意是將職業經理人的收入與企業的股價捆綁在一起，激勵他們為企業的發展而奮斗。雖然這是為了調動經理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權方案，可能導致經理人過度激進，甚至利用職權舞弊，終將企業推向深淵；而不平衡的股票期權方案，可能激化內部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。光明乳業(600597)2005年遭遇的品牌危機，可能就與其高管激勵方案分寸拿捏不當而導致的這兩大危害有關。

2002年光明乳業上市時，設立了管理層激勵基金，并于2002、2003年度分別一次性計提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業動用這一基金從二級市場購買流通股，作為對時任總經理的王佳芬等四位高管完成關鍵經營指標的激勵(表2)。在這一方案的刺激下，光明乳業的規模快速擴張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤也持續增長，主營業務收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長近一倍；2004年還創下了3.1億元的中國乳業盈利最高紀錄，成為業界績優大藍籌。四位高管也因此得到了相應的回報，以2004年年報公布前一天光明乳業收盤價6.28元/股計算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國上市公司高管身價排行榜”前十名。

然而，樂觀的增長數字掩蓋了光明乳業疾速擴張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺曝光光明乳業子公司鄭州光明山盟乳業有限公司(簡稱“光明山盟”)將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報》報道其杭州生產基地出現“早產奶”，即將6月10日生產的牛奶生產日期標為6月15日。隨著此后各媒體的跟進報道，光明乳業當月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20%。無論“回爐奶”還是“早產奶”，不僅顯示企業有壓縮生產成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業在大舉購并之下對子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵機制。

光明乳業股權激勵方案的一個明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對少數資深高管，而非整個管理層或員工，這常常會造成矛盾。在其激勵方案實施后的幾年間，一些新晉的職業經理人紛紛離職，原因為何，無由得知，但若是他們也能透過股權分沾企業成長的喜悅，是否會留下來與老干部一起奮斗呢？

此外，光明乳業眾多子公司的經理人要么沒有任何股權，要么僅持有子公司的股權，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購并而來，其高管僅擁有該企業20%股權，這就有了利益沖突：生產回爐奶、早產奶等違規產品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價值下降的后果卻大部分由母公司承擔，從而對企業的所有成員都產生惡劣影響。這也是管理學上關心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經理人為了財富增長，不顧品牌形象違規經營，形成的傷害不需要等比例承擔。

以股票期權激勵經理人，還有其他的問題：如果公司股價的表現脫離了職業經理人所付出的努力，那么期權便有可能產生反效果，打擊經理人的士氣。2002年，創維拿出了1億股股票期權分配給集團的管理層和骨干員工以作激勵，雖然之后數年集團業績保持了相對的穩定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創維股價起伏不定，甚至比起一些期權的行權價還要低，使得創維無法向獲得這些期權的高管兌現其激勵承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購企業股票以提升股價，并采用其他較直接的方法(例如獎金)向核心管理層進行再激勵。

激勵經理人的更多方式

股票期權之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設立內部創業機制等方法也可用于激勵經理人。

虛擬股票：使用股票或期權作為激勵，可能會攤薄大股東的股權，令其喪失企業控制權的風險增加，因此，企業或可考慮使用虛擬股票(phantom stock)的激勵模式。倘若經理人實現了公司的業績目標，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但并沒有企業的所有權和表決權，也不能轉讓和出售這些“股票”，在經理人離開公司時，這些“股票”便會自動失效。發放虛擬股票的好處是不會影響公司的總資本和股本結構，因此能防止家族股權被攤薄，同時還可以避免公司股價異常下跌(非業績掛鉤因素造成的下跌)對虛擬股票持有人收益的影響。

福利與津貼：家族領導人無可避免要對職業經理人下放權力，而如何激勵經理人適當地運用其被授予的權力，是公司治理中的重要環節。如果將職業經理人的報酬與其表現掛鉤，可能會提高經理人的效益，但直接的金錢報酬也可能是其濫用權力的誘餌。因此，企業可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓、醫療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵。這種方法能減低經理人為獲得更多金錢收益而犧牲質量的動機，因此，對于重視優質服務和產品質量的企業相當奏效。

內部創業：職業經理人每天辛勤地為公司創造利潤，但由于大部分的財富不屬于自己，很自然便會產生離職創業的欲望，內部創業的激勵方式可以幫助企業留下人才。在企業的支持下，員工承擔一些內部工作項目并與企業共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創業欲望，也能提升其經營企業的層次，讓他們把企業變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團只用了15年就達到50億新臺幣的營業額，成為臺灣第一大餐飲集團，關鍵在于其從2000年開始啟動了“醒獅團計劃”，鼓勵高層主管內部創業，不僅讓他們在較小的風險下享受到了“當老板”的成就感和收入，還將其工作能量發揮到最大，有助于公司的擴張策略。

要留意的是，這種激勵方式可能使職業經理人偏離母體企業的理念與目標，原因是他們創業后會有更強的自主意識。此外，如果內部創業的工作項目太多，會增加母體企業領導和控制的難度，折衷的辦法是先將企業的事業與資產分類為核心與非核心事業，核心事業仍由創業者與其家族經營；非核心事業則容許非家族經理人收購大部分股權，家族則退居二線為投資股東。這一做法對即將面臨傳承的家族企業幫助特別大。

第二篇：民營企業薪酬激勵困局

第1頁民營企業薪酬激勵困局

引言：

改革開放以來,民營企業已成為我國經濟的重要組成部分。但隨著民營企業的發展,薪酬激勵問題也逐漸成為制約企業進一步發展的瓶頸，民營企業在薪酬激勵方面存在著諸多問題，嚴重影響了民營企業員工的積極性和創造性,進而影響了整個企業的利益。基于時代背景及薪酬激勵對提高企業競爭力的重要作用,本文由人力資源專家——華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務工作，將民營企業薪酬激勵政策中出現的問題歸納為四個方面，望能為民營企業管理者對薪酬激勵中存在的問題指點迷津。

隨著市場競爭壓力的不斷增強，很多企業的生存和發展遭遇到前所未有的壓力，為了更好的應對這種壓力，企業對薪酬管理的重視程度逐步提高，而薪酬激勵作為薪酬管理的重要內容，理所當然成為企業管理中的重點。

但是民營企業中普遍存在薪酬激勵不完善的現象，已經成為企業發展中的絆腳石。華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務工作，將民營企業薪酬激勵政策中出現的問題歸納為以下幾類。

首先，民營企業缺乏戰略規劃。

戰略規劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。第三個階段，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。企業的薪酬管理和戰略規劃關聯緊密。

很多民營企業缺乏戰略規劃，導致員工看不到未來的發展前景，自然薪酬激勵也就起不到應有的效果。其實很多時候員工進入企業工作并不僅僅是為了金錢，還有良好的發展空間、和諧的人際關系等都是非常重要的。

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其次，民營企業的企業文化不健全。

企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。

大多民營企業大多根本就沒有什么企業文化。其實企業文化是非常重要的，它不僅關乎薪酬管理，而且可以有效的引導員工的工作觀和價值觀。一個真正良性的企業文化所培育出來的員工都是有理想、有目標、講信譽的，他們懂得并愿意為長期利益而暫時放棄眼前的一些利益。而大多數企業由于是沒有意識到企業文化的有效價值，一味的通過物質刺激、利益導向，這樣的短視企業即便一時成功，但不會長久。

繼而，民營企業的薪酬體系不合理。

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付薪酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。簡單的來說，薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作薪酬由哪幾部分構成。薪酬體系一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利四大部分。

民營企業要想做好薪酬激勵，首先要擁有一個公平合理的薪酬體系，倘若薪酬體系存在不合理的情況，那么勢必會影響到薪酬激勵的效果。薪酬分為固定薪酬和浮動薪酬，而薪酬激勵主要體現在浮動薪酬，倘若固定薪酬和浮動薪酬的比例不合理，或者浮動薪酬的設置不合理，那么都會影響到薪酬激勵。

最后，民營企業的薪酬激勵方法不正確。

薪酬激勵是企業所有者為了引導經營者更好地為其服務而事先制定的獎勵政策。它包括薪金、獎金、認股權等形式，是現代企業制度的衍生物。現代企業的顯著特征是所有權與經營權分離，這意味著經營者能夠根據自己的利益從事經營。而在實際上，經營者與所有者的經濟利益并不總是一致的，經營者更注重薪酬、閑暇時間及如何盡量分散自身風險，而并非是使企業價值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵。約束是被動地確保經營者按章辦事，并不能促使其努力工作，且機會成本很高；而激勵是積極的，能促使經營者把企業目標作為自己的內在追求而努力工作。所以當前國外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激勵再加上適當的監督來影響經

營者，減少代理問題。一個有效的薪酬計劃能夠激勵企業經營者力爭使企業價值最大，并相應地使經營者獲得最大的效益。

在民營企業中，許多管理者仍然堅信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企業硬碰硬的局面。但這樣單一性的激勵手段，忽視了員工的多層次，多樣化需求的想法，必然會表現在日常行為當中。其實很多時候，民營企業之所以做不好薪酬激勵，方法不正確也是非常重要的原因。企業在薪酬激勵的過程中，要敢于追求多樣化的薪酬激勵方式，同時結合企業自身特點和員工個性的不同制定出合理的薪酬激勵方案并付諸實施。

本文由人力資源專家——華恒智信從我國民營企業的薪酬激勵現狀出發,對民營企業薪酬激勵出現的問題進行了深入的剖析和總結, 民營企業要想解決薪酬激勵難的問題，首先需要制定詳細的發展戰略規劃和企業文化，然后要選擇適合自己的方法，當然最重要是保證薪酬體系的合理性，只有這樣才能最大限度地開發企業人力資源的潛能,使我國民營企業在健康的軌道上飛速發展。

第三篇：職業經理人的激勵法則

職業經理人的激勵法則

職業經理人非天生，他的領導魅力更非天賦，有能力成為一名職業經理人，但并不一定保證能勝任這份高風險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的管理者？如何更有效地激勵員工的士氣？如何適當授權，使部屬自動自發地向前并命中目標，達到管理的至高境界？

精神火柴摩擦法：升華管理的概念

著名管理顧問尼爾森提出：“未來企業經營的重要趨勢之一，是企業經營管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創造企業最高效益。”我們不禁會問，這些更有效率的方法或者叫做法則的東西，到底是什么呢？如果我們不小心違反了它們，難道真的會受到懲罰嗎？

激勵法則一：認可——劃出員工的熱情

毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。

認可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰》節目中的露臉。為了獲得這種結果非常短暫的認可，人們往往會盡自己最大的努力去實現它。

因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。也讓員工學會自我欣賞、自我肯定從而更加積極。

激勵法則二：參與——企業生存的氧氣

通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發他們的好奇心和動力。

如果人們覺得他們正在成為一個計劃和項目的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到沒有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。

還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創意的火花是永遠也不可能被劃亮的！

激勵法則三：樂趣——持續動力的源泉

人生的本質是在尋找一種快樂的滿足，職業的本質也是如此。如果能把這種滿足加以引導，比如，工作上的成就感所引發的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業經理人的工作也看成是一個大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。

一直以來，火柴早就已經不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！

激勵法則四：燃點——尊重人性的關鍵

選擇燃點是激勵員工的關鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結果。每一個員工的“燃點”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業中的前途和是否有充分的培訓機會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

職業經理人在公司內部應該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應該深刻檢討的實際上不是員工本身，關鍵在于那個不懂得點燃他的人。

激勵法則五：目標——獲取成功的希望

職業經理人，總經理，銷售總監和經理們，請你們不要忘記一點：不要把目標制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認為高目標可以激發人們的斗志，因為在他們看來，只有高目標才是一種挑戰。然而，如果大多數人都認為這是不可能完成的任務的話，結果將是整個團隊都對此失去信心。

雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。

激勵法則六：寬容——允許點火失敗

當我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業的文化理念，是職業經理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩妥，也許就可能招致更大的錯誤發生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實是職業經理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解雇。”

寬容的意義在于承認失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。

第四篇：經理人的員工激勵意識

第02講 經理人的員工激勵意識（下）

【案例】

《首先，打破一切常規》之Q12 1.我知道對我的工作要求

2.我有做好我的工作所需要的材料和設備

3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事 4.在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚 5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況 6.工作單位有人鼓勵我的發展

7.在工作中，我覺得我的意見受到重視 8.公司的使命/目標使我覺得我的工作重要 9.我的同事們致力于高質量的工作 10.我在工作單位有一個最要好的朋友

11.在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步 12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長

二、人本驅動是經理人績效推動的必要手段

人本驅動主要是開發人的潛能，也是最主要的管理任務。生命有限，智慧無窮，人們通常都潛藏著大量的才智和能力。驅動的任務在于如何最大限度地調動人們的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以極大的熱情和創造力投身于事業之中。使每一個員工不是處于被管的被動狀態，而是處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。形成員工內在追求的強大動力，主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。二者相輔相成，不可過分強調一方而忽視另一方。

三、從委托代理看“推”與“拉”的管理策略

隨著新勞動法的實行，對員工越來越有利，而對老板越來越不利，如果在管理當中，還繼續用強硬的管理方法，即推動的策略，推遠了員工和企業的距離，推的勢必造成博弈的勝算方更多地傾向于員工，因此從管理的效率來說，這時更多需要拉動的策略，拉動就是激勵，拉近員工和企業的距離，充分運用激勵的策略去管理員工，拉動他們的積極性，為企業創造更多的價值。勢必造成雙贏，何樂而不為呢？

四、激勵的兩個重要功能

激勵的主要功用體現在兩個方面：激勵的強化和激勵的示范。有效的激勵，要使兩者的效能達到完美的結合。

1.激勵的強化功能

激勵的強化是對當事人的激發和鼓勵，促使其更加努力地工作；強化包括正強化和負強化，何謂正強化，簡單的說如果想讓員工做成什么工作，那就給他鼓勵和獎勵，使他下一次能夠繼續努力工作，如果不希望員工現在做的事情和某現象發生，采取處罰的措施或者叫冷處理，冷漠以待的方法使他自己感到沒趣，這就叫負強化，【案例】

把握激勵的導向性：三個母親分蘋果

美國某著名社會學家，在兩次社會學調研中，巧合地遇到兩個人，一個重案犯，一個社會名流成功人士，第一次他問監獄里的重案犯：怎么會落到今天這步田地？重案犯講了一個小故事，小時候，有一次，母親拿了三個蘋果，一個又大又紅，第二個次之，第三個比較小比較黑，對他們三兄弟說，屋前的草坪需要修剪，根據你們三個人的能力和年齡把草坪劃分為三塊，你們同時下去割草，誰割的最快最好，就吃最大最紅的蘋果，以此類推，但還沒割到一半，小兒子回來撒嬌要吃大蘋果，母親沒有允許，讓其繼續回去割，最后，當三人都割完后，母親說因為我們事前已經定了規則，小兒子沒割到一半就回來，沒有資格吃蘋果，站到一邊去，然后問老二，如果讓他來拿蘋果，會拿那個？老二說當然會拿最大最紅的那個，母親就說如果世界上所有的人都像你這么自私，社會不就亂套了，讓他站到一邊去，然后問老大怎么說，老大說當然我會拿最小最黑的那個，最后母親為了激勵他這種高尚的情懷，獎給他大蘋果，這個老大就是現在的重刑犯。另一個偶然的機會，社會學家調研到一個成功人士，也同樣講到三個蘋果的故事，情節的都是一樣的，只是這位母親的處理方式不一樣，當三個孩子割完后，母親說老二割的最快最好，大蘋果獎給老二，老大得第二個蘋果，老三因為中途跑回來，而且割的不好，吃最小的蘋果，以后不能再這樣了，現在這位成功人士就是吃第二個蘋果的老二。重案犯現在回想說，這件事給他留下了終身難忘的印象，因為母親即批評了老大，又批評了老二，他就知道母親想聽什么，不期然母親大大獎勵了他，從這件事情以后他內心就建立一種印象：一個人如果想得到想要的東西，其實可以采取撒謊欺騙的手段。以至于他越走越遠，走到了今天這種地步。而這位成功人士，通過這件事情給他的結論是，盡管當時沒有得到最大的蘋果，但是這件事情說明社會是存在規則的，一個人應該更多地靠自己。以至于鼓勵他走到了今天這么成功。

其實這兩個故事講的是激勵強化功能的導向性，是每個經理人都必須三思而后行考慮的問題，某公司每季度都要評優秀員工，雖然文件中沒有明文寫到評定的規則，但大家公認一般加班時間比較長的會被評為優秀員工，所以最后行成一個壞的習慣，三個小時能完成的工作，員工們非要做八小時，或更長，這就是“上有所好，下必甚焉”，王好細腰，宮中多餓死”。這就是激勵的導向性，所以每個經理人都要謹言慎行。

2.激勵的示范功能

激勵的示范功能是要使其他員工看到企業在鼓勵什么，從而也朝著相同的方向去努力。榜樣的力量是無窮的，樹立榜樣激勵員工的要點；榜樣的優勢是明顯的，榜樣體現核心管理理念與意圖，榜樣不要長期一成不變（終身制）。

【討論】

獎金應該保密嗎？

獎金是否應該保密是企業最敏感、顧慮最多的問題。在現實生活中，有很多效益好的公司，包括國際性的大公司卻明文規定，員工獎金是公司的秘密，員工之間不得相互打聽。但某知名外資企業人力資源部主管王小莉認為，公開的獎金制度有利于組織內部的溝通，并有助于培養員工的信任感。但是，實行保密的獎金制度，從來也沒有能夠杜絕員工私下討論薪酬的問題，而這種私下的討論和交流得到的往往是錯誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人，正是在這種員工之間的相互博弈過程中，錯誤的信息在組織內部傳播，員工的信任感也消失殆盡。專家表示，在我國，薪酬制度是公開還是保密，還要考慮企業的特殊性。不同的企業應該根據不同的情況，在獎金支付上注意技巧。不管怎么樣，獎金保密制度在管理實踐中有其存在的合理性和有效性，但它僅僅是回避了一些問題，而無法從根本上解決問題，因此，建立公開、公平、公正的獎金才是我們的大方向。

樹立激勵的示范效應，優勢一定要很明顯，要多數員工服氣，眾望所歸，同時在樹立榜樣時，一定要充分體現公司的管理理念和經理人管理的意圖。這也體現了管理導向性問題。國有企業有一個激勵示范的誤區，每年評的勞模標兵總是那幾個人，最后形成的結果是，勞模標兵們確實很辛苦，但其他員工們不配合他們，這就是負作用，長此以往，員工越來越沒有積極性，效率嚴重底下。

五、因人而異高效激勵

對癥下藥地針對不同的員工制訂不同的激勵計劃，采取不同的激勵手段。要懂得因人而異的激勵，對有效的管理者而言，絕對對任何人不要簡單一刀切，每個人都有不同的需求重點，并不是每個人都最看中職務，也并不是說每個人都最看中錢，人有差異性。

影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同的企業所產生的影響不同，排序也不同。企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。年齡方面，一般20～30歲之間的員工對工作條件、待遇、發展空間等方面的要求比較高，自主意識又比較強，思維活躍，沒有太多家庭的牽掛，企業的發展如何,個人價值能得到多大的實現，是他們最關注的。而31～45歲之間的員工有了一定的閱歷，思想趨于成熟，因家庭等原因比較安于現狀，他們更希望在福利、醫療保障等方面更加完善。在文化方面，有較高學歷的人更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣以及地位等，更希望得到個人價值的認可。而學歷相對較低，家境一般的人想法則比較樸實，他們更注重物質上的滿足。

【演練】

測測你的性格特質

大致把人分成5類，老虎型、孔雀型、熊貓型、貓頭鷹型和變色龍型，那么不同的人，行為特色和關注重點是有差異的。因此，經理人的激勵也有所差異。比如：

老虎最有生產力的來源：目標感、方向感及主導性很強。因此：①少些干預多給一些權利；②讓他多做一些挑戰性較高的工作；③對工作的本身變化性要大一點；④多給他行動上的支持；⑤給他物質獎勵；⑥給他帶團隊。

熊貓型最有生產力的來源：比較看重人和人之間的合作氛圍，做事比較穩健溫和。因此：①越穩定的工作環境中越能產生績效；②能有良好的管理者給必要的協助；③在固定程序的工作中更能有效完成；④在充足的時間準備下工作會更有方向感；⑤給予適當的獎勵及精神的支持；⑥多關心公司以外的事；⑦成為他值得深交的好友。

孔雀最有生產力的來源：有適度地表現欲，常常是職場中的明星，比較好面子，因此：①在愉悅的工作環境中；②被認同及鼓勵時工作產值最佳；③與認同的組織一起工作最開心；④團隊之間能相互鼓勵；⑤送禮物或現金；⑥公開贊美或表揚。

貓頭鷹最有生產力的來源：很在意做事的嚴謹專業品質，因此：①在確認不再變動的工作任務中越能產生績效；②經過分析無誤的規劃；③清楚工作的模式；④在熟悉且能掌握的范圍內；⑤給予合理的報酬；⑥多給予工作所需的專業支持；⑦作業流程盡量少變動要變動也要完整告知及鼓勵。

人力資源被稱為“第一資源”，而人力資源的科學高效管理離不開激勵原理的應用。激勵原理是根據人的行為規律，通過強化人的動機，以調動人的積極性的一種理論。

第五篇：上市公司經理人激勵工具選擇

上市公司經理人激勵工具選擇

摘要：本文構造了一個上市公司股東優化股票價格的靜態委托代理模型，模型中經理人薪酬同時含有年金激勵和股權激勵。由模型證明了股權激勵與年金激勵的效率好壞在于股票價格方差與企業價值的主觀方差之間的比較，而兩者的聯合激勵效率同時優于單純年金以及單純股權激勵。

關鍵詞：激勵效率；股權激勵；委托代理

中圖分類號：F832．39

文獻標識碼：A

文章編號：1006―1428(2005)01―0034―03